Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Исследование приверженности сотрудников к организации на примере ООО «ДНС РИТЕЙЛ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Психологический контракт был подвергнут глубокому изучению с середины ХХ века и до наших дней остается в центре внимания многих ученых. Существует несколько конкурирующих подходов к данному явлению. В основном причиной такой разрозненности мнений становится тот факт, что на данном научном поле сталкиваются интересы таких наук, как психология, социология, менеджмент, экономика труда. И каждая из них стремится интерпретировать психологический контракт в своем ключе. У представителей каждого подхода свое видение структуры, составляющих психологического контракта. Существует общепризнанная классификация психологических контрактов, спорными остаются несколько моментов в вопросах их формирования и изменения.

Не менее актуальна и гораздо более часто рассматриваема тема приверженности персонала – неотъемлемого элемента психологического контракта.

Психология человека такова, что он находится в постоянном поиске лучших условий существования, это утверждение справедливо и для места работы. Однако, сегодняшнее положение на рынке труда таково, что все меньше людей стремятся менять работу: это обусловлено и кризисными процессами, и нехваткой рабочих мест, и перенасыщением рынка одними профессиями и дефицитом других. В многочисленных исследованиях показано, что приверженность оказывает влияние на текучесть кадров в организации, абсентеизм и результативность деятельности работников. Ф. Райхельд пришел к выводу, что сокращение текучести кадров в организации на 5% может привести к росту прибыли этой организации в размере от 25% до 100% в зависимости от отрасли или сферы бизнеса. Эти результаты, получившие подтверждение в последующих исследованиях, привели к появлению целого ряда концепций приверженности персонала и методологий оценки уровней приверженности.

Посему, изучение сущности психологического контракта и детальный анализ организационной приверженности очень актуальны для работодателей во всех сферах деятельности.

Объектом работы являются сотрудники организации ООО «ДНС РИТЕЙЛ».

Предмет работы – организационная приверженность как элемент психологического контракта.

Цель работы – провести исследование приверженности сотрудников к организации и разработать практические рекомендации по повышению уровня приверженности.

Заявленная цель обуславливает выполнение следующих задач:

- представить основные подходы к определению понятия «психологический контракт»;

- изучить характеристики и виды психологического контракта;

- исследовать понятие «организационная приверженность»;

- рассмотреть модель и изучить компоненты организационной приверженности;

- провести исследование актуального состояния уровня лояльности и приверженности персонала.

Теоретической основой исследования послужили труды известных исследователей в области психологии и организационного поведения: К. Арджириса, Э. Шейна, Х. Левинсона, Д. Руссо и др.

1. Психологический контракт в организационном поведении: определение и основные характеристики

1.1 Основные подходы к определению понятия «психологический контракт»

Понятие «психологический контракт» имеет множество определений и рассматривается в различных дисциплинах: организационном поведении, социологии, психологии, в том числе в менеджменте.

Существует мнение, что психологический контракт попал в категорию тех терминов, которые, имея общую направленность в определениях, объясняются через различные понятия.^[1] Причиной подобной разрозненности принято считать обилие разнообразных эмпирических исследований, в которых психологический контракт трактуется каждый раз в новом свете.^[2] В результате, у данного явления имеется множество различных определений, что вносит дополнительные трудности в исследования данного проблемного поля.

Кроме того, причина разрозненности определений данного феномена кроется в разнообразии подходов: на макро-уровне − со стороны организации; и на микро-уровне − со стороны индивидуальности работника (таблица 1, Приложение 1). Более подробно особенности теоретических подходов к психологическому контракту будут раскрыты ниже.

Макро-подход к определению психологического контракта.

Исторически первым появился макро-подход, его основатели внедрили в научную сферу термин психологического контракта. Термин «психологический рабочий контракт» вводит в научную литературу К. Арджирис в 1960 г. Под ним он подразумевает имплицитный (неявный, отношенческий) контракт между рабочим и начальником цеха, который направлен на удовлетворение потребностей обеих сторон, заключивших контракт. Как видно, подразумевается определенная степень взаимности отношений между работником и его непосредственным руководителем.^[3]

Спустя два года Х. Левинсон и др. предложили собственное определение психологического контракта: «набор взаимных ожиданий, которые стороны смутно осознают, но которые, однако, регулируют их отношения».^[4] Подразумевается, что на основании подобного контракта стороны выстраивают свою поведенческую линию таким образом, чтобы удовлетворить потребности партнера.

Дополняет и расширяет определение социальный психолог Э. Шейн в 1965 г.: «психологический контракт подразумевает, что каждый работник имеет ряд ожиданий от организации, и организация имеет набор ожиданий от работников, не прописанных в официальных документах».^[5]

В чем же качественное отличие концепции К. Арджириса относительно его последователя Э. Шейна? Мы можем наблюдать трансформацию субъектов имплицитного контракта. Если ранее со стороны организации выступал только непосредственный линейный руководитель, то теперь эту роль исполняет группа управленцев, так или иначе имеющая свой набор ожиданий от работника.

Итак, мы видим, что К. Арджирис, Х. Левинсон и Э. Шейн выделяют следующие характерные черты психологического контракта в рамках макро-подхода:

• основными составляющими контракта являются наборы взаимных ожиданий;

• субъектами контракта выступают работник и работодатель (лицо, представляющее организацию-нанимателя);

• место существования контракта – межличностные отношения и взаимодействие между индивидом и группой;

• форма контракта – имплицитная, не закрепленная в юридических документах. Сам факт наличия контракта может быть смутно осознаваем.

Таким образом, К. Арджирисом, Х. Левинсоном и Э. Шейном была заложена общая канва определения, которое в течение последующих пятидесяти лет было дополнено исследователями в рамках их представлений.

Как мы видим, в работе Э. Шейна уже заложены уровни изучения психологического контракта («микро- и макро-уровни»), о которых мы говорили выше. Он так же отмечал, что большое количество исследований отношений между работодателем и работником, накопленных к тому периоду, приходит к тому, что данное проблемное поле имеет многосоставный, сложный характер, однако в рамках концепции психологического контракта между работником и работодателем данная проблема может быть разрешена.

Микро-подход к определению психологического контракта.

Следующим переломным моментом в изучении психологического контракта стали работы Д. Руссо. Она сместила акцент изучения психологического контракта к микро-уровню, что выражено в определении термина: «психологический контракт относится к убеждениям индивида относительно сроков и условий взаимного обмена между этим индивидом и другой стороной».^[6] Как мы видим, в фокусе внимания индивид, которому организация предложила обмен, вокруг чего выстраивается система взаимодействий. При этом ожидания индивида относятся к условиям и срокам обмена. Организация же при этом, по утверждению Д. Руссо, не может выступать в роли еще одного участника контракта, так как не наделена человеческой способностью к ожиданиям и построению ментальных моделей, лежащих в основе психологического контракта. К слову, представители организации так же заключают собственные психологические контракты.

Таким образом, мы вновь возвращаемся к вопросу о субъектах психологического контракта: на одной стороне все так же остается работник с его ожиданиями относительно условий выполнения психологического контракта, на другой же стороне нет заказчика. Контракт является продуктом деятельности сознания работника – явлением, «существующем в глазах смотрящего».^[7] В изучении вопроса механизмов восприятия, интерпретации, сознания работника существует огромное количество нюансов, исследовать которые можно бесконечно.

Позднее Д. Руссо и М. Греллер модифицировали определение психологического контракта в «действия, которые предпринимает работник, в ожидании определенной отдачи от работодателя», что еще больше подчеркнуло наличие единственного субъекта психологического контракта - самого работника.

Д. Руссо и М. Греллер выделяют следующие характерные черты психологического контракта в рамках микро-подхода:^[8]

• Основными составляющими контракта являются убеждения относительно условий обмена и действия, основанные на них;

• Субъект контракта только один - работник;

• Место существования контракта – внутриличностное;

• Форма контракта – все так же имплицитная.

Мезо-подход к определению психологического контракта.

В организационном поведении психологический контракт рассматривается как составляющая более широкой концепции социального обмена и «отношений работника и организации» (employer − organization relationship). Основной идеей концепции EOR является реципрокность обменов — «социальная норма, общая для большинства обществ, согласно которой выгоды, которые получает одна сторона, формируют социальные обязательства дать что-то в ответ или, по крайней мере, не вредить».^[9]

Помимо психологического контракта в рамки концепции EOR входят теория справедливости, теория обмена лидера и подчиненного, концепция воспринимаемой организационной поддержки и др. Однако психологический контракт считается одной из наиболее последовательной концепцией из представленных.^[10]

Согласно теории обмена, акторы в процессе взаимодействия ориентируются на удовлетворение собственных потребностей, получении ресурсов, услуг от контрагента. В своем стремлении удовлетворить потребности в дефицитном ресурсе (услуге) партнеры выстраивают систему взаимодействий таким образом, чтобы гарантировать себе получение ресурса в будущем.

Выделяют два подхода к данной системе: обмен на основе определенных договоренностей, подразумевающих наличие формального закрепления условий (правил, норм, объема ресурсов и сроков оказания услуг, а также санкций за несоблюдение указанных пунктов). При этом формируется общее информационное поле, условия взаимодействия в котором разделяют обе стороны, о чем открыто объявляется. Ярким примером определенных договоренностей служит трудовой договор, другие официальные документы, в которых прописаны права и обязанности сторон контракта.

Вторым, наиболее распространенным видом является диффузный (нежесткий) обмен. При этом условия обмена не определены заранее, акторы действуют, основываясь на собственных ожиданиях от оказания услуги. С одной стороны, создается впечатление, что партнер, которому оказывают услугу или предоставляют дефицитный ресурс, имеет возможность не вознаграждать партнера. Однако, не стоит забывать, что одна из основных характеристик взаимодействия, отличающая ее от социального контакта, это возобновляемость взаимодействия. Дальнейшее взаимодействие подразумевает закрытие текущего обмена во избежание репутационных издержек и сохранения доверия со стороны партнера.

Таким образом, теория социального обмена помогает нам наиболее полно раскрыть социальную сторону психологического контракта, как примера диффузного, нежесткого обмена. На этом основании было сформулировано следующее определение психологического контракта: «субъективные представления, убеждения, восприятия работника и работодателя об основных условиях, параметрах взаимодействия между ними на основе взаимности (реципрокности), включая оговоренные (письменно или устно) и имплицитно подразумевающиеся взаимные обязательства и ожидания».^[11] Также, к данному подходу относят работы П. Херриота и К. Пембертона, которые определяют психологический контракт как «восприятие участниками отношений занятости обязательств, неявно присутствующих в отношениях работника и работодателя».^[12]

Характерные черты психологического контракта в рамках мезо-подхода:

Основными составляющими контракта являются представления, убеждения, восприятия об условиях обмена, обязательства и ожидания;
Субъекты контракта, как и в макро-подходе, работник и работодатель;
Место существования контракта – межличностное и внутриличностное;
Форма контракта – все так же имплицитная.

Как мы видим, на мезо-уровне психологическому контракту присваиваются характеристики, собранные из микро- и макро-уровней.

1.2 Характеристики и виды психологического контракта

Психологический контракт является динамической системой: Э. Шейн еще в самом начале отмечал, что условия психологического контракта «постоянно изменяются»^[13], М. Меклер, Б. Дрэйк и Х. Левинсон предполагали, что психологический контракт изменяется возвратно-поступательным образом, «процесс имеет непрерывный характер, проходящий в течение долгого времени и нескольких эпизодов. Подразумевается, что в этот период реализуются циклы обратной связи, когда обе стороны приспосабливаются к изменениям, которые могут расширить, а также сорвать удовлетворение их потребностей. Как правило, это обратная связь явно не контролируется, корректировки вносятся бессистемно и часто бывают довольно болезненны для обеих сторон».^[14]

Изменение психологического контракта, по мнению Д. Руссо, формируется на основании восприятия индивидом собственного поведения и действий со стороны организации: явных устных и неявных ожиданий, вытекающих из повторяющихся паттернов поведения участников контракта.

По тому же пути пошли и другие современные исследователи Д. Гест и Н. Конвей, они предложили собственную модель психологического контракта (рис. 1).^[15]

Процессный подход к формированию, закреплению и изменению психологического контракта нашел свое отражение в данной модели. При этом авторы сосредоточились на выделении внешних и внутренних для индивида и организации факторов, которые могут оказывать влияние на формирование психологического контракта.

Фоновые факторы

Влияние организационной политики

Состояние психологического контракта

Итоги

Индивидуальные

Организационные

HR-политика и практическая деятельность

Рабочие альтернативы

Организационная поддержка

Организационные изменения

Озвученные обещания

Справедливость

Доверие

Исполнение обещаний

Последствия настроения

Поведенческие последствия

Рисунок 1 − Модель психологического контракта Д. Геста и Н. Конвея

Так, для работника определяющими факторами становятся его социально-демографические особенности, роль и положение в компании, условия его работы. Организация также имеет свои характеристики, оказывающие влияние на формирование психологического контракта: размер штата сотрудников, географическое положение, рынок.

Указанные характеристики оказывают влияние на формирование HR-политики компании, на основании которой и строится психологический контракт.

Одним из самых интересных моментов модели Д. Геста и Н. Конвея стало утверждение, что структура (содержание) психологического контракта будет напрямую зависеть от чувства справедливости и доверия работника, а также от его субъективного представления о том, как именно работодатель будет осуществлять данный контракт. Так же в данной модели заложена возможность полной или частичной модификации контракта в зависимости от изменений внешних или внутренних факторов, влияющих на стороны договора, а так же под влиянием его субъективности.

С этим утверждением соглашается в еще одной работе исследователи С. Робинсон и Е. Моррисон: «Существует множество тенденций к изменениям − реструктуризации, закрытие предприятий, демографические сдвиги и др., − которые влекут за собой качественные изменения в психологических контрактах. Во-первых, потому что эти тенденции усложняют понимание взаимных обязательств между работником и работодателем. Во-вторых, такое подвешенное состояние не позволяет работодателям в течение долгого времени полностью удовлетворять запросы работников».^[16]

К тому же выводу приходит и П. Спарроу: «… динамичная взаимная сделка... Новые ожидания добавляются с течением времени, когда вносятся изменения в представления о лояльности сотрудников».^[17]

Виды психологического контракта.

Так же авторству Д. Руссо и С. Робинсона принадлежит классификация психологических контрактов. По предмету контракты разделяются на трансакционные (transactional) и отношенческие (relational). Первые относятся к экономическим условиям психологического контракта: оплата труда, в том числе условия выплаты переменной части, льготы, социальный пакет, пенсии и др.^[18] Трансакционный контракт имеет более краткосрочный и конкретный характер.

Отношенческий контракт включает в себя ожидания относительно выстраивания взаимодействий внутри организации. В данном случае контрагентом во взаимоотношениях может выступать практически любой сотрудник организации.

Д. Руссо и М. Паркс утверждают, что трансакционные и отношенческие контракты различаются в пяти различных параметрах:

• фокус контракта;

• сроки;

• стабильность;

• объем;

• осязаемость.^[19]

Н. Конвей и Р. Бринер^[20] выделили следующие отличия трансакционных и отношенческих контрактов, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительные характеристики трансакционного и отношенческого контрактов

	Трансакционные	Отношенческие
Временные рамки	Краткосрочные, ограниченные по длительности	Долгосрочные, потенциально бесконечные
Степень специфичности	Высоко специфицированные	Менее специфицированные, неструктурированные
Средства обмена	Материальные, имеющие денежный эквивалент	Нематериальные, скорее социо-эмоциональные
Эксплицитность обещаний	Эксплицитные	Имплицитные
Процесс переговоров	Скорее всего, будет явным и потребует формального соглашения обеими сторонами	Скрытый и маловероятно, что будет требовать согласия обеих сторон
Пример	Оплата согласно отработанным часам	Охрана труда в обмен на лояльность работника

Составлено автором на основании трудов Н. Конвея и Б. Бринера

Сторонники подхода к психологическому контракту как к составляющей концепции теории социального обмена, утверждают, что довольно просто разделить трансакционные и отношенческие контракты на основе средств обмена: специфических (конкретных, операциональных) и диффузных (качественных, трудно определяемых). Различия между этими двумя группами средств обмена сказываются и на их предназначении: если первые носят базовый операционный характер, то вторые обеспечивают устойчивость трудовых взаимодействий. Например, в качестве диффузных средств обмена со стороны работодателя могут выступать: гарантия занятости, карьерное продвижение, признание заслуг работника, его введение в круг наиболее авторитетных для руководства лиц. Со стороны работника — приверженность организации, готовность идти на бескорыстные действия ради процветания своей организации.

Изначально Д. Руссо склонялась к тому, что трансакционный и отношенческий – стороны одного контракта, то есть чем больше в контракте трансакционного, тем меньше отношенческого, и наоборот. Однако дальнейшие эмпирические исследования показали, что трансакционный и отношенческий контракты следует рассматривать как две независимые друг от друга единицы. Работник может иметь только один или сразу оба психологических контракта. Они могут как дополнять, так и противоречить друг другу.

Н. Конвей и Р. Бринер провели анализ составляющих контракта, которые используют в определениях исследователи психологического контракта. Результаты их анализа и выводы представлены в таблице 3.

Под содержанием психологического контракта подразумевается восприятие работниками того вклада, который они должны сделать, и отдача от компании, которую они надеются получить.

Исходя из определения, содержание психологического контракта состоит из двух типов информации: во-первых, о том, какие ресурсы готовятся к обмену каждой стороной, а во-вторых, на каких условиях такой обмен возможен.

Как и об определении психологического контракта, о его составляющих также существует несколько мнений.

Таблица 3

Определение составляющих психологического контракта

Термин	Определение	Часть психологического контракта?	Пример
Обещание	"Обязательство сделать (или не сделать) что-то" (Rousseau & McLean Parks 1993)	Да	Ваш работодатель обещал, что, если вы работаете сверхурочно, то вы можете взять отгул на следующий день
	Гарантии того, что субъект будет или не будет предпринимать какое-либо действие , поведение (Concise Oxford Dictionary,1996)
Обязательство	Чувство внутренней побуждения, из любого источника, действовать определенным образом по отношению к другим, или к сообществу (Dictionary of Psychology, Drever, 1958)	Только когда есть убеждение, что обещание будет выполнено	Вы работаете сверхурочно сегодня, и вы чувствуете, что ваш работодатель обязан дать вам перерыв завтра. (Примечание: часть психологического контракта, только если сопровождается обещанием)
	Сдерживающая сила закона, предписания, долга, договор и т.д. (Concise Oxford Dictionary, 1996)		Вы работали сверхурочно несколько недель и ожидаете, что вы сможете взять отгул, когда вам это будет нужно (Не является частью психологического контракта).
Ожидание	Ожидания принимают различные формы от верований в вероятности будущих событий в традиционных представлениях (Rousseau & McLean Parks 1993)	Только тогда, когда сопровождается убеждением, что обещание будет выполнено	Вы планируете взять отгул на следующей неделе и вынуждены работать для этого сверхурочно накануне ( Примечание: часть психологического контракта, только если сопровождается обещанием).
	Действие или ожидание того, что обычно случается; чаще всего, события (Concise Oxford Dictionary, 1996).

Составлено автором на основе трудов Н. Конвея и Р. Бринера

В книге «Организационная психология» Э. Шейн указывает элементы, входящие в набор ожиданий:

• Со стороны работника это оплата труда, рабочие часы, льготы и привилегии;

• Со стороны организации - повышение имиджа компании, лояльность, сохранение коммерческой тайны и развитие компании работником.^[21]

Важно обратить внимание, что набор взаимных ожиданий включает в себя не только вопросы производительности и оплаты труда, но и более сложную систему взаимоотношений. Один из ее принципов отмечал Честер Барнард в своей работе «The Functions of the Executive» (Barnard, 1938): «Самое главное и единственное, что требовалось от работника с универсальной квалификацией, это личная лояльность организации». То есть, со стороны работодателя от работника ожидали определенной преданности компании. Под лояльностью же стоит понимать готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большое желание оставаться в данной компании, принятие основных ее целей и ценностей (Lawler, 1986). Д. Руссо (Rousseau, 1990) выделяет следующие обязательства (таблица 4).

Таблица 4

Обязательства работодателя и работника по Д. Руссо

Обязательства работодателя

Обязательства работника

• Продвижение

• Высокая оплата труда

• Оплата по результатам/производительности

• Обучение

• Карьерный рост

• Помощь с индивидуальными проблемами

• Переработки

• Верность

• Добровольное выполнение дополнительных заданий

• Заблаговременное сообщение о смене работы

• Готовность к переводам

• Отказ от поддержки конкурентов

• Защита конфиденциальной информации

• Работа в организации не менее 2 лет

Составлено автором по трудам Д. Руссо

П. Хэрриот, В. Меннинг и Дж. Кид в своем исследовании выделили следующие ожидания, входящие в состав психологического контракта (таблица 5):

Таблица 5

Обязательства работодателя и работника по П. Хэрриоту, В. Меннингу и Дж. Киду

Обязательства работодателя

Обязательства работника

• Справедливость при отборе, процедуре оценки и формирования кадрового резерва

• Удовлетворение потребностей работника и его семьи

• Консультации по вопросам, затрагивающим сотрудников

• Благоразумие в распределении и определении характера работ

• Гуманизм, ответственность и забота о работниках

• Признание заслуг работника

• Безопасные и благоприятные условия работы

• Справедливость в использовании норм и санкций

• Справедливая оплата на фоне остального рынка труда

• Справедливость и последовательность в распределении привилегий

• Гарантия занятости

• Отработка часов, заложенных в трудовом договоре

• Хорошие количественные и качественные показатели результатов труда

• Честность

• Лояльность - принятие интересов компании

• Бережное отношение к имуществу компании

• Поддержание имиджа компании

• Гибкость - готовность пойти на уступки компании, если это необходимо

Подведем итог. Термин «психологический рабочий контракт» был веден в научную литературу К. Арджирисом в 1960 г. Он опредяла психологический контракт как имплицитный (неявный, отношенческий) контракт между рабочим и начальником цеха, который направлен на удовлетворение потребностей обеих сторон, заключивших контракт.

В 1965 г. социальный психолог Э. Шейн дополняет и расширяет определение К. Арджириса : психологический контракт подразумевает, что каждый работник имеет ряд ожиданий от организации, и организация имеет набор ожиданий от работников, не прописанных в официальных документах.

В зависимости от того, какой подход используется – макро, микро или мезо, меняются и характерные черты психологического контракта.

Авторству Д. Руссо и С. Робинсона принадлежит классификация психологических контрактов. Они разделяют контракты на трансакционные (transactional) и отношенческие (relational). Первые относятся к экономическим условиям психологического контракта, вторые − включают в себя ожидания относительно выстраивания взаимодействий внутри организации.

2. Приверженность сотрудников организации как составляющая психологического контракта

2.1 Сущность понятия «организационная приверженность»

В предыдущем параграфе мы упомянули, что в качестве диффузных средств обмена со стороны работодателя могут выступать: гарантия занятости, карьерное продвижение, признание заслуг работника, его введение в круг наиболее авторитетных для руководства лиц. А со стороны работника — приверженность организации, готовность идти на бескорыстные действия ради процветания своей организации. Что же такое приверженность организации?

Одно из наиболее распространенных определений приверженности работников конкретной организации в западной научной литературе предложил в 1979 году Лиман Портер и его коллеги: приверженность − это готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большое желание оставаться в данной компании, принятие основных ее целей и ценностей.^[22]

Организационная приверженность − это социально-психологическая установка, включающая позитивную оценку работника своего нахождения в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.^[23]

Рассматривая феномен организационной приверженности необходимо понять саму природу его возникновения.

Опишем два основных подхода, в рамках которых рассматривается организационная приверженность: установочный и поведенческий.

Поведенческий подход в изучении феномена организационной приверженности появился в 60 гг. XX века, его основоположником был американский социолог Говард Пол Беккер.

Поведенческий подход к пониманию организационной приверженности рассматривают как склонность индивида к определенным поведенческим действиям, совершенным свободно и публично и связанным с продолжением работы в организации. Хочется отметить, что на основе поведенческого подхода приверженности организации проведено меньшее количество исследований.^[24]

Главной особенностью установочного подхода при изучении организационной приверженности является то, какое место отводится преданности ей.

2.2 Модель и компоненты организационной приверженности

Исследователи Дж. Мейер и Н. Аллен предложили трехкомпонентную модель организационной приверженности как установки, представленные в таблице 6.

Таблица 6

Трехкомпонентная модель организационной приверженности^[25]

Аффективная организационная приверженность

Эмоциональная привязанность работника к организации. Высокая степень аффективной приверженности означает, что организация имеет для сотрудника огромное значение, он переживает свою принадлежность к организации как привязанность к семье и желает в дальнейшем принадлежать к ней

отношение

«Я люблю...»

Нормативная

организационная

приверженность

Означает, что человека связывают с организацией морально-этические убеждения, то есть четкое и осознанное желание являться частью коллектива и

организации в целом

отношение

«Я должен...»

Продолжение таблицы 6

Текущая

организационная

приверженность

Ориентирована на последствия, если покинуть организацию, привязанность к организации на основании «затрат», к которым может привести увольнение из организации

отношение

«Мне нужно...»

Составлено автором на основе статьи С.В. Чернобровкина

Основой данной классификации является принцип определения главной потребности работника, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности.

В организационной приверженности можно выделить три основных компонента:^[26]

1. Идентификация, как гордость организацией, присвоение работниками организационных целей.

Первый компонент организационной приверженности определяет, в какой мере работники:

- проинформированы о ситуации в организации, о перспективах и планах решения значимых для них проблем;

- ощущают единение своих личных целей с целями организации;

- гордятся, что являются частью организации;

- считают объективной оценку и оплату своего труда со стороны руководства организации.

2. Вовлеченность – это желание прилагать максимум усилий, вносить существенный вклад в деятельность организации для достижения ее целей.

Вовлеченность в работу организации может быть достигнута лишь в том случае, если работа в организации побуждает у работников:

- готовность, при необходимости прилагать дополнительные усилия, не ограничиваясь рамками должностных инструкций;

- чувство самоуважения и самореализации в конкретной организации, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями;

- ощущение причастности в достижении значимых для организации производственных результатов, заинтересовать в работе и ее эффективности;

- ответственность за выполняемую работу.

Вовлеченность − это не просто удовлетворенность трудом и лояльность к организации, это ключевая составляющая корпоративной культуры успешной организации.

Вовлеченность отражается в стремлении персонала прилагать максимум усилий (знания, навыки, опыт, психологическая и физическая составляющая) для развития своей организации.

Вовлеченные сотрудники − залог успеха любой организации, ведь это сопереживающие люди, заинтересованные в развитии организации, принимающие и разделяющие корпоративные ценности, и корпоративную культуру, удовлетворенные содержанием и условиями своей работы, видящие перспективу личного и профессионального роста внутри организации, генерирующие новые идеи, инициирующие и продвигающие изменения.

Вовлеченный персонал, безусловно, обеспечивает эффективный рост и доходности организации, снижение издержек, способствуют созданию сильной команды, что в конечном итоге влияет на формирование положительного образа организации в обществе.

3. Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом как можно дольше.

Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у работника:

- удовлетворенность содержанием выполняемой работы;

- ощущение причастности к организации, внимание и заботы с ее стороны;

- удовлетворенность деловой карьерой в организации;

- уверенность в целесообразности длительного нахождения в данной организации.

Степень приверженности работников организации зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трех перечисленных компонентов.

Уровень приверженности работников организации и стоящие за этим установки, трудовые ценности в большей мере определяют степень восприимчивости персонала к внешним (заработная плата, предоставляемые льготы, условия труда), и внутренним (содержание выполняемой работы, возможности карьерного роста, признание и оценка достижений) стимулам.^[27]

Человек начинает свою трудовую деятельность в организации, рассчитывая удовлетворить максимальное количество значимых для себя потребностей.

На рисунке 2 указаны типы приверженности персонала организации.

Рисунок 2 – Типы приверженности

Рассмотрим подробнее каждый из типов приверженности:

- истинная приверженность подразумевает все признаки приверженности персонала.

- прагматическая приверженность проявляется стремлением персонала сравнить, что для них делает организация с тем, что они отдают взамен.

- вынужденная приверженность – отсутствие у работников возможности устроиться на другую работу.

Важно отметить, что приверженность персонала – ключевое преимущество организации среди конкурентов и ее необходимо постоянно развивать и совершенствовать.

Зачастую в компании возникают такие ситуации, когда приверженность персонала особенно важна. К таким ситуациям относятся:

- Появление на рынке труда компаний, которые способны предложить лучшие условия для сотрудников.

- Рост текучести кадров.

- Бездействие сотрудников, низкий уровень мотивации, отсутствие сплоченности коллектива и собственной инициативы для решения проблем компании.

- Систематические задержки выплаты заработной платы сотрудникам компании.

- Увольнение из компании сотрудников, которые владеют важной информацией и являются высококвалифицированными специалистами.

Существует два подхода, с помощью которых возможно повысить долю сотрудников, являющихся приверженными к организации:^[28]

- поиск и отбор для работы в организации кандидатов, которые кроме обязательных профессиональных требований разделяют корпоративные ценности компании;

- принятие целенаправленных действий с целью повышения уровня приверженности персонала организации.

В пользу первого подхода выявлены данные, которые подтверждают, что определенные сотрудники имеют склонность к тому, чтобы быть приверженными компании, где работают. Таким образом, социологами из школы бизнеса им. Уолтера Хааса было проведено исследование для установления связи между индивидуальными характеристиками сотрудника и его последующим отношением к работе.

Исследователями обнаружено, что ещё в период учебы в школе по определённым параметрам возможно спрогнозировать отношение человека к своей работе на момент достижения возраста 40-60 лет.

Несмотря на невысокий коэффициент корреляции, результаты данного исследования позволяют утверждать, что отношение к работе зависит напрямую от личных характеристик сотрудника.^[29] Относительно второго подхода важно отметить, что приверженность персонала организации возможно повысить различными способами. Опыт таких мировых компаний, как Nike, Twitter, Google, McDonald’s подтверждает, что приверженный персонал компании – результат хорошо организованной системы управления персоналом.

Безусловно, уровень приверженности персонала организации во многом определяет вклад сотрудника, направленный для достижения поставленных целей компании.

С целью повышения уровня приверженности персонала организации предлагается последовательность следующих мероприятий:

1. Необходимо выявить внутриорганизационные группы, в которых состоят сотрудники либо только хотят вступить. Важно оценить значимость нахождения в таких группах.

Особо важным является установление связи между приверженностью сотрудников к внутриорганизационным группам и к компании в целом. Зачастую высокий уровень приверженности к группам и низкий уровень приверженности к компании является ключевой причиной разногласий и споров.

2. Следует выявить и провести анализ организационных факторов, которые оказывают влияние на уровень приверженности сотрудников, а именно: повышают и уменьшают.

Данный анализ предполагает выявление таких факторов, как: разделение сотрудником миссии и ценностей компании, уровень заработной платы, условия деятельности труда и т.д.

Руководитель, не знающий основные факторы, которые оказывают влияние на формирование у сотрудников приверженности к своей организации, вряд ли сумеет наиболее эффективно использовать потенциал человеческих ресурсов. Знания данного характера помогут преодолеть трудности, которые возникают в процессе формирования приверженности сотрудников организации.

Имеет принципиальное значение разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, которые повышают уровень приверженности персонала организации.

3. Важно совершенствование процесса адаптации вновь принятых сотрудников. Необходимо осуществлять обучение новых сотрудников. Ключевое значение имеют адаптационные тренинги, обеспечивающие взаимосвязь между руководителем и сотрудниками.^[30]

4. Необходимо интегрирование механизмов управления карьерным ростом сотрудников, ведь главной функцией руководителя является выявление важнейших «движущих мотивов» сотрудников, также создание всех необходимых условий для карьерного роста. В свою очередь важно создание индивидуальных планов профессионального развития с учетом целей сотрудников и ресурсов организации. 5. Следует создавать условия, при которых у сотрудника появляется возможность влиять на определённые процессы организации работ, так как для организации является необходимым вовлечение сотрудников в процесс непрерывного совершенствования рабочих процессов и решение возникающих в процессе работы проблем.

6. Организация деловых игр, которые направлены на усиление связей между сотрудниками, ознакомление с основами корпоративной культуры компании.

Рассмотрев перечень допустимых организационных мероприятий, которые позволят повысить уровень приверженности персонала организации, следует отметить, что их намного больше, чем перечислено выше. Важно обозначить, что для любой организации необходимо создавать определенные комбинации таких мероприятий. Основой создания комплекса мероприятий являются результаты анализа уровня приверженности сотрудников организации.

В заключение вышесказанного необходимо отметить механизмы, повышающие уровень приверженности персонала организации:

- обучение вновь принятых в организацию сотрудников, разработка и дальнейшее совершенствование системы наставничества;

- создание индивидуальных планов профессионального развития с учетом ресурсов организации и потребностей сотрудников, а также внедрение в компанию системы контроля карьерного роста сотрудников;

- привлечение сотрудников в процесс совершенствования рабочих моментов для решения проблем, возникающих в процессе работы;

- проведение деловых игр, которые направлены на улучшение взаимосвязи между сотрудниками, ознакомление с корпоративной культурой компании.

Важно отметить, что с целью анализа и повышения уровня приверженности персонала организации разработано большое количество оказывающих воздействие методов: анкетирование, опрос, проведение круглых столов, тренингов, индивидуальных консультаций и др.

Рассматривая феномен организационной приверженности, на основании исследований, проведенных в данной области, мы пришли к выводу, что в его основе лежит не только стремление работника к удовлетворению чисто материальных потребностей, но и желание к удовлетворению широкого спектра социальных-психологических потребностей, которые первоначально и определяют организационное поведение любого человека (потребность в признании, принадлежности, самореализации).

На основании вышеизложенного, сделаем вывод, что добиться высокой степени организационной приверженности работников можно при соблюдении руководством организации принципов управления персоналом, при которых учитываются цели и интересы каждого из работников, обеспечивается их вовлечение в процесс решения организационных проблем, присутствует ощущение причастности, созданы условия для карьерного роста внутри организации.

3. Исследование приверженности сотрудников к организации на примере ООО «ДНС РИТЕЙЛ» (сеть магазинов «DNS»)

3.1 Исследование актуального состояния уровня лояльности и приверженности персонала

ООО «ДНС РИТЕЙЛ» − российская компания, владелец розничной сети, специализирующейся на продаже компьютерной, цифровой и бытовой техники, а также производитель компьютеров, в том числе ноутбуков, планшетов и смартфонов (сборочное производство). Т.к. целью нашей работы является исследование не экономической, а организационно-психологической составляющей деятельности предприятия, перейдем сразу к кадровой политике.

Компания проводит активную кадровую политику, направленную на привлечение и удержание наиболее талантливых молодых работников, справедливый рост заработной платы, использование различных видов поощрений, проведение масштабных программ профессиональной подготовки и развития персонала, обеспечение безопасных условий труда и повышение социальной защищенности работников. В 2019 году бюджет на обучение и развитие персонала составил 350 000 рублей, а прошли профессиональное обучение 21 человек. Стратегической целью проводимой кадровой политики является формирование коллектива, способного решать стратегические задачи компании.

Основные направления развития персонала в ООО «ДНС РИТЕЙЛ»:

- профессиональное наставничество;

- профессиональная подготовка;

- повышение квалификации по всем направлениям профессиональной деятельности;

- формирование и обучение кадрового резерва.

В ООО «ДНС РИТЕЙЛ» наставничество как эффективный способ передачи профессионального опыта закреплено в «Положении об адаптации вновь принятого персонала». Этот документ вступил в силу в июне 2017 года.

Каждый из сотрудников проходит два этапа адаптации:

Первый этап – организационно-административный - включает семинар, на котором знакомят с историей и оргструктурой ООО «ДНС РИТЕЙЛ» , основными направлениями деятельности компании, программами по развитию и обучению персонала, правилами охраны труда и безопасности и пр.

Второй этап представляет собой стажировку непосредственно на рабочем месте под руководством опытного наставника, который передает подопечному свои знания и опыт, знакомит его со спецификой деятельности компании, а также способствует формированию хороших взаимоотношений в новом коллективе.

В компании реализуются различные программы и конкурсы по развитию сотрудников, такие как «Молодой специалист», «Молодой лидер ООО «ДНС РИТЕЙЛ» , «Лучший менеджер», «Специалист года».

Программа «Молодой специалист ООО «ДНС РИТЕЙЛ» направлена на поиск, развитие и содействие ускорению социально-профессионального становления перспективных молодых работников. Участвовать в программе могут работники с высшим образованием, в возрасте до 30 лет. Основными задачами программы являются: - повышение информированности молодых работников о деятельности ООО «ДНС РИТЕЙЛ»;

- содействие постоянному росту профессиональных компетенций молодых работников до уровня высококвалифицированных специалистов;

- создание условий для самореализации молодых работников и построения ими профессиональной карьеры;

- активное вовлечение молодых работников в процессы решения управленческих задач, развитие у них инициативы и творческих способностей;

- формирование лояльности и приверженности интересам компании;

- формирование кадрового резерва руководителей.

Конкурс «Молодой лидер ООО «ДНС РИТЕЙЛ» направлен на формирование у молодежи активной жизненной позиции, создание работоспособного, профессионального и инициативного кадрового резерва руководителей. В ходе конкурса участники развивают навыки управления, организаторские способности, выносливость, стрессоустойчивость, учатся работать в команде. Победителям и участникам конкурса выплачиваются денежные поощрения. Конкурсы «Лучший менеджер» проводятся ежегодно для повышения престижа профессии, развития технического творчества, стимулирования работников к росту квалификации, выявления и поддержки наиболее перспективных и эффективно работающих сотрудников и содействия профессиональному росту молодых работников. Участником конкурса может стать любой рабочий, имеющий допуск к самостоятельному выполнению работы по профессии, по которой проводится конкурс.

Конкурс «Специалист года» направлен на выявление и поддержку эффективно работающих линейных руководителей и повышение их профессионального уровня. Участниками конкурса могут стать работники, проработавшие в должности начальника отдела не менее одного года и не имеющие нарушений трудовой дисциплины в течение календарного года.

В ООО «ДНС РИТЕЙЛ» оценка потенциала кандидатов в кадровый резерв проводится с использованием интернет-системы SHLOOLS, позволяющей проводить оценку персонала с помощью тестов профессиональных способностей и профессиональных личностных опросников CEB's SHL Talent Measurement Solutions. Такая оценка персонала позволяет определить то, насколько работник подготовлен к решению поставленных перед ним задач, а также то, насколько он вообще соответствует занимаемой должности и роду выполняемой деятельности. По итогам оценочных процедур определяется, будет ли включен сотрудник в резерв на представленную должность или нет. Работники, не прошедшие оценочные мероприятия с первого раза, могут попробовать свои силы через год. Приоритетными направлениями социальной политики предприятия являются создание безопасных условий труда, укрепление здоровья персонала, организация отдыха работников и их семей, развитие региона.

Весь персонал компании застрахован по программам добровольного медицинского страхования – работники бесплатно получают медицинские услуги в медучреждениях страны. Основные принципы и подходы в области социальной поддержки персонала регулируются коллективным договором, принятым в ООО «ДНС РИТЕЙЛ» . Социальный пакет включает такие направления, как оздоровление работников, организация питания и отдыха работников, охрана труда, поддержка материнства и детства, социальное поощрение лучших работников, различные виды социальных выплат. Для анализа удовлетворенности трудом и приверженности работников ООО «ДНС РИТЕЙЛ» было проведено исследование на базе данной организации. В исследовании приняли участие 100 человек – сотрудники филиалов торговой сети. В ходе интерпретации полученных данных выявлены следующие результаты.

Рисунок 3 − Уровень удовлетворенности трудом и приверженности работников организации в целом по выборке

Таким образом, из рисунка 3 видно, что у 30% испытуемых отмечен высокий уровень приверженности организации. Высокая приверженность проявляется в готовности работать в организации, даже если ущемляются личные интересы, желании работать только в этой организации и нигде больше. Они неравнодушны к делам организации, преданы ее интересам, стараются заботиться об ее имидже. Для высокого уровня приверженности персонала также характерно соблюдение правил и норм, принятых в организации, даже при несогласии с ними, бережное отношение к ее ресурсам. Источником высокой приверженности может быть помощь сотруднику в решении личных проблем, которая вызывает благодарность организации и желание быть ей верным, демонстрация сотруднику его роли в успехах организации, которая повышает его гордость и энтузиазм.

У большинства (65%) испытуемых отмечен средний уровень приверженности. Таким образом, можно судить о том, что сотрудники в целом выражают позитивное отношение к организации, желают улучшить ее работу. Для среднего уровня приверженности персонала характерно проявление инициативы, стремление найти решение в любой ситуации, постоянная забота о благе и интересах организации. Сотрудники работают в организации, потому что хотят работать. Они понимают, что важно совмещать личные интересы с интересами организации. Повышению приверженности в данном случае может способствовать поощрение инициатив руководством организации, ощущение сотрудником внимания к себе.

У 5 % испытуемых выявлен низкий уровень приверженности. Низкая приверженность характеризуется критическим и пренебрежительным отношением к организации. Она проявляется в затягивании решений и выполнении заданий, игнорировании поручений, бездействии в критических ситуациях. Не приверженные организации сотрудники работают в ней, потому что вынуждены, они потенциально готовы покинуть организацию, если будут предложены лучшие условия. Причинами такого отношения сотрудника к работе могут быть равнодушное отношение непосредственного руководства организации к сотруднику, не принятие инициатив сотрудника без объяснения причин, не признание заслуг и успехов работника, принижение его роли в компании. По показателю удовлетворенности трудом получены следующие результаты. У 40% испытуемых отмечен высокий уровень удовлетворенности трудом, что говорит об относительном благополучии с точки зрения стабильности кадров. Высокая удовлетворенность трудом может свидетельствовать, с одной стороны, о коллективном отношении к труду, обусловленным объективно хорошими условиями труда, с другой – о низких притязаниях и недостаточной информированности работников. Можно говорить о том, что эта часть сотрудников чувствует удовлетворенность от работы в целом. Увеличивая уровень стремления, сотрудник пробует достигать даже более высокого уровня удовлетворенности, поэтому неотъемлемой частью такого отношения к работе может быть «творческая неудовлетворенность» относительно некоторых аспектов рабочей ситуации. В целом по выборке преобладает средний уровень удовлетворенности трудом (50%). Это свидетельствует о наличии в организации нормальных условий труда, благоприятного социально-психологического климата и оптимального уровня притязаний со стороны сотрудников.

У 10% испытуемых выявлен низкий уровень удовлетворенности трудом. Эти сотрудники являются наиболее уязвимыми с точки зрения стабильности трудового коллектива. Низкий уровень удовлетворенности трудом может объясняться недостаточным вниманием со стороны руководства к проблемам этих работников, неблагоприятными условиями их труда, либо их личностными особенностями.

С психологической точки зрения немаловажным является гендерный аспект. Женщины, в большинстве своем, гораздо более эмоциональны, чем мужчины, и у них удовлетворенность условиями труда и приверженность организации может проявляться иначе, чем у мужчин.

Поэтому, мы провели исследование и установили особенности удовлетворенности трудом и приверженности организации на примере гендерных групп.

В ходе исследования были получены следующие результаты.

Рисунок 4 − Уровень удовлетворенности трудом и приверженности организации у женщин

Рисунок 5 − Уровень удовлетворенности трудом и приверженности организации у мужчин

Из рисунков 4 и 5 видно, что высокий уровень приверженности выявлен у 50% женщин (в данной гендерной группе он является преобладающим) и у 15% мужчин. Для 80% мужчин характерен средний уровень приверженности. Это говорит о том, что женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность к организации. Возможно, это объясняется тем, что для женщин характерны более прочные эмоциональные связи, устанавливаемые с коллегами по работе.

Высокий уровень удовлетворенности трудом отмечен у 70% женщин и у 20% мужчин. Это может свидетельствовать о том, что женщины терпимее относятся к условиям и содержанию своей работы, а мужчины более требовательно. У большинства мужчин выявлен средний уровень удовлетворенности трудом.

Таким образом, исследовав уровень удовлетворенности трудом и приверженности работников организации, можно сделать следующие выводы. В целом по выборке преобладает средний уровень удовлетворенности трудом и приверженности работников организации. Это позволяет говорить о наличии благоприятных условий труда, оптимального уровня притязаний со стороны сотрудников, которые в целом выражают позитивное отношение к организации, желают улучшить ее работу. В ходе исследования выявлены гендерные различия в оценке показателей удовлетворенности трудом и приверженности организации. У женщин данные показатели значительно выше, чем у мужчин. Это может объясняться их большей зависимостью от постоянной работы, наличием прочных эмоциональных связей, устанавливаемых с коллегами по работе.

Для того чтобы выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании, а также разработать соответствующие мероприятия по их корректировке, была использована методика измерения удовлетворенности персонала А. Зенировой (Приложение 2). Данная методика состоит из девяти блоков:

1. Перспективы компании;

2. Стиль управления непосредственного руководителя;

3. Психологический климат;

4. Условия труда;

5. Социальный пакет;

6. Оплата труда;

7. Содержание выполняемой работы;

8. Возможность самореализации;

9. Карьерный рост.

Каждый блок содержит по шесть утверждений, которые предлагается оценить по шкале от 1 до 3 баллов, где 1− не согласен, 2 – затрудняюсь ответить, 3 – согласен.

Результаты проведения анкетирования показал, что максимальный балл (3 балла) получили следующие выражения:

- 1.8 Я знаю, каких результатов добилась компания за период;

- 6.1 Заработная плата выплачивается точно в срок;

- 8.2 Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития;

- 8.3 Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ.

Минимальный балл (1 балл) получили такие утверждения, как:

- 2.1 Непосредственный руководитель в отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен;

- 2.5 Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя.

Таким образом, исследование актуального состояния приверженности персонала ООО «ДНС РИТЕЙЛ» позволило выявить следующие проблемы:

1. Низкий уровень идентификации с целями организации и вовлеченности работников, вследствие чего снижается продуктивность работы;

2. Отсутствие регулярной обратной связи руководства с работниками по поводу оценки их трудовой деятельности, и, как следствие, снижение мотивации сотрудников качественно выполнять работу;

3. Недостаток вежливых и доброжелательных отношений между непосредственными руководителями и рабочими.

Таким образом, можно сделать вывод, что отдел по работе с персоналом организации старается создать благоприятные условия труда для персонала, существенную роль отводят повышению уровня профессиональной подготовки работников, реализуют программы, направленные на мотивацию персонала к труду, помогают адаптироваться недавно принятым сотрудникам, а также способствуют формированию карьеры перспективных работников. Однако в ходе исследования были выявлены и проблемы, которые требуют решения для удержания в организации рабочей силы, снижения текучести кадров молодых сотрудников, налаживания благоприятного психологического климата и эффективной обратной связи работников с руководством.

3.2 Разработка мероприятий по формированию организационной приверженности и лояльности персонала ООО «ДНС РИТЕЙЛ»

Проведенный анализ позволил выявить проблемы, связанные с приверженностью персонала организации. С этой целью была разработана программа мероприятий по формированию организационной приверженности. План управления и содержание мероприятий, направленных на повышение уровня идентификации с целями организации и вовлеченности работников представлены в таблице 7.

Таблица 7

Управление приверженностью, вовлеченностью сотрудников

Проблема	Низкий уровень идентификации с целями организации и вовлеченности работников
Способ решения	Участие в тренинге «Объединять и вдохновлять. Внутренние коммуникации и вовлеченность персонала». Тренер в области управления персоналом Самоукина Н.
Длительность мероприятия	2 рабочих дня
Дата начала	02.03.2020
Дата окончания	03.03.2020

Продолжение таблицы 7

Место проведения	Офисный центр «Деловой», г. Москва, ул. Ильинка, 4
Ожидаемые результаты	- улучшение психологического климата в организации; - улучшение результатов труда сотрудников.
Участники мероприятий	Представители всех отделов организации
Ответственное лицо	Начальник отдела по работе с персоналом

Составлено автором

Детализация мероприятий, направленных на создание регулярной обратной связи руководства с работниками по поводу оценки их трудовой деятельности представлена в таблице 8.

Таблица 8

Налаживание обратной связи

Проблема	Отсутствие регулярной обратной связи руководства с работниками по поводу оценки их трудовой деятельности
Способ решения	1. Проведение бесед с сотрудниками о результатах их работы. 2. Ежегодное письменное или устное выражение благодарности;
Длительность мероприятия	Регулярно
Место проведения	Непосредственно организация
Ожидаемые результаты	1. Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; 2. Обеспечение правильного понимания персоналом поставленных задач; 3. Поддержание мотивации работников на высоком уровне.
Участники мероприятий	Представители всех отделов организации
Ответственное лицо	Начальник отдела по работе с персоналом

Составлено автором

При этом для реализации вышеуказанных мероприятий необходимо соблюдать следующую схему построения руководителем обратной связи с работниками:

1. Опишите ситуацию, которая вызвала необходимость предоставления обратной связи;

2. Попросите сотрудника прокомментировать данную ситуацию;

3. Изложите собственное видение ситуации;

4. Обсудите необходимые изменения;

5. Попросите сотрудника резюмировать;

6. Положительно закончите разговор.

Для того чтобы решить проблему дефицита вежливых и доброжелательных отношений между непосредственными руководителями и рабочими, нами были предложены мероприятия, изложенные в таблице 9.

Таблица 9

Построение положительных коммуникаций

Проблема	Недостаток вежливых и доброжелательных отношений между непосредственными руководителями и рабочими
Способ решения	Участие в тренинге «мастерство коммуникации», тренер Н.И. Козлов, профессор психологии, специалист по психологии личностного развития
Длительность мероприятия	6 рабочих дня
Дата начала	10.03.2020
Дата окончания	17.03.2020
Место проведения	Офисный центр «Деловой», г. Москва, ул. Ильинка, 4
Ожидаемые результаты	Сократится количество конфликтов руководителей с сотрудниками
Участники мероприятий	Представители всех отделов организации
Ответственное лицо	Начальник отдела по работе с персоналом

Составлено автором

В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях в организации необходимо проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала.

В качестве ключевых аспектов формирования приверженности работников своей организации, предлагаем также обратить особое внимание на ряд рекомендаций для успешного долгосрочного функционирования организации:

1. Сотруднику должно быть известно, на какую помощь организации он может рассчитывать при решении личных проблем (жилье, транспорт, путевки и т.п.);

2. Сотруднику должны быть известны дополнительные выплаты, на которые он может рассчитывать (бензин, ремонт автомобиля, питание, проездной и т.п.);

3. Сотрудник должен быть осведомлен о перспективах улучшения его благополучия и положения в части увеличения зарплаты, дополнительных выплат, помощи, карьерного роста;

4. Рабочее место должно быть удобно организовано, а рабочее время гибко регулироваться;

5. Сотрудникам должна быть известна история возникновения и развития организации, символика, ритуалы, система общих для персонала организации ценностных организаций и норм;

6. Сотрудник имеет право и должен получать в допустимых пределах информацию от руководства о текущем положении дел, успехах, трудностях, перспективах, изменениях в работе организации;

7. Сотрудник должен привлекаться к обсуждению вопросов, связанных с формированием целей, стратегии, принятием решений, организацией работы, стимулирования труда;

8. Сотруднику должны быть известны руководители организации и вопросы, с которыми к ним можно обратиться;

9. Сотруднику должен быть известен распорядок доступа для личного контакта с руководством организации;

10. Сотруднику должны быть известны правила для регулирования взаимоотношений руководителей и подчиненных;

11. Необходимо наладить систему регулярных встреч руководства с коллективом;

12. Сотрудникам необходимо предоставить возможность обучения: профессионального, экономического, юридического, психологического.

Одним из путей снижения текучести кадров является формирование приверженности работников организации. Каждой организации имеет смысл разрабатывать для себя собственную программу повышения удовлетворенности трудом и приверженности работников организации, так как каждая организация ставит перед собой разные цели и обладает разными ресурсами для их достижения.

Повышение уровня приверженности работников организации требует изменения стиля управления и совершенствования корпоративной культуры.

Поэтому успешная реализация этой задачи невозможна без непосредственного участия высшего руководства организации. Повышение удовлетворенности трудом и приверженности сотрудников не требует больших инвестиций. Оно требует грамотного управления и проявления большего внимания к проблемам, важным для работников. Именно приверженность работников организации помогает не просто выжить в жесткой конкуренции, но и дает огромное конкурентное преимущество.

Высокий уровень удовлетворенности трудом напрямую связан с низкой текучестью кадров, что, в свою очередь, положительно влияет на эффективность труда.

Таким образом, нами были разработаны рекомендации по формированию организационной приверженности персонала ООО «ДНС РИТЕЙЛ» которые позволяет решить выявленные в ходе исследования проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, согласно озвученным задачам и цели, в работе мы пришли к следующим выводам:

К. Арджирисом, Х. Левинсоном и Э. Шейном была заложена общая канва определения «психологический контракт», которое в течение последующих пятидесяти лет было дополнено исследователями в рамках их представлений. Согласно подходу указанных исследователей, в рамках макро-подхода выделяют следующие характерные черты психологического контракта: (1) наборы взаимных ожиданий; (2) субъектами контракта выступают работник и работодатель (лицо, представляющее организацию-нанимателя); (3) место существования контракта – межличностные отношения и взаимодействие между индивидом и группой; (4) форма контракта – имплицитная, не закрепленная в юридических документах.

Согласно теории Э. Шейна психологический контракт является динамической системой: условия психологического контракта «постоянно изменяются», его коллеги М. Меклер, Б. Дрэйк и Х. Левинсон предполагали так же, что психологический контракт изменяется возвратно-поступательным образом.

Авторству Д. Руссо и С. Робинсона принадлежит классификация психологических контрактов. По предмету контракты разделяются на трансакционные (transactional) и отношенческие (relational). Первые относятся к экономическим условиям психологического контракта: оплата труда, в том числе условия выплаты переменной части, льготы, социальный пакет, пенсии и др. Отношенческий же контракт включает в себя ожидания относительно выстраивания взаимодействий внутри организации. В данном случае контрагентом во взаимоотношениях может выступать практически любой сотрудник организации.

В качестве диффузных средств обмена со стороны работодателя могут выступать: гарантия занятости, карьерное продвижение, признание заслуг работника, его введение в круг наиболее авторитетных для руководства лиц. А со стороны работника — приверженность организации, готовность идти на бескорыстные действия ради процветания своей организации.

Дж. Мейер и Н. Аллен предложили трехкомпонентную модель организационной приверженности как установки, этими компонентами являются: аффективная организационная приверженность, нормативная организационная приверженность, текущая организационная приверженность.

Исследование, проведенное на базе нескольких филиалов ООО «ДНС РИТЕЙЛ» показало, что большинство сотрудников этой торговой сети привержены своей организации. Однако, у 10% женщин (10 человек) и 5% мужчин (5 человек) был выявлен низкий уровень приверженности.

Поэтому было решено разработать рекомендации, которые помогут руководству предприятия «прокачать» уровень приверженности сотрудников, среди таких мероприятий мы предложили: тренинги, построение положительных коммуникаций, налаживание обратной связи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арджирис К. Организационное научение. – М.: Инфра-М, 2004. – 563 с.
2. Жеху-Аппиах Ф.А.Б. Основные компоненты приверженности персонала организации // Инновационные технологии управления: сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. − 2016. − С. 103-105.
3. Зорина Т.В. Организационная идентификация и психологический контракт // Психология труда и управления как ресурс развития общества в условиях глобальных изменений: материалы Международной научно-практической конференции, посвященной 25-летию факультета психологии Тверского государственного университета. − 2018. − С. 188-193.
4. Методика измерения удовлетворенности персонала А. Зенировой // Управление персоналом. – 2014. – № 14. – URL: https://www.top-personal.ru/issue.html?3685
5. Минева О.К. Психологический контракт: сущность и практика применения // Актуальные вопросы экономики и управления в российских организациях в инновационной экономике: материалы Всероссийской заочной научно-практической конференции. − 2017. − С. 239-241.
6. Негреева В.В. Формирование приверженности сотрудников организации // Успехи современной науки. − 2017. − Т. 5. − № 3. − С. 37-42.
7. Сечина А.А. Психологический контракт: особенности его заключения и влияния на поведение сотрудников // Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. − 2016. − С. 329-339.
8. Симакин М.А. Способы формирования приверженности персонала организации // Научный журнал Дискурс. − 2019. − № 12 (38). − С. 218-225.
9. Строкова А.Р. Сущность и структура приверженности персонала организации // Академия педагогических идей Новация. − 2019. − № 2. − С. 67-70.
10. Строкова А.Р. Удовлетворенность и лояльность как ключевые компоненты приверженности персонала организации // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции. − 2019. − С. 216-220.
11. Чернобровкина С.В. Приверженность сотрудников организации и ее социально-психологические факторы // Омские научные чтения: материалы Всероссийской научно-практической конференции. − 2017. − С. 309-311.
12. Шацкая Е.Ю. Методологические основы формирования приверженности сотрудников организации // Университетская наука – региону: материалы IV-й ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета. − 2016. − С. 423-425.
13. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. − СПб: Питер, 2002. — 336 с.
14. Шубин В.С. Приверженность организации: внешний и внутренний аспекты // Вестник Хабаровского государственного университета экономики и права. − 2018. − № 1. − С. 96-104.
15. Щукина А.А. Психологический контракт как новая ступень в управлении человеческими ресурсами // Вектор экономики. − 2016. − № 6 (6). − С. 51.
16. Эфендиев А.Г. Социологическая концепция обмена как методология анализа трудовых взаимодействий в современных зарубежных исследованиях // Журнал социологии и социальной антропологии. – 2014. – № 2. – С. 2-
17. Conway N., Briner R. Understanding Psychological Contracts at Work: A Critical Evaluation of Theory and Research. - Oxford: Oxford University Press, 2005.
18. Guest D.E., Conway, N. Communicating the psychological contract: an employer perspective // Human Resource Management Journal. − Vol. 12. − No. 2. − pp. 22-38.
19. Herriot P. и Pemberton C. A new deal for middle managers // People Management. − 1995. − р. 32-34.
20. Levinson H. Men, Management, and Mental Health. URL: https://www.degruyter.com/viewbooktoc/product/253347
21. Meckler M., Drake B. H. и Levinson H. Putting Psychology Back into Psychological Contracts // Journal of Management Inquiry. – 2003. – №12. – р. 217-228.
22. Robinson S. и Morrison E. When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation develops // Academy of Management Review. - 1997. - №22 : Т. 1. - р. 226-256.
23. Rousseau D. M. Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. − Newbury Park, CA: Sage, 1995.
24. Rousseau D. M. и Greller M. Human resource practices: administrative contract makers // Human Resource Management. − 1994. − №33. − р. 385-401.
25. Rousseau D. M. и McLean Parks J. M. The contracts of individuals and organizations // Research in Organizational Behavior. − 1993.− №15. − P. 1-43.

Приложение 1

Таблица 1

Подходы к определению психологического контракта

Приложение 2

Методика измерения удовлетворенности персонала А. Зенировой

Блок 1. Перспективы компании

1.1 Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год

1.2 Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя

1.3 Я знаю, каких результатов добилась компания за период

1.4 Я знаю о долгосрочных планах компании

1.5 Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными

1.6 Я считаю, что компании следует обратить внимание на:______________

_________________________________________________________________

Блок 2. Стиль управления непосредственного руководителя

2.1 В отношении с подчинёнными всегда вежлив и доброжелателен

2.2 Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом

2.3 Мне ставят конкретные, чёткие, измеримые и достижимые цели

2.4 Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением

2.5 Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя

2.6 Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на:____________

__________________________________________________________________

Блок 3. Психологический климат

3.1 В компании благоприятный психологический климат

3.2 Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь

3.3 В компании принято уважительное общение

3.4 Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения

3.5 Коллеги используют только конструктивную критику

3.6 Я считаю, что следует изменить следующее:_________________________

__________________________________________________________________

Блок 4. Условия труда

4.1 У меня красивое рабочее место (кабинет)

4.2 Моё рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью

4.3 На моём рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков

4.4 На моём рабочем месте достаточно освещения

4.5 У меня есть все необходимые канцелярские товары

4.6 Чего мне не хватает для лучшей работы?____________________________

__________________________________________________________________

Блок 5. Социальный пакет

5.1 Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации

5.2 Социальный пакет для всех сотрудников одинаков

5.3 Считаю, что социальный пакет является достаточным

5.4 Я знаю, от чего зависит размер социального пакета

5.5 Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться

5.6 Мои предложения по социальному пакету:___________________________

__________________________________________________________________

Блок 6 Оплата труда

6.1 Заработная плата выплачивается точно в срок

6.2 Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы

6.3 Размер заработной платы считаю достаточным

6.4 Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно

6.5 Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации

6.6 Как стоит изменить заработную плату?______________________________

Блок 7. Содержание выполняемой работы

7.1 Я считаю свою работу интересной

7.2 Я считаю свою работу разнообразной

7.3 Я считаю свою работу творческой

7.4 Я считаю, что моя работа способствует самовыражению

7.5 По выполнении работы я испытываю чувство гордости

7.6 Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения?_____________________________________________________________

Блок 8. Возможность самореализации

8.1 Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы

8.2 Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития

8.3 Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ

8.4 Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании

8.5 Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь

8.6 Что поможет мне лучше раскрыться в работе?

9. Карьерный рост

9.1 Я знаю, как происходит карьерный рост в компании

9.2 Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем

9.3 Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев

9.4 С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста

9.5 Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность

9.6 Для осуществления карьерного роста мне не хватает:__________________

__________________________________________________________________

Guest D.E., Conway, N. Communicating the psychological contract: an employer perspective // Human Resource Management Journal. Vol. 12. No. 2. P. 22 ↑
Общая социология : учебное пособие / под общ. ред. проф. А.Г. Эфендиева. М.: ИНФРА-М, 2020. С.56 ↑
Арджирис К. Организационное научение. – М.: Инфра-М, 2004. С 73 ↑
Levinson H. Men, Management, and Mental Health. CHAPTER III. THE UNWRITTEN CONTRACT URL: https://www.degruyter.com/viewbooktoc/product/253347. ↑
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2002. С. 101 ↑
Rousseau D. M. Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. Newbury Park, CA: Sage, 1995. ↑
Минева О.К. Психологический контракт: сущность и практика применения // Актуальные вопросы экономики и управления в российских организациях в инновационной экономике: материалы Всероссийской заочной научно-практической конференции. 2017. C. 239 ↑
Rousseau D. M. и Greller M. Human resource practices: administrative contract makers // Human Resource Management. 1994. №33. P. 387. ↑
Щукина А.А. Психологический контракт как новая ступень в управлении человеческими ресурсами // Вектор экономики. 2016. № 6 (6). С. 51. ↑
Сечина А.А. Психологический контракт: особенности его заключения и влияния на поведение сотрудников // Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. 2016.С. 331 ↑
Эфендиев А.Г. Социологическая концепция обмена как методология анализа трудовых взаимодействий в современных зарубежных исследованиях // Журнал социологии и социальной антропологии. – 2014. № 2. С. 4 ↑
Herriot P. и Pemberton C. A new deal for middle managers // People Management. 1995. P. 32-34. ↑
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2002. С. 98 ↑
Meckler M., Drake B. H. и Levinson H. Putting Psychology Back into Psychological Contracts // Journal of Management Inquiry. 2003. № 12. P. 221 ↑
Guest D.E., Conway, N. Communicating the psychological contract: an employer perspective // Human Resource Management Journal. Vol. 12 No. 2. P. 31 ↑
Robinson S. и Morrison E. When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation develops // Academy of Management Review. 1997. № 22. Т. 1. P. 242 ↑
В статье Зориной Т.В. Организационная идентификация и психологический контракт // Психология труда и управления как ресурс развития общества в условиях глобальных изменений: материалы Международной научно-практической конференции, посвященной 25-летию факультета психологии Тверского государственного университета. 2018. С. 189. ↑
В статье Ребриловой Е.С. Психологический контракт как показатель качества трудовой жизни субъектов труда в организации // Вестник Тверского государственного университета. 2016. № 2. С. 33 ↑
Rousseau D. M. и McLean Parks J. M. The contracts of individuals and organizations // Research in Organizational Behavior. 1993. №15. P. 23 ↑
Conway N., Briner R. Understanding Psychological Contracts at Work: A Critical Evaluation of Theory and Research. - Oxford: Oxford University Press, 2005 ↑
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2002. — С. 230 ↑
Шубин В.С. Приверженность организации: внешний и внутренний аспекты // Вестник Хабаровского государственного университета экономики и права. 2018. № 1. С. 98 ↑
Там же. ↑
Строкова А.Р. Сущность и структура приверженности персонала организации // Академия педагогических идей Новация. 2019. № 2. С. 68 ↑
В статье Чернобровкина С.В. Приверженность сотрудников организации и ее социально-психологические факторы // Омские научные чтения: материалы Всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 309-311. ↑
Строкова А.Р. Удовлетворенность и лояльность как ключевые компоненты приверженности персонала организации // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции. 2019. С. 216-217 ↑
Негреева В.В. Формирование приверженности сотрудников организации // Успехи современной науки. 2017. Т. 5. № 3. С. 38 ↑
Жеху-Аппиах Ф.А.Б. Основные компоненты приверженности персонала организации // Инновационные технологии управления: сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. 2016. С. 103-105. ↑
Шацкая Е.Ю. Методологические основы формирования приверженности сотрудников организации // Университетская наука – региону: материалы IV-й ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета. 2016. С. 423 ↑
Шацкая Е.Ю. Методологические основы формирования приверженности сотрудников организации // Университетская наука – региону: материалы IV-й ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета. 2016. С. 424 ↑