Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Руководителям предприятий сегодня приходится решать множество вопросов, в том числе и таких: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность? От того, насколько эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Один из основных путей решения этих проблем – построение эффективной системы мотивации и оплаты труда. Так же, одним из ключевых факторов мотивации и максимальной производительности является связь между руководителем и подчиненными. Если общение начальника и подчиненного позитивно и доброжелательно, то производительность и продуктивность сотрудника достигнет максимума. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому необходимо понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к применению наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Цель работы: исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

Задачи работы : определение сущности и основных форм мотивации, анализ мотивации на примере конкретной организации.

Объектом исследования в работе является мотивация труда в ООО «Здоров. Ру»

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации, основные потребности человека и принципы, лежащие в основе трудовой мотивации

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения и восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.^[1]

Весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника не возникает желания трудиться усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1. группа – стремление к деловой карьере;

2. группа - материальное благополучие;

3. группа – социальная защищенность;

мотивация персонал управление

1.2 Основные потребности человека

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека. В данном разделе мы рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда.

Физиологические потребности

• Необходимо обеспечить работнику гарантированный минимум заработной платы

• Должны быть созданы благоприятные условия труда, удобное рабочее место

Потребности в безопасности и защищенности

• Необходимо обеспечить работнику оплату труда выше прожиточного минимума

• Должны быть созданы безопасные условия труда

• Работнику должны быть предоставлены гарантии сохранения рабочего места

• Должна быть создана ясная и надежная система социального страхования

• Работнику должны быть предоставлены гарантии медицинского обслуживания

• Работнику должны быть предоставлены гарантии пенсионного обеспечения

• В организации должны применяться ясные и справедливые правила регулирования деятельности персонала

• Руководители не должны использовать данных работников в ситуациях с высоким уровнем риска и неопределенности

Социальные потребности^[2]

• Должны быть созданы условия для общения сотрудников на работе

• Должны использоваться групповые формы организации труда

• Должны проводиться групповые мероприятия

• Должны проводиться периодические совещания с подчиненными

• На рабочих местах должен быть создан дух единой команды

• Должны поддерживаться неформальные группы, если они не действуют в противовес формальной организации.

Потребности в уважении

• Необходимо предлагать подчиненным более содержательную работу

• Должна быть обеспечена положительная обратная связь с достигнутыми работниками результатами

• Должна быть создана система официального признания заслуг сотрудников, в том числе путем присвоения различных титулов, званий, вручения почетных наград, публикации в прессе, упоминания в публичных выступлениях руководства и др.

• Подчиненные должны привлекаться к формулировке целей и выработке решений

• Подчиненным должны делегироваться дополнительные права и полномочия

• Подчиненные должны продвигаться по служебной лестнице

•В организации должны быть созданы условия для повышения уровня компетентности сотрудников, в том числе путем обучения и переподготовки

Потребности в самореализации

• Необходимо давать работникам сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

• Необходимо привлекать сотрудников к работе, требующей творчества, изобретательности и созидательности

• Необходимо давать сотрудникам оригинальные задания, позволяющие претворить в жизнь их способности^[3]

• Необходимо предоставлять работникам большую свободу в выборе средств решения поставленных задач

• Подчиненным должны быть обеспечены возможности для полного использования их потенциала

1.3 Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснован­ной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологи­ческих закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам относятся:

· полимотивированность трудового поведения;

· иерархическая организация мотивов;

· принцип справедливости;

· принцип подкрепления.

Полимотивированность трудового поведения заключается в том, что на поведение работников одновременно влияет множество мотивов призванных через побуждение к действию удовлетворять различные постоянно изменяющиеся потребности работников. Работник может стремиться к достойной оплате труда, к интересной работе, к приемлемым условиям труда, к привлекательным карьерным перспективам, к доброжелательному климату в трудовом коллективе, к конструктивным взаимоотношениям с руководством, к возможности обучения и профессионального развития, к гарантии занятости, высокому уровню социальной защиты и многому, многому другому.
Иерархичность мотивов предполагает такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, при котором более выраженное влияние на поведение работника оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и, поэтому, занимающие более высокое места в иерархии трудовой мотивации. Один и тот же мотив может по разному влиять на различных работников, может по разному влиять на одного и того же работника в различных ситуациях.
Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в опреде­ленной мере выражается в оценке справедливости отношений, устано­вившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и орга­низацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осу­ществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия, как в пользу орга­низации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в оп­ределенных действиях со стороны работника.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуа­цией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуа­циях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в буду­щем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких по­следствий. Например, работники стремятся в точности исполнять требования ^[4][5]своего непосредственного руководителя, потому что нару­шение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом от­пуска на неудобное время).

2. Удовлетворенность трудом и рабочие показатели

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Следует также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. А если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

К факторам, влияющим на формирование высокой удовлетворенности трудом, относятся: материальное вознаграждение, условия труда, отношения с руководством и с коллегами, содержание работы, статус работника, перспективы и возможности, гарантии и стабильность:

1. Заработная плата, если обеспечивает приобретение необходимых работнику благ.
2. Материальные вознаграждения, если соответствуют приложенным работником трудовым усилиям и принимаемые им как справедливые.
3. Оценка заслуг, обусловленных проявлением индивидуальных способностей и свойств работника, если выделяет его достижения.
4. Содержание и статус работы, если соответствуют трудовым ценностям, разделяемым работником (значимость работы, отношение к труду).
5. Профессиональное развитие, если позволяет расширить индивидуальные трудовые возможности.
6. Моральные обязательства перед организацией, создающие основу для формирования мотивационного комплекса индивида, если ориентируют его на приверженность компании, активизацию своей деятельности, соучастие в реализации общеорганизационных целей. Моральные обязательства возникают на основе гарантий, стабильности, возможностей и перспектив, предоставляемых организацией и обеспечивающих связь настоящего и будущего работника с ее деятельностью.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

2.1 Создание мотивирующей рабочей среды

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных. Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

Мотивация работников через организацию работ; мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секретарь-референт, обладающая разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь или смерть больного, очень высока.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Например, мастер по ремонту мебели может действовать с высокой степенью автономии, определяя продолжительность, график своей работы и как он будет выполнять каждый полученный им заказ.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как-то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Например, руководитель службы маркетинга испытывает острую потребность в получении информации о количестве заказов и объеме продаж, чтобы иметь представление о том, насколько успешна работа его подразделения.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

При проведении исследования удовлетворенности трудом сотрудников предприятия ключевыми обобщающими аспектами, учитывающими влияние на мотивационную сферу работника всех указанных факторов организационной среды, являются материальная удовлетворенность, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда.

Материальная удовлетворенность характеризует степень соответствия ожиданий работника в отношении оплаты труда. Этот компонент удовлетворенности работой формируется в системе индивидуальной оценки сотрудником размера заработка в зависимости от уровня его притязаний, путем сравнения его величины с зарплатой других сотрудников, в том числе и в других организациях, а также сопоставления требуемых трудовых усилий и вознаграждения. Другими словами, работник удовлетворен зарплатой, если она обеспечивает приобретение необходимых ему благ, и, если, материальные вознаграждения воспринимаются им как справедливые. Оценивают: уровень удовлетворенности размером оплаты труда (общая удовлетворенность), соотношением ее частей (базовой заработной платы и гибких выплат), удовлетворенность порядком назначения и размером премиальных выплат.

Психологический комфорт зависит от того, как сотрудник оценивает качество межличностных связей, свое положение в компании, содержание выполняемой им работы, возможности профессионального развития и роста, а также отношение к организации в целом. Если работник не испытывает постоянно негативных эмоций по отношению к коллегам, руководителю, доволен занимаемой должностью и оценкой результатов своего труда, получает удовольствие от своей деятельности, позитивно настроен к организации и реально представляет свое будущее в ней, можно утверждать, что он находится в состоянии психологического комфорта. Разумеется, в реальной жизни время от времени возникают ситуации, выводящие сотрудника из этого состояния – конфликты, разногласия, противоречия, трудности выполнения тех или иных рабочих заданий, отсутствие обучения или препятствование его осуществлению и т.д. Если такие ситуации постоянно создают напряженность в рабочей обстановке, это приводит к устойчивому психологическому дискомфорту. Поэтому для оценки личностной составляющей удовлетворенности трудом используются такие критерии, как уровень конфликтности в коллективе, возможности повышения статуса работников (обучение, должностное продвижение), лояльность сотрудников по отношению к организации. Вместе с тем, как и во всех других случаях, психологический комфорт, как результат взаимодействия факторов организационной среды и мотивационной сферы сотрудника, зависит от того, какое место в структуре ценностей индивида отводится труду. Поэтому позитивный настрой на труд далеко не всегда связан, например, с наличием возможностей развития. Более того, значительная часть сотрудников, как правило, связывает понятие психологического комфорта со стабильностью положения и наличием доступных гарантий (занятости, безопасности, заработка и т.д.).

Условия труда – важный фактор удовлетворенности работой. Состояние рабочего окружения (рабочее место, оборудование, технологии, инструменты, материалы, коммуникации, внешние связи), доступность ресурсов (материальных, информационных), трудовой распорядок (режимы труда и отдыха) оцениваются работником с точки зрения удобства, физического комфорта, обеспеченности рабочего процесса всем необходимым. Неудовлетворенность условиями труда возникает, если они наносят вред здоровью работника или несут угрозу жизни (неисправное оборудование и др.), препятствуют нормальному исполнению работы (простои, отсутствие нужных материалов и оборудования и т.д.), не дают возможности для восстановления физической формы (слишком короткие перерывы или их отсутствие, произвольный график работы, сверхнормативная продолжительность рабочего дня). Оценивают: обеспеченность рабочего процесса, безопасность, комфортность, регламентированность и т.д.

2.2 Мотивационная система ООО «ЗДОРОВ.ру»

Так как я работаю в аптечной сети «Здоров. ру», могу привести в пример практические аспекты мотивации нашей сети.

Наша сеть включает в себя аптеки торговых марок «ДИАЛОГ» и «ЗДОРОВ.ру». Первая аптека сети была открыта в 2003 году. Политика компании ^[6][7]– продажа широкого ассортимента лекарств и изделий медицинского назначения по минимально возможным ценам.

В 2014 году открываются аптеки под новым брендом «ЗДОРОВ.ру». Помимо низких цен и широкого ассортимента, они характеризуются внедрением программ поддержки постоянных покупателей и малообеспеченных слоев населения.

Система мотивации персонала в аптечной сети

Перед «первостольником» и заведующим аптекой стоят разные цели, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы. В сети «Здоров. ру» схема мотивации «первостольников» состоит из четырех взаимосвязанных элементов:
— побуждение к достижению определенных финансовых показателей;
— побуждение к эффективной работе с клиентами аптеки;
— побуждение к выполнению дополнительных обязанностей;
— дополнительные мотивационные премии.

Рассмотрим каждый пункт подробнее.
Достижение фармспециалистами финансовых показателей
1.Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки

Чтобы ориентировать фармспециалистов на большую выручку , недостаточно того что он будет продавать самые дорогие препараты но и необходимо указать на то что «первостольники» должны обращать внимание на другие категории товара которые находятся в аптеке. В этом случае в нашей сети мотивируют фармспециалистов к продаже фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на продажу позиций, которые имеют наибольшую наценку. Как правило такие дополнительные продажи поощряются премиями по итогам каждого месяца.

Все финансовые показатели организация планирует ежемесячно на аптеку и на каждого сотрудника. Ход выполнения плана отслеживается еженедельно на общеаптечных собраниях, а в случае необходимости — индивидуально с сотрудником.
2. Эффективная работа фармацевтов с клиентами аптеки
 Количество выданных дисконтных карт и заполненных анкет клиентов так же играет важную роль при получении ежемесячных бонусов для сотрудника, так как эффективная работа аптеки с клиентами возможна только при построении активной клиентской базы  и дисконтной программы.
3. Выполнение дополнительных обязанностей

«Старший смены». В каждой смене присутсвует фармспециалист, который ответственен за работу всех «первостольников» в смене и следит за выполнением всех ежедневных обязанностей фармацевта. Он располагает к себе, что немало важно, так как психологический комфорт играет большую роль в нашем коллективе, естественно все работают на позитивной волне и разнообразные неприятные ситуации сводятся к минимуму.
4. Внедрение предложений по улучшению бизнес процессов в аптечной сети

Так помимо нахождения в будние дни нашей зам. Заведующей по аптеке, нас регулярно посещает заведующая аптечной сетью, которая имеет наибольшее влияние на каждого сотрудника аптеки. Так же она является человеком , который прислушивается к просьбам работников на те или иные недостатки по их мнению и вносит в ближайшие сроки коррективы по рабочему режиму, благодаря чему улучшается качество выполняемой работы сотрудников аптеки, так как мы признательны за близость руководителей аптечной сети к стационарному персоналу.
5. Дополнительные мотивационные премии
 В данный раздел включены дополнительные выплаты, направленные на удержание сотрудников, а именно:
— за стаж работы в компании;
— социальные выплаты (больничный лист, проезд, и т. п.)
Такие выплаты не велики, но само их наличие демонстрирует дополнительное внимание к сотрудникам. Такой подход в большинстве случаев способствует удержанию сотрудников аптечной сетью. 
Для мотивации «первостольников» и руководителей аптек используются премии не денежного характера, например — личные подарки на День Рождения и коллективные подарки на Новый Год.

Еще в нашей аптечной сети практикуется частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т.д.

6. Выплата заработной платы делится на две части, одна часть выплачивается в середине месяца, другая в конце, что так же является удобным для сотрудников.

7. Главной составляющей нематериального стимулирования нас как сотрудников аптечной сети является человеческое отношение к нам , ведь только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива. Человеческое отношение — это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и помощь в нейтрализации этих трудностей. Если не создать приемлемые условия труда, фармацевты просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые осуществляет наша организация для создания у ее работников позитивной мотивации, желания работать именно в нашей аптечной сети, всегда оговариваются с заведующими , т. е. с теми, кто каждый день работает непосредственно с «первостольниками».  

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных

методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.

Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

На примере нашей аптечной сети можно сделать выводы о том что, построение оптимальной системы мотивации в аптечной сети позволило:

1. Оптимизировать основные финансовые показатели.

2. Сделать работу с персоналом эффективной (снизить текучесть кадров, повысить квалификацию сотрудников, сформировать команду профессионалов, объединенных едиными целями).

3. Повысить профессионализм заведующих аптеками.

4. Улучшить обслуживание клиентов.

5. Сформировать положительный имидж аптеки у клиентов.

Литература

1. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. 2012г. с. 207, 210
2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. 2013г. с. 75, 78
3. под ред. Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности 2014г. С. 267, 156
4. http://www.grandars.ru/college/psihologiya/motivy-i-motivaciya.html
5. http://globuslife.ru/articles/motivatsiya-personala.html
6. http://biglibrary.ru/category35/book76/part15/
7. http://studopedia.ru/9_68487_motivatsiya-v-delovom-obshchenii.html
8. http://www.thismanagement.ru/thns-257-1.html
9. http://studopedia.su/11_31026_osnovnie-printsipi-lezhashchie-v-osnove-trudovoy-motivatsii.html
10. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=792
11. http://mylektsii.ru/11-77308.html
12. http://www.psychological.ru/default.aspx?s=0&p=20&0a1=447&0o1=0&0s1=0
13. https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11864
14. http://www.manageinfo.ru/mdatas-88-1.html
15. http://zdorov.ru/site/page?view=about

1. ? Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. 2013г. с. 207, 210 ↑

2. http://mylektsii.ru/11-77308.html ↑

3. http://mylektsii.ru/11-77308.html ↑

4. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=792 ↑

5. http://studopedia.su/11_31026_osnovnie-printsipi-lezhashchie-v-osnove-trudovoy-motivatsii.html ↑

6. ↑

7. http://zdorov.ru/site/page?view=about? ↑