Роль мотивации в поведении организации ( Классические теории мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы состоит в том, что путь к эффективномууправлению трудом человека лежит через понимание его мотивов труда.Знание мотивов действий позволяет разработать эффективную систему форми методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способамиони могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей в трудовом процессе.

Современные условия управления трудом призваны выявлятьнаиболее эффективные варианты затрат на оплату труда, организацию труда,улучшение его условий, развитие персонала, которые могли бы обеспечитьвысокий уровень мотивации и стимулирования труда персонала,способствовать качественному труду [8].

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и являетсяодним из основных понятий, которые используются для объяснениядвижущих сил поведения [39].

Готовность и желание человека выполнять свою работу являютсяодними их ключевых факторов успеха функционирования организации.Человек не машина, его нельзя выключить и включить. Имея определенноежелание и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуяопределенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретнуюработу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определеннойстепени уникальный характер.

Однако из этого не следует, что процессом деятельности невозможноэффективно управлять. Управление персоналом с опорой на знание того, чтопобуждает сотрудников к действиям, позволяет организовать их работунаилучшим образом и наиболее результативно с точки с зрения достиженияорганизацией своих целей.

Теоретические основы мотивации и стимулирования труда и организационного поведения персонала исследовались в трудах А.Я.Кибанова, А.А.Федченко, А.А.Юсупова, А.Х.Маслоу, В.Р.Веснина, В.В.Глухова, Н.Е.Пановой, С.Л.Евдокимовой, Ф.И.Герцберга и др. В работе использована литература по анализируемой проблеме, материалы специальных периодических изданий.

Цель работы – определить пути совершенствования мотивации персонала АО «Зара СНГ».

Для выполнения заданной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы мотивации деятельности персонала;
• провести анализ мотивационной деятельности в АО ЗАРА «СНГ»;
• разработать проект мероприятий по совершенствованию мотивационной деятельности АО ЗАРА «СНГ».

Объект исследования – АО «Зара СНГ». Предмет исследования –мотивации персонала на предприятии АО «Зара СНГ».

Практическая значимость работы состоит в возможности применения ее результатов в практической деятельности сотрудников кадровой службы АО «Зара СНГ».

Методологической основы данной работы стали: учебно-методическая литература; периодические издания; отчетноть АО «Зара СНГ».

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка ис-пользованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации в поведении организации

1.1. Классические теории мотивации персонала

Все теории мотивации в научной литературе делят на два вида. Это содержательные и процессуальные теории. Содержательные теории мотивации основаны на том, что происходит идентификация побуждений, которые есть внутри человека и заставляют работать именно так как нужно. Эти побуждения и есть потребности[12,С.ер 104-108]. Данный аспект рассматривается в работах А. Маслоу, Д.МакКлелланда, Ф. Герцберга. В свою очередь процессуальные теории мотивации являются современными. Они основаны на том, что люди ведут себя в соответствии со своими восприятием и степенью познания. Основными теориями познания являются теории ожидания, теории справедливости или теория мотивации [37, с. 117].

Рассмотрим более подробно содержательные теории. Итак, теория потребностей Маслоу представляет несколько уровней (рис. 1.1).

Уровень физиологических потребностей необходим для того, чтобы выжить. Сюда можно отнести потребности человека в еде, сне, жилище, воде. Другой уровень – это потребность в безопасности и веры будущее. Сюда относятся потребности быть защищенным от внешнего мира и уверенным в будущем. На других уровня является важным: удовлетворение социальных потребностей: как воспринимают человека окружающие, насколько он уважаем и т.д. Важно для человека и самоуважение, признание окружающими, возможность выразить себя в чем-либо, расти как личность[3, С.47-49].

Согласно положениям теории Маслоу, среди первого уровня потребностей главным является защита человека от повреждений, от агрессивного поведения людей от нищеты. На другом уровне важны потребности в любви и душевной близости. Для того, чтобы удовлетворить эту потребность, человек должен устанавливать взаимоотношения, определить свое место в определенной группе людей. Когда данная потребность удовлетворена, то у человека возникает следующая потребность – в уважении людей и уважении самого себя. Это очень важно для человека, ведь чтобы удовлетворить эти потребности человек долен почувствовать себя значимым и это обязательно должно найти подтверждение среди других людей[37, С.ер 54-68].

Рисунок 1.1 – Иерархия потребностей А. Маслоу[26,с.108]

Наивысший уровень потребностей по теории Маслоу – это потребность человека к самореализации, в стремлении выполнить свое предназначение.

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей (см. рис.1.2).

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования[5, c. 47].

1. Потребности в существовании

Физиологические

В безорасности

2. Потребности связи

В причастности и принадлежности

В признании

В безопасности

3. Потребности роста

В сомоутверждении

В причастности и принадлежности

Рисунок 1.2 – Теория К.Альдерфера[12,С.ер 104-108]

Теория «Z», созданная учёным У.Оучи, отображает коллективистские основания мотивации. Предприятие выступает как «производственный клан». Существенные параметры теории: выбор труда и принятие решений в группах, персональная ответственность сотрудника, стабильная забота о персонале, длительный наём, неторопливый карьерный рост, ротация персонала в границах организационного самообразования. Теория очерчивает стоящего сотрудника, назначающего неизменные цели. Стимулами к труду предназначаются материальное и моральное поощрение[2, c. 47].

Концепция партисипативного управления организована на найме сотрудника к управлению делами на предприятии. Сотрудник осуществляет собственные обязанности особенно квалифицированно, если он увлечен в функционировании организации и приобретает от неё ублаготворение. Партисипативное управление мотивирует к наилучшему осуществлению работы, увеличивая продуктивность труда, содействует пущей отдачи сотрудника и рассчитывает на достижение значительно более больших плодов. Представленные течения на практике скоординированы и комбинируются для оптимального последствия[4, c.71].

Вопрос мотивации сотрудников овладевает существенное место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Дефиниция мотивации как одной из важнейших функций менеджмента выразил М.Х. Мескон: «мотивация - процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей» [8, c.257].

В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду[3, С.47-49].

По мере того, как происходит удовлетворение потребностей на каком-либо одном уровне, на первый план начинают выходить потребности другого уровня. Только здесь является важным то, что мотивирующими будут те стимулы, которые будут удовлетворять главную потребность. Достаточно часто говорят о том, что основной фактор производительной работы это деньги, но это не так. Если у человека главной является потребность в близости или самореализации, то он выберет место не где больше платят, а там где он сможет реализоваться.

МакКлелланд основное внимание уделяет удовлетворению высших потребностей. По его мнению, человек нуждается в удовлетворении – во власти, в успехе и в причастности.

Так, потребность власти это потребность оказывать какое-либо воздействие на других людей. Если рассматривать данную потребность в числом виде , то согласно рассматриваемой теории у людей нет склонности к авантюрам или деспотизму, а есть только желание проявить свое влияние.

У людей, у которых есть потребность успеха, достаточно низкий уровень рискованности, но они ценят ситуации когда могут взять ответственность за решение поставленной задачи или проблемы и конечно ждут, что их успехи будут адекватно оценены и поощрены.

Мотивация, которая основана на потребностях в причастности , направлена на налаживает дружеских взаимоотношений, оказание помощи людям и т.д[1, c. 17].

Теория Герцберга базируется на выделении гигиенических факторов и мотивации. Сама теория создавалась на базе интервью, которые Ф. Герцберг брал в разных местах, разных профессиональных сообществах, и даже в разных странах. Респондентов просили рассказать о том, какие чувства они испытывали когда были удовлетворены или не удовлетворены свой работой. Затем полученные результаты Герцберг разделил по группам, что позволило ему сделать выводы о том, что разные факторы вызывают у людей удовлетворенность или неудовлетворенность своей работой[41, с.67].

Так, на удовлетворенность влияют: то чего достиг человек и признан ли его успех; интерес к выполняемой работе; уровень ответственности; продвижение по карьерной лестнице; имеющиеся возможности совершенствовать вой профессиональный рост.

Перечисленные факторы Герцберг называл мотиваторами. А на неудовлетворенность работой, по Герцбергу, оказывают влияние такие факторы как: способы управления; какова политика организации; каковы условия труда; настолько комфортны взаимоотношения на месте работы; уровень заработной платы; насколько неуверен работник в стабильности работы; как влияет работа на личную жизнь человека[37, С.ер 54-68].

Перечисленные факторы Герцберг называет гигиеническими факторами.

Вышеуказанный автор группы потребностей делит в зависимости от того с какими процессами они взаимодействуют. Он что удовлетворенность и неудовлетворенность это различные процессы, а не две составляющие одного. Если устранить факторы, которые ведут к неудовлетворенности, то это не всегда приведет к удовлетворенности. И если ослабить фактор, который ведет к удовлетворенности, то это не во всех случаях приведет к росту неудовлетворенности.

Гигиенические факторы имеют связь со средой, где происходит осуществление работы. Если эти факторы отсутствуют или их мало, то это ведет к тому, что человек неудовлетворен работой. Но при этом, если у человека достаточно гигиенических факторов, то их наличие само по себе не приведет к тому, что человек будет удовлетворен работой и следовательно не может мотивировать человека на какие либо действия. К этим факторам относятся заработная плата, отношения с сотрудниками, начальством, условия работы и др.[15, с.106]

Мотивация близко связана как с характером выполняемой работы, так и с сущностью этой работы. Если мотивации нет или она не является адекватной и это не ведет к тому, что работник не является неудовлетворенным, то наличие мотивации вызывает удовлетворение и следовательно повышается производительность труда.

К мотивации можно отнести признание результатов работы, продвижение по карьерной лестнице, успехи, творческий рост, уровень ответственности.

В.Врум разработал теорию ожиданий, которая основана на том, что если есть активная потребность, то это не одно условие, которое мотивирует человека чтобы достичь цель. Кроме этого, человек должен верит, что то, как он ведет себя приведет к тому, что его потребности будут удовлетворены и достигнет того, чего желал[3, c. 67].

Именно ожидание является тем, с помощью чего человек может оценить вероятность какого-либо события. Когда анализируется теория мотивации, то теория ожидания позволяет выявить важность таких взаимосвязей как затраты труда – результаты труда – вознаграждение за труд – удовлетворенность этим вознаграждением[3, С.47-49].

Если человек не видит связи между тем сколько он приложил затрат и каких результатов достиг, то мотивация будет снижаться.

Теория справедливости говорит о том, что человек достаточно субъективно определяет отношение того вознаграждения, которое он получил к усилиям, которые он затратил, и как правило сравнивают их с вознаграждением других людей, коллег, которые выполняют точно такую же работу[11, С.ер 32-37].

Чтобы восстановить чувство справедливости, нужно изменить уровень усилий, которые затрачиваются на исполнение работы или уровень вознаграждения за эту работу. Те работники, которые считают, что им переплачиваю, будут работать интенсивнее или на таком же уровне. Чтобы теория справедливости была эффективной в применении, нужно установить справедливую систему вознаграждения и работники должны знать возможности данной системы[15, с.117].

Следующая модель – модель Портера-Лоулера. Она включает как элементы теории ожиданий, так и элементы теории справедливости. В рассматриваемой модели есть пять переменных: это усилия, которые затрачены; восприятие; результаты, которые получены; вознаграждение; степень удовлетворенности. В соответствии с данной моделью, результаты, которые достигает работник, зависят от объема усилий, которые он приложил, а также от его способностей и осознания своей роли[37, С.ер 54-68].

Главный вывод теории Портера и Лоулера в то, что результативная работа ведет к удовлетворению. Ученые полагают, что чувство работы, которую выполнил человек, ведет к удовлетворению, а это способствует тому, что повышается результативность труда.

Научные исследования подтверждают выводы Потрета и Лоулера, что высокая результативность не следствие, а причина полного удовлетворения трудом. В том случае, если будет снижена заработная плата по сравнению с ее средним уровнем, то спрос на рынке труда превысит предложение. В конечном результате возникнуть пустые рабочие места из-за того, что будет не хватать работников, которые были бы согласны работать на низкую заработную плату. Но, в конце концов, равновесие на рынке восстанавливается. Но при этом размер заработной платы имеет зависимость не только от того, каковы колебания спроса и предложения на труд, но и от того, каково качество труда, каков уровень квалификации работников[12, c. 47].

Разные виды работы отличаются для человека различной привлекательностью и соответственно требуют разных затрат на его образование. Исходя из этого зарплата должна стимулировать менее престижную работу или компенсировать затраты на образование. Такое разделение называется уравнивающими различиями[11, С.ер 32-37].

Теория ожидания Врума основана на том, что потребность это не одно условие мотивации человека к тому, чтобы достичь цель. Человек должен опираться на то, что то поведение, которое он выбрал приведет его к тому, будет удовлетворено или не будет желаемое им. Человек может достичь нужный результат в работе, который будет вознагражден, если его полномочия, профессионализм является достаточном для той задачи, которая была поставлена[41, с.89].

Таким образом, те теории, которые были рассмотрены, позволяют сделать вывод о том, что нет какого-то единого учения, которое бы объясняло, что находится в основе мотивации и чем она определяется. В каждой теории есть что-то свое, особенное, что дает признание, как в теории, так и в практике и вносит свой вклад в разработку знаний о мотивации труда.

Несмотря на то, что в теориях есть и значительные различия, они имеют общее. Они изучают потребности и дают их классификацию, что в свою очередь дает возможность делать выводы и механизме мотивации. В целом же группы потребностей и механизмов мотивации, рассмотренные в различных работах в определенной степени дополняют друг друга.

1.2. Современные подходы к организации мотивационной деятельности на предприятии

Основными методами управления мотивацией являются управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, непосредственно неоказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активное влияние на конкретных сотрудников и коллектив в целом[3, С.47-49].

С помощью этих методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на разрешении механизма экономического управления, подробно рассмотренном в предыдущей главе. Экономические методы - это элементы экономического механизма, благодаря которым обеспечивается развитие организации. Это – целая система мотивов и стимулов, которые мотивируютна плодотворную работу для общего блага[19, ер С.ер 97-101].

Среди них выделяют:

• методы, используемые федеральным и региональнымправительством (налоговая система, кредитно-финансовый механизмрегионов и страны в целом);

• методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материальных стимулов для сотрудников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале) [15, c. 85].

На рис. 1.3 представлена классификация методов мотивации.

На формирование системы мотивации и стимулирования персонала организации оказывают влияние различные факторы. А.Я. Кибанов выделяет внешние по отношению к компании факторы, оказывающие воздействие на людей в организации [19, ер С.ер 97-101]:

• иерархическая структура организации, отношения власти и подчинения, принуждение к труду и контроль за исполнением;
• культура на уровне общества, организации или группы людей, общие ценности, социальные нормы, отношения поведения (регулирование поведения без видимого принуждения);
• рынок как сеть справедливых отношений на основе куплипродажи, отношений собственности и баланса интересов продавца и покупателя[10, c. 52].

Рисунок 1.3 - Квалификация методов мотивации[3, С.47-49]

Обобщенная характеристика факторов, оказывающих влияние наформирование СМСПО (система мотивации истимулирования персонала организации), представлена на рис.1.4. СМСПО формируется для реализации ее стратегических целей, которые, в своюочередь, формулируются с учетом объективных (факторы внутренней ивнешней среды организации) и субъективных факторов[37, С.ер 54-68].

Рисунок 1.4 - Факторы формирования системы мотивации и стимулирования персонала организации[12,С.ер 104-108]

Факторы внешней среды дифференцированы на институциональныеи рыночно-конъюнктурные. Институциональные факторы характеризуют экономическую политику государства и ее трансформацию нарегиональном уровне, развитие законодательства, культуры и идеологии вобществе. Рыночно-конъюнктурные факторы характеризуют положение организации на рынках (как на целевом рынке, так и на рынке труда),жесткость конкуренции, рыночные возможности и угрозы[15, с.228].

Наиболее очевидное влияние на формирование СМСПО оказывает ситуации на рынке труда. В то же время мотивация персонала –долгосрочная стратегия, поэтому динамика рынка труда (например, ростбезработицы) не должна оказывать определяющее влияние на изменение долгосрочных ориентиров компании в отношении персонала. Особенность объективных факторов внешней среды – на них сложно влиять, но при разработке стратегии компании их необходимо знать и учитывать. К объективным факторам относятся и внутриорганизационные факторы. Это особенности технологии производства, кадровый потенциал и его количественные и качественные характеристики, особенности системы управления и ряд других. Ряд внутри организационных факторов могут сознательно изменяться, трансформироваться при реализации стратегии, однако это требует определенного времени и инвестиций[11, С.ер 32-37].

Возможно влияние на СМСПО и субъективных факторов, которые отражают индивидуальный стиль управления топ-менеджером, их стратегическое отношение к персоналу - как элемент «затрат» или как конкретный и чрезвычайно важный «ресурс». К субъективным факторам можно отнести и степень развития в руководителях конкретной компетенции - мотивация персонала[41, с.124].

Сформированная СМСПО должна быть дифференцирована по уровням управленческой иерархии и категориям работников, по профессионально-квалификационным и социально-демографическим группам.

Исходным пунктом разработки СМСПО является определение стратегии развития организации, ее органической частью является кадровая стратегия. Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы, т. е. система мотивации и стимулирования персонала организации формируется для реализации ее кадровой стратегии. В компании формируется особое мотивационное пространство, специфическое, уникальное для каждой компании и отвечающего требованиям определенного момента времени[5, c. 42].

Мотивация рассматривается как важнейшая функция менеджмента фирмы.

Необходимо отметить, что формирование СМСПО необходимо и возможно лишь в условиях стратегического управления, постановки не только краткосрочных, но и стратегических целей и задач. Именно стратегическая ориентация компании является условием сознательной и продуктивной деятельности по формированию корпоративной системы мотивации. При краткосрочной ориентации прибыль может быть получена за счет благоприятной экономической конъюнктуры. Если компания ориентирована на достижение краткосрочных целей, она не рассматривает работу с персоналом как актуальную задачу[11, С.ер 32-37]. При постановке долгосрочных стратегических целей на конкурентном рынке возникает необходимость наиболее полного использования главного ресурса организации –человеческих ресурсов. Соответственно, ставится задача не только обеспечения высокого уровня квалификации и конкурентоспособности персонала, но и высокого уровня трудовой отдачи, реализации творческих способностей работников, что возможно только при соответствующей мотивации труда. Необходимо помнить, что главным конкурентным преимуществом любой организации является ее персонал – ведь именно люди являются источником инноваций, без которых победа в конкурентной борьбе невозможна. Именно необходимость выжить и преуспеть в конкурентной борьбе может подтолкнуть менеджмент к решению задачи мотивирования персонала и повышению его конкурентоспособности. Соответственно стратегические цели определяют основные принципы и ориентиры СМСПО (прежде всего набор отдельных типов стимулов и их значимость)[19, ер С.ер 97-101].

Общепризнана органическая связь системы управления персоналом со стратегией развития организации. Соответственно, необходима связь стратегии и тактики мотивации персонала со стратегией фирмы. Выделены и описаны особенности стратегии персонал-менеджмента, обусловленные стратегическими целями предприятия[3, c. 46].

Главная цель системы мотивации и стимулирования персонала организации – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплекса стимулов, значимых для всех целевых групп персонала организации[11, c. 52].

Успешное воздействие на трудовую мотивацию работников невозмож­но без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Можно надеяться, что скоро такая практика станет при­вычной для той культуры управления персоналом, которая сейчас фор­мируется в России [17, c. 322–326].

Таким образом, идеальной можно назвать мотивацию, реально способствующую максимальной отдаче от работника в правильном для предприятия направлении в соответствии с текущими задачами. Мотивировать можно и нужно морально и материально.

Глава 2. Анализ мотивационной деятельности в АО ЗАРА «СНГ»

2.1. Общая характеристика АО ЗАРА «СНГ»

Организация действует с 2 октября 1995 г., ОГРН присвоен 14 ноября 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Юридический адрес АО «Зара Снг» - 123112, город Москва, Пресненская набережная, дом 10.

Основным видом деятельности является «Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах», зарегистрировано 19 дополнительных видов деятельности.

Организации АО «Зара Снг» присвоены ИНН 7707099460, ОГРН 1027700429690, ОКПО 40402139.

ZARA- ведущая торговая сеть группы компаний InditexGroup, занимающаяся дизайном, производством и продажей одежды для женщин, мужчин и детей.

Компания ZARA входит в крупнейшую испанскую сеть розничной торговли IndustriadeDisecoTextil (Inditex), владеющей 7-ю другими розничными сетями: Kiddy'sClass, PullandBear, MassimoDutti, Bershka, Stradivarius, Oysho и ZaraHome. Но Zara — самый большой проект ее основателя АмансиоОртего и составляет 77% продаж INDITEX’а. За последние несколько лет число магазинов Zara увеличилось в 70-ти странах мира.

Первый магазин ZARA в России открылся в 2003 году. К настоящему времени в Росcии открыто уже более 250 магазинов различных брендов компании Inditex. Их число продолжает расти. Бренд ZARA весьма популярен среди россиян.

Основной целью деятельности организации является осуществление деятельности, направленной на более полное удовлетворение потребностей юридических и физических лиц в товарах, работах и услугах, а также извлечение прибыли.

В России бренд Zara зарегистрирован под названием АО «Зара СНГ». Основным видом деятельности компании является «Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах».

На сегодняшний день в России функционирует 88 магазинов Zara: в Москве и Московской области, Краснодаре. Ростове-на-Дону. Воронеже. Санкт-Петербурге. Казани. Новосибирске. Омске и других городах.

Бренд Zara является не только ведущей компанией в группе 1п-ditex. но н основным конкурентом для организаций аналогичной отрасли. Zara также была признана самой крупной и быстрорастущей сетью розничной продажи одежды в мире по данным интернет-журнала о розничной и онлайн торговле New Retail.

На сегодняшний день продукция бренда Zara очень популярна по всему миру и в России, в частности. По данным ведущей росси йской исследовательской компании OMI (Online Market Intelligence), по результатам за 2016 год компания Zara заняла второе место в рейтинге самых успешных брендов в категории «Одежда», уступив в очередной раз компании Adidas.

Успешность компании в России подтверждается в Приложении 2.

По данным исследования аналитического интернет-портала OMI за 2016 год. представленным в Приложении 2, Zara вошла в двадцатку любимых брендов россиян. В своей отрасли она заняла первое место, опередив такие бренды как Chanel н O’stin.

Таким образом, сегодня компания Zara является одним из лидеров по узнаваемости бренда и продаже одежды, как на мировом, так и на российском рынке.

В магазине действует линейная система управления: директор магазина, менеджеры женского, мужского и детского отделов, продав-цы-кассиры н мерчендайзеры. Действующая система управления представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Действующая организаци система годах управления АО «Зара СНГ»

Высшим органом управления общества является собрание учредителей. Оно регулярно собирается одни раз в год для утверждения бухгалтерской отчетности, отчета генерального директора, распред еления чистой прибыли, выборов исполнительного органа, решения стратегических вопросов деятельности общества и решения других вопросов, связанных с работой подразделений компании. Оперативной деятельностью общества руководит единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Миссия магазина Зара заключается в предоставлении широкому слою населения по доступным ценам объектов fashion-индустрии, представленных известными дизайнерами на подиумах крупных показов мод.

2.2. Анализ кадрового направления работы предприятия

Проведем анализ кадровых показателей предприятия:Кадровые показатели предприятия предоставлены в Приложении 3.

Численность работников фирмыбыла установлена при составлении штатного расписания. При этом были учтены содержание и объемы работ, квалификация специалистов.

Всего работников на предприятии в 2017г. составляет 890 человек, из них:

- рабочих - 625 человек;

- руководителей – 133 человек;

- специалистов – 124 человека;

- служащих – 8 человек.

Наглядно численность работников АО «Зара СНГ» представлено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Численность работников АО «Зара СНГ»

Данные структуры персонала АО «Зара СНГ» по полу представлены на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура персонала АО «Зара СНГ»по полу

Данные рис. 2.3 указывают на преобладание в организации женщины. В 2015 г. количество работающих женщин составило 60%, а количество мужчин - 40%. В 2016 г. данные показатели изменились незначительно, т.е. количество мужчин снизилось на 3%, что составляет 43%. В 2017 г. данные показатели составляют – 70% женщин и 30% мужчин.

Структуру персонала АО «Зара СНГ» в 2015-2017 гг. по возрасту можно увидеть на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Структура персонала АО «Зара СНГ» по возрасту

Из рис. 2.4 можно сделать вывод, что работники в возрасте от 45 лет до 50 лет преобладает 24,47%.

Для подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала АО «Зара СНГ» выделено 3134 тыс. рублей.

Прошли профессиональное обучение 727человек. 99 человек заочно обучаются в институтах, техникумах и колледжах.

Проведена очередная аттестация руководителей и специалистов АО «Зара СНГ». Аттестацию прошли 50 человек согласно графика аттестации. Из них:

- 49 человек аттестованы на полный срок с оценкой «соответствует занимаемой должности», в том числе 28 человек из службы экономического блока, 6 человек из ОУП, 17 человек из отдела логистики.

- 1 человек аттестован на 1 год.

Рисунок 2.5 - Уровень образования персонала АО «Зара СНГ»

Из рис. 2.5 видно, что в 2016 году количество работников с высшим образованием составило 22%, что на 12%больше по сравнению с 2015 годом, и на 7% больше по сравнению с 2017 годом. Среднее специальное образование преобладает у 50% сотрудников в 2016 году, что на 17% больше по сравнению с 2017 годом.

Уровень образования работников АО «Зара СНГ» достаточно высокий. Все руководители, бухгалтер и специалисты имеют высшее образование; рабочие – высшее, среднее и среднее специальное образование.

По результатам аттестации рекомендовано:

- перевод на вышестоящую должность (повышение категории оплаты труда) - 2 человека;

- зачисление в кадровый резерв на руководящую должность - 1 человек;

- рекомендовано повысить квалификацию - 7 человек;

- профессиональная переподготовка с приобретением квалификации - 1 человек.

Специальную подготовку прошли 569 человек: из них 525 рабочих, 44 руководителей и специалистов.

Проведена работа по аттестации 158 рабочих мест. Затраты на аттестацию рабочих мест составили 403 тыс. рублей.

Самым популярным методом набора на АО «Зара СНГ» является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников внутри предприятия. Это могутбыть работники из других отделов, подразделений, которые могли бы повысить свою квалификацию или улучшить материальное положение.

Вторым популярным методом приема на работу является привод работников родственниками, знакомыми, друзьями.

Прием на работу в АО «Зара СНГ» производится на основании заключенного трудового договора в письменной форме в двух экземплярах – по одному для каждой стороны и с прохождением испытательного срока продолжительностью от одного до шести месяцев в зависимости от должности.

По результатам оценки работы персонала администрация каждый месяц выплачивает премиюза выполнение показателей производственной и финансово-хозяйственной деятельности в размере:

- производственно – промышленный персонал – 30%;

- непромперсонал – 18%.

Также по результатам работы, работника могут продвинуть по службе, что позволяет удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Перевести с одной работы на другую, чтобы использовать работника более эффективно в других должностях или расширить его опыт.

Анализ по рационализаторской работе. В 2017 году поступило 455 рац. предложений, использовано 346 предложений, 27 отклонено, 36 предложений с экономическим эффектом на сумму 28 млн. 986 тыс. руб.

В таблице 2.1 показан анализ движения работников АО «Зара СНГ» в период с 2015 по 2017 гг.

Таблица 2.1

Анализ движения работников АО «Зара СНГ»

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2017 году уменьшиласьна 77 человек по сравнению с 2016 годом и на 14 человек по сравнению с 2015 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2017 году по сравнению с 2016 годом сократилось на 77 человек. Количество принятых в 2016 году увеличилсяна 1 человек, чем в 2015 году и на 10 человек, чем в 2017 году. Количество работников, проработавших весь год в 2015 году по сравнению с 2015 годом увеличилось на 16 человеки уменьшился на 77 человек в 2017 году.

Анализ производительности труда предоставлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ производительноститруда АО «Зара СНГ»

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2017 году увеличилась на 1536630 тыс.руб. по сравнению с 2016 годом. Среднегодовая численность работниковв 2017 году уменьшилась по сравнению с 2016 годом на 77 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 809,4 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 2121,01 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

2.3. Изучение эффективности механизмов мотивации персонала на предприятии АО ЗАРА «СНГ»

В системе материальных механизмов мотивации персонала АО «Зара СНГ»основными формами являются заработная плата, премирование, льготы и вознаграждения.

Также установлены доплаты:за работу в тяжелых и вредных условиях труда, например:за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, расширение зоны обслуживания, совмещение профессий, за увеличение объема работ – 10% - 20%.

13– ая заработная плата (вознаграждение работников за год)

Для определения размеров вознаграждения устанавливается единая шкала для всех категорий работников АО «Зара СНГ» в зависимости от непрерывного стажа работы. Выплата вознаграждения по итогам работы за год производится из фонда заработной платы с отнесением затрат на себестоимость продукции и на фонд потребления, образуемый из прибыли (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Данные по выплате вознаграждений в АО «Зара СНГ»

Вознаграждение за выслугу лет выплачивается работникам АО «Зара СНГ» ежемесячно в зависимости от непрерывного стажа работы в следующих размерах (таблица 2.4):

Таблица 2.4

Данные по выплате вознаграждений за выслугу лет в АО «Зара СНГ»

Современная социальная политика, проводимая на АО «Зара СНГ» ориентирована на доступность социальных благ. С каждым годом растут материальные затраты на социальную сферу (таблица 2.5):

Таблица 2.5

Материальные затратыАО «Зара СНГ» на социальную сферу

Результаты проведенного исследования системы материального стимулирования на основе анализа внутренней документации, беседы и метода анкетного опроса показали, что все респоденты, удовлетворенны условиями труда. В исследовании приняли 25 человек. Пример анкеты в Приложении 4.

Анализ ответов персонала показал, что 8 человек нуждаются в повышении квалификации и карьерном росте, но они для этого не имеют возможности, 4 человекаповысили свою квалификацию, обучаясь в г. Москва. 19 человек удовлетворены размером заработной платы, 6 человек, считают, что заработная плата низкая, по сравнению с другими предприятиями (КБК). Опираясь теории классического научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант и др.) персонал АО «Зара СНГ» в значительной степени заинтересован в труде, их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование является единственной основой высоких производственных показателей.

Далее проведём анализ нематериального стимулирования труда персонала АО «Зара СНГ».

В АО «Зара СНГ» в течение 2014-2016 гг. проведена большая работа по стимулированию отдельных категорий персонала на повышение производительности труда, повышение качества продукции и труда.

Социальные, моральные и неденежные стимулы работников соединены в разделе коллективного договора «Социально-трудовые гарантии и льготы»

Социально-трудовые гарантии и льготы работникам рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы на предприятии и устанавливаются они в пределах социального заказа Общества.

К нематериальным стимуламработников относится:

1. Продвижение по профессиональной лестнице производится на основе оценки компетентности руководителей, специалистов Общества в соответствии с локальными нормативными актами АО «Зара СНГ»;

2. Участие в управлении предприятием;

3. Престижность труда;

4. Возможность самосовершенствования, самореализации;

5. Зачисление в списки «золотого фонда работников»;

6. Выдвижение на общественную работу.

7. Возможность обучения, переподготовки и повышения квалификации реализуется на основе программы, заложенной в бизнес-плане Общества в соответствии с Положением об организации обучения на производстве и повышении квалификации рабочих кадров, утвержденным по Обществу.

К моральным стимулам работников относятся:

1. Признание результатов труда реализуется на основе Положения «О поощрениях и наградах».

2. Признание за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и неофициальным (на собрании, совещании, напраздничных мероприятиях).

3.Статьи в корпоративных органах печати. Один из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны администрации, в которых указываются их заслуги.

4. Подарки от предприятия. Повышению мотивации персонала способствует различные подарки, которые предприятие делает своим работникам. Это сувениры к праздникам: 8 марта, 23 февраля, День торговли).

6. Символы статуса. Изменение статуса работника (продвижение по службе, предложение принять в рационализаторской работе). К этой же категории нематериального стимулирования относятся:

-предоставление служебного автомобиля;

-улучшение условий работы;

-отдельный кабинет;

-табличка на двери с указанием фамилии работника;

-дополнительное оборудование;

-специальные места для парковки (рядовые работники ставят автомобили на стоянку предприятия).

В езультате проведенного исследования системы нематериального стимулирования удовлетворенности персонала условиями труда методом анкетирования, беседы приняли 25 человек. Пример анкеты в Приложении 6.

Оценивая систему морального стимулирования на предприятии отметим: 22 человека ответили, что моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное; 3 человека считают, что моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги.

Оценивая, какие формы морального стимулирования они считают лучшими для них, выяснила:

9 человек - возможность для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния;

6 человек – ощущение своей принадлежности, нужности для предприятия, уважение, признание со стороны коллег, руководителя;

4 человека –ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах, перспективах предприятия;

2 человека – интересная, усложняющая работа, требующая роста мастерства, возрастающая ответственность;

2 человека–благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку;

1 человек–присвоение звания «Лучший работник»;

1 человек–вынесение на доску Почета.

Оценив, какие аспекты работы являются для респодентов самыми важными, выяснили, что для 10 человек это –хороший дружный коллектив, 3 респодентам это – доброжелательное отношение руководителей к подчиненным, для 7 человек – благоприятные условия труда, для 2 человек –недопущение чрезмерных различий между сотрудниками, для 2 человек –высокий уровень заработной платы, для 1 человека – интересная работа.

Опираясь на теорию Z (Уильям Оучи), можно сказать, что забота о каждом работнике предприятия, качестве трудовой жизни, привлечение работников к групповому принятию решений, является главной задачей предприятия.

Рассматривая двух факторную модель трудовой мотивации Фредеририка Герцберга, также можно сказать, что персонал предприятия больше предпочитает потребности более высокого порядка: производственные достижения, общественное признание,работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста.

Руководитель предприятия является ключевым фактором мотивации. Именно руководитель дает почувствовать работникам предприятия, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. Это видно и практически, так как все делается для того, чтобы работник чувствовал себя и на работе как дома. Поэтому, на предприятии исповедуется демократический стиль руководства («Теория человеческих отношений» -Ф.Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо).

Опираясь теории ERG (Клейтон Альдерфер), можно сделать вывод, что персонал предприятия предпочитает потребности:с уществования – это высокую заработную плату; потребности в связях –межличностные связи, уважение, оценка личности; и потребность в росте –внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации.

Подводя итог практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала АО «Зара СНГ», можно сделать следующие выводы.

1. Персонал предприятия выражает относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда.

2. Желание и стремление работать стабильно, повышая эффективность и собственный профессионализм, подтверждается тем, что подавляющее большинство вопросов, заданных работникам касаются организации рабочих мест и условий труда, проблемы подбора квалифицированных кадров.

Исходя из сказанного выше по второй главе можно сделать вывод, что была проведена аналитическая работы по АО «Зара СНГ». Были сделаны анализ по численности персонала, по полу, по уровню образования, по возрастному составу персонала АО «Зара СНГ». Исследован персонал предприятия на удовлетворенность трудом методами анкетного опроса, беседы, анализа внутренних документов АО «Зара СНГ». В ходе исследования выяснено, что у работников и руководителей есть стимул работать эффективнее и приносить прибыль АО «Зара СНГ». Система стимулирования на предприятии развита, как считают большинство работников, но недостаточно продуманное. Большинство работников на предприятии имеют высшее и средне-специальное образование, поэтому они нуждаются в повышении квалификациии желают подняться по карьерной лестнице.

Поэтому далее будет разработан проект, как сделать систему мотивационной деятельности персоналана АО «Зара СНГ» эффективнее, чтобы работники были еще больше удовлетворены действующей системой мотивации на предприятии.

2.4 Разработка направлений эффективного мотивационного механизма

Для совершенствования управления мотивацией и стимулированием в АО «Зара СНГ» автором разработан проект пакета документов. В него вошли:

1. Положение о совершенствовании управления мотивацией и стимулированием в АО «Зара СНГ»;
2. План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала в АО «Зара СНГ»;
3. Кодекс корпоративного управления АО «Зара СНГ»;
4. Положение о стимулировании личных достижений работников АО «Зара СНГ»;
5. Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала в АО «Зара СНГ»;
6. План мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии АО «Зара СНГ».

Необходимость реализации данного проекта состоит в том, что чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем вышеэ ффективность стимулов.

Основной проблемой, с которой столкнулось предприятие АО «Зара СНГ» -это оценка эффективности вложений в человеческий капитал. Сложности, возникающие при этом, в определенной мере объясняются тем, что инвестиции в человеческий капитал имеют ряд особенностей, отличающих их от других видов инвестиций.

1. Отдача от инвестиций в человеческий капитал непосредственно зависит от срока жизниего носителя (от продолжительности трудоспособного периода). Чем раньше делаются вложения в человека, тем быстрее они начинают давать отдачу. Но нужно иметь ввиду, что более качественные и длительные инвестиции приносят более высокий и более долговременный эффект. По этому руководству АО «Зара СНГ» стоит начать вкладывать в свой персонал уже сейчас.

2. Человеческий капитал не только подвержен физическому и моральному износу, но и способен накапливаться и умножаться. Износ человеческого капитала определяется, во-первых, степенью естественного износа (старения) человеческого организма и присущих ему психофизиологических функций, а во-вторых, степенью морального (экономического) износа вследствие устаревания знаний или изменения ценности полученного образования. Накопление человеческого капитала осуществляется в процессе периодического переобучения работника и накопления им производственного опыта. Если данный процесс осуществляется непрерывно, то по мере использования человеческого капитала его качественные и количественные (качество, объем, ценность) характистики улучшаются и увеличиваются. Таким образом, система мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии должна быть непрывным процессом.

3. По мере накопления человеческого капитала его доходность повышается до определенного предела, ограниченного верхней границей активной трудовой деятельности (активного трудоспособного возраста), а потом резко снижается. Учитывая этот факт, АО «Зара СНГ» следует делать ставку на молодых кадрах.

4. При формировании человеческого капитала имеет место «обоюдный множительный эффект». Его суть заключается в том, что в процессе обучения улучшаются и возрастают характистики и способности не только у обучаемого, но и у того, кто обучает, что впоследствии приводит к росту заработков как первого, так и второго. Исходя из этого, на предприятии можно ввести такой тип обучения, когда высококвалифицированный специалист в рамках своего предприятия обучает низкоквалифицированного работника. Это широко применяется в практике на крупных предприятиях г. Москва, например в ОАО «КАМАЗ», ЗАО «ЛУКОЙО» и других.

5. Не всякие инвестиции в человека могут быть признаны вложениями в человеческий капитал, а лишь те, которые общественно целесообразны и экономически необходимы. Например, затраты, связанные с криминальной деятельностью, не являются инвестициями в человеческий капитал, поскольку общественно нецелесообразны и вредны для общества.

6. Характер и виды вложений в человека обусловлены историческими, национальными, культурными особенностями и традициями. Так, уровень образования и выбор профессии детьми в значительной мере зависят от семейных традиций и уровня образования их родителей.

7. По сравнению с инвестициями в иные различные формы капитала инвестиции в человеческий капитал являются наиболее выгодными как с точки зрения отдельного человека, так и с точки зрения всего общества.

Выделяют три вида инвестиций в человеческий капитал:

- расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку по месту работы;

- расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

- расходы на мобильность, благодаря которым работники мигрируют из мест с относительно низкой производительностью в места с относительно высокой производительностью.

Все они изложены в проектах пакета документов по совшенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в АО «Зара СНГ».

К инвестициям в человеческий капитал в АО «Зара СНГ» актуально относить и расходы на фундаментальные научные разработки. В процессе развития науки не только создаются интеллектуальные новации, на основании которых затем формируются новые технологии производства и способы потребления, но и происходит преобразование самих людей, которые выступают носителями новых способностей и потребностей.

Культура накладывает свой отпечаток на процесс воспроизводства человеческого капитала, так как без «духовной пищи» невозможно гармоничное развитие личности. В культуре концентрируется опыт поколений, сохраняются знания, умения, навыки. Культурный уровень граждан в значительной степени определяет экономические достижения общества, его социально-политическую, идеологическую, образовательную и духовно-моральную структуру.

Заключение

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

Была проведена аналитическая работы по АО «Зара СНГ». Были сделаны анализ по численности персонала, по полу, по уровню образования, по возрастному составу персонала АО «Зара СНГ». Исследован персонал предприятия на удовлетворенность трудом методами анкетного опроса, беседы, анализа внутренних документов АО «Зара СНГ». В ходе исследования выяснено, что у работников и руководителей есть стимул работать эффективнее и приносить прибыль АО «Зара СНГ». Система стимулирования на предприятии развита, как считают большинство работников, но недостаточно продуманное. Большинство работников на предприятии имеют высшее и средне - специальное образование, поэтому они нуждаются в повышении квалификации и желают подняться по карьерной лестнице.

Для совершенствования действующей в АО «Зара СНГ» системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена сьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

Исходя из аналитических данных автором был разработан проект пакета документов по совершенствованию системы стимулирования персонала в АО «Зара СНГ» на 2019-2021 гг., в основу которого легли следующие документы:

- Положение о совершенствовании управления мотивацией и стимулированием в АО «Зара СНГ». Эффективность данного положения состоит в сплочении коллектива, улучшении морального климата на предприятии и материальной стороны, налаживании межличностных отношений между сотрудниками, повышении авторитета руководителя.

- План мероприятий по совершенствования управления мотивацией и стимулированием персонала в АО «Зара СНГ» на 2019-2021 гг. Эффективность плана заключается в повышении окладов, надбавок и премиальной части заработной платы работников; улучшении условий труда.

- Кодекс корпоративного управления АО «Зара СНГ». При отсутствии затрат на реализацию эффективность данного кодекса состоит в создании атмосферы взаимоуважения и доверия на предприятии, содействующей эффективной производственной деятельности и перспективному развитию общества.

- Положение о стимулировании личных достижений работников АО «Зара СНГ» по итогам работы компании за год. Эффективность положения в признании работников АО «Зара СНГ», поощрении за высокие достижения в повышении эффективности и конкурентоспособности предприятия, улучшении качества производимых работ, за плодотворную производственную, научную деятельность, в возможности обучаться, повышать квалификацию.

- Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала АО «Зара СНГ». Эффективность данного положения определяется участием руководителя предприятия во всевозможной помощи детям-сиротам, инвалидам, многодетным и малообеспеченным семьям, имеющим отношение к предприятию.

- План мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии АО «Зара СНГ». Эффективность - в укреплении деловых и межличностных отношений на предприятии.

Список используемой литературы

1. Виханский,ер О.С.ер Менеджмент/О.С.ер Виханский,ер А.И.ер Наумов.ер -ер М.:ер Высш.ер школа,ер 2014.ер -190с.
2. Ветлужских,ер Е.ер Мотивацияер иер оплатаер труда.ер Инструменты.ер Методики.ер Практикаер [Текст].ер –ер М:ер Альпинаер Паблишерз,ер 2014.ер –ер 152ер с.
3. Вишняковер О.Л.ер Мотивированиеер персоналаер вер системеер сбалансированныхер показателейер [Текст].ер -ер 2016.ер -ер №ер 19.ер -ер С.47-49.
4. Волнухинаер Е.ер Модельер "Мотивацияер -ер стимул"ер [Текст].ер //ер Службаер кадровер иер персонал.ер -ер 2017.ер -ер №ер 11.ер -ер С.61-64.
5. Вукович,ер Г.Г.ер Стимулированиеер трудаер персоналаер какер основнойер векторер развитияер кадровогоер менеджментаер [Текст]ер //ер Вестникер Алтайскойер академииер экономикиер иер права.ер 2013.ер Т.ер 1.ер №ер (32).ер С.ер 29-30.
6. Гарькуша,ер В.Н.,ер Чвикалова,ер Н.А.ер Системныйер подходер кер проблемеер мотивацииер [Текст]ер //ер Вестникер Южно-Российскогоер государственногоер техническогоер университетаер (Новочеркасскогоер политехническогоер института).ер Серия:ер Социально-экономическиеер науки.ер 2013.ер №ер 2.ер С.ер 68-72.
7. Гапонова,ер О.С.ер Организационно-экономическийер механизмер формированияер системыер мотивацииер иер стимулированияер трудаер вер сфереер НИОКРер промышленногоер приборостроения.ер Монографияер [Текст].ер Екатеринбург-Нижнийер Новгород;ер УрОер РАН,ер 2014.ер –ер 150ер с.
8. Гордиенко,ер Ю.Ф.ер Управлениеер персоналом:ер учебноеер пособиеер [Текст]ер /ер Ю.Ф.ер Гордиенко.ер -ер Ростовер н/Д.:ер Феникс,ер 2014.ер -ер 260ер с.
9. Гибсонер Дж.Л.,ер Иванцевичер Д.М.,ер Доннеллиер Д.Х.ер –ер мл.ер Организации:ер поведение,ер структура,ер процессы:ер Пер.ер сер англ.ер –ер 8-еер изд.ер –ер М.:ер ИНФРА-М,ер 2014.ер –ер 662ер с.
10. Джорджер Дж.ер М.,ер Джоунсер Г.Р.ер Организационноеер поведение.ер Основыер управления:ер Пер.ер сер англ.ер –ер М.:ер ЮНИТА-ер ДАНА,ер 2013.ер –ер 463ер с.
11. Демина,ер К.М.ер Кер проблемеер трудовойер мотивацииер путемер материальныхер вознагражденийер иер удержанийер [Текст]ер //ер Научныйер вестникер Технологическогоер институтаер -ер филиалаер ФГБОУер ВПОер «Ульяновскаяер ГСХАер им.ер П.А.ер Столыпина».ер 2016.ер №ер 11.ер С.ер 32-37.
12. Евплова,ер Е.В.ер Кер вопросуер оер материальнойер иер нематериальнойер мотивацииер [Текст]ер //ер Перспективыер наукиер иер образования.ер 2017.ер №ер 2.ер С.ер 104-108.
13. Зиновьева,ер Е.Г.,ер Мехоношина,ер И.П.ер Социальныеер программыер какер инструментер повышенияер мотивацииер персоналаер вер организации.ер Психолого-социальнаяер работаер вер современномер обществе:ер проблемыер иер решения:ер материалыер междунар.ер науч.-практ.ер конф.ер [Текст]ер Санкт-Петербург,ер 22-23ер апр.ер 2014ер г.ер -ер СПб.:ер СПбГИПСР,ер 2014.ер -ер 604ер с.
14. Захаровер Н.Л.ер «Загадкаер русскойер души»,ер илиер особенностиер мотивацииер трудаер российскогоер персоналаер [Текст]ер .ер //ер Управлениеер персоналом.ер -ер 2017.ер -ер №ер 1.ер -ер С.66-68.
15. Ильин,ер Е.ер П.ер Мотивацияер иер мотивыер [Текст].ер –ер СПб.:ер Питер,ер 2014.ер –ер 512ер с.
16. Кабушкин,ер Н.И.ер Основыер менеджмента/Н.И.ер Кабушкин.ер -ер М.:ер Экомпресс,ер 2014.-270ер с.
17. Козлов,ер В.Д.ер Управлениеер организационнойер культурой/В.Д.ер Козлов.ер -ер М.:ер Изд-воер МГУ,ер 2014.-ер 315ер с.
18. Кохно,ер П.А.ер Менеджмент/П.А.ер Кохно,ер В.А.ер Микрюков,ер М.А.ер Комаров.ер -ер М.:ер финансыер иер статистика,ер 2014.-410ер с.
19. Каз,ер Е.М.ер Качественныеер иер количественныеер методыер вер исследованииер мотивацииер персоналаер [Текст]ер //ер Вестникер Томскогоер государственногоер университета.ер Экономика.ер 2013.ер №ер 2ер (22).ер С.ер 97-101.
20. Киселева,ер О.Н.,ер Жабкина,ер А.В.,ер Кузнецов,ер С.А.ер Проблемыер мотивацииер иер стимулированияер оплатыер наер предприятияхер современнойер Россииер [Текст]ер //ер Сборникер научныхер трудовер поер материаламер международнойер заочнойер научно-практическойер конференцииер Актуальныеер направленияер научныхер исследованийер XXIер века:ер теорияер иер практика.ер 2016.ер №ер 1.ер С.ер 295-298.
21. Кунцер А.Х.ер Влияниеер внешнихер системер стимулированияер наер внутреннююер мотивациюер [Текст]//ер Проблемыер теорииер иер практикиер управления.ер -ер 2017.ер -ер №ер 1.ер -ер С.91ер -ер 97.
22. Лапыгин,ер Ю.Н.ер Мотивацияер экономическойер деятельностиер вер условияхер российскойер реформы/Ю.Н.ер Лапыгин,ер Я.Л.ер Эйдельман.ер М.:ер Наука,ер 2013.ер —ер 112ер с.
23. Ладанов,ер И.Ю.ер Практическийер менеджмент/И.Ю.ер Ладанов.ер -ер М.:ер «Ника»,ер 2014.-ер 320ер с.
24. Лэнд,ер П.Э.ер Менеджментер -ер искусствоер управлять:ер Пер.ер сер англ/П.Э.ер Лэнд.ер -ер М.:ер ИНФРА-М,ер 2014.-316ер с.
25. Лукашер Ю.А.ер Мотивацияер иер эффективноеер управлениеер персоналом.ер –ер М.:ер Финпресс,ер 2014.ер –ер 208ер с.
26. Маслоу,ер А.ер Мотивацияер иер личность/А.ер Маслоу.ер -ер СПб.:ер Питер,ер 2015.ер –ер 352ер с.
27. Маслов,ер Е.В.ер Управлениеер персоналомер предприятия/Е.В.ер Маслов.ер –М.:ер Инфра-М,ер 2014.-312ер с.
28. Мескон,ер М.ер Основыер менеджмента/М.ер Мескон,ер М.ер Альберт,ер Ф.ер Хедоури.-ер М.,ер 1993.-720ер с.
29. Миляеваер Л.ер Проблемыер мотивацииер трудаер наер промышленныхер предприятияхер [Текст]ер //ер Человекер иер труд.ер -ер 2016.ер -ер №ер 10.ер -ер с.58ер -ер 61.
30. Магураер М.И.ер Управлениеер мотивациейер персонала.ер //ер Управлениеер персоналомер [Текст].ер -ер 2016.ер -ер №ер 17ер -ер с.52-55.
31. Немченко,ер С.С.,ер Зиновьева,ер М.Н.,ер Кузнецов,ер С.А.ер Основныеер проблемыер мотивацииер иер стимулированияер наер предприятияхер современнойер Россииер [Текст]ер //ер Сборникер научныхер трудовер поер материаламер международнойер заочнойер научно-практическойер конференцииер Актуальныеер направленияер научныхер исследованийер XXIер века:ер теорияер иер практика.ер 2016.ер №ер 1.ер С.ер 327-330.
32. Николаев,ер А.А.ер Трудоваяер мотивацияер персоналаер компанииер [Текст]ер //ер Экономическиеер системы.ер 2017.ер №ер 1.ер С.ер 29-30.
33. Ожеговер С.И.,ер Шведоваер Н.Ю.ер Толковыйер словарьер русскогоер языка.ер –ер М.,ер 2014.ер –ер 1249ер с.
34. Одегов,ер Ю.ер Г.,ер Руденков,ер Г.ер Г.,ер Апенько,ер С.ер Н.ер Мотивацияер персоналаер [Текст].ер –ер М.:ер Альфа-Пресс,ер 2014.ер –ер 640ер с.
35. Попов,ер А.В.ер Современныеер аспектыер трудовойер мотивацииер населенияер [Текст]ер //ер Вопросыер территориальногоер развития.ер 2017.ер №ер 2ер (2).ер С.ер 1.
36. Спивакер В.А,ер Личностьер иер предприятие:ер факторыер успешногоер взаимодействияер (поведенческиеер основыер управленияер персоналом).ер –ер СПб.,ер 2016.ер –ер 375ер с.
37. Скворцов,ер В.Н.,ер Маклакова,ер Е.А.ер Трудоваяер мотивацияер работниковер вер современныхер условияхер [Текст]ер //ер Вестникер Ленинградскогоер государственногоер университетаер им.ер А.С.ер Пушкина.ер 2013.ер Т.ер 6.ер №ер 1.ер С.ер 54-68.
38. Субботина,ер И.Ю.ер Формированиеер качественногоер человеческогоер капитала:ер отбор,ер мотивацияер иер интеллектуализацияер трудовыхер ресурсовер [Текст]ер //ер Journalер ofер Economicер Regulationер =ер Вопросыер регулированияер экономики.ер 2013.ер Т.ер 4.ер №ер 1.ер С.ер 55-62.
39. Труфанова,ер Т.А.,ер Воеводина,ер А.П.ер Проблемаер управленияер мотивациейер трудаер вер современныхер организацияхер [Текст]ер //ер Социально-экономическиеер явленияер иер процессы.ер 2013.ер №ер 6ер (052).ер С.ер 138-144.
40. Управлениеер персоналомер /ер Подер ред.ер А.Я.ер Кибанова.ер М.,ер 2014.-376ер с.
41. Уткин,ер Э.А.ер Мотивационныйер менеджментер [Текст]ер /ер Э.А.ер Уткин,ер Т.В.ер Бутова.ер -ер М.:ер ТЕИС.ер -ер 2014.ер -ер 236ер с.
42. Управлениеер персоналомер [Текст]ер :ер учебноеер пособиеер /ер подер ред.ер Б.ер Ю.ер Сербиновского,ер С.ер М.ер Самыгина.ер –ер М.ер :ер Приор,ер 2016.ер –ер 370ер с.
43. Управлениеер персоналом:ер учебникер /ер Подер общ.ер ред.ер А.И.ер Турчинова.ер –ер М.:ер Изд-воер РАГС,ер 2016.-ер 608ер с.
44. Пономаренко,ер А.П.ер Понятияер мотивацииер иер стимулирования,ер ихер отличительныеер особенностиер иер взаимодействиеер /ер А.П.ер Пономаренко.ер Режимер доступа:ер httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uаер (датаер обращения:ер 06.12.2017).

Приложение 1

Последовательностьер действийер менеджеровер поер выстраиваниюер структурыер предприятия

Приложение 2

Рейтингер популярныхер брендовер вер Россииер вер 2017ер г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Приложение 4