Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Роль мотивации в поведении организации» . . .

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Цель работы – исследование роли мотивации в поведении организации на примере муниципального бюджетного учреждения «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг» (МБУ «МФЦ») и разработка рекомендаций, направленных на ее совершенствование.

Задачи работы обусловлены его целью:

исследовать теоретические аспекты роли мотивации сотрудников в поведении организации;
рассмотреть эффективность системы мотивации персонала;
провести анализ системы управления персоналом и человеческих ресурсов в МБУ «МФЦ»;
провести анализ системы мотивации персонала МБУ «МФЦ»;
разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала МБУ «МФЦ».

Объект исследования – муниципальное бюджетное учреждение «Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг» (МБУ «МФЦ»).

Предмет исследования – роль мотивации в формировании поведения персонала.

Информационной базой исследования служат сведения из монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, научных периодических изданий, а данные финансовой статистической отчетности, отчетности по труду и его оплате по МБУ «МФЦ» за 2016 г. В процессе написания работы использованы также результаты исследований, проведенный автором методом интервьюирования работников.

Для решения поставленных задач применялись следующие основные методы исследования: системный подход, экономико-статистические методы: сравнения, классификации и группировки, методы аналогии, а также анкетирование и интервьюирование.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала в организации

1.2 Понятие мотивации персонала

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации.

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних ( а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[1].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[2].

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия^[3]. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях^[5]. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова ^[6] отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые на могут быть подтверждены только надлежащими документами.

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права».

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним^[7].

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера)^[8].

В психологии мотивация понимается как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее направленность этой активности. Это внутреннее состояние организма, побуждающее его вести себя определенным образом. Мотивация в философии - система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация в социологии - осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирования на этой основе мотивов.

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация –внутренняя потребность человека в чем-либо^[9].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность^[10]. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека.

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[11].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[12].

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности (Рис.1).

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать. Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[13].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной отдачей, а в другой – спустя рукава. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[14].

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

3. Не учитываются интересы сотрудников Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные^[15].

4. Не учитываются ожидания сотрудников

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации Контроль и отслеживание эффективности системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются интересы и ожидания: кроме того они просто привыкают к мотивирующему фактору. К хорошему все привыкают быстро!

7. Отсутствие поддержки системы мотивации Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотиваци. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[16]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

1.2.Эффективность системы мотивации персонала

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективное управление персоналом основано на правильном понимании мотивации персонала. Разработка эффективной системы форм и методов управления персоналом, возможна лишь при понимании руководства предприятия того, что движет персоналом, что побуждает персонал к деятельности, какие мотивы лежат в основе действий персонала^[17].

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения^[18]. Проектирование системы мотивации строится на следующих принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям.

Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия.

Привить новые стандарты можно только двумя способами. Первый, не самый лучший, – вбивать их в голову, превращая людей в «сектантов», бездушных последователей идеологии, которым неважно, кто дает инструкции. Второй – объяснять преимущества новых методов и демонстрировать их на практике. Именно этот способ помогает внедрять стандарты в сфере производственной безопасности и охраны труда, которые, как известно, у международных компаний очень жесткие^[19].

Стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека) являются главными рычагами системы мотивации. Механизм управления трудовой мотивацией персонала напрямую связан с результатами деятельности предприятия, а также с конкурентоспособностью и эффективностью деятельности предприятия. Предприятие сможет достичь оптимального использования человеческих ресурсов только правильной разработке системы мотивации персонала. Достижение нужных показателей при разработке системы мотивации персонала повысит и доходности предприятия.

Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[20]:

– приверженность и лояльность персонала к предприятию;

– заинтересованность персонала в конечном результате;

– продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

– привлекательность предприятия на рынке труда.

Разработанная система ключевых показателей эффективности (КПЭ) удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе.

Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Работники оперативно получают обратную связь о результатах своей работы. Система КПЭ предусматривает измерение результатов, технологию расчетов, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе оценивает руководитель результаты его работы. КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Система КПЭ не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

Однако для эффективного внедрения системы КПЭ как мотивационной системы нужно выполнить несколько условий:

• разработанные расчеты должны производиться с применением автоматизированных систем управления;

• информация должна быть актуальной и из достоверных источников;

• ключевые показатели должны быть определены в соответствии с обязанностями сотрудника и быть в его компетенции;

• цель должна быть достижимой, планы реальными.

КПЭ работников могут носить количественный и качественный характер. Количественные показатели измеряются в количественных параметрах и рассчитываются по математической формуле. Качественные показатели носят описательный характер и не могут быть рассчитаны или измерены количественно. Качественные показатели работников предлагается оценивать по следующей шкале, представленной в табл. 1.

Таблица 1

Шкала оценки качественных КПЭ

Оценка	Описание оценки	Процент выполнения качественного КПЭ
1	Задача выполнена в полном соответствии с ожидаемыми результатами	100%
2	Задача в целом выполнена, но есть допустимые отклонения	90%
3	Задача выполнена не полностью, есть существенные отклонения	50%
4	Задача не выполнена	0%

Для всех показателей задаются три «уровня эффективности» показателей:

1. Норма – худшее допустимое значение, «нулевая точка», от которой начинается отсчет результата. Это 90% выполнение показателя. В мировой практике принято, что нижняя (норма) и верхняя (сверхцель) границы отличаются от целевого значения на 10%. Может быть выбрана и другая шкала.

2. Целевое – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуация на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это 100% выполнение показателя.

3. Сверхцель – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться, более 110% выполнения показателя.

Таким образом, система мотивации на основе КПЭ позволяет:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;

• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;

• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;

• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет. Основное преимущество системы мотивации на основе КПЭ в том, что процесс принятия решений будет сводиться к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате

При правильном построении системы мотивации персонала перечисленные показатели можно будет регулировать в соответствии с планами предприятия, а также сбалансировать текучесть кадров, спрогнозировать развитие сферы деятельности предприятия и повысить эффективность работы персонала.

Главной задачей при построении эффективной системы мотивации персонала является выработка и закрепление необходимого поведения сотрудников для достижения целей предприятия. Решить данную задачу можно двумя путями: Оказание правильного воздействия на существующие потребности персонала и их удовлетворение. Руководитель предприятия при этом должен правильно определить структуру потребностей персонала предприятия и как следствие, построить работающую систему мотивации персонала.

Система мотивации персонала должна быть гибкой и адаптивной, что позволит подстроить ее под каждого сотрудника предприятия. Выявление потребностей персонала, которые могут быть удовлетворены существующей на предприятии системой мотивации. Руководитель предприятия должен учитывать при этом философию предприятия, организационную культуру и др. элементы внутренней среды предприятия, которые влияют на поведение персонала. Таким образом, будет построена долгосрочная система мотивации, являющаяся основой для стратегического управления предприятием. Использование при построении системы мотивации персонала перечисленных путей приведет к созданию оптимальной системы стимулирования персонала предприятия и позволит достичь поставленных целей^[21].

На сегодняшний день существует три основные группы теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные мотивации. Состояние мотивации персонала характеризуется следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебный, профессиональный и квалификационный рост; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации выражает кризис труда. Система мотивации персонала может применяться к отдельным сотрудникам и ко всему персоналу в целом.

Однако удобнее разрабатывать систему мотивации в комплексе, как ко всему персоналу предприятия, так и к отдельным сотрудникам предприятия. Сотрудник предприятия является при разработке системы мотивации центральным элементом.

Мотивация выступает как совокупность мотивов, побуждающих сотрудников к определённым действиям. Мотивация персонала предприятия занимает важное место в управлении предприятием (рисунок 3). Персонал предприятия выступает здесь – элементом управления предприятия, субъект – руководитель предприятия. Управление мотивацией сотрудников на предприятии осуществляется посредством разнообразных процедур и методов. В системе управления мотивацией сотрудников предприятия на входе находятся интересы предприятия и интересы персонала, на выходе – согласование целей предприятия и персонала^[22].

Рисунок 2. Место мотивации в системе управления предприятием

При осуществлении управления мотивацией персонала необходимо выделить совокупность методов, с помощью которых можно наиболее полно согласовывать цели предприятия и конкретного сотрудника и наиболее полно использовать его потенциал. Использование при построении эффективной системы мотивации различных методов позволяет выяснить экономические мотивы сотрудников, вознаграждать труд в материальной форме и стимулировать дальнейшее развитие мотивов с использованием нематериального стимулирования^[23].

Корректировка трудового поведения персонала осуществляется с использованием различных стимулов. В большинстве случаев влияние различных способов мотивации приводит к ожидаемому руководством эффекту как положительному, так и отрицательному. Основным мотивом в настоящее время в период кризиса, как и до него, остается денежное вознаграждение сотрудников, далее идут возможность карьерного роста, комфортная атмосфера в коллективе и возможность решать интересные задачи.

Большинство руководителей предприятий считают, что для мотивации персонала достаточно материального вознаграждения. Однако в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль^[24].

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные, при этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от предприятия. Большинство российских предприятий использует политику материального вознаграждения сотрудников. К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинскую страховку, оплату проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д^[25].

Таким образом, можно сказать, что материально-денежные стимулы – двигатель «прогресса», но все, же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду^[26].

В практике управления предприятием и персоналом рекомендуется применять «микс» из двух типов и разрабатывать систему мотивирования для предприятия исходя из соотношения различных частей полученного «микса». Применение комплексных методов диагностики и сочетания подходов позволяет разработать гибкую систему мотивирования персонала предприятия, легко трансформируемую под изменяющиеся условия российской реальности.

Итак, мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

Таким образом, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[27]. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[28]: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

Глава 2. Анализ мотивации трудовой деятельности персонала муниципального бюджетного учреждения

«Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг»

2.1. Анализ состояния и использования трудовых ресурсов МБУ «МФЦ»

Многофункциональный центр представляет интересы заявителей при взаимодействии с органами, предоставляющими государственные и муниципальные услуги, и организациями, участвующими в предоставлении государственных и муниципальных услуг. Многофункциональный центр также представляет интересы органов, предоставляющих государственные услуги, и органов, предоставляющих муниципальные услуги, при взаимодействии с заявителями. МФЦ оказывает 43 муниципальных услуги, 37 федеральных и 58 региональных услуг (в том числе услугу по приему заявлений об отказе от получения универсальной электронной карты).

Деятельность МФЦ направлена на унифицированную и комплексную работу персонала. Работники заранее знают набор необходимых функций и обладают достаточными знаниями для принятия оперативных решений, поскольку специфика работа в подобного рода системах связана с тем, запросы граждан настолько разнообразны, что не бывает двух одинаковых ситуаций.

В каждом конкретном случае складываются уникальные обстоятельства из которых необходимо выделить юридически значимые и быстро принять верное решение. Осуществляется тщательный первичный отбор и дальнейшее обучение персонала на всем протяжении трудовой деятельности.

Численность персонала исследуемого учреждения представлена в таблице 2. Из данных таблицы 2 видно, что во 2 квартале 2016 г. численность персонала не менялась и составляла 63 чел., в 3 квартале 2016 г. она увеличилась на одного работника, или на 1,59 %. Рост численности персонала произошел за счет приема одного специалиста (прирост численности специалистов составил 1,96 %).

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами МБУ «МФЦ»

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел. в 2016 г.			Отклонения 3 квартала 2016 г. от
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	1 квартала		2 квартала
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
руководители	12	12	12	-	-	-	-
специалисты	51	51	52	1	1,96	1	1,96
Всего работающих	63	63	64	1	1,59	1	1,59

Источник: Отчет по труду.

Структура персонала по категориям в 2016 г. представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура численности работающих МБУ «МФЦ» по категориям в 2016 г.

Категории работающих	Структура численности в 2016 г., %			Отклонения 3 квартала 2015 г. от (+/-)
Категории работающих	1 квартал	2 квартал	3 квартал	1 квартала	2 квартала
Служащие, в том числе	100,00	100,00	100,00	-	-
руководители	19,05	19,05	18,75	-0,30	-0,30
специалисты	80,95	80,95	81,25	0,30	0,30

Источник: Отчет по труду.

По данным таблицы 3 видно, что в 3 квартале 2016 г. произошли позитивные изменения в структуре персонала: на 0,30 пункта увеличился удельный вес специалистов и на соответствующую величину снизился удельный вес руководителей. Специалисты составляют большую часть в структуре персонала: 80,95 % в 1-2 кварталах и 81,25 % в 3 квартале 2016 г.

В таблице 4 представлен анализ движения кадров. Анализ данных, представленных в таблице 4, показывает, что в учреждении в 1 квартале 2016 г. текучесть кадров составила 3,2 %. Во 2 квартале 2016 г. текучесть кадров снизилась на 0,016 процентного пункта и составила 1,6 %, в 3 квартале 2016 г. коэффициент текучести кадров не изменился. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в учреждении не превышает естественный уровень (3-5 %).

Таблица 4

Движение кадров МБУ «МФЦ» в 2016 г.

Показатели	1 квартал 2016 г.	2 квартал 2016 г.	3 квартал 2016 г.	Отклонения 3 квартала 2016 года от (+/-)
Показатели	1 квартал 2016 г.	2 квартал 2016 г.	3 квартал 2016 г.	1 квартала	2 квартала
Среднесписочная численность всего, чел.	63	63	64	1	1
в том числе специалистов, чел.	51	51	52	1	1
Принято на работу всего, чел.	2	1	1	-1	-
в том числе специалистов, чел.	2	1	1	-1	-
Уволено с работы всего, чел.	2	1	1	-1	-
в том числе по собственному желанию, чел.	2	1	1	-1	-
в том числе специалистов, чел.	2	1	1	-1	-
Коэффициент приема кадров всего	0,032	0,016	0,016	-0,016	-
в том числе специалистов	0,039	0,020	0,019	-0,012	-0,001
Коэффициент выбытия кадров, всего	0,032	0,016	0,016	-0,016	-
в том числе специалистов	0,039	0,020	0,019	-0,019	-0,001
Коэффициент оборота кадров, всего	0,063	0,032	0,032	-0,036	-
в том числе специалистов	0,078	0,040	0,040	-0,038	-
Коэффициент текучести кадров	0,032	0,016	0,016	-0,016	-

Источник: Отчет по труду.

Возрастной состав работников МФЦ представлен на рисунке 3. Большая часть работников находится в возрасте от 30 до 40 лет – 38 %, а также в возрасте старше 40 лет – 35 %.

Рисунок 3 - Возрастной состав работников МБУ «МФЦ» в 2016 г., %

Источник: Отчет по труду.

Образовательная структура персонала представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Образовательный состав работников МБУ «МФЦ» в 2016 г., %

Источник: Отчет по труду.

65 % работников имеют высшее образование, еще 16 % - получают высшее образование.

Структура персонала по полу представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Состав работников МБУ «МФЦ» в 2016 г.

по гендерному признаку, %

Источник: Отчет по труду.

Работники МФЦ – это преимущественно, женщины.

2.2. Анализ политики мотивации персонала МБУ «МФЦ»

Для мотивации и стимулирования персонала в МБУ «МФЦ» применяются материальные и моральные методы.

Среднемесячная заработная плата в 2016 г. возрастала. В 3 квартале 2016 г. она составила 27,71 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата в г.о. Тольятти в 2016 г. составила 33 111 руб., то есть в МФЦ уровень оплаты труда ниже, чем в среднем по городу (на 16,31 %) и не является конкурентоспособным.

С целью стимулирования к успешному и добросовестному исполнению штатными работниками МФЦ своих должностных обязанностей на высоком уровне, улучшения качества услуг, оперативного и грамотного решения текущих вопросов и ответственности за принимаемые решения в учреждении принято Положение о материальном стимулировании работников, которое устанавливает порядок и условия выплаты премий, надбавок, поощрительных выплат и материальной помощи. Основанием материальных выплат (надбавок, премий, поощрительных выплат, материальной помощи) сотрудникам являются приказы директора учреждения. Материальные выплаты, которые производятся в виде предоставления оплачиваемых дней, в определенных случаях указаны в таблице 5.

Таблица 5

Материальные выплаты работникам МБУ «МФЦ» в виде предоставления оплачиваемых дней отдыха в особых случаях

Случаи предоставления оплачиваемых дней	Количество дней
Свадьба самого работника	3
Свадьба детей	2
Для организации похорон ближайших родственников (членов семьи)	3
Юбилеи 50, 55, 60 лет	1
Проводы ребенка в армию	1

Источник: Положение о материальном стимулировании работников.

Работникам МФЦ в течение года может быть предоставлена материальная помощь. Основанием выплаты материальной помощи является заявление сотрудника. Предоставление материальной помощи производится в случаях, представленных в таблице 6.

Таблица 6

Случаи и размер выплаты материальной помощи работникам МБУ «МФЦ»

Случаи выплаты материальной помощи	Размер денежных выплат, руб.
к юбилейным датам (женщинам на 50-летие, 55-летие, мужчинам – на 50-летие, 60–летие)	не более 10000 рублей
к свадьбе работника	не более 10000 рублей
на похороны близких членов семьи	не более 10000 рублей
на дорогостоящее обследование	не более 20000 рублей
на операцию	не более 40000 рублей.

Источник: Положение о материальном стимулировании работников.

Поощрительные выплаты и выделение материальной помощи производятся работникам предприятия в пределах средств экономии фонда оплаты труда. Проведем анализ данных по количеству человек, получивших материальное вознаграждение (таблица 7).

Таблица 7

Анализ данных по количеству работников МБУ «МФЦ», получивших материальное не денежное вознаграждение в 2016 г.

Наименование материального неденежного вознаграждения	1 квартал		3 квартал, чел.
Наименование материального неденежного вознаграждения	чел.	руб. в расчете на одного работника	чел.	руб. в расчете на одного работника
Подарок на 8 марта, 23 февраля	63	200	-
Подарки сотрудникам к 1 сентября	-		64	500

Источник: Отчет по труду.

По данным таблицы 7 видно, что материальное неденежное поощрение – это подарки сотрудникам и их детям. В среднем за год стоимость одного подарка составляет 350 руб.

На 2016 г. в МБУ «МФЦ» разработан план обучения, мероприятия которого направлены как на рост профессиональных качеств сотрудников, так и на этико-эстетическое образование. В соответствии с разделами данного плана всем работникам предоставлены условия для расширения профессиональных знаний по всем направлениям деятельности МФЦ и непрерывного совершенствования своего мастерства: организуются лектории, практические занятия, вебинары с возможностью повторного просмотра представленного материала, разрабатываются методические пособия, проводится тестирование.

Данные об обучении персонала представлены в таблице 8. В целом вопросам обучения специалистов МФЦ уделяется большое внимание. На еженедельных оперативных совещаниях анализируется работа, специалистов центра, перед ними выступают специалисты службы, (в частности налоговой, ПФР), разъясняют законодательство, на практике демонстрируют порядок работы.

Таблица 8

Данные об обучении персонала МБУ «МФЦ» в 2016 г.

*Наименование вида обучения*	*1 квартал 2016 г.*	*2 квартал 2016 г.*	*3 квартал 2016 г.*	*Темп роста, 3 квартал/* *1 квартал, %*	Темп роста, 3 квартал/ 2 квартал, %
Посещение лекториев	25	15	18	60,00	120,00
Практические занятия	10	12	14	120,00	116,67
Вебинары	7	13	15	185,71	115,38
Всего	42	40	47	95,24	117,50

Изучение регламентов муниципальных услуг проводится под контролем сотрудников администрации района. Обучение по предоставлению государственных услуг проходит на курсах учебных центров на базе соответствующих ведомств таких как, например, «Обучение предоставления услуг Пенсионного фонда», «Обучение предоставления услуг по надзору в сфере защиты прав потребителей».

Виды морального стимулирования, применяемые в МФЦ, представлены в таблице 9.

Таблица 9

Данные по количеству работников МБУ «МФЦ» в 2016 г., получивших моральное поощрение

*Наименование морального поощрения*	*1 квартал 2016 г.*	*2 квартал 2016 г.*	*3 квартал 2016 г.*	*Темп роста, 3 квартал/* *1 квартал, %*	Темп роста, 3 квартал/ 2 квартал, %
Продвижение по службе	-	1	2	-	200,00
Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя.	13	25	34	208,33	136,00
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	21	33	35	157,14	106,06

Из таблицы 9 видно, что в 3 квартале по сравнению с предыдущими, количество человек, получивших моральное поощрение, увеличилось.

Таким образом, по результатам исследования, проведенного во второй главе работы, могут быть сделаны следующие выводы.

МБУ «МФЦ» полностью укомплектовано кадрами. Большая часть работников имеют высшее образование. Текучесть кадров невысока и составляет по данным 3 квартала 2016 г. 1,6 %.

Всего за 2016 г. обучение прошли все работники МФЦ, в том числе 58 работников посетили лектории, 36 – практические занятия, 35 – вебинары. Однако, качество внешних обучающих программ оценена работниками не высоко. Более трети работников считают, что организация процесса обучения является достаточно посредственной. Компетенция преподавателей, проводящих обучения, оценена низко 29,41 % прошедших обучение работников. Столько же работников считают, что курсы обучения мало информативны. Лишь 11,77 % работников, посетивших обучающие курсы, считают, что польза полученных знаний высока. В то же время почти 60 % работников считают, что они практически не получили новых знаний и нового опыта.

В МБУ «МФЦ» имеют место барьеры в использовании на практике результатов обучения как со стороны руководства, которое часто не стремится использовать кадровый потенциал с учетом новых полученных в ходе обучения знаний и навыков, так и со стороны самих служащих, которые либо не считают нужным распространять в коллективе полученные в ходе обучения знания, либо сталкиваются с отторжением новых принципов работы со стороны коллег. Следует также отметить отсутствие налаженной системы информированности сотрудников о сроках, формах и месте прохождения ими повышения квалификации.

Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о необходимости разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в МБУ «МФЦ».

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию

мотивации трудовой деятельности персонала муниципального бюджетного учреждения «Многофункциональный центр

предоставления государственных и муниципальных услуг»

3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала МБУ «МФЦ»

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что кадровая работа по мотивации персонала в МБУ «МФЦ» требует совершенствования.

В современных условиях высокую значимость приобретает проблема мотивации служащих государственных учреждений не только к качественному выполнению своих функциональных обязанностей, но и к постоянному развитию, повышению уровня своего профессионального развития. Особое значение приобретает проблема формирования резерва профессиональных кадров, способных конструктивно и качественно при назначении на соответствующую должность выполнять должностной регламент. Качественное оказание государственных услуг среди прочих факторов играет немаловажную роль в повышении конкурентоспособности муниципальных образований.

В настоящее время формирование кадрового резерва МБУ «МФЦ» осуществляется на конкурсной основе. Кадровая служба учреждения размещает информацию о вакансии на официальном сайте. Однако, в рамках действующего регламента возникают проблемы в связи с документами, которые гражданин должен представить для участия в конкурсе.

Во-первых, требуется копия трудовой книжки. Но для того чтобы получить ее, гражданину необходимо объяснить специалисту кадровой службы причину получения копии, как следствие, информация об этом попадает к работодателю участника конкурса. Опыт проведения конкурсов показывает, что из 100 участников конкурса победителями становятся 3-5 человек. Возникает вопрос: есть ли смысл информировать свое руководство об участии в конкурсе? Это может привести к различным, в том числе негативным, последствиям для дальнейшего профессионального развития, ведь вероятность того, что человек станет победителем, очень мала. Полагаем, что для членов конкурсной комиссии достаточно той информации о профессиональной деятельности, которая содержится в анкете.

Еще одним необходимым документом является копия диплома об образовании, заверенная кадровой службой по месту работы или нотариусом. В то же время работник кадровой службы, который принимает документы конкурсанта для участия в конкурсе, вполне может при наличии подлинника сам заверить копию диплома.

В связи с этим предлагаются следующие рекомендации по упрощению процедуры представления документов участниками конкурса:

1. Необходимо ввести презумпцию добросовестности гражданина и достоверности сведений, представляемых им для участия в конкурсе.

2. Нужно перевести процедуру приема документов кандидатов для участия в конкурсе в электронный вид (на проекте «самовыдвижения» для формирования резерва управленческих кадров гражданин, желающий принять участие в отборочных процедурах, заполняет развернутую анкету, которая сразу поступает к специалисту, ответственному за формирование резерва управленческих кадров).

3. Следует отменить представление заверенной кадровой службой или нотариусом копии диплома и копии трудовой книжки.

Рассмотрим проверку сведений, представляемых участниками конкурса.

Во-первых, отметим, что проверку сведений о доходах провести невозможно, так как для этого нет предусмотренных нормативными правовыми актами оснований. В результате кадровая служба МБУ «МФЦ» проверяет наличие гражданства, отсутствие судимости, подлинность диплома. Это занимает много времени и приводит к тому, что проведение второго этапа кон курса возможно в лучшем случае через полтора-два месяца после окончания приема документов.

Порядок информирования граждан тоже заслуживает внимания. В настоящее время это происходит путем направления заказных писем участникам конкурса. Результат этой работы — приблизительно 20 % возвращенных писем в связи с отсутствием адресата плюс почтовые расходы. Если бы была предусмотрена возможность информирования участников конкурса через Интернет, то выиграли бы все: и органы власти, и граждане, участвующие в конкурсе, поскольку секретарь комиссии мог бы в реальном времени информировать участников конкурса, а участник конкурса мог бы лично и своевременно получать необходимую информацию.

Таким образом, с учетом выявленных недостатков, предлагается следующий алгоритм для проведения конкурса на включение в кадровый резерв.

1. Кадровой службой МБУ «МФЦ» на официальном сайте размещается информация о проведении конкурса на включение в кадровый резерв на должности с указанием периода приема документов, ссылок на формы анкеты и заявления, необходимые для заполнения, и адреса, по которому их нужно направить.

2. Кандидат заполняет анкету и заявление установленного образца, размещенные на официальном сайте МБУ «МФЦ», с указанием должности, в кадровый резерв на которую претендует, отправляет их по указанному адресу в электронном виде.

3. Сотрудник кадровой службы:

получает по электронной почте все сведения о кандидатах, формирует их дела, осуществляет проверку подлинности дипломов об образовании путем запросов в вузы, проверку наличия (отсутствия) у кандидата судимости путем запросов в ИЦ МВД (ИЦ ГУВД) и назначает дату проведения собеседования;
публикует дату проведения собеседования и список кандидатов, допущенных к собеседованию, на официальном сайте МБУ «МФЦ»;
информирует претендентов по адресам электронной почты, указанным в заявлении; организует работу конкурсной комиссии, собеседование.

4. Кандидат:

присутствует на заседании конкурсной комиссии в назначенное время с оригиналами документов согласно перечню, установленному федеральным законодательством (если будет создана электронная база данных вузов, где будут размещены сведения о выданных дипломах, можно будет исключить необходимость представления оригинала диплома о высшем профессиональном образовании).

5. По результатам конкурса:

сотрудник кадровой службы публикует результаты конкурса на официальном сайте МБУ «МФЦ»;
приказом представителя нанимателя гражданина включают в кадровый резерв.

Полагаем, что предложенный алгоритм имеет следующие преимущества:

удобство: кандидат и сотрудник кадровой службы поддерживают связь дистанционно; у кандидата нет необходимости обращаться в МБУ «МФЦ» по поводу каждого собранного документа; кандидат только один раз присутствует на заседании конкурсной комиссии;
экономия времени и средств;
отсутствие бумажной волокиты.

Кроме того, предлагается формирование кадрового резерва путем выбора на одну и ту же должность конкурсной комиссией трех кандидатов. Это позволит МБУ «МФЦ» проводить их ранжирование в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами, а для самих кандидатов станет своеобразным стимулом занять первую лидирующую позицию среди кандидатов.

Бюджет затрат на реализацию мероприятия представлен в таблице 10.

Таблица 10

Бюджет затрат на мероприятие по совершенствованию работы с кадровым резервом

Статья затрат	Количество, ед.	Цена, руб.	Сумма, руб.
Информационная брошюра о порядке формирования и функционирования кадрового резерва	20	50	1 000

Второе мероприятие касается внесения изменений в действующую формулу расчета переменной части оплаты труда служащих и направлено на повышение уровня удовлетворенности служащих своей работой и на снижение текучести кадров.

Среди мотивационных мер воздействия на служащих государственных учреждений особое место принадлежит мерам экономического поощрения. Применяемые в настоящее время экономические меры воздействия находят отражение в денежном содержании служащего.

Денежное содержание служащего состоит из постоянной и переменной частей, при этом переменная часть выполняет основную мотивационную роль. Переменная часть оплаты труда государственного гражданского служащего состоит из нескольких составляющих:

VP = E + SC + OS + DT +MP + LS + OP, (1)

где E – надбавка за выслугу лет на гражданской службе;

SC – надбавка за особые условия гражданской службы;

OS – надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

DT – премия за выполнение особо важных и сложных заданий;

MP – ежемесячное денежное поощрение;

LS – единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальную помощь;

OP – иные выплаты, предусмотренные соответствующими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Анализ комплекса действующих экономических стимулов позволяет сделать вывод о целевых ориентирах действующей системы мотивации и стимулирования труда служащих государственных учреждений. Одним из главных целевых ориентиров является формирование долгосрочных отношений. Вместе с тем, система не нацеливает данную категорию служащих на постоянное профессиональное развитие.

Учитывая важность прохождения конкурса на включение в резерв правленческих кадров, МБУ «МФЦ» необходимо разрабатывать комплекс мер экономического воздействия на служащих, нацеливающих их на достижение указанной цели. В связи с этим предлагаем внести изменения в действующую формулу расчета переменной части оплаты труда служащих, добавив в нее следующие надбавки: надбавка за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров; надбавка за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров.

В результате формула расчета переменной части оплаты труда примет вид:

VP = E + SC + OS + DT + MP + LS + PC + IR + OP, (2)

где PC – надбавка за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров;

IR – надбавка за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров вводится в целях поощрения служащих, желающих повышать уровень своего профессионального развития путем прохождения конкурса на включение в кадровый резерв. Считаем целесообразным установить размер надбавки в размере 10% к должностному окладу.

Надбавка устанавливается с момента подачи документов соискателем на участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров. Рекомендуемый период действия надбавки – 3 года. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров вводится в целях повышения значимости статуса государственного гражданского служащего, включенного в резерв управленческих кадров, а также стимулирования его дальнейшего профессионального развития и продвижения по карьерной лестнице.

Считаем целесообразным установить как минимальный, так и максимальный размер надбавки: минимальный размер надбавки – 10% к должностному окладу; максимальный размер надбавки – 25% к должностному окладу. Размер надбавки предлагаем сделать дифференцированным в зависимости от периода времени нахождения в кадровом резерве (см. таблицу 11).

Таблица 11

Зависимость размера надбавки от времени нахождения в резерве управленческих кадров

Период времена нахождения в кадровом резерве	Размер надбавка
1 день - 3 года	10%
3 года 1 день - б лет	15%
6 лет 1 день - 9 лет	20%
9 лет 1 день и выше	25%

Введение минимального и максимального размера надбавки позволит МБУ «МФЦ» мотивировать служащих на повторное участие и прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров.

Таким образом, предлагаемые меры экономического воздействия способствуют не просто формированию долгосрочных отношений между МБУ «МФЦ» и служащими, но и повышению их профессионального мастерства, выстраиванию вектора карьерного роста.

Доказав актуальность и целесообразность введения дополнительных надбавок к должностному окладу служащего, формирующих направление его развития, необходимо проанализировать возможность МБУ «МФЦ» самостоятельно перераспределять средства фонда оплаты между различными выплатами.

Помимо средств, направляемых на выплату должностных окладов, в фонд оплаты труда служащих входят средства, предназначенные для дополнительных выплат (см. рисунок 6).

Анализ действующих законодательных актов показал, что МБУ «МФЦ» обладает правом вносить коррективы в структуру фонда оплаты труда служащих. Иными словами, МБУ «МФЦ» может вносить изменения в состав денежного вознаграждения служащему, что играет ключевую роль в мотивации.

Перераспределяя средства между различными выплатами и вводя новые виды стимулирующих выплат, МБУ «МФЦ» имеет реальную возможность формировать целевые ориентиры для служащих путем грамотного использования экономических мотиваторов.

Рисунок 6 - Структура годового фонда оплаты труда служащих МБУ «МФЦ» в 2016 г.

Источник: Отчет по труду.

По данным МБУ «МФЦ» потенциально участвовать в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров по данным 2016 г. могут 18 чел. Фонд их оплаты труда за 2016 г. составил 10 110 тыс.руб., из которых 3 336 тыс.руб. – это должностной оклад. Тогда затраты на выплату надбавки за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров в размере 10% к должностному окладу составят: 3 336 * 10 % = 334 тыс.руб., а надбавки к должностному окладу за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров - 3 336 * 17,5 % = 584 тыс.руб. (минимальный 10%, максимальный – 25%). Всего затрат на выплату надбавок: 334 + 584 = 918 тыс.руб. Для осуществления выплат предлагается использовать средства фонда премий за выполнение особо важных и сложных заданий. В целом же фонд оплаты труда останется без изменений.

Предлагаемое мероприятие не требует дополнительных затрат, так как выплата надбавок осуществляется за счет перераспределения средств фонда оплаты между различными выплатами.

Третье мероприятие касается совершенствования системы повышения квалификации служащих МБУ «МФЦ».

Направление служащего на обучение должно быть основано на оценке его образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыте работы. В связи с этим в таблице 12 представлена оценка уровня профессиональных знаний, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей.

Таблица 12

Бальная оценка профессиональных знаний служащих

Перечень знаний	Оценка
	Балы	Характеристика оценки
Знание Конституции РФ применительно к исполнению своих должностных обязанностей, прав и ответственности	9-10 7-8 4-6 1-3	Обладает очень высокими знаниями Обладает высокими знаниями Знания удовлетворительные Знания минимальные
Знание Федеральных законов и нормативных правовых актов применительно к исполнению своих должностных обязанностей	9-10 7-8 4-6 1-3	Обладает очень высокими знаниями Обладает высокими знаниями Знания удовлетворительные Знания минимальные
Знание нормативно-правовых и нормативных актов субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления применительно к исполнению своих должностных обязанностей	9-10 7-8 4-6 1-3	Обладает очень высокими знаниями Обладает высокими знаниями Знания удовлетворительные Знания минимальные

По результатам такой оценки выявляются служащие, которым необходимо дополнительное образование, повышение квалификации. Кроме того, необходимо учитывать образовательные потребности служащих. Среди актуальных направлений подготовки служащие МБУ «МФЦ выделяют правовые основы деятельности (указали 56%), основы рыночной экономики (32%), компьютерные информационные технологии (26%), делопроизводство (27%), региональная политика (13%), социальная политика (12%). Также выделяют и такие сферы, в которых проявляются весьма заметные черты специфики конкретной деятельности. Это градостроительство, землеустройство, молодежная политика, жилищное прав.

Оценку уровня знаний рекомендуется проводить до начала обучения с целью определения образовательных потребностей служащего для выполнения служебных функций (в форме тестирования и собеседования с руководителем отдела кадров), на финальном этапе обучения - проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы.

Кроме того, освещение проблем переподготовки внутри МБУ «МФЦ» требует большей гласности. Необходимо заранее информировать работающих о сроках и месте прохождения ими профессионального обучения. По нашему мнению, это даст возможность более четко планировать работу - свою и подчиненных, а также позволит согласовать программу обучения с обучающей
организацией.

На сегодняшний день актуальным направлением совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки служащих является использование инновационных методов. Необходимо установить и практиковать следующие основные виды развития образовательного потенциала кадров, обеспечивающие перманентность обучения:

систематическое самостоятельное обучение кадров (самообразование) по индивидуальному плану, утверждаемому непосредственными руководителями и выполняемыми под их контролем;
участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по социально-экономическим и другим вопросам как по месту служебной деятельности, так и в других организациях, в том числе принадлежащих к негосударственному сектору экономики;
краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту службы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;
среднесрочное (сроком от 3 до 6 месяцев) обучение в целях получения специализации по специальности «государственное и муниципальное управление» для тех, кто имеет непрофильное образование в качестве базового, и наоборот;
переподготовка - получение новой специальности по профилю деятельности учреждения в специализированных институтах переподготовки специалистов, а также на соответствующих факультетах вузов.

Таким образом, в целях совершенствования системы дополнительного обучения, повышения квалификации служащих МБУ «МФЦ» рекомендовано:

1) при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;

2) на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;

3) использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Бюджет затрат на реализацию программ индивидуального обучения служащих представлен в таблице 13.

Таблица 13

Бюджет затрат на реализацию программ индивидуального обучения служащих

Статья затрат	Количество, ед.	Цена, тыс.руб.	Сумма, тыс.руб.
Затраты на обучение	64	5,00	320,00

Общий бюджет на реализацию предлагаемых мероприятий составляет 321,00 тыс.руб. (1,00 + 320,00).

3.2.Оценка социально-экономической эффективности проектных мероприятий

Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо сопоставить затраты на их реализацию и предполагаемый экономический эффект.

Внесение изменений в порядок формирования кадрового резерва требует дополнительных затрат в размере 1 тыс.руб.

Внесение изменений в действующую формулу расчета переменной части оплаты труда служащих дополнительных затрат не требует, так как финансирование происходит за счет перераспределения средств по статьям затрат в рамках утвержденного ФОТ.

Внедрение методики оценки уровня образования, профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего при составлении плана обучения предусматривает, что затраты на обучение составят 321 тыс. руб., или в среднем по 5,00 тыс.руб. на одного служащего. В 2016 г. на обучение и повышение квалификации служащих в рамках утвержденного бюджета было затрачено 307,68 тыс.руб., то есть планируется увеличение затрат на 13,32 тыс.руб. (321,00 – 307,68), или на 4,33 %.

Таким образом, дополнительные затраты составляют: 1,00 + 13,32 = 14,32 тыс.руб. Финансирование дополнительных расходов предполагается за счет перераспределения структуры расходов МБУ «МФЦ» в рамках закрепленных полномочий.

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятия связана, в первую очередь с сокращением затрат на поиск кадров, а также с исключением потерь, связанных с назначением на должность служащих, не соответствующих предъявляемым требованиям.

На сегодняшний день общая численность сотрудников МБУ «МФЦ» составляет 64 чел. В 3 квартале 2016 г. 2 чел. было принято в порядке замещения должностей. В среднем на замещение одной вакансии служащего затрачивается около 7 тыс.руб. (публикация объявлений, проведение тестирований, собеседований). Итого затраты составили: 2 * 7 = 14 тыс.руб. Совершенствование кадровой работы позволит исключить эти затраты, что является финансовой выгодой.

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий используем показатель ROI «Доход от инвестиций».

ROI = Финансовая выгода / Бюджет затрат (3)

ROI = 14 / 13,32 = 1,05.

Величина ROI больше единицы, то есть результат превышает расходы, следовательно, затраты на совершенствование системы мотивации персонала МБУ «МФЦ».

Социальный эффект от внедрения мероприятий следующий:

обеспечение возможности развития карьеры персонала, а, следовательно, повышение его мотивации и лояльности;
качественное обеспечение МБУ «МФЦ» подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям;
снижение текучести кадров.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по повышению эффективности трудовой мотивации работников МБУ «МФЦ» эффективны.

Заключение

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Процесс создания системы мотивации персонала очень сложен, но при этом и очень важен. Он требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Прежде всего, руководители должны понять, что физическое присутствие работника на работе не означает, что он эффективно трудится. Необходимо понять, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно ли разработать систему форм и методов управления персоналом.

Во второй главе работы проведено исследование системы мотивации персонала работников многофункционального центра предоставления государственных услуг.

Численность персонала организации – 64 чел. Функции управления персоналом в учреждении возложены на работников отдела кадров.

По результатам оценки удовлетворенности служащих своей работой выявлено, что основной проблемной зоной в удовлетворении материальных потребностей у госслужащих можно назвать финансовую составляющую их условий труда. Почти половина служащих не довольны размером заработной платой и предлагаемым социальным пакетом.

Служащие достаточно скептически оценивают возможность карьерного роста (40% считают такую возможность незначительной).

В целях совершенствования системы трудовой мотивации МБУ «МФЦ» разработаны следующие рекомендации:

1. Совершенствование работы с кадровым резервом, что улучшит качественное укомплектование МБУ «МФЦ» служащими:

упрощение процедуры представления документов участниками конкурса на основе перевода процедуры приема документов кандидатов для участия в конкурсе в электронный вид: кандидат и сотрудник кадровой службы поддерживают связь дистанционно; у кандидата нет необходимости обращаться в МБУ «МФЦ» по поводу каждого собранного документа; кандидат только один раз присутствует на заседании конкурсной комиссии;
формирование кадрового резерва путем выбора на одну и ту же должность конкурсной комиссией трех кандидатов. Это позволит МБУ «МФЦ» проводить их ранжирование в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами, а для самих кандидатов станет своеобразным стимулом занять первую лидирующую позицию среди кандидатов.

2. Внесение изменений в действующую формулу расчета переменной части оплаты труда служащих в целях повышения удовлетворенности служащих МБУ «МФЦ» трудом. Предлагается:

введение надбавки за участие в конкурсе на включение в резерв управленческих кадров. Такую надбавку предлагается ввести в целях поощрения служащих, желающих повышать уровень своего профессионального развития путем прохождения конкурса на включение в кадровый резерв. Целесообразно установить надбавку в размере 10% к должностному окладу. Рекомендуемый период действия – 3 года;
введение ежемесячной надбавки к должностному окладу за прохождение конкурса на включение в резерв управленческих кадров в целях повышения значимости статуса служащего государственного учреждения, включенного в резерв управленческих кадров, а также стимулирования его дальнейшего профессионального развития и продвижения по карьерной лестнице. Предлагается установить минимальный размер надбавки – 10% к должностному окладу и максимальный – 25%. Размер надбавки зависит от времени нахождения в резерве управленческих кадров.

3.Внедрение методики оценки компетентности на основе уровня образования, профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего при составлении плана обучения. Рекомендовано:

при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;
на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;
использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия экономически эффективны.

Список литературы

Трудовой кодекс. – М.: Инфра-М, 2015.

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1

Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как способ улучшения качества работы организации // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - С.211.

Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6.

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014.

Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014.

Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49.

Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33.

Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47.

Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – С.85.

Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245.

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – С.113.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.

Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.45.

Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445.

Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19.

Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219.

Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c. ↑
Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47. ↑
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33. ↑
Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49. ↑
Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19. ↑
Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219. ↑
Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c. ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c. ↑
Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑
Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1 ↑
Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1 ↑
Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c. ↑
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.45. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.48. ↑
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. –С. 250. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Л: Юрайт, 2016. – С.49. ↑
Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как способ улучшения качества работы организации // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - С.211. ↑
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – С.85. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – С.113. ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М: Едиториал УРСС, 2014. – С.134. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑