Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

Работа в рыночных условиях, приоритетность вопросов сохранения качества товаров и услуг при оптимизации затрат повысили значимость управления всеми видами ресурсного обеспечения современных организаций. Управление человеческими ресурсами признается теперь одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Отлаженная, организованная с учетом современных принципов управленческой науки система управления персоналом обеспечивает более эффективное использование потенциальных способностей каждого работника, рост оперативности бизнес-процессов в организации. Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышению эффективности труда лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление кадрами, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения предприятием своих целей.

Актуальность темы исследования заключается в том, что персонал любой организации, фактически, является ее основой, т.к. именно посредствам использования труда персонала предприятие достигает поставленных целей, в свою очередь, достижение этих целей целиком зависит от эффективности деятельности персонала предприятия, которая определяется эффективностью системой мотивации.

На современном этапе основным средством формирования заинтересованности работников в высокопроизводительном труде и улучшении конечных результатов деятельности выступает система мотивации. Применение неэффективной или несправедливой системы мотивации приводит к снижению производительности труда, нарушений трудовой дисциплины, возникновения социально-трудовых конфликтов между работниками и работодателем, негативно отражается на конечных результатах деятельности предприятия.

Объектом исследования в курсовой работе выступает оптовое торговое предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл Групп».

Предметом исследования – система мотивации труда работников предприятия.

Цель работы – совершенствование технологии мотивации персонала ООО «Ритейл Групп».

Задачи, которые необходимо решить в рамках достижения поставленной цели:

- определить место и роль мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации;

- рассмотреть технологии и методы мотивации персонала в современной организации;

- рассмотреть сущность, содержание и процедуру модернизации системы мотивации торгового предприятия;

- дать общую характеристику управления организацией ООО «Ритейл Групп»;

- провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в организации ООО «Ритейл Групп»;

- провести анализ системы мотивации персонала организации ООО «Ритейл Групп»;

- разработать основные направления совершенствования системы мотивации ООО «Ритейл Групп»;

- дать оценку эффективности предлагаемой системы мотивации.

Информационную базу исследования составляют: учебники и монографии отечественных и зарубежных специалистов в области социологии и менеджмента, материалы периодической печати по наиболее значимым особенностям управления организационным поведением на современном этапе в России, данные бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, нормативно-техническая документация, практические рекомендации специалистов по управлению персоналом на предприятии.

Нормативно-правовую основу написания курсовой работы составляют Трудовой Кодекс Российской Федерации, Гражданский Кодекс Российской федерации, Тарифно-квалификационный справочник.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что разработанная система мотивации может положительно повлиять на результаты хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп», за счет улучшения показателей эффективности деятельности сотрудников предприятия.

Для достижения поставленной цели были использованы следующие методы:

- теоретический анализ, с целью всестороннего изучения состояния рассматриваемой проблемы, выявления степени разработанности вопроса и определения круга проблем для их решения;

- метод системного анализа, экономико-статистический метод, экспертные оценки и наблюдения, SWOT-анализ;

- анкетирование сотрудников, интервью.

Работа состоит из 3 глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Современные технологии мотивации персонала и их использование в практике управления сотрудниками

1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации

Без управления кадрами невозможно нормальное функционирование любой организации или учреждения, любых видов и форм занятости. Управление кадровыми ресурсами представляет собой деятельность по обеспечению учреждения работниками и их использование, для достижения определенных целей.

Согласно А.Г. Дементьевой целями управления кадрами предприятия (учреждения) являются:

повышение результативности труда, в частности достижение максимальных показателей деятельности;
обеспечение высокой производительности труда работников^{^[1]}.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности учреждения в служащих в необходимых объемах и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между организационной структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
полное использование потенциала работника и коллектива в целом.

Результативность управления кадрами во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления кадрами учреждения.

По мнению В.Р. Веснина под системой управления персоналом понимается совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенные для выработки и осуществления эффективного воздействия на него^{^[2]}. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Переходя к характеристике структуры системы управления персоналом важно выделить ее элементы, к таковым относятся:

1. Подбор и отбор персонала;

2. Расстановка персонала;

3. Адаптация персонала;

4. Развитие персонала;

5. Оценка персонала;

6. Мотивация персонала^{^[3]}.

В настоящее время в России законодательно не определена обязанность работодателя проводить мотивационную политику в организации, равно как и не существует четко обозначенного понятия «мотивация».

Многие ученые раскрывают понятия «мотив» и «мотивация» как то, что реально побуждает человека проявлять в той или иной деятельности.

По мнению польского психолога профессора Познаньского университета К.Обуховского, мотив – это вербализация программы или цели, которая помогает какому-то лицу начать или приступить к определенному виду деятельности^{^[4]}.

Немецкий ученый Х. Хекхаузен, посвятивший себя изучению проблемы движущих сил поведения человека, считал, что мотивацией является все то, чем можно объяснить совершение человеком какого-либо действия, целенаправленность того или иного действия. Также он дал определение понятию «мотив» как целевому состоянию, которое существует в рамках отношений между средой и человеком^{^[5]}.

Известный в Германии специалист и автор многочисленных книг по вопросам мотивации Н.Б. Энкельманн утверждает, что мотивация – это способность мобилизовать резервные возможности человека и побудить его к действиям. Она связана с силой убежденности. Мотивация делает невозможное возможным, так как она придает силу и окрыляет^{^[6]}.

Профессор С.Б. Каверин утверждает, что мотив является своеобразным образом завершенной успешно какой-либо человеческой деятельности, а также это деятельность или действие человека, непременно направленное на то, чтобы реализовать его потребности^{^[7]}.

Мотивация несет в себе материальную и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Мотивация выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Так, в частности экономическая функция выражается в содействии повышения эффективности деятельности, которое состоит в повышении качества отдельных государственных услуг и процессов.

Согласно А.Г. Дементьевой нравственная функция заключается в том, что мотивация труда определяет высоконравственный климат в коллективе, а также активную жизненную позицию каждого члена коллектива^{^[8]}.

Социальная функция реализуется посредством формирования социальной структуры общества на основе различного уровня доходов, который, в значительной степени определяет воздействие стимулов на людей^{^[9]}. Социальная функция состоит в повышении социального статуса работников.

Понимание «мотивации» сочетает в себе две характеристики: так, с одной стороны, с позиций управления учреждения, мотивация является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника - получения дополнительных благ или возможность их утраты. Основываясь на таком понимании «мотивация» можно выделить позитивную мотивацию (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативная мотивация (возможность утраты какого-либо предмета потребности)^{^[10]}.

В практической деятельности мотивация осуществляется на основе функционирования системы, которая в определенной степени, характеризует деятельность субъекта управления в области воздействия на персонал посредствам определенных средств мотивации.

Система мотивации персонала включает в себя следующие элементы: субъекты, объекты, цели, процессы, методы, инструменты, регламенты. Охарактеризуем каждый из элементов.

Цель системы мотивации состоит в поддержании и мотивации персонала на достижение целей предприятия.

В качестве субъекта мотивации, выступает линейный и функциональный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализацию на практике функций процесса мотивации.

В качестве объекта мотивации выступают работники, рабочие группы и весь трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие.

Процесс мотивации персонала предполагает следующие этапы:

1. Установление факта наступления основания мотивации;

2. Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированному основанию мотивации;

3. Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом);

4. Закрепление решения о мотивации распорядительным документом;

5. Исполнение решения о мотивации (собственно выполнение мотивирующего воздействия).

Можно подвести итоги параграфа. По мнению авторов, мотивация – это совокупность потребностей индивида, которые в силу объективных причин побуждают его к продуктивной деятельности. В этом определении объективной стороной мотивации мы считаем реальность, окружающую человека, или любой фрагмент реальности данного человека.

Этот фрагмент или вся реальность стали целью для человека. А достижение этой цели стало для человека еще одним предметом потребности.

Мотивация персонала – это ключевое направление кадровой политики, один из самых эффективных способов, позволяющих заметно повысить производительность труда в учреждении.

Для современного человека при выборе места работы и в процессе трудовой деятельности большую роль играет не только размер заработной платы, но и тот перечень социальных возможностей, который существует на предприятии. При этом следует отметить, чем выше в иерархии должностей место, которое занимает сотрудник, тем важнее для него социальные компоненты мотивационной политики учреждения.

1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

Методы мотивации персонала подразделяются следующим образом: экономический, организационно-административный и социально- психологический.

К экономическим методам можно отнести премии, выплата до среднего заработка при временной нетрудоспособности и наступлении отпуска по беременности и родам, выплаты по случаю наступления определенных событий (рождения ребенка, свадьбы, подарки к некоторым праздникам и т.д.).

Содержание организационно-административных методов, заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними посредством закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее звеньями (распорядительное, дисциплинарное воздействие).

Социально-психологические методы определяют поведение сотрудников. Данная группа методов реализуется использованием социального механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и другие социальные аспекты.

К инструментам системы мотивации персонала относится следующее: премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации, путевки и т.д.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, а также целых организаций^{^[11]}.

Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.
работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.
заработная плата и иные виды материального стимулирования.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Далее остановимся более подробно на материальном стимулировании персонала. Понятие материального стимулирования различными авторами понимается по-разному, в таблице 1 представлено несколько точек зрения на данное понятие.

Таблица 1

Понятие материального стимулирования

Автор	Определение
Сотникова С.И.	Это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.
Смирнов Е.Л.	Совокупность мероприятий, обеспечивающих создание таких условий, при которых каждый рабочий и служащий, имея возможность получать те или иные блага, необходимые для удовлетворения потребностей, в зависимости от его личного вклада в общественное производство, был заинтересован в повышении эффективности своего труда и труда товарищей по работе.
Прокопьев Г.С.	Сознательно организуемая система поощрений и взысканий, обеспечивающих зависимость получаемых работником жизненных благ от его личного трудового вклада.
Кураков Л.П. и др.	Экономические формы и методы побуждения работников, основанные на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и т. п.)

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Понятие материального стимулирования представленное Кураковым является наиболее полным и отражающим всю его суть, которая состоит в том, что материальное стимулирование отражает экономические формы и методы побуждения работников, основанные на использовании материальной заинтересованности человека.

Далее рассмотрим систему материального стимулирования.

Под системой материального стимулирования понимается совокупность экономических рычагов, с помощью которых государство или предпринимательская структура воздействуют на интересы участников производства в нужном для них направлении.

Система стимулирования подразделяется на систему материального стимулирования и нематериального стимулирования. В данном случае разделение СМС и СНС условно, фактически все материальные стимулы имеют нематериальный аспект, а все нематериальные стимулы требуют материального подкрепления.

Цель материального стимулирования персонала состоит в побуждения работников, основанном на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и т. п.).

В качестве задач материального стимулирования стоит выделить следующие:

1) стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей^{^[12]}.

Материальное имеет два вида, учитывая потребности:

1. Стимулирование, денежные средства стимул. Сюда относятся рода материальное : оплата по и окладам, , а также санкции за в процессе профессиональной деятельности: , штрафы и . Предмет потребности – деньги.

. Стимулирование воздействующее на посредством материальных , которые по –либо причинам для приобретения деньги (жилье, , другие материальные ), то есть потребности – набор важных для материальных благ.

Центральное в системе стимулирования занимает материального вознаграждения.

Система вознаграждения осуществляет на персонал использовании различных благ, получаемых присваиваемых персоналом индивидуальный или вклад в деятельности организации профессионального труда, деятельности и правил поведения.

В материального вознаграждения следующие элементы, по своему и методам :

прямые выплаты ( ставки и );
косвенные выплаты ();
бонусы (премии);
выплаты.

Система материального является базовым мотивации персонала, инструментами морального и развития . Как и любой управления, на этапе развития эта система лишиться актуальности. Со меняются потребности , корректируются стратегические функционирования компании. Необходимость СМС, а также ее элементов в следующих :

система материального перестала реально сотрудников;
система стимулирования слишком ;
необходимо построить систему материального для предприятий .

В процессе стимулирования необходимо руководствоваться справедливости, которая в том, работник в мере должен вознагражден за трудовой вклад деятельности организации материального стимулирования. В случае формируются предпосылки для настроенности сотрудников рабочие процессы, в качестве элемента выступают варианты оплаты работников, наиболее для определенного (его должности).

Наиболее используется переменная постоянная заработная в системе труда. М.А. Бессонова определяет факт, что соотношение переменной постоянной частей платы для категорий сотрудников, о недостаточной системы материального . Указанная пропорция для категорий персонала быть различна зависит от факторов. К таковым отнести:

степень подразделения или сотрудника на финансовых/нефинансовых деятельности;
уровень для данной ;
четко прописанные ;
измеряемость результатов подразделения или .

Помимо перечисленного выше, учитывать внешние , например конъюнктуру труда. Также, оценивая премиальной и частей выплаты, обратить внимание значимость первой^{^[13]}.

Подводя вышесказанному отметим, материальное стимулирование одним из управления персоналом. Под материального стимулирования комплекс различного материальных благ, персоналом за или групповой в результаты организации посредством труда, творческой и требуемых поведения.

Отметим, что материального стимулирования из факторов денежного и стимулирования. Система материального должна отражать потребности работников, .е. средства должны быть и востребованными персонала, т.. работники должны к ним. Смена потребностей работников быть сигналом необходимости модернизации материального стимулирования.

Таким , несмотря на теории, пытающиеся психологические аспекты проблемы, мотивация - все-таки индивидуальное.

Ведь известно, острое желание у человека , если за ему обещано вознаграждение (материальная ). Но, к счастью работодателя, как сказали выше, « труд и подвиг» работника не только интерес. Для многих чрезвычайно важно находиться в , чувствовать свою , зарабатывать авторитет коллег и .п. (нематериальная ). Умело комбинируя материальные нематериальные стимулы, может построить систему мотивации, любая поставленная не только вызовет протеста недовольства со торгового персонала, даже будет с энтузиазмом.

1.3. Модернизация системы мотивации торгового предприятия: сущность, содержание, процедура

Система мотивации не может носить постоянный характер. Ситуация меняется на рынке труда, организация растет или же сокращается и такие изменения должны учитываться в системе мотивации, в частности необходима деятельность по ее обновлению, модернизации, цель которой привести мотивацию в соответствие с состоянием внешней и внутренней среды организации.

К причинам, обусловливающим необходимость пересмотра системы мотивации стоит отнести следующие:

система мотивации устроена на устаревших принципах ее организации;
изменение структуры предприятия, расширение или изменение сферы деятельности;
система не мотивирует сотрудников к работе по достижению целей компании.

Под модернизацией системы мотивации стоит понимать процесс, направленный на трансформацию существующей системы в организации, цель которого состоит в повышении ее результативности при осуществлении своих функций.

При модернизации системы мотивации необходимо принимать во внимание следующие принципы:

комплексность;
системность;
регламентация;
специализация;
стабильность;
целенаправленное творчество^[14].

Рассмотрим сущность данных принципов.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Второй принцип – системность. Данный принцип состоит в возможности формирования сбалансированной системы стимулирования, за счет согласования ее элементов.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением.

Четвертый принцип – специализация. Специализация состоит в закреплении за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации.

Пятый принцип – стабильность. Данный принцип состоит в формировании стабильности трудового коллектива.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Система мотивации на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода.

Далее рассмотрим на примере продающей организации процесс модернизации системы мотивации труда персонала.

Продающая организация - это предприятие, которое осуществляет свою деятельность в сфере купли-продажи товаров.

К нормативным документам регламентирующим деятельность продающих организаций стоит отнести следующие:

1. Федеральный закон от 28.12.2009 года № 381 –ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности Российской Федерации»;

2. Постановление Правительства РФ от 16.07.2010 года № 584 «Об уведомительном порядке начала осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности»;

3. Федеральный закон от 26.12.2008 года № 294- ФЗ ( в ред. от 21.11.2011 №327-ФЗ) «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлен государственного (надзора) муниципального контроля».

4. Постановление Правительства РФ от 19 января 1998 года № 55 (в ред. 27.01.2009 года № 50) « Об утверждении Правил продажи отдельных видов товаров. Перечня товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном представлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, и перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размеров, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации».

5. А также ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ФЗ «Об акционерных обществах» и др.

Характеризуя виды продающих организаций выделим следующие:

1. Предприятия по продаже продовольственных товаров;

2. Предприятия по продаже непродовольственных товаров.

При осуществлении своей деятельности продающие организации выполняют следующие рабочие процессы:

приемка товара;
подготовка товара к продаже;
продажа товара;
послепродажное обслуживание товаров.

В торговых организациях производственный процесс, как правило, отсутствует, их деятельность связана с перепродажей ранее приобретенных или полученных товаров. Фактически и эффективность всей организации определяется исключительно выполнением данного процесса – продажи товаров, от того насколько качественно персонал выполняет свою работу – продает товар.

Однако, отметим, что в структуре типичной продающей организации, помимо торгового отдела присутствуют бухгалтерия, отдел кадров, склад и других работников данных структурных подразделений также необходимо стимулировать. Так в продающей организации персонал подразделяется на следующие группы: административно-управленческий персонал, торгово-оперативный и обслуживающий. Административно-управленческий персонал (директор, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений) осуществляет управленческую деятельность (предприятием в целом, структурными подразделениями), обеспечивают функционирование вверенных им отделов. Торгово-оперативный персонал (продавцы, менеджеры по продажам) осуществляют непосредственно торговую функцию предприятия – осуществляют продажу товаров. Обслуживающий персонал (уборщицы, гардеробщицы) осуществляет деятельность по обслуживаю работников предприятия (следят за чистотой в помещении, организуют хранение личных вещей сотрудников и т.д.)

В процессе формирования системы мотивации важно учитывать, тот факт, что фактически, результативность функционирования организации характеризуется эффективностью функционирования каждого элемента, отдела. Таким образом, отдавать предпочтение в процессе мотивации труда лишь торговому персоналу ошибочно. Важно сформировать комплексную систему мотивации.

Формируя систему материальной мотивации важно принимать во внимание категорию персонала. И если для торгово-оперативного персонала наиболее подходит принцип прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации, то для бухгалтеров торговой организации, менеджеров по персоналу, уборщиков, грузчиков, охранников необходимо учитывать результативность их работы другим образом, например, выполнение определенного плана.

Также в процессе модернизации системы мотивации необходимо учитывать общую стратегию развития предприятия. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политики в области управления персоналом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при модернизации системы материальной мотивации:

объективность: размер вознаграждения в торговой организации должен определяться на основе объективной оценки результатов труда работника;
предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; для любой организации, вне зависимости от специфики деятельности квалификация выступает одним из основных элементов материального стимулирования, т.к. зачастую определяет результативность труда работника;
своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения, что особенно важно в торговой организации, где зачастую результаты труда фактически видны лишь спустя определенное время);
значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Данные требования обязательны к реализации. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

По мнению В.Р. Веснина при модернизации системы материальной мотивации персонала продающей организации руководитель должен:

согласовать интересы сотрудников относительно способов достижения совместных целей и задач через реализацию индивидуальных способностей;
повысить заинтересованность работников в персональных результатах труда;
предоставить (создать) возможности для повышения уровня профессионализма и роста результативности труда персонала;
поддерживать инновационные предложения и действия сотрудников.

Мельникова Е.В. видит процесс модернизации системы мотивации в выполнении следующих этапов:

1. Модернизация структуры персонала компании и определение размера постоянной части заработной платы;

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы);

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников);

4. Формирование социального пакета организации.

В процесс стимулирования персонала учитываются показатели, которые определяются категорией сотрудников. Так для торгово-оперативного персонала основным показателем является объем выручки, прирост продаж, качество обслуживания, отзывы клиентов. Для административно-управленческого – выполнение плана работ на месяц, квартал, год, дисциплина труда (прогулы, опоздания). Для вспомогательного – качество работы (чистота помещения, оперативность выполнения получений и т.д.).

Далее в таблице 2 рассмотрим элементы системы материального стимулирования.

Таблица 2

Элементы системы материального стимулирования

Элементы СМС	Виды / инструменты МС	Целевой объект стимулирования
1. Система оплаты труда	Сдельно-премиальная	Административно-управленческий персонал
	Комиссионная система оплаты труда (с применением минимального оклада)	Торгово-оперативный персонал
	Повременная (тарифная) система оплаты труда (премиальная)	Вспомогательный персонал
2. Социальный пакет (бенефиты)	Премии в конце года	Все категории персонала
	Доплата до среднего заработка при временной нетрудоспособности и наступлении отпуска по беременности и родам	Все категории персонала
	Выплаты по случаю наступления определенных событий (рождения ребенка, свадьбы, подарки к некоторым праздникам и т.д.)	Все категории персонала
3. Материальное неденежное стимулирование	Жилье	Все категории персонала
	Путевки	Административно-управленческий и торгово-оперативный персонал
	Автомобиль и другие материальные блага	Административно-управленческий и торгово-оперативный персонал

Система материального стимулирования не может носить постоянный характер. Изменение ситуации на рынке, в организации служит основанием для модернизации системы материального стимулирования. Под модернизацией системы материального стимулирования стоит понимать процесс, направленный на трансформацию существующей СМС в организации, цель которого состоит в повышении ее результативности при осуществлении своих функций.

В процесс модернизации системы материального стимулирования необходимо руководствоваться определенными принципами, которые определяют актуальность и как следствие эффективность новой, модернизированной системы материального стимулирования.

Также отметим, что крайне важно в процессе модернизации учитывать специфику деятельности организации. К особенностям СМС продающей организации стоит отнести применение к некоторым категориям сотрудников (продавцов, менеджеров по продажам) принципа прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Именно учет зависимости объема дохода продающей организации от ее сотрудников отличает процесс формирования СМС продающей организации других предприятий.

Важнейшей проблемой стимулирования труда в организациях является эффективность данного процесса. Главная цель стимулирования труда – повышение эффективности каждого работника в частности и организации в целом.

Наиболее перспективной и экономически обоснованной, для предприятия сферы торговли можно считать СМС на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

Такой подход обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и предупреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI, КПР) компании. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Основное преимущество системы мотивации на основе KPI состоит в том, что она пронизывает всю структуру компании и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на достижение целей компании.

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI, КПР), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений^[15].

В заключение теоретической части хотелось бы добавить, что система материального стимулирования создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Однако ни одна даже самая идеальная система, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Любой системе нужен импульс. СМС успешно работает благодаря деятельности руководителя. И, следовательно, эффективность СМС зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

Наиболее перспективным и экономически обоснованным, на наш взгляд, является СМС на основе KPI. Введение практики мотивации на основе достижения индивидуальных показателей эффективности в практику Российских компаний, может повлиять на экономической состояние компаний в частности и экономики страны в целом.

Глава 2. Исследование процесса мотивации в компании ООО «Ритейл Групп»

2.1 Общая характеристика и структура управления организацией ООО «Ритейл Групп»

Объектом исследования в данной работе является система мотивации предприятия ООО «Ритейл Групп». Коммерческое название – «GSM-Service». ООО «Ритейл Групп» берет начало своей деятельности в выбранной сфере 28 октября 2003 г.

ООО «Ритейл Групп» находится на общем режиме налогообложения и в соответствии с действующим налоговым законодательством обязано вести бухгалтерский и налоговый учет в полном объеме. Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии ведется в соответствии с принятой Учетной политикой.

Основной целью работы ООО «Ритейл Групп» на рынке является извлечение прибыли. ООО «Ритейл Групп» является продавцом определенной продукции, необходимой на местном рынке, т.е. удовлетворяет платежеспособный спрос на эту продукцию. Руководство предприятия использует для выполнения своих хозяйственных и других обязательств труда сотрудников – специалистов, техников и других, определенным образом влияет на решение проблемы занятости населения.

Профиль предприятия - торговля запасными частями и аксессуарами для мобильных телефонов и цифровой техники.

ООО «Ритейл Групп» было основано в 2003 году, открыв один из первых сервисных центров по ремонту мобильных телефонов в г. Красноярск. На том этапе развития рынка г. Красноярска наблюдался дефицит на запасные части оптом, при этом спрос на запчасти постоянно увеличивался, а в качестве запчастей использовали снятые с неисправных телефонов.

Качество бывших в употреблении запчастей было низким, сроки ремонта могли достигать нескольких месяцев, ожидая необходимую позицию. Открывались новые мастерские, возрастала конкуренция.

Для уменьшения сроков ремонта и возможностью конкурировать приходилось заказывать запчасти для мобильных оптом в Москве и других городах. Запчасти заказывали впрок, запчастей становилось все больше и больше. Вся прибыль уходила на создание запаса. Появлялось много неликвидного товара.

На этом этапе возникла ситуация, ведущая к закрытию сервисного центра. Ситуацию исправил возникший спрос на товары со стороны других сервисных центров по ремонту мобильных телефонов, которые начали покупать запчасти в предприятия ООО «Ритейл Групп». Спрос на товары представляемые ООО «Ритейл Групп» рос и в 2005 году было решено открыть специализированный магазин в Красноярске, где продавали запчасти.

В 2009 году состоялось открытие оптового представительства в г. Иркутстк, в 2011 году в г. Владивосток, в 2012 году в г. Уфа и в 2014 году в г. Омск.

На рис. 1 представлена структура регионального распределения представительств ООО «Ритейл Групп».

Рисунок 1 Структура регионального распределения представительств ООО «Ритейл Групп»

Для изучения спроса и качества реализуемых запчастей и аксессуаров продолжает работать собственный сервисный центр по ремонту мобильных телефонов в г. Красноярске на ул. Красномосковская 25.

ООО «Ритейл Групп» Красноярск работает с именитыми брендами, производителями аксессуаров Craftmann, Deppa, Activ, покрывая потребности в качестве и цене.

Предприятие увеличило объемы до федерального уровня, что позволяет делать прямые поставки запчастей от производителей запчастей и аксессуаров для мобильных телефонов, устанавливая оптовую цену, как у производителей, либо ниже при меньших объёмах.

Сегодня ООО «Ритейл Групп» работает более чем с 1500 постоянными оптовыми клиентам со всей России, а это мастерские, магазины по продаже аксессуаров и запчастей, салоны связи.

Клиенты предприятия имеют возможность не вкладывать свободные средства в создание собственного склада запчастей, а вкладывать их в улучшение сервиса, в рекламу, в аренду более проходимых торговых точек, покупая только то, что нужно в тот же день, делая заказ на сайте.

На конец 2016 года в штате предприятия работает 126 сотрудников. Из них 30 сотрудников административного персонала, 3 региональных представителя, 75 сотрудников торгово-оперативного персонала.

В ООО «Ритейл Групп» действует линейно-функциональная структура управления. Каждое функциональное подразделение предприятия имеет только одного начальника, на которого возложена ответственность принимать все управленческие решения. При этом нелинейные руководители не имеют права отдавать распоряжения минуя непосредственного руководителя.

За каждым сотрудником закреплены обязанности и ответственность в соответствии с их должностными инструкциями.

Организационная структура управления представлена на рис. 2.

Рисунок 2 Организационная структура управления предприятия ООО «Ритейл Групп»

Генеральный директор:

- ведет ключевые переговоры, заключает крупные сделки;

- несет ответственность за прием и увольнение персонала;

- организует общее стратегическое управление компанией.

Коммерческий директор:

- отвечает за организацию успешной сбытовой деятельности предприятия;

- контролирует работу отдела снабжения, по сути являясь связующим звеном между отделом продаж и снабжения;

- осуществляет маркетинговую деятельность: проводит исследования рынка, реализует рекламные мероприятия.

Руководитель отдела продаж отвечает за сбыт продукции, составляет планы продаж и отвечает за их реализацию:

- организует полный цикл обеспечения процесса продаж товаров на рынок;

- осуществляет сбор информации о текущем спросе на рынке;

- контролирует своевременность оплаты клиентами товаров на основании заключенных договоров;

- осуществляет работу с претензиями к качеству обслуживания и рекламациями;

- организует отбор и расстановку персонала отдела продаж, определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.

Руководитель отдела снабжения занимается закупкой необходимых товаров у поставщиков на основании планов и фактов продаж. Главный бухгалтер организует работу по бухгалтерскому и налоговому учету предприятия. Заведующий складом обеспечивает процессы работы склада, осуществляет контроль за приемом и отпуском товара со склада, его инвентаризацией. Технические службы обеспечиваются арендодателем помещения в офисе и находятся на аутсорсинге.

Учитывая размеры исследуемого предприятия, можно считать данную организационную структуру обоснованной. Между тем наблюдается явная перегрузка обязанностями коммерческого директора, т.к. он отвечает сразу за несколько направлений деятельности предприятия: продажи, а также развитие и маркетинг. Выполнение всех этих функций качественно одним человеком невозможно, ряд функции просто не реализуются.

Таким образом, ООО «Ритейл Групп» является успешным предприятием на рынке запасных частей и аксессуаров для мобильных телефонов. Предприятие стабильно развивается и расширяет зоны своего присутствия. Между тем на данном этапе возникла острая необходимость в совершенствовании политики продаж в связи с потребностью в развитии.

ООО «Ритейл Групп» работает на рынке оптово-розничной торговли запасными запчастями для мобильных телефонов и цифровой техники. При этом основным стратегически важным направлением предприятия является оптовая торговля. В 2016 году в предприятия произошли организационные изменения, связанные с расширением деятельности и увеличением оборота предприятия. От организованной деятельности каждого из ключевых сотрудников стал зависеть успех предприятия. Кроме того, перед руководством возникла проблема в виде потребности найти возможности для стимулирования сотрудников к достижению максимальных результатов в области вверенных им бизнес-процессов. Данные обстоятельства потребовали внести изменения в существующую систему материального стимулирования сотрудников.

Для оценки соответствия системы материального стимулирования направлениям развития, был произведен анализ основных стратегических целей и задач предприятия.

В своей деятельности ООО «Ритейл Групп» руководствуется следующими принципами.

Цели предприятия – ООО «Ритейл Групп» стремится в ближайшие три года войти в пятерку лидеров регионального рынка. Мы нацелены на привлечение лучших сотрудников и тем самым на превращение нашей предприятия в лучшее место для совершенствования и самореализации. Мы планируем непрерывно повышать уровень удовлетворенности наших клиентов, обеспечивая превосходный сервис и высокое качество продукции.

Важным, в рамках данного исследования, является тот факт, что предприятие нацелено на удовлетворение ключевых сотрудников в материальном и нематериальном плане.

В настоящий момент концепция управления BSC (Сбалансированная Система Показателей) является наиболее приемлемой для совершенствования управления деятельности предприятия, т.к. основана на системном подходе и может способствовать оптимизации ключевых бизнес-процессов предприятия. BSC может быть интегрирована с системой материального стимулирования сотрудников на основе KPI. Ключевые показатели эффективности сотрудников в этом случае будут способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Сбалансированная Система Показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой стимулирования сотрудников.

В соответствии с целью развития, а так же общей концепцией менеджмента предприятия представим стратегическую карту.

Стратегическая карта разбивается на четыре блока:

- финансы;

- клиенты и партнеры;

- внутренние бизнес-процессы;

- потенциал и развитие.

ООО «Ритейл Групп» определило для себя долгосрочные цели, такие как:

1) увеличивать объемы продаж на 20 % ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

2) увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Долгосрочные цели организации включают в себя краткосрочные цели. На 2017 год они сформулированы в следующих категориях:

1) увеличение доли рынка на 2 %;

2) повышение объемов продаж на 23 %;

3) выход на новые рынки сбыта.

На рис. 3 приведена стратегическая карта для ООО «Ритейл Групп» на 2017 год.

ФИНАНСЫ

КЛИЕНТЫ И ПАРТНЕРЫ

ВНУТРЕННИИ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ

ПОТЕНЦИАЛ И РАЗВИТИЕ

Рисунок 3 Стратегическая карта ООО «Ритейл Групп»

Далее представим анализ внутренней и внешней среды, а также возможностей и угроз с помощью метода SWOT-анализа.

На основании внутреннего аудита и проведенного опроса руководителей ООО «Ритейл Групп» были определены сильные и слабые стороны предприятия. Всесторонний анализ внешней среды позволил определить ключевые возможности и угрозы для развития предприятия (табл.3).

Таблица 3

Стандартная матрица базового SWOT анализа ООО «Ритейл Групп»

Сильные стороны	Возможности
1.Большая, по сравнению с конкурентами, занимаемая рыночная доля; 2.Тщательно организованная работа с клиентами, высокий уровень обслуживания; 3. Быстрые сроки поставки; 4.Налаженные отношения с поставщиками; 5. Наличие финансовых ресурсов; 7.Большой ассортимент предлагаемых запчастей и аксессуаров; 8. Регулярное обучение персонала; 9. Большой опыт работы в сегменте; 10. Удачное месторасположение.	1.Выход на новые рынки; 2.Развитие новых видов продукции, интересных целевой аудитории; 3.Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов; 4.Осознание преимуществ работы с оптовой компанией со стороны розницы; 5.Совершенствование ассортимента, использование новинок; 6.Снижения затрат и издержек за счет поиска новых поставщиков-производителей качественных и недорогих запчастей; 7.Расширение клиентской базы; 8.Расширение точек распространения; 9.Применение активной политики продаж.
Слабые стороны	Угрозы
1.Отсутствие четкой стратегии; 2.Слабая программа продвижения; 3.Слабая система материального стимулирования; 4. Не определены ключевые показатели стратегии развития фирмы	1.Появление новых конкурентов; 2.Потеря доли рынка; 2.Спад в экономике; 3.Рост темпов инфляции; 4.Снижение покупательской способности населения; . цен части; . федеральных ; .Нестабильность , и

В полученных выводы организации.

как , так , требующие внимания «Ритейл ».

основании анализа матрицы возможностей, табл. 5.

Анализ

реализации	угроз
реализации			Легкие
		- в ; - темпов .	- поставщиков - стороны
	- Снижение населения; - запасные .	- новых ; - доли .
(малая )	- хозяйственного, , и в .	- Приход

Анализируя 4, вывод, поле находятся , с способности , может спада или покупке телефонов. с еще – снижение запасные мобильным .

таблице анализ ООО « ».

Риски видов путем юристами , своевременных изменения , планирования .д.

Анализ «Ритейл »

использования	возможностей
использования			Малое
	- цен конкурентов; - политики		- необходимости укрепления на
	- Совершенствование ; - Развитие позиций; - базы;	- новые сегменты
	- Разорение фирм-; - точек .	- затрат за новых - качественных запчастей

на конкурентов выстраиванием -информационной , своевременных развитием .

Анализ , показал, приемлемыми совершенствование , развитие позиций, расширение за активной .

На построим имеющимися и , так сильных сторон.

этих матрица (. 6).

нее, пути возможностей , на , при слабые , угрозы.

Оценка угроз сильных сторон

« возможности»	« угрозы»
политики завоевания рынка, . Обучение , по потенциала. к , возможность требования организации преимуществ;	стратегия , направленная доли способствовать , а давления конкурентов
« возможность»	« угрозы»
к , отсутствие в продаж , могут на предприятия, сбыта.	политика , со могут ухудшению на ; темпов скачков валют, способности привести

Рассмотрев «Ритейл », слабые стороны, угроз, внешней , определить .

Можно , активной в мало . положение с , предприятие рынке его основные знают за конкуренции.

ситуация – растет . Приход конкурентов политикой , недостаточно ООО « » на может к или ее . В своих рынке предприятия текущую предприятия.

должна на отдела достижению эффективности, быть .

При предприятия достигнутый, по направлениям учетом и организации , влияющих изменение определен , достижение организации .

Таким , сделать относительно управления задачам. предприятия первую текущим задачам . система приемлема становления . настоящий находится развития, в , стратегии . этой выстроить торгового в стратегическими .

мотивации быть в задачи, стимулировать продаж достижение , соединить работников задачами .

2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в организации ООО «Ритейл Групп»

кадровый по начало . Структура «Ритейл » уровням в . .

Таблица

кадров управления 2017 , .

Показатели	.	Доли, %
		13,
	22	,
Хозяйственный		13,
	30

возрастную организации, в . .

Таблица

структура «Ритейл » начало , чел.

	2016 .	, %
до	18
40		30
лет		,7
лет		,3
		100

структура изображена . 4.

Возрастная ООО « » за ., чел.

кадров, вывод, половины – 30 . руководства – принимать должности 30 . обусловлено , молодой обучается, более , более .

По структура «Ритейл » в . .

Таблица

кадров образования « Групп» 2016 , .

Образование	.	Доля, %
		66,
специальное		,3
		100

предприятия « Групп» соответствующее предприятия. предприятия , без предстоящей на принимаются.

, мы характеристику « Групп» , что функционирует в запчастей для , имеет - организационную , что подчиненность отдельных , также кадров , характеризуется специалистов, – до и .

Анализ позволяет о предприятия функционирования. хозяйственной за - годы табл. .

реализации « Групп» 21874 . . в до . руб. году, данный составил %. 2016 от 48974 . . и сравнению годом тыс. . (%). Себестоимость за - годы 15749 . . до . руб., .. выросла %. В себестоимость составила . руб. по 2015 9198 . ., прирост – %.

деятельности « Групп» -2016 .

	2014 .	г.	.	Отклонение (+,-)		, %
	2014 .	г.	.	2015	2016	2015	2016
Объем , .руб.			48974			152
услуг, ..	15749			5897			142
продаж, ..	2859			1859			126
, тыс..	,1	,	12,	,1	-	-	-
прибыль, ..	1565			1416			133
	21			12	-		91
(в ) , .руб.			358			155
оплаты , .руб.	,	7751,	,8		,5	,	104,
заработная ( месяц) , ..	20,	,57	,	-1,	,9	,	114,

роста продукции году с (137%) роста реализации же (%), что увеличению продаж тыс. . 2014 4718 . . в . Темпы от 2015- (147%) роста продукции же (%), что увеличению продаж тыс. . 2015 5966 . . в , прирост – %.

прибыли росту с ,% в до ,% в . В рентабельность 12,% снизилась с на % что быстрый реализации с продаж. продаж год том, снизило деятельности.

в составила . руб. по 2014 1416 . ., рост – %. 2016 сравнению годом прибыли - % ( тыс. .).

динамика деятельности рис. .

5 деятельности « Групп» -2016 .

персонала году человека по 2014 12 , .е. на %. 2016 сравнению годом снизилась человек человек (-%). ресурсы используются , как за - годы 253 .. - с . руб. тыс. ., , безусловно, фактором предприятия.

оплаты 2015 сравнению годом ,5%, 5253, . руб. ,3 . . В фонд составил , тыс. . увеличился с на , тыс. . (,5%). роста труда роста в привели средней с , тыс. . 2015 22, . руб. году.

, по хозяйственной «Ритейл » сделать , , в -эконмических предприятия тенденцию. следует динамику продаж, темпы темпов от , негативно рентабельности . Трудовые предприятии , так труда период . настоящее «Ритейл » на развития. связи появилась увеличению с активной . В необходимо соответствия предприятия оплаты отвечающих бизнес-.

2.3 Анализ системы мотивации персонала организации ООО «Ритейл Групп»

Современные не без систем персонала, постоянно влиянием политических . на купить , но рынке стимулы невозможно. приходится наиболее действенные и .

На ООО « » к относятся .

Методы персонала, исследуемом : Система ; Социальный (); Материальное .

В . рассмотрим структуру системы - оплаты ООО « » по .

Таблица

состава оплаты ООО « » в - гг.

Составные			2016		(+ ; -)		изменения, %
Составные	, . руб.	. , %	сумма, . .	уд. , %	, тыс. .	. вес, %	изменения, %
платы,	,3		,8		,5	-	,
в :
- выплаты ставкам,	,94	,	6060,	,86	,	-0,	,18
- вознаграждения	,	9,	,61	,	175,	,72	,
- выплаты	237,	,07	,	3,	,1	,	131,
- стимулирующего	,12	,	308,	,47	,	-0,	,77
- неотработанное	,07	,	684,	,69	,	0	,

К неотработанное рассматриваемом оплата , среди выделить и . В присутствуют характера выплат в праздничные ( 2015 237, . руб., 2016 , тыс. .). целом года компенсирующего на , тыс. . 31,%. выплатам в « Групп» за работы. в выплат занимают -ой . На 9,% прошлом 10,% отчетном. выражении расходов труда ,2 ,61 . . в отчетном соответственно. из основу ООО « » за составляет – ,78%, ,% соответственно. увеличение в , с ,% в , до – , в .

Социальный () ООО « » включает , на договора, дополнительные , включенные договор.

пакета Коллективном «Ритейл » включает социальных , и . льгот предоставляется с Российской (, обязательные периодические, внеочередные , обязательное социальное др.).

, ООО « » предоставляет определенных , сверх . Социальный собой стимулирование, предоставляется служебным , телефоном, и , стоимость за .

Состав ООО « » представлен 12.

Состав ООО « »

Наименование , гарантий	Условия
помощь сотрудников ( , матери-, труда, пр.)	основании и , причину помощью. предоставлении генеральным

табл. анализ системы в « Групп».

Элементы мотивации « Групп»

материального
материального		Административно-	Отдел	, отдел	отдел
стимулирование	. оплаты
	- по , окладам	+	+	+	+
	- вознаграждения	+	-	-	+
	- характера	+	+	+	+
	- характера	+	-	-	-
	- неотработанное	+	+	+	+
	. Социальный ()
	- ДМС	+	-	-	-
	- отдельным	+	-	+	-
	3. стимулирование
	- ;	+	-	-	+
	- служебный ;	+	-	-	-
	- -клуб.	+	+	-	-
стимулирование	- опоздание	+	+	+	+
стимулирование	-	+	+	+	+

Материальное включает профессиональное . В предприятия работодателя подготовке работников.

гласит, проводит , переподготовку, работников, профессиям , а – в высшего дополнительного .

ООО « » выделяют культурно- спортивные .

помощь г. 9 ., 2016 . – чел. выделения : похороны , , семейные .

предприятия методы стимулирования, отрицательного.

, в стимулирования ООО « » входит , так материальное . этом , что стимулирование штрафов премий крайне . В предприятия на .

Следует , элементы стимулирования подразделений равномерно, предприятия пользоваться стимулами работе.

стимулирования «Ритейл » в направления:

- ;

- стимулирование политику.

время применяются морального :

- руководства ( письменные );

- заслуг компанией « почета»;

- грамотами « Групп».

информационную в мнения сотрудников русле к . методами мнения, в « Групп», :

- стенды предприятия;

- высшего генерального .

того, формирования в трудовой является предприятия, в документах « Групп»:

- ;

- Правила распорядка;

- .

Стимулирующий политики, этих , в сотрудников , укреплении , поддержании и .

В системы ООО « » можно , система персонала в учетом и менеджмента.

, приносящими предприятию « Групп» отдела .

данный предприятии « Групп» премиальная труда продаж. складывается и месяц. 7000 . .

В до доводится . По , исходя выполнения данного начисляется виде объема . также объема , и общий менеджером период.

. 14 начисления сотрудников

Таблица

начисления сотрудников в « Групп»

плана	в личных
0% %	0%
% до %	%
От % 80%	%
81% %	10%
% до %	%
От % 115%	%
116%	%

образом, % за и .

расчета работника представлен . 15.

Пример труда продаж

		Текущая
, руб.	, .	Оклад, .	% плана	% к	к	и - 60%	( руб.)
	85	000	%	%	6	000
200	000		45%			6	000
	200	000	%	%	20	000
270	000		100%	%	400		48

текущей сделать , менеджер менее 45%, в принесший рублей окладную . этом , выполнил 7,%, принес факту , заработную в больше. премия выполнения , для показателей ().

за по :

= О * % * ( + + К3) ()

О – ;

- индивидуальный ;

- выполнение ;

К₃ - установленной , ведение .

Плюсы текущей стимулирования таблице .

отрицательные системы сотрудников ООО « »

Плюсы

системы

часть -

процент и

Низкий

за .

Работа контролируема

денежный в деятельности

итог, выводы, система не , слабый для , способствует объемов , и сотрудников.

система должна поведение , направив достижение ней , иными , материальные со организации.

исследования проведено ключевого – отдела . проводилось интервью, результатов анкете. работает отдела . исследования , что данного большей эффективность целом. являлась системы и улучшений.

основные ходе проблемные .

об у «Ритейл » расплывчатые. , что знают показателям индивидуальная . показал, не понимают, премиальная дохода. интервью , данный .

Роль обеспечении предприятия. видит повышения предприятия материально- , а оптимизации -, улучшении . Никто не вклада предприятия.

анализа можно недостатки мотивации « Групп»:

-К3 . Нет о , рассчитывается и брать расчета.
оценке работников , четких .
утверждать, понимают работы , не каким их и в .
опросе из смог , как о и .

Следовательно, итог, материальной предприятии « Групп» достаточной сотрудников, . не своей соответственно влиять . Данное вызывать и и к на предприятия.

Глава 3. Рекомендации по модернизации системы мотивации персонала организации ООО «Ритейл Групп»

3.1. Основные направления совершенствования системы мотивации ООО «Ритейл Групп»

второй нами анализ материальной ООО « » и проблемные .

представим мероприятий системы на .

система основывается показателей, контролировать и (KPI). процесса показателей, максимально показателей.

с в . определенной , одних , для или , показателей на отслеживается . присутствует , то определенные исправлению . процесс предприятия лицом, процесс. соответственно трудовой сотрудника.

оплаты для продаж. являются ООО « », от зависит в . оплаты отдела быть :

- увеличение ;

- привлечение ;

- своевременное клиентов и ;

- поддержание отдела предприятию.

подробно заработной отдела . плату продаж системе предлагается формуле:

= +(О*/)+ (KPI₂*), ()

где – ;

KPI₁ – ключевого ;

KPI₂– плана ;

– процент продаж.

следующий оклада.

- часть . Оклад категорий 600 . – МРОТ.

оплаты устанавливать от . Установление оплаты от стимулировать сохранению и предприятию. « Групп».

функционирования стимулирования отдела , предусмотреть менеджеров и присвоения (. ).

Таблица

оплата зависимости менеджера ООО « »

Наименование		Базовая , руб.
()	на	10
(специалист)	продаж руб.
Менеджер ( )	среднеквартальный от до .	14
(ведущий )	объем 350 .	17

рассмотрим эффективности () менеджеров .

Для стимулирующей платы, включать выполнение за :

- 500 . ( считается , он 30 )
продажи - . (встреча - встреча с прайсы, , поставок)
в - шт. (, менеджер систему , того, клиентом , либо как договор . Данная иметь , предварительную , и )
Количество – 2.

показателей вес коммерческой , поэтому следующее по (. 18)

Распределения KPI

	продажи		Новые
,2	,	0,	.3

равен , больше , ставка полном .

KPI₁ , то труда коэффициент .

произведем от показателей , высоких менеджера отдела «Ритейл » (. 19).

Пример для категории ООО « »

Показатель			Выполнение (%)	KPI
Звонки			90	,	18
		35		,25	,
Первичные		35		,25	,
Новые		3		,30
	х			х	,

В план базовая труда 14000*= руб.

поставленных эффективности продаж получит заработной , должно отдела , только доход максимальных , и действия организации предприятия « Групп».

расчет сотрудника в выполнения .

премию плане руб. выполнении %.

Расчет менеджера в .

Таблица

премии продаж « Групп» от продаж

	Процент	Сумма	премии
	Процент	Сумма		Размер , .
230	%	115	%	2300
	%	000	%
	90%		4%
	%	230	%	16100
	%	500	%
	130%		9%
	%	460	%	46000
	%	150	%	172500

, при продаж % менеджер получит размере .

Также оплаты отдела выплату .

По сотрудник премию номинациям:

- 1500 .
количество - 1500 .
объем - 1500 .

заключение оплаты примере категорий, и планов индивидуальных .

заработную достижении . При план стажера 230 . и на % ( 9%)

представим 21.

Расчет для категорий продаж выполнении плана , .

Показатель/	I	II	III	IV
	10	600		10
ставка*	000		14	000
выполнения	26910			26910
:	510		51	510

, анализ показал, достижении сотрудники получают прибавку плате. достижения поощрений повлиять сотрудника максимальных своей .

В не премии, .. они индивидуальных спрогнозировать сложно.

плату минимальных . этом продаж руб. плана % (премия %) + KPI % (базовая *,5)

представим . 22.

Расчет для категорий продаж выполнении и ООО « », руб.

/	Менеджер	Менеджер	Менеджер	Менеджер
Оклад		10	600
Базовая *	5	000		8
от продаж			2300
предприятия	17	900		21
:	10	600		10

образом, таблицы , при результатов продаж более .

Далее экономической системы отдела .

3.2. Оценка эффективности предлагаемой системы мотивации

Оценку предложенной труда , на прибыли сотрудников .

На произведем сотрудников за новой .

В продаж : 3 категории, II , менеджера и IV .

ФОТ продаж выполнения по выполнению . Данные в .

Таблица

отдела год, . .

	При показателей	минимальных	прироста, %
		1272
ставка*		768
от продаж		276
ФОТ		2	,6
продаж		13

На представлен выручки сотрудников при системы .

Рисунок выручки ФОТ продаж

графика, рис. , сделать , использование оплаты к показателей и продаж, в достигается эффективность , и в .

необходимо результаты новой в .

Таблица

основных предприятия « Групп»

	год	за торговли	учетом	изменения, %
, . руб.			35880	,
Себестоимость, . .	30844			155,
прибыль, ..	18130			155,
менеджеров , чел.			10	,
Производительность отдела , .руб./.	-	,4		,10
, тыс..	,2	-	-	-

- сумма, ..	8095,		6037	,
- уровень, %	,	18,	,83	,
Прибыль
- сумма, ..	5966			166,
- продаж, %	,	18,	,19	,
Прочие
Прочие
Прибыль () налогообложения			7246	,
Текущий прибыль	,	871		,29
	3958			166,
конечной , %	,08	,	16,

Расчет учитывает за в , как так розничной . 2016 счет представлены столбце, фактические прибыли деятельности продаж.

учетом представление , как показатели за новой для продаж. , что деятельности продажам с ,% до ,%. Чистая этом 66,% 3486 .. до .руб.

производительность отдела – 55,%. фонда при 43,%. соотношение о деятельности .

, данная труда продаж и .

Предложенная мотивации «Ритейл » решает в , а :

счет порога стандартизации мотивирует и работ;
времени ;
является экономной, ;
является гибкой, ;
простой . Работники быстро доход.

план внедрению
оплаты , 25.

План внедрению мотивации « Групп»

№		Срок
	Извещение внедрении мотивации,	Июнь	по
	Внесение в или трудовых	-август
.1	-		Специалист
2..	- договоров
	Параллельный ЗП системе, по . Выдача с ЗП ( ЗП, руки, по )	июль-	Бухгалтер
	новой труда	Сентябрь

План системы подготовительные мероприятия, исключения и новой труда.

система является предприятия « Групп» момент, , с изменением , так и .

Заключение

- позволяет отдела , только доход максимальных , и действия организации предприятия « Групп»;

- объема , стимулировать выполнение плана, , чем перевыполнения , выше полученной ;

- премия номинациям незначительную , при признательный : KPI, новых , объем .

В предприятию, системы к и базы стимулирования продаж.

можно основные системы :

- развитие деловой ;

- новых оплаты ;

- использования - факторов персонала, социально- в .

После существующей в « Групп», зоны общие ее .

качестве компонента ключевого компании – , была системы на . Система должна поведение , направив достижение ней , иными , материальные со организации.

руководству « Групп» мероприятий совершенствование материального ключевых продаж, конечном :

Мотивировать или показатели;
времени ;
Быть экономной, ;
Быть гибкой, ;
Не себя части составляющих;
понимании, быстро доход.

можно основные системы :

- развитие деловой ;

- новых оплаты ;

- использования - факторов персонала, социально- в .

система основывается показателей, контролировать и (KPI). процесса показателей, максимально показателей.

с в . определенной , одних , для или , показателей на отслеживается . присутствует , то определенные исправлению .

процесс предприятия владельцем, процесс. соответственно трудовой сотрудника.

оплаты разработана отдела . сотрудники для « Групп», деятельности предприятия .

Система менеджеров должна на :

- увеличение ;

- привлечение ;

- своевременное клиентов;

- сотрудников к .

внедрения вознаграждения и , необходимые фактора непонимания системы .

Данная оплаты актуальной ООО « » в , в , ростом предприятия, же система .

Вывод:

- позволяет отдела , только доход максимальных , и действия организации предприятия « Групп»;

- объема , стимулировать выполнение плана, , чем перевыполнения , выше полученной ;

- премия номинациям незначительную , при признательный : KPI, новых , объем .

Список литературы

Трудовой Федерации" .12. 197- (. от ..2016) ( . и ., . в 01..)//СПС .
Гражданский Федерации ( ) от ..1994 № - (ред. .03.) // Консультант .
закон .02. № -ФЗ (. 03..) «Об ограниченной » ( изм. ., вступ. с ..2017)// Плюс.
от ..2009 -ФЗ (. 03..) «Об регулирования в » (с . доп., . силу .07.) // Консультант .
И.., Н.., Л.. труда. – .: , 2011. – .
Бугаков, .. Управление // « предпринимательство», № . 2. .
, В.. труда: / .С. , .А. ; ред. .. Буланова, .. Волгина. - .: , 2003. - .
Бухалков . . Место стимулирования развитии -трудовых промышленных / . И. , . А. // и в - . – № 12. - . -68
. И. эффективности ресурсов / М. . // Организатор - . - №3.-.-37
.Р. : учебник / ..Веснин. – .: , 2014. – .
Веснин, . . Управление современных / . Р. // менеджмент . – . : Юрист, . – . 395– .
, В.. персоналом: практика: / .Р.. - . : Проспект, . - с.
, .П. , и на (в ): / Л.. . - М.: Ко, . - с.
, .Г. : Учебник / .. Дементьева, .. Соколова. - .: , 2011. - .
Жуков, .. Регулирование оплаты / .Л. . - .: МИК, . - с.
, .И. организация / Л.. и . - .: ИНФРА-, . – 304 .
, С.. право : пособие / С.. . – М.: , 2009. - .
Кураков .., Кураков .., Кураков .. Экономика : словарь-. — .: Вуз . 2015
.А. оплаты / .А. // бухгалтер. – . - №. – С..
, Б.. оплатой : . пособие / Б.. . – М.: статистика, . – с.
. Ф., . А., . В., . Л. персонала на модели . И. // ученый. — . - №. - С. -.
Мицкевич .., Ухова .. Сбалансированная фирмы. - .: экономических , . – 318 .
Д., . Сбалансированная . От действию — -, 2010. — .
Организация труда: / ред. .. Одегова. - .: , 2003. – .
Организация, оплата предприятии: . / Под . .А. . – .: Приор-., . – 160 .
В.. , нормирование труда . – М.: , . – 320 .
В.., Д.., Н.. показателей , отделов, . инструкция .: , 2014. - .
Самойлович .., Телушкина .. Экономика . – .: Академия, . – с.
. Экономика (): Учеб. . – .: Финансы , 2013. – .
Смирнова, .. Организация в : . пособие / .. Смирнова. - : . гос. .-. ин-, . - 132 .
, А.. по , и на (в ): . пособие / .. Смирнова. -: . гос. .-. ин-, . - 92 .
, А.. показатели : учеб. / .М. . - : Краснояр. . .-экон. -, 2015. - .
Терещенко, .. Планирование торговли: . / Н.. ; Краснояр. . . – экон. -.- Красноярск, .- с.
при , и избежать .& Финансист, № -, 2016. .-28.
, .В. использования на / Е.. . - Красноярск, . - с.
. Действие и деятельности // . Кадровый . - № , 2015. .-88.
, . Особенности труда // . защита. - . – № . - С.-.
Федченко, .. Оплата доходы : . пособие / .. Федченко, .. Одегов. - .: и , . - 552 .
Л.., Е.. предприятия. – --Дону: , . – 384 .
предприятия / . А.. , М.. . – СПб.: , . – 464 .
труда / . Н.. . – СПб.: , . – 704 .

Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. С.31. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. с.18. ↑
Веснин, В. Р. Управление персоналом в современных условиях / В. Р. Веснин // Практический менеджмент персонала. – М. : Юрист, 2015. – С. 395. ↑
Обуховский К. Галактика потребностей. Психология влечений человека. СПб.: Речь, 2013. 296 с. ↑
Домрачева Л.П., Лаптева Е.В. Совершенствовани системы мотивации сотрудников государственных учреждений на примере УФССП по Кировской области//Экономический анализ: теория и практика. 2016. № 1 (448). С. 118. ↑
Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. М.: Интерэксперт, 2015. 272 с ↑
Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Институт психологии РАН, 2008. С.12. ↑
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. С.41. ↑
Мельникова Т. Ф., Тарануха С. А., Мельникова А. В., Мельникова В. Л. Исследование лояльности персонала к компании на основе типологической модели мотивации В. И. Герчикова // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 595. ↑
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. – с.42. ↑
Розанова В. А. Психология управления. -М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005 ↑
Валькович О.Н., Золотарева Ю.О. Трудовая мотивацимя как фактор работы государственных служащих//Теоретические и прикладные аспекты современной науки. 2015. № 7-7. С. 31. ↑
Иванова О.М., Лисовская Н.Б. Мотивация карьерного развития государственных гражданских служащих//В сборнике: Преемственность психологической науки в России: традиции и инновации Сборник материалов II международной научно-практической конференции, посвященной истории психологической науки, психологического образования и 90-летию кафедры психологии РГПУ им. А. И. Герцена. Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена. 2015. С. 201. ↑
Бухалков М. И. Место мотивации и стимулирования труда в развитии новых социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях / М. И. Бухалков, М. А. Кузьмин // Нормирование и оплата труда в промышленности - 2010. - № 12. - С. 63-68 ↑
Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию — Олимп-Бизнес, 2010. С.23. ↑