Теория менеджмента. Менеджмент человеческих ресурсов..

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Нынешний этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный период от индустриальной к постиндустриальной эпохе, когда вместо ограниченной концепции экономического роста в экономике предлагаются новые подходы - организационные. социальные, психологические и другие, в которых человек рассматривается в совокупности его качественных характеристик.

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводятся в движение, организуются взаимодействия всех других ресурсов, в этом их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы взаимосвязаны, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До недавнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждого предприятия имела функциональную подсистему управления персоналом и социального развития команды, но большую часть объема работ по управлению персоналом выполняли линейные руководители.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом по-прежнему остается отдел кадров, который отвечает за прием и увольнение работников, а также за организацию их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций часто создаются учебные отделы или отделы технического обучения.

Актуальность работы обусловлена ​​тем, что изменение экономических и политических систем, созданных в нашей стране одновременно, несет в себе как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого человека, устойчивость их существования и приносит значительную степень неопределенности в жизни практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщать и реализовывать целый комплекс вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личностного фактора при построении системы управления персоналом организации.

Объект работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи:

- рассмотреть сущность человеческих ресурсов.

- определить концепцию управления персоналом.

- рассмотреть практику управления персоналом в контексте современного рынка.

- разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерства.

Структура работы зависит от решения поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 48 источников. Содержание работы представлено на 41 странице.

ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов.

Трудовые ресурсы - люди трудоспособного возраста, занятые и не занятые в экономической деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Рабочий коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенных общими целями и принципами работы.

Разграничим понятия трудовые ресурсы, персонал компании и кадры.

Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих в компании.

Персонал компании - все люди, за исключением менеджмента.

Персонал - это сотрудники, официально занесенные в штат. Для простоты эти концепции объединены в один штат, характеризующийся размерами и структурой.

Численность - это количество работников, которые работают или должны быть наняты на предприятии. Количество может быть плановым (нормативным) и списочным (фактическим).

Категории списка сотрудников:

- постоянный: взят на компанию без ограничения по времени или контрактом на срок более одного года;

- временный: принимаются на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замены отсутствующего работника на срок до четырех месяцев;

- сезонный: устраивается на сезонную работу до шести месяцев.

Структура персонала включает классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу работы.

На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории.

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов^[1].

Задачи подсистемы управления персоналом:

- своевременное и качественное обеспечение предприятий соответствующим персоналом;

- создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

- прогнозирование и планирование потребности в сотрудниках;

- анализ спроса и предложения на рынке труда;

- подбор, подбор и подбор персонала;

- адаптация вновь прибывших работников;

- повышение эффективности выполняемых работ;

- повышение качества деятельности сотрудников;

- повышение качества организации в целом;

- повышение уровня жизни работников;

- совершенствование систем мотивации;

- развитие инициативы и инноваций.

Сущность подсистемы управления трудовыми ресурсами состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможности для получения и улучшения образования, ротации персонала и делегирования полномочий, планирования и развития карьеры и многого другого. Эта подсистема расширяет функции отдела кадров, который требует от своих сотрудников широкого спектра знаний в области производства, экономики, психологии, права и других. Подсистема управления развитием людских ресурсов становится все более важной.

Эффективность предприятия определяется не только количеством человеческих ресурсов, но и квалификацией и способностями работников на занимаемых ими должностях.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

- фактическая численность работников, включая постоянных и временных работников, а также работников, занятых неполный рабочий день;

- состав работников по характеру видов выполняемой деятельности (основная, вспомогательная, административная);

- состав работников по социально-демографическим характеристикам (пол, возраст, вероисповедание, национальность и т. д.);

- уровень квалификации человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

- объем производства, прибыль на одного работника;

- производительность труда за единицу времени в натуральном и денежном выражении;

- время, потраченное на производственную единицу.

Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг.

- текучесть кадров;

- показатель невыхода на работу (отношение рабочего времени, потерянного работниками, к общему количеству рабочего времени за определенный период);

- потерянная производительность (продукт добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от непосещения работников до рабочих мест);

- коэффициент внутренней мобильности (отношение числа работников, вращающихся за определенный период, к среднесписочной численности работников за тот же период);

- общие затраты предприятия на оплату деятельности работников, включая налоговые вычеты;

- доля затрат на оплату труда в общих затратах;

- затраты на одного работника (отношение доли затрат на оплату труда к численности работников на предприятии за определенный период);

- издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

Для повышения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создан отдел кадров, который разрабатывает возникающие потребности в сотрудниках, их наборе и отборе.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек^[2].

Первоначальные расходы включают расходы на поиск, набор и адаптацию нового персонала. Стоимость восстановления - это текущая стоимость улучшения навыков, компетентности, мотивации сотрудников и замены одних сотрудников другими. Периодическое развитие персонала является важным фактором успеха предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности этого вопроса руководством предприятия. Необходимо постоянно совершенствовать знания и навыки сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

- ясность и достижимость целей;

- глубина, объективность и сложность анализа воздействия на систему управления персоналом и организацию в целом;

- ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также их обеспечение всеми видами ресурсов;

- соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

- совместное участие чрезвычайно большого числа сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

- высокий контроль качества выполнения стратегического плана и требований к оценке его социально-экономической эффективности;

- внедрение и использование современных инструментов и технологий;

- делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

- профессиональная подготовка работников;

- компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

- организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления персоналом в России, необходимо совершенствовать систему подготовки менеджеров и создания условий для проявления профессионализма. Правительство проводит активную политику для этой цели.

Рабочие занимаются созданием материальных или производственных услуг.

Они в свою очередь подразделяются на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.

Служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих:

- менеджеры формируют администрацию и делятся на: менеджеров всего предприятия (старшие менеджеры), руководителей департаментов (менеджеры среднего звена), менеджеров, работающих с непосредственными исполнителями (младшие менеджеры);

- специалисты занимаются разработкой инструкций, данных руководителями (экономистами, бухгалтерами, инженерами, юристами и т. д.);

- другие сотрудники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивированием документов (секретари, кассиры, техники и т. д.).

Структура персонала характеризуется профессионально-квалификационным составом и компетенцией. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и навыков, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие действия.

Квалификация - это объем знаний, который позволяет выполнять определенный уровень работы. Компетентность - это степень профессиональных навыков, приобретенных человеком.

Виды компетентности:

- функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

- интеллектуальный (аналитическое мышление);

- ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

- социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты^[3].

Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

- единство лидерства.

- строгая иерархия.

- дисциплина.

- подчинение личности общему.

- баланс между властью и ее ответственностью.

Органический. Он состоит из двух понятий (управление персоналом предприятия и управление персоналом) - потребности, мотивы, а также понимание того, что предприятие представляет собой совокупность частей, соединенных линией управления в форме контроля.

Гуманистический. Предприятие, как - гуманистический центр со своей организационной культурой.

Организационная культура - это представление о целях и ценностях, присущих этому предприятию, конкретном поведении персонала и администраторов, способах реагирования на жизнь вокруг нас.

К числу основных задач управления персоналом относят:

- содействие компании в достижении цели;

- обеспечение компании квалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективное использование навыков и умений персонала;

- совершенствование систем мотивации;

- повышение уровня удовлетворенности работой;

- развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;

- сохранение благоприятного климата;

- планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное;

- поднималась творческая активность персонала;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала;

- обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие задачи управления персоналом:

- обеспечение персоналом;

- эффективное использование персонала;

- профессиональное и социальное развитие персонала.

Рассмотрим основные виды управления, в которых отражены основополагающие принципы современной концепции управления персоналом.

Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение целей и результатов, при котором организация и ее члены определяются через различные промежутки времени в процессе планирования, непрерывное выполнение планов поддерживается осознанным ежедневным управлением делами, людьми и окружающей средой. и результаты оцениваются для принятия решения, ведущего к дальнейшим действиям.

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, основанной на выборе эффективной мотивационной модели.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

- рациональная модель мотивации, основанная на использовании материальных стимулов, то есть вознаграждения или наказания за результаты работы;

- мотивационная модель самореализации, суть которой заключается в усилении внутренних мотивов человека возможностями самовыражения, творчества в работе, признания заслуг, расширения независимости и ответственности, карьерных перспектив и профессионального роста;

- модель мотивации участия (участия) через развитие сотрудничества, партнерства, участия в управлении, владения, делегирования полномочий;

- рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя^[4];

- управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками»^[5]. Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно^[6].

Одним из положений теории «человеческих ресурсов» является применимость стоимостных категорий и оценок к использованию труда. В то же время, с одной стороны, использование «людских ресурсов» характеризуется определенными расходами работодателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся расходы на набор, обучение, социальное страхование и т. Д. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью генерировать доход, который доступен работодателю. Именно эта способность определяет «ценностный» аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

Основной теоретической позицией концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работников как основного ресурса производства и отказ от концепции труда как свободного богатства, развитие которого не требует денежных и организационных усилий со стороны работодателя.

Таким образом, человеческие ресурсы «равны в правах» с финансовым и основным капиталом. Понятие «человеческие ресурсы» использует экономические аргументы для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости инвестиций в развитие трудовых ресурсов.

В тех же случаях, когда работодатель имеет дело с рынком излишков рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической ситуацией, эта концепция переворачивается другими сторонами и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы - интенсификацией труда. Наличие множества примеров крупных долгосрочных инвестиций и больших организационных усилий корпораций с точки зрения отбора, обучения и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда только подтверждает общее правило, согласно которому корпоративная кадровая политика определяется экономическая оценка эффективности понесенных расходов.

Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

 

ГЛАВА 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях,  анализ кадрового менеджмента на предприятии мебельной фабрики «ШАТУРА»

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

Признание человека ключевым ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научного обоснования его роли.

Категория «человеческие ресурсы» не должна противопоставляться понятиям «персонал», «персонал» и «человеческие ресурсы». Человеческие ресурсы - это термин, который характеризует персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от концепции труда как «свободного богатства», развитие которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны организации общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целенаправленных инвестиций, связанных с формированием, рациональным использованием и развитием трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности деятельности организаций.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Концепция управления персоналом организации в настоящее время основана на растущей роли личности работника, знания его мотивационных установок и способности формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Ситуация в нашей стране, смена экономических и политических систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого человека, и они вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Характеристика мебельной фабрики «ШАТУРА»

Мебельная компания «ШАТУРА» начала свою деятельность в июле 1961 года, когда была выпущена первая партия шкафов для платья в одном из действующих цехов шатурской мебельной фабрики. Проектная мощность предприятия.

«ШАТУРА» по выпуску товарной продукции составила 21,13 млн. руб., в том числе по основному виду продукции - мебели - 18,5 млн. руб. Территория, занимаемая предприятием - 37 га.

В мае 1963 года Шатурская мебельная фабрика была преобразована в Мебельный комбинат, в который на правах цеха вошла Пожинская мебельная фабрика. В июле 1987 года комбинат преобразован в Производственное мебельное объединение «ШАТУРА». В январе 1992 года упразднены все филиалы, а в октябре ПМО «ШАТУРА» преобразовано в Акционерное общество открытого типа в соответствии с Указом Президента РФ. В шестой раз сменив свое название, с 2000 года Шатурский мебельный комбинат стал называться ОАО «Мебельная компания «ШАТУРА».

Главными принципами предприятия «ШАТУРА» являются расширение  ассортимента и обновление выпускаемой продукции. Выпуск мебели,  сочетающей в себе современный стиль и высокое качество - по  доступной цене. Производство высококачественной мебели, прошедшей  все испытания в специальном сертификационном центре для получения  гигиенических сертификатов и сертификатов соответствия,  зарегистрированных в Госстандарте РФ, все изделия компании «ШАТУРА» соответствуют  европейскому качеству, что подтверждается многочисленными  дипломами, грамотами международных мебельных выставок и почетным  дипломом "Московское качество" Московского независимого центра  МОСЭКСПЕРТИЗА. Простота сборки, а также высокая надежность и  долговечность мебели с маркой «ШАТУРА» обеспечивается системой  контроля качества работы производства и применением импортной фурнитуры и материалов.

Мебельная фабрика «ШАТУРА» является организацией, основная деятельность которого заключается в оказании услуг по производству мебели. Для поддержки стабильности основной деятельности в условиях рыночных отношений фирма предлагает своим клиентам следующее:

• производство мягкой мебели для дома: комплекты, состоящие из кресел и диванов, отдельно диваны, диван-кровати, кресла, раскладные кресла, мягкие уголки для гостиной комнаты;
• ремонт мебели, как произведенной нашей фирмой, так и другими производителями;
• производство мягкой мебели для офисов;
• сборка готовых комплектов мебели по заказам населения;
• предоставляем консультации квалифицированного специалиста по вопросам оформления квартиры, офиса;
• продаем в розницу необходимые детали мебели, пиломатериал;
• доставка мебели по месту назначения.

 Несмотря на то, что рынок мягкой мебели представлен достаточно широко, большинство производителей мебели являются частными предпринимателями без юридического лица. Эта форма предпринимательства менее устойчива, чем организация бизнеса через создание фирмы, которая является юридическим лицом.

Характерной чертой производимой мебели является ее качество. Компания приобрела отличное деревообрабатывающее оборудование, оборудование обслуживает широкий круг персонала - все это позволит достичь желаемого результата.

Организационная структура данного предприятия представлена на рисунке 1.

Рис 1 - Организационная структура мебельной фабрики «ШАТУРА»

Анализ кадровой политики мебельной фабрики «ШАТУРА»

Трудовые отношения на мебельной фабрики «ШАТУРА» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Издается приказ или инструкция для обеспечения работника на конкретном рабочем месте. Чтобы ознакомить работника с его должностными обязанностями и подтвердить свое согласие следовать этим инструкциям, работник знакомится с должностной инструкцией и ее подписанием. Описание работы содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив мебельной фабрики «ШАТУРА» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели.

Основной акцент в организации мебельной фабрики «ШАТУРА», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Сотрудникам, проработавшим на предприятии более 3-х лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется ежегодно в количестве 52 дней. Расчет - сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.

Существующие моральные стимулы в организации негативны и проявляются через порицание, критику, изменение тона разговора, например фразы, громкость голоса.

Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры управления персоналом. Это основано на реальных причинах, побуждающих сотрудника принять решение об уходе из компании. В этом случае, в лучшем случае, кадровая статистика может лишь частично ответить на вопрос, почему сотрудник ушел. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- задержки выплаты заработной платы,

- причины личного характера,

- тяжелые условия труда,

- неприемлемый режим работы.

Также в организации существует аттестация работников, которая представляет собой оценку уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также вопрос о присвоении сотруднику квалификационной оценки.

Проводится она на мебельной фабрике «ШАТУРА» один раз в полгода и преследует цели, которые отображены в таблице 1

Таблица 1 – Цели аттестации персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника.  2. Определение соответствия их занимаемой должности.  3. Выявление недостатков в уровне подготовки.  4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.  3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.  2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.  2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Организация использует несколько видов оценки персонала (аттестации):

1) исходя из объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3) метод «360 градусов» - это круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается его руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

По результатам аттестации для каждого специалиста разрабатывается индивидуальный план развития, предусматривающий повышение его квалификации и карьерный рост.

Также на мебельной фабрике «ШАТУРА» приветствуется развитие персонала: посещение курсов повышения квалификации, тренингов, консультаций по работе с новым оборудованием и т. д.

Следует также упомянуть о системе отбора и подбора персонала при приеме на работу.

Основными задачами отбора персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

Основные задачи работы службы управления персоналом:

• разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
• оформление трудовых взаимоотношений;
• набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
• выявление социальной напряжённости и её снятие;
• анализ рабочего места и рабочих процессов;
• оценка результативности труда работников;
• консультирование и поддержка руководящих работников.

Дополнительные задачи:

• охрана труда и техника безопасности;
• расчёт и выплата заработной платы;
• предоставление различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и прочее).

За все  время работы предприятия была налажена и укреплена четкая система методов отбора персонала и сформулированы принципы, которых она придерживается при подборе персонала на вакантные должности:

1. Компетентность - основное требование, которое распространяется на кандидатов. Изучаются биографические данные, профессиональная карьера и рекомендации, определяется уровень профессиональных знаний и навыков, деловые и личностные качества, состояние здоровья, прогнозируется успешность адаптации в команде.

2. Объективность - организация стремится минимизировать влияние субъективного мнения тех, кто принимает решение о приеме кандидата;

3. Преемственность - проводится постоянная работа по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников организации;

4. Научность - при подборе персонала используются самые современные методики.

Ко всему прочему в организации имеет место система обучения персонала при внедрении новой техники или технологии обработки дерева

На мебельной фабрике «ШАТУРА» применяются следующие виды обучения:

- Обучение на рабочем месте: проводится в обычной рабочей среде: учащийся использует реальные рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать после завершения курса. В этом случае обученный работник считается частично продуктивным работником.

- Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных средств обучения и оборудования. Обученный работник не считается продуктивной единицей с начала обучения, его работа начинается с упражнения.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что кадровая политика мебельной фабрики «ШАТУРА» находится на довольно высоком уровне, но не является идеальной. Поэтому необходимо провести ряд социально- экономических мероприятий, чтобы  улучшить ее и сделать более эффективной.

 2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

- условия, в которых развивается кадровая служба, существенно изменились. Эти изменения связаны с переходом хронической нехватки трудовых ресурсов в их избыток. Основные резервы - это лучшее использование персонала, его оптимальное распределение на рабочем месте и растущая нагрузка на каждого члена команды. Сокращение персонала является наиболее важным рычагом повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

- сокращение численности работников должно быть компенсировано более высокой трудоемкостью и, следовательно, более высокой квалификацией работника. В связи с этим ответственность кадровых служб при выборе направлений повышения квалификации работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулировании их работы возрастает.

- осуществление перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей персонала кадровой службы, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. В настоящее время кадровые службы не соответствуют новым требованиям кадровой политики. Их деятельность в основном ограничивается вопросами приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации. На предприятиях нет единой системы работы с персоналом, прежде всего, системы научно обоснованного изучения способностей и способностей, профессионального и служебного роста работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не готовят специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования человеческого потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудового обучения и профориентации до молодежи для ухода за ветеранами труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целевого обучения, необходимых для предприятия и работников отрасли. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны быть контракты с образовательными учреждениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники, и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров^[7];

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления персоналом к ​​демократическим формам оценки, подбора и расстановки кадров, широкая гласность в кадровой работе. Организационно-методическое обеспечение выборов и конкурентоспособности, периодическое подчинение должностных лиц трудовым коллективам станут кадровыми службами предприятий в современных условиях, что потребует от работников применения методов психологического тестирования, социологических методов изучения общественного мнения, оценки кандидатов и выдвижения кандидатов, подчиненные и другие;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

- индивидуальный уровень - сотрудники всех уровней развиваются, чтобы стать партнерами внутри организации, которые ведут себя так, как будто организация является их собственностью;

- групповой уровень - вместо «звездной команды» во всех сферах организации «звездные команды» развиваются на основе принципов гуманизма;

- организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды^[8].

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является подбор персонала. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых продуктов или услуг в значительной степени зависят от того, насколько эффективно работает отбор персонала.

Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации

- получение точной информации о том, какие требования к работнику занимает вакантная должность;

- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работ;

- определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения этой работы, которые можно рассматривать как критерии при оценке кандидатов;

- поиск возможных источников укомплектования персоналом и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

- определение того, какие методы отбора персонала позволяют наилучшим образом оценить пригодность кандидатов на эту должность;

- обеспечение оптимальных условий для адаптации новых сотрудников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск сотрудников для заполнения вакансий может осуществляться как из внутренних ресурсов организации, так и из внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор - кандидатам предлагается заполнить вакансии.

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

- административные цели - являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, таких как вознаграждение, повышение по службе или понижение в должности, перевод на другую работу и т. д .;

- контроль качества управленческой деятельности - позволяет выяснить, насколько успешно, насколько хорошо решаются управленческие задачи руководителей разных уровней;

- предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их показателей эффективности требованиям организации - это помогает направлять усилия работников в правильном направлении, разъяснять требования к их работе и мотивировать их на улучшение показателей их деятельности;

- развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;

- совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна установить, какие категории персонала подлежат регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, содержание системы оценок, используемые критерии и методы будут меняться.

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критериями являются те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основе этих оценок организация принимает административные решения.

Кадровый резерв - это специально сформированная и обученная группа работников, которая предназначена для продвижения на руководящие должности на более высоком уровне. Чтобы систематически и систематически работать с кадровым резервом, менеджер должен иметь хорошо работающую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

- качественный отбор и целевая подготовка кандидатов для выдвижения;

- повышение профессионализма и совершенствование кадровой структуры управления персоналом;

- активизация руководителей и специалистов для постоянного приобретения новых знаний;

- проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей с должности, которую планируется заменить;

- сокращение сроков адаптации персонала вновь назначенных подразделений на более высокие должности;

- возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

- снижение текучести кадров.

Работа с кадровым резервом направлена ​​в первую очередь на улучшение развития персонала, его профессионального роста и карьерного роста. Планирование кадрового резерва предназначено для прогнозирования персональных повышений, их последовательности и связанных с ними действий.

Развитие персонала также невозможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных сотрудников. Карьера определяется как успешное продвижение в определенной сфере деятельности.

Планирование и реализация кадровых ресурсов является неотъемлемой частью работы с кадровым резервом, налаживанием развития персонала, решением стратегических, инновационных, экономических и других задач.

Планирование карьеры - это разработка наиболее вероятной системы, заполнение постов для конкретного руководителя или специалиста во время его работы.

ГЛАВА 3. Разработка и реализация программы по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «ШАТУРА»

3.1   Анализ недостатков кадровой политики мебельной фабрики «ШАТУРА»

При анализе кадровой политики мебельной фабрики «ШАТУРА» был выявлен ряд недостатков:

1. Негативный характер морального стимулирования - как уже упоминалось ранее, он проявляется в осуждении, критике, изменении тона разговора, типа фраз, громкости голоса.
2. Плохой микроклимат и частые конфликты.
3. Субъективное отношение к кандидатам во время собеседования.
4. Отсутствие системы адаптации работника, который только что занял должность, к условиям нового труда - ознакомление, адаптация работника к содержанию и условиям труда, а также к социальной среде работника. организация. одно из ключевых направлений кадровой политики. Это должно быть применимо как к новым сотрудникам, нанятым извне, так и к сотрудникам, переходящим на новую должность в порядке внутренней ротации. В конце концов, адаптация - это также адаптация организма, человека, команды к изменяющимся условиям окружающей среды или к ее внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

5. Нехватка помещений для приема пищи и отдыха персонала - это приводит к ухудшению микроклиматов и снижению эффективности, так как люди не могут спокойно перекусить и отдохнуть после дневного перерыва.

6. Разобщенность рабочей силы в небольших неформальных группах является ключом к успеху любого предприятия - сплоченной дружной команды, которая работает на благо и процветание организации, в которой оно работает. Если такой команды нет, то эффективность ее деятельности резко падает.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что недостатки кадровой политики мебельной фабрики «ШАТУРА» могут негативно повлиять на эффективность работы ее персонала и успех предприятия в целом. Ведь, как уже говорилось ранее именно кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил организации.

В целом эффективность работы предприятия зависит от квалификации работников, их размещения и использования. То же самое относится и к показателям производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития.

Именно поэтому необходимо разработать мероприятия по улучшению кадровой политики и увеличению ее эффективности.

3.2  Организационно- экономические мероприятия по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «ШАТУРА»

На основании выявленных при анализе недостатков кадровой политики мебельной фабрики «ШАТУРА» мною предложены следующие пути ее совершенствования:

1. Введение неэкономического стимулирования персонала. В качестве неэкономических стимулов может выступать:

- объявление благодарности;

- награждение Почетными грамотами;

- включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

Благодарность, которая может объявляться за следующие достижения:

а) выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

б) значительное улучшение технологий, используемых в компании;

в) перевыполнение целевых показателей;

г) успехи в улучшении качества выполненных работ, оказанных услуг;

д) проведение отдельных разовых мероприятий от имени руководства компании или подразделения.

2. При отборе кандидата на должность объективно оценивать его исключительно по профессиональным качествам, не ущемляя его прав, данных ему Конституцией РФ (статья 19), не допуская применение какого- либо вида дискриминации;

3. Сократить количество аттестаций до 1 раз в 1- 2 года;

4. Для улучшения микроклимата применить метод межличностного контакта, например:

• Введение корпоративных вечеринок
• Совместный выезд на природу
• Празднование дней рождений и т. д.

5. Выделить денежные средства для создания комнаты отдыха для персонала.

6. Введение системы адаптации для только что вступивших в должность сотрудников к новым условиям труда.

Различают следующие формы адаптации:

• Социальная адаптация - это процесс вовлечения человека в социальную среду и превращения его в сферу его деятельности.
• Производственная адаптация - процесс интеграции работника в новую для него производственную сферу, усвоение его условий труда, стандартов труда, установление и расширение отношений между работником и рабочей средой.
• Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным развитием возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых личностных качеств, позитивным отношением к своей работе.
• Психофизиологическая адаптация - адаптация к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
• Социально-психологическая адаптация - одновременно с развитием условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

• Организационная адаптация - работник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием. Благодаря такой адаптации работник должен сформировать понимание своей собственной роли в производственном процессе.

• Экономическая адаптация - каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с ее условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуально в последнее время, своевременность ее выплаты.

Отдел кадров предприятия вправе выбрать любую из форм адаптации или объединить для большей эффективности одну или несколько форм вместе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ознакомившись с теоретической основой и изучив современную практику внутрифирменного управления «человеческими ресурсами», мною были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках эффективных форм управления персоналом, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, которые инициируют инновации и преодолевают бюрократические препятствия, есть много общего. Мы можем найти много полезного и необычного для нашей традиционной практики.

Прежде всего, можно извлечь следующее:

- эффективное управление персоналом сегодня признано важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономических успехов;

- в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах управления.

Кадровые службы в компании имеют высокий статус и широкие полномочия по интегрированной системе управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальную идею о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности сотрудников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие людских ресурсов, улучшение их качества приводит к большей отдаче материальных ресурсов за счет их более эффективного использования, что, в свою очередь, дает организациям дополнительный стимул для инвестиций в человеческие ресурсы.

3. Для реализации каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов организация располагает широким спектром практических методов работы.

4. Системная работа с персоналом, внимание к работникам организации, забота об улучшении условий труда и жизни, разработка и реализация соответствующих социальных программ - все это способствует укреплению людских ресурсов и более эффективному использованию производственного фактора - людских ресурсов. От грамотного выполнения этой работы зависит успех организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

Таким образом, в настоящее время ведется непрерывный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления персоналом, как ключевых и стратегических ресурсов бизнес-организаций. На выбор модели управления влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, а также организационная среда. Это было невозможно интегрировать в систему управления организацией.

Принимая во внимание все многообразие существующих в мире подходов к управлению людьми, различие в средствах и различиях в их практической реализации, мы можем сформулировать основополагающий принцип в основе управления человеческими ресурсами: главное - признать ресурсы человека в качестве решающего фактора эффективности и конкурентоспособности имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

На мебельной фабрике «ШАТУРА» создана гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях.

Функционирование этой системы, которая включает в себя решение сложных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики в стратегическое планирование предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников компании;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативно-методических материалов для обеспечения высокого уровня управления персоналом.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики на мебельной фабрике «ШАТУРА», был сделан вывод о том, что, кадровая политика там имеет ряд недостатков.

Это ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии и снижает эффективность его работы.  В связи с этим были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «ШАТУРА»

И если организация начнет воплощать в жизнь предложенные требования, то  она:

- усилит свой кадровый потенциал;

- повысит профессиональный уровень работающих в ней людей;

- обеспечит успешность и эффективность своей деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008.,

200 с.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650 с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с

7. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.

8. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180 с.

9. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007, 210 с.

11. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430 с.

12. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250 с.

13. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

14. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.

15. Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;

16. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.

18. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.

19. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.

20. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.

21. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320 с.

22. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2005.? 520 c.

23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.

24. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450 с.

25. Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004,

160 с.

26. Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.

27. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.

28. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.

29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340 с.

30. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.

31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.

32. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.

33. Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140 с.

34. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864 с.

35. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150 с.

36. РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007.,210 с.

37. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2007.

38. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.

39. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350 с.

40. Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006 г. 300 с.

41. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340 с.

42. http://www.grebennikov.ru

43. www.humanresources.about.com

44. http://www.aksionbkg.ru

45. www.hrzone.co.uk

46. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=..

47. http://www.ovsem.com/user/effup/

48. http:/www.KM.ru

1. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 125 с. ↑

2. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 150 с. ↑

3. www.hrzone.co.uk ↑

4. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 152 с. ↑

5. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 112 с. ↑

6. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 340 с. ↑

7. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 354 с. ↑

8. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006. 48 с. ↑