Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Как известно, люди - неотъемлемая часть любой организации. На сегодняшний день успех большинства компаний зависит от нанятых в них сотрудников. Достижение ими наивысшей эффективности невозможно без грамотно построенной системы мотивации - способа повышения производительности труда. Именно эта система является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия или фирмы.

Главная цель политики мотивации - создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Для построения грамотной и слаженной системы мотивации необходимо четко осознавать общие закономерности, свойственные каждому индивиду, а также изучить разнообразные теории данного процесса и рассмотреть их применение на конкретном примере.

Цель данной работы - изучить теоретические основы мотивации , рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников.

Задачи:

- изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;

- изучить методы мотивирования персонала;

- рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

- разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

Предметом исследования являются принципы и методы мотивирования.

В первой главе рассматриваются теоретические основы мотивации персонала, а также методы стимулирования персонала, теоретические основы стимулирования персонала. Во второй главе дана краткая характеристика деятельности компании «АстраЗенека» и изучена действующая система мотивации труда.

Глава 1 МОТИВАЦИЯ ТРУДА: ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ. ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ И СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ.

Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Для хорошего руководителя любого предприятия ясно, что процветание компании напрямую зависит от активности работников. Являясь главной причиной достижения общей эффективности предприятия, активность, как неотъемлемая часть потенциала отдельного работника, достигается путем улучшения мотивации труда.

Административное и экономическое воздействие, которым пользуется большинство российских руководителей, не обеспечивают вовлечения и активного участия всего персонала в деятельности организации, а в частности связанной с формированием и развитием системы качества организации. В лучшем случае эти воздействия производят временный эффект. И зачастую это связано с тем, что многие не различают понятия «мотивация» и «стимулирование».

Под «стимулированием» понимают функцию управления, реализуемую через воздействие на поведение работника определенного набора благ (стимулов), получить которые работник может только при условии выполнения определенных действий, иными словами происходит своего рода сделка между работодателем и работником, что приводит к кратковременности данного воздействия.

В широком смысле стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к действию, то такой стимул можно считать не действенным.

Мотивация^[1] — функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей и соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации. Главная цель мотивации производственного персонала в организации — повышение трудовой активности и результативности труда, достижение ответственного отношения к качеству результатов труда со стороны всех работников организации.

Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния.

Основная задача руководства^[2] – найти способы мотивации, вовлечения сотрудников. Мотивы деятельности зачастую не осознаются человеком и связаны с определенными потребностями:

• потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке;
• потребность в общении и хороших отношениях с коллегами;
• потребность в уважении и признании других людей;
• потребность в совершенствовании, личностном росте;
• потребность в постановке и достижении новых сложных целей;
• потребность в осознании, что делаешь полезную работу.

Через удовлетворение этих и других нематериальных потребностей работников руководство может влиять на активность, заинтересованность персонала в деятельности всей организации.

Базовая модель управления мотивацией в организации состоит из следующих обязательных компонентов:

• стимулы (потребности, побуждающее поведение)

• соответствующее поведение

• цели/ желаемый результат.

В настоящее время существует множество подходов, школ и теорий мотивации трудовой деятельности, выработанных в науке. Накоплен значительный теоретический и практический материал, проведено большое количество исследований. Для понимания эволюции представлений в области мотивации труда необходимо провести систематизацию уже имеющихся научных знаний. Можно выделить четыре определяющих аспекта мотивации труда и сформировать на их основе четыре главных подхода.

Административный аспект^[3] мотивации заключается в регламентации труда, в стремлении усовершенствовать организацию труда, в ужесточении трудовой дисциплины, в разработке и применении различных систем административных наказаний и поощрений.

Экономический аспект заключается в разработке и применении систем материального стимулирования направленных на адекватное вознаграждение результатов труда.

Социальный аспект мотивации трудовой деятельности учитывает то, что человек в процессе труда включен в определенный коллектив, испытывает чувства принадлежности и причастности, нуждается в признании своего труда и его результатов семьей, группой, обществом.

Психологический аспект – это учет в процессе мотивации разнообразных и неповторимых индивидуальных черт личности, ее потребностей, ценностей, ожиданий и т.д.^[4]

В практической трудовой деятельности в различных комбинациях и пропорциях, как правило, присутствуют все аспекты мотивации. Административный подход имеет два основных вида:

- административно - командный

- административно – организационный.

Первым подходом к мотивации является административно - командный.

Рассмотрим некоторые теории мотиваций:

1.Административный подход.

1)Административно – командный подход.

1.1 Задолго до того, как понятие «мотивация» вошло в лексикон руководителей и научных работников, было хорошо известно, что можно целенаправленно воздействовать на людей для успешного выполнения задач при помощи метода «кнута и пряника» (Дж. Бентхам).

Например, проблема удовлетворения потребности личности в безопасности является основой для применения различных вариантов административно-командного подхода и в наши дни. Особенно это актуально для тоталитарных государств, для государств, где отсутствуют основные демократические свободы, для государств имеющих очень низкий уровень жизни и занятости, для государств переживающих экономические кризисы.

2)Административно - организационный подход

1.2 Административно - организационный подход к мотивации обычно связывают с классической - административной школой в управлении, родоначальником которой является Анри Файоль (1841-1925), французский горный инженер выдающийся менеджер - практик. Основным трудом Файоля является работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 году.

В этой работе он сформулировал четырнадцать принципов управления, от которых, как он считал, зависит успешная деятельность организации и трудовая активность ее работников.

Основные принципы: ƒ

- разделения труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы),

- власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты) ƒ дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами),

- единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю), ƒ

- единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению единых целей), ƒ

- порядок (все должны знать свое место в организации).

1.3 Одним из видных представителей классической школы и административно-организационного подхода к мотивации труда также является немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864-1920).

По мнению Вебера только бюрократический «идеальный» тип организации способствует достижению его наибольшей эффективности производства. Главное место в такой организации занимают различные «бюро», основные функции которых остаются неизменными и не зависят от перемещения и взглядов отдельных работников этих организаций.

В своей основной работе «Теория социально- экономической организации» Вебер так сформулировал принципы построения «идеальной» организации: ƒ - вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнения которых формально закрепляется за отдельными звеньями, ƒ

- каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, авторитетом и правами.

- организация строится на соблюдении принципа иерархии; каждый член организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее положение по служебной лестнице; ƒ

- разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации; ƒ

- в организации должна действовать четкая система контроля и санкций.

1.4 Английский исследователь и консультант по вопросам управления Линдалл Урвик в работе «Элементы администрирования» также разработал принципы построения формальной организации, которые существенно влияют на мотивацию сотрудников этой организации - соответствие людей структуре. Вначале разрабатывается структура организации, а затем подбираются специалисты в полном соответствии с требованиями структуры,ƒ сопоставимость прав и ответственности. Любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности,ƒ диапазон контроля. Количество лиц, которым эффективно может управлять руководитель, определенность. Определенности в деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвязи с другими работниками. Таким образом, административный подход к мотивации труда, являлся главным подходом на протяжении многих веков. Люди побуждались к более эффективному труду при помощи страха – страха потерять жизнь, свободу, близких, работу.

В ХХ столетии административный подход был обогащен попыткой жесткого регламентирования организации труда.

2. Экономический подход.

Одним из первых кто размышлял о мотивации труда с точки зрения экономических стимулов, были мыслители 17 18-го века – французский философ Клод Гельвеций и великий английский экономист Адам Смит.

2.1 В своей философии Гельвеций объявил своекорыстный интерес основанием нравственных представлений и социальных качеств. Своекорыстный интерес - это стремление каждого человека, к своей выгоде ограничиваемое только таким же стремлением других людей. Гельвеций сравнивал роль своекорыстного интереса в обществе с ролью всемирного тяготения в природе.

2.2 Смит развил эти идеи и применил к политической экономии в своей основной работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776).

Главным мотивом хозяйственной деятельности «экономического человека» является своекорыстный интерес. Естественное стремление людей улучшить свое материальное положение – это такой мощный стимул, что если ему представить действовать без помехи, он само собой способен привести общество к благосостоянию.

2.3Американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор был основоположником научной школы в управлении и современных взглядов на экономический подход к мотивации. Важной заслугой научной школы было положение о том, что управлять можно «научно» опираясь на экономический и технический эксперимент. Свои взгляды Тейлор изложил в книге «Принципы научного управления» (1911).

Эти взгляды касались трех основных проблем:

- нормирования и планирования труда;

- роли менеджеров;

- вознаграждения и стимулирования.

Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение принесет в том случае, если будет своевременным; относиться к конкретному человеку а не к месту, которое он занимает; выплачивается на основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания, а не догадок. Единственным настоящим стимулом на любом рабочем месте являются деньги, считал Тейлор.

2.4 Идеи Ф.Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Генри Гантта.

Особое внимание в своих исследованиях Гантт уделял вопросам стимулирование труда. Он считал, что рабочий должен знать, что в случае своевременного и качественного исполнения им конкретного производственного задания он получит премиальное вознаграждение. Помимо этого, рабочий премируется за перевыполнение норм выработки. Первая премиальная система была разработана им в 1901г. Рабочему, выполнившему дневное задание, выплачивалась премия в 50 центов. При условии выполнения всеми рабочими заданий, мастер тоже получал дополнительную премию. Особенность премиальной системы оплаты труда заключалась в сохранении минимального заработка независимо от степени недовыполнения нормы. Ганттом был предложен график, по которому каждый рабочий мог проследить за результатами своего труда и размером заработка за час, день, неделю. В последующие десятилетия в экономическом подходе к мотивации трудовой деятельности произошло много дополнений.

На сегодняшний день заработная плата имеет формы повременной и сдельной. Повременная плата подразделяется на две системы: простую и премиальную. Сдельная плата имеет значительно больше систем; прямая, коллективная, косвенная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, аккордная. Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда, играет дополнительная, в форме различного рода доплат профессионализм, квалификацию, деловые навыки. Активно применяется система итогового вознаграждения в случае успешного окончания отчетного периода. Для сотрудников коммерческих организаций существует такой вид денежного вознаграждения как участие в прибылях. Для руководителей практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год.

Совершенствование административного и экономического подходов к проблемам мотивации в ХХ столетии шли рука об руку. Не случайно известные ученые и практики, которые занимались этой проблемой (Генри Форд, Гаррингтон Эмерсон, Альфред П. Слоун, Френк и Лилиан Гилбрет, Г. Черч, Дж. Муни и А. Рейли), в своих работах излагали взгляды «классиков» административного и экономического подходов.^[5]

Однако увеличение доли интеллектуального труда, рост благосостояния людей, гуманизация и демократизация подходов к управлению привлекла внимание социологов и психологов к решению проблему управления мотивацией сотрудников организации.

3. Социальный подход.

3.1 Понимание важности влияния социально-психологических факторов на рост производительности труда пришло к известному английскому социалисту-утописту и менеджеру Роберту Оуэну (1771-1851) задолго до ХХ-го века.

Работая директором ряда текстильных фабрик в Нью-Ленарке (Шотландия) Оуэн в период с 1800 по 1828 гг. осуществил эксперимент, направленный на гуманизацию отношений между предпринимателями и рабочими. Улучшались условия труда и быта, строилось и благоустраивалось жилье, торговля в магазинах для рабочих велась по доступным ценам, открывались школы, проводились мероприятия по облегчению женского и детского труда. Оуэн также ранее других понял значение морального стимулирования рабочих. Однажды он появился на своей фабрике с тремя мотками лент – желтых, зеленых и красных – и привязал красные ленты к станкам хорошо работающих, зеленые – к станкам рабочих, имеющих средний уровень выработки, и желтые – к станкам рабочих, не выполняющих установленные нормы. Рабочие это сразу заметили и через два месяца на всех станках были красные ленты. Так без увеличения зарплаты, Оуэн добился роста производительности труда. Свой опыт Оуэн обобщил в книге «Новый взгляд на общество, или опыт о принципах образования человеческого характера (1813).^[6]

3.2 Одним из основателей школы человеческих отношений в управлении является профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо. Поводом для возникновения этой школы послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда.

Работа производилась на заводе «Вестерн электрик» в г. Хоторне, штат Иллинойс. В начале 1920-х годов дела на предприятии шли неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в 1926 г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент, который длился почти 8 лет. В его результате были сделаны крупные открытия, которые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений.

На основе Хоторнских экспериментов Э. Мэйо и его сотрудниками была сформулирована доктрина «человеческих отношений».

Основой ее являются следующие принципы: ƒ

- человек представляет собой социальное существо, ориентированное на других людей, включенное в контекст группового поведения; ƒ

- с природой человека несовместима жесткая иерархия и бюрократическая организация подчиненности;

- руководители предприятий в большей мере должны ориентироваться на удовлетворение потребностей людей; ƒ

- руководители предприятий в большей мере должны ориентироваться на удовлетворение потребностей людей; ƒ

- производительность труда будет выше, если индивидуальное вознаграждение будет подкреплено групповым и коллективным, а экономические стимулы будут социально-психологическими: благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства.

Эти выводы, касающиеся мотивации труда, были в норме отличными от основных положений классической школы (административный подход) и школы научного управления (экономический подход), так как основное внимание Мэйо переносил на систему взаимоотношений в коллективе.

3.3 Американский социолог Мери Паркер Фолетт также внесла значительный вклад в развитие школы человеческих отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом социальные и психологические факторы. Одной из первых Фолетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении».

Примером участия рабочих в управлении является принятие ими решения о способах выполнения того или иного приказа. По ее мнению на предприятии должна царить « подлинная общность интересов. Фолетт считала, что на смену концепции «экономического человека» пришла концепция «человека социального». Если «экономический человек», продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то «социальный человек» стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения.^[7]

3.4 В более поздние годы концепция мотивации развивалась в традициях школы человеческих отношений профессором Мичиганского университета Дугласом МакГрегором. В работе «Человеческая сторона предприятия» (1960) он изложил свои взгляды на вопросы лидерства, стиля руководства, поведение людей в организациях. В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимости использования на практике достижений «социальной науки», учитывающей природу и поведения человеческих ресурсов.

Он разрабатывает две модели поведения руководителей, обозначив их теорией Х и теорией Y. Теория Х основана на применении методов принуждения и поощрения (кнута и пряника), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю 22 подчиненным (административный подход к мотивации). Теория Y уделяет основное внимание созданию условий, благоприятствующих стимулированию работников, предоставлению им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении целей организации. Основными положениями теории Y руководствуются лидеры демократического стиля.

3.5 В 1981 году американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора. Оучи, изучив японский опыт управления, попытался сформулировать лучший путь управления, в том числе мотивации, любой организации. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Такие идеи как, долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, всесторонняя забота о работниках являются основой концепции Оучи. Теории трудовой мотивации в менеджменте базируются на дихотомии «процесс - структура».

Трудовая мотивация рассматривается, как система мотивов трудовой деятельности является структурным элементом самосознания сотрудника, необходимо выявить и проанализировать содержание факторов (содержательные теории мотивации основываются на идентификации систем внутренних побуждений, определяющих специфику трудового поведения человека); ƒ процесс побуждения работника к эффективному труду базируется на динамике взаимодействия различных мотивов, то есть на том, как направляется поведение человека (процессуальные теории мотивации, базирующиеся на поведении человека, рассматривают и акцентируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации).

В значительной мере фокус содержательных теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: ƒ

- классическая теория (Ф.У. Тейлор), ƒ

- теория иерархии потребностей (А. Маслоу), ƒ

- теория ERG (К. Альдерфер), ƒ

- теория приобретенных потребностей (Д. Макклелланд), ƒ

- теория двух факторов (Ф .Герцберг).

Классическая теория мотивации (Ф.У. Тейлора), о которой мы говорили выше, определяет, что основным мотивом трудовой деятельности является высокий заработок, обоснованный более высокими результатами.

Поэтому главным управленческим решением должно быть решение дать людям зарабатывать больше, больше производя.

Премиальная оплата сдельной работы; постановка перед работниками ясно определенных задач и точное измерение полученного результата.

В классической теории мотивации делается предположение, что деньги – лучший стимул. В ее основе лежит представление, что люди приходят на работу ради заработка и осознанно выбирают такую стратегию своего трудового поведения, которая в финансовом отношении им наиболее выгодна.

«Тейлористская» теория трудового поведения и мотивации позволила эффективно использовать самый простой и очевидный для конвейерного промышленного труда стимул – премиально-сдельную оплату труда.

3.6 Американский психолог Абрахам Маслоу свои взгляды изложил в книге «Теория человеческой мотивации» (1934).

Эти взгляды включают в себя следующие идеи: ƒ

- люди постоянно испытывают какие-то потребности; ƒ

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; ƒ

- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям;

- удовлетворенные потребности не мотивируют людей; ƒ

- обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.^[8]

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

1)Физиологические потребности. К данной группе потребностей относится потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.д. то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Эти потребности в значительной мере порождены физиологией человека. Люди, испытывающие потребности этого рода, мало интересуются содержанием своей работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п.

2) Потребности безопасности связаны со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии, исключающем страх, боль, болезни и другие страдания, которые может принести жизнь человеку.

Люди, испытывающие эти потребности, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.

3) Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данные потребности являются ведущими, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во- вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

4) Потребности признания и самоутверждения отражают желания людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению.

5) Потребности самовыражения выявляются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний. Способностей, умений и навыков. Эти потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с такой потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы.

Основная задача теории иерархии потребностей Маслоу состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на него, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.^[9]

3.7 Как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории ERG (Existence – Relationships – Growth) из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы.

Однако в отличие от теории иерархии потребнотей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу:

1) потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности;

2) потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных.

Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью.

3) потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, и включает в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

3.8 Широко распространенная концепция потребностей Дэвида Макклелланда делает основной акцент на потребностях высшего уровня. Макклелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения.

Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы.

К первой относятся те, кто стремится к власти ради властвования.

Ко второй группе относятся те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач.

Макклелланд придавал особое значение потребностям властвования второго типа. Поэтому он считал, что с одной стороны необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой – давать возможность им удовлетворять ее.

В отличие от концепций Маслоу и Альдерфера потребности по Макклелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.^[10]

4. Психологический подход.

Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения, а также при выработке методов управления человеком.

4.1 Одним из основателей психологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании опросов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов. Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывает влияние две группы факторов: ƒ

- гигиенические факторы или факторы «здоровья»: заработная плата, безопасность на рабочем месте;

- условия труда – освещенность, шум, температура, воздух и т.п.;

- отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус; ƒ

- мотивирующие факторы или «мотиваторы»: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, креативная (творческая) самореализация, возможность роста.

Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня.

Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На практике концепция Герцберга привела к созданию программ «обогащения» труда, где были представлены подробные перечни гигиенических и мотивирующих факторов.

4.2 В модели Ч. Барнарда выделяются четыре общих «конкретных побуждения», влияющих на трудовое поведение работника: ƒ

- привлекательность самой работы; ƒ

- соответствие условий работы взглядам и навыкам данного человека; ƒ

- ощущение своего участия в общезначимой деятельности;

- возможность общения с другими лицами, следование нормам товарищеских отношений и взаимной поддержки.

Процессуальные теории мотивации основываются на особенностях поведения людей в различных трудовых ситуациях с учетом их восприятия, познания и информированности.

В теориях этого типа трудовая мотивация уже в явном виде рассматривается как подсистема некоторого процесса управления, в котором собственно мотивация (внутренние побуждения работника) формируются под воздействием конкретных организационных условий, особенностей личности и системы внешних побуждений – стимулов, применяемых к работнику менеджментом.

Процессуальные теории мотивации базируются на выборе альтернативного действия, его реализации и проверке результатов.^[11]

Основными процессными теориями мотивации являются: ƒ

- теория ожидания (В. Врум), ƒ

- теория постановки целей (Э. Локк), ƒ

- теория равенства или теория справедливости (С. Адамс), ƒ

- комплексная процессная теория (Портер -Лоулер), ƒ

- теория партисипативного управления.

4.3 Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы XX – столетия и связана с разработками Курта Левина, затем Виктора Врума. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков: ƒ

- усилие;ƒ - исполнение; ƒ- результат .

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работы только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативными, из которых он должен выбрать одну.

Теория ожидания рассматривает: ƒ

- ожидание в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами, ƒ

- ожидание в отношении результатов-вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты, ƒ

- валентность – приоритеты для человека тех или иных результатов.

Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей то же вознаграждение может иметь достаточную ценность.

Элементы теории постановки целей присутствуют в работах Тейлора. Ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах П. Друкера и Д. Макгрегора при разработке теории управления с помощью целей.

4.4 Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Локк, опубликовавший в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями».

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу.

Достигнув помеченных результатов, он получает удовлетворение. На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели.

Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами своего труда воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотношения его с поставленной целью). Внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда – похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты, благодарность руководства и т.п.)

4.5 Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик» сформулировал основные положения этой теории.

Содержание теории равенства сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Адамса, каждый работник всегда мысленно оценивает отношение: личные доходы /личные затраты = доходы других лиц/затраты других лиц. При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр.

Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек снижает деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда или продвижения по службе, использует различные противоречивые способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется.

В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое трудовое поведение они изменять, не склонны.

4.6 Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лаулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории равенства.

Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин: ƒ

- затраченные усилия, ƒ

-восприятие, ƒ

- полученные результаты, ƒ

- вознаграждение, ƒ

- уровень удовлетворенности.

Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда.

Как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешними (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе).

Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который в свою очередь будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Это заключение коренным образом отличается от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: ƒ

- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность, ƒ

- работники могут привлекаться к принятию решений по поводу выполненной ими работы. В этом случае руководитель советуется с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи;

- работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

- партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;ƒ - возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам право на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

4.7 Из современных отечественных теорий мотивации труда необходимо рассмотреть типологическую концепцию трудовой мотивации В.И. Герчикова. Автор этой концепции считает, что мотивация труда основной компонент самосознания работника, определяющий его отношения и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы. Зная структуру мотивации, можно точнее предсказать, какие формы стимулирования будут наиболее эффективны для той или иной категории работников.^[12]

Цели организации: получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности, ƒ не вызвать у работников деструктивного трудового поведения.

Особенности связи мотивации и трудового поведения можно определить, исходя из следующих особенностей и характеристик:

1)Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно- технологических условий).

2)Рост эффективности труда работника с мотивацией избегания принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); ƒ возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

3)Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с мотивацией избегания и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

4)Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.^[13]

В связи с перечисленными особенностями В.И. Герчиков выделяет следующие типы мотивации достижения:

- инструментальную,

- профессиональную,

- патриотическую,

- хозяйскую.

Отсутствие мотивации достижения или мотивация избегания называется автором люмпенизированным типом мотивации, которая характеризуется суммой следующих мотивов: низкой ответственностью, малыми трудовыми усилиями, необходимостью находится в привычных условиях, чувство страха, необходимостью иметь гарантированный заработок, который «получается» работником, а не зарабатывается.

В то же время в структуре полностью отсутствуют мотивы: содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности выполняемой работы.^[14]

Из всей данной информации сделаем заключение, что в настоящее время в практической стороне, используя разные подходы к созданию системы управления мотивацией и стимулированием персонала, менеджеры выявляют потребности и «мотивационные» профили сотрудников с помощью различных опросников и методом интервью. Для анализа полученной информации и интерпретации результатов можно использовать схему, отражающую взаимосвязь с другими HR-технологиями (системой методов, приемов и средств эффективного управления человеческими ресурсами): подбор и отбор, планирование численности, оценка персонала, обучение и развитие сотрудников.

Глава 2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

Что необходимо проанализировать, приступая к формированию системы управления оплатой труда, стимулированием и мотивацией персонала:

1)Организационные факторы

- Жизненный цикл развития организации

- Бизнес стратегию

- Стадию развития

- Тип организационной культуры

2)Групповые факторы

- Тип совместной деятельности

- Групповая динамика

3)Индивидуальные факторы

- Потребности и характерное для них мотивационное поведение

- Показатели удовлетворенности трудом (предметы стимулирования)

Каждой стадии развития организации присущи определенные характеристики. По мере развития в организации происходят изменения целей, доминирует определенная стратегия. Управление человеческими ресурсами, управление организационной структурой, корпоративная культура должны соответствовать организационной стратегии.

Теории организационного развития на сегодняшний момент стали базовыми для диагностики особенностей кадровой политики, организационной культуры и специфики функционировании HR-технологий, в том числе и системы управления оплатой труда, стимулирования и мотивации персонала. Для этого можно использовать следующие теоретические подходы: И. Адизеса, Л. Грейнера. Из отечественных авторов наиболее распространенным является подход «жизненных циклов и стадий развития организации» Е. Емельянова и С. Поварницыной. Для определения стратегии в области всех НR - технологий, в том числе в системе управления оплатой труда, стимулированием и мотивации персонала за основу берутся показатели финансовой и экономической деятельности компании, маркетинговые перспективы, стратегические цели и анализ операционных задач.

Другим фактором, определяющим основы для формирования системы управления мотивацией персонала, является тип организационной культуры, присущий определенному циклу и этапу развития компании. Выделяются следующие типы организационных культур:

- органическая,

- предпринимательская,

- бюрократическая,

- партиципативная,

которые определяют основные ценностные приоритеты в кадровой политике.^[15]

По определению Эдгара Шейна организационная культура - «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».

Основное требование к организационной культуре, обеспечивающее возможность устойчивого бизнеса, разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника, том числе в вопросах капитализации прибыли, созданной трудом работников. Одновременно это и процесс капитализации человеческого потенциала, а с другой стороны - создание интеллектуальной собственности для "внутреннего" использования. Прежде всего, это касается создания новых технологий. Капитализация человеческого потенциала предприятия – это основная цель для адекватной кадровой политики, обеспечивающей стратегическую устойчивость организации.

KPI’s (ключевые показатели эффективности) и такие методики, как BSC (Balanced Scorecards - система сбалансированных показателей), дают возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков, клиентов. Система сбалансированных показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.

Что касается практического применения KPI, этот показатель вводится на предприятиях для того, чтобы было удобно измерять результаты работы фирмы в целом, отдельных подразделений и непосредственно сотрудников, а также мотивировать персонал на достижение требуемых результатов. С помощью данных индикаторов можно создать если не совершенную, то весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. Конечно, их использование имеет смысл в основном для тех работников, труд которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В страховых компаниях - прежде всего агенты, в торговых фирмах – менеджеры по продажам, а в рекрутинговых конторах – консультанты по подбору персонала. Используются KPI также и для определения результативности работы административно-управленческого персонала.^[16]

Можно выделить следующие основные этапы разработки и внедрения принципов стратегии управления мотивацией.

1 Определение стратегических целей

2 Разработка сбалансированной системы показателей (BSC),

3 Оценка бизнес среды и определение перспектив развития

4 Оценка готовности персонала к преобразованиям

5 Разработка общих принципов системы управления оплатой труда, стимулирования и мотивации персонала

6 Разработка системы KPI’s

7 Выбор гибкой системы вознаграждений, определение и тестирование методик оплаты труда

8 Разработка плана мероприятий

9 Выбор пилотных подразделений

10 Информирование и обучение персонала

11 Внедрение

12 Проверка согласованности со стратегией организации

13 Мониторинг результатов и совершенствование

Управленческие решения в области оплаты руда можно назвать стратегическими, если они «ставят в центр внимания те компенсационные решения, которые помогают организации обрести и укрепить конкурентное превосходство».^[17]

Стратегии управления мотивацией и стимулированием труда персонала могут быть разными, в том числе:

1)Стратегии мотивации, ориентированные на связь с миссией и целями организации

- Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества.

- Связь между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который представляется как основополагающий для формирования системы мотивации.

- Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда. Ориентация на средний, установившийся на рынке труда уровень заработной платы.

Данная стратегия обеспечивает:

- стабильность в оплате труда, которая может быть только в условиях стабильного экономического положения организации;

- равномерность распределения рабочей силы через рынок труда;

- сильные материальные стимулы, которые основываются не только на зарплате, но и на льготах;

- уклонение от главного недостатка стратегий превышения среднего уровня зарплаты — отставания роста квалификации от роста оплаты труда и, в результате, нарушение их единства.

2)Стратегии мотивации, обуславливающие позитивный образ организации

Суммарное вознаграждение персонала выполняет важную функцию, социальную по своей направленности, а именно способствует созданию в общественном мнении образа организации, который, в свою очередь, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала.

3)Стратегии мотивации, ориентированные на повышение качества трудовой жизни

Предусматривают следование следующим требованиям:

- вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но его семью:

- средств должно быть достаточно для удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность и доступ к благам, обеспечивающим развитие работника и членов его семьи;

- вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен на различные услуги, в связи с ростом семьи.

4)Стратегии мотивации, ориентированные на развитие персонала

В так называемых растущих и обучающихся организациях периодичность повышения квалификации и переподготовки осуществляется значительно чаще, чем принято современными нормами, предусматривающими, что работник должен один раз в три года пройти повышение квалификации труда по тому рабочему месту и той деятельности, на которых он профессионально занят.

Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, происходящими в организации.

5) Стратегии мотивации, ориентированные на инновационную активность организации и персонала

Также связаны со стратегиями развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным образом. Поэтому необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного ^[18]рода барьеров в трудовом и организационном поведении.

6) Стратегии мотивации, обеспечивающие движение персонала в связи с потребностями организации

«Стабильность — движение» — две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования вознаграждения.

Для предотвращения увольнения работника предусматривают использование следующих средств материального и нематериального стимулирования:

- снятие с очереди на улучшение жилищных условий;

- отчисление детей из ведомственного детского сада;

- прекращение различного рода выплат и доплат, установленных увольняющемуся работнику;

- лишение ведомственной жилплощади.

7) Стратегии мотивации, обеспечивающие эффективную дифференциацию вознаграждения персонала

В целом ориентированы на укрепление социального мира внутри организации — своего рода организационного равенства и сотрудничества и включают следующие требования:

- оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не занимаемая должность;

- дифференциация должна быть большей между профессиональными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы ;

- отказ от укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантливого работника не может быть большим, и оценен организацией выше, чем трудовой вклад и заработок его руководителя;

- особо бережное отношение и особое стимулирование талантливого работника.^[19]

Но только выбор стратегии управления и выполнение последовательности действий при прохождении этапов, к сожалению, не могут привести к решению поставленной задачи. Так как все особенности внедрения любой НR - технологии определяется не только особенностями функционирования «формальной» организации, но факторами, относящиеся к «неформальной» организации: групповым и индивидуальным.

К групповому уровню можно отнести типы совместной деятельности и групповую динамику. Они также должны быть учтены при формировании системы управления мотивацией.

Типы совместной деятельности:

- совместно - взаимодействующий,

- совместно - последовательный,

- совместно – индивидуальный,

- совместно - творческий, определяют особенности бизнес- процессов в организации в целом и в отдельных подразделениях, то есть группах.

Также принципиальное значение имеет и стадия развития отдельной группы, групповая динамика, особенности стиля управления в ней, уровень сплоченности, наличие эмоциональных и профессиональных лидеров, социально - психологический климат и т.д.

Мотивационный профиль сотрудников:

- возраст, «психотип» личности, тип интеллекта, ценности и потребности.

Методами оценки мотивационного профиля сотрудников и сбора такого рода информации могут быть классические процедуры: ƒ

- наблюдение и экспертная оценка,

- анкетирование, ƒ

- стандартизированное интервью и общение топ-менеджера с исполнителями,

- ящик для предложений и «горячая» линия, ƒ

- мозговой штурм и психологическое тестирование, ƒ

- конкретные шаги по разработке системы нематериальной мотивации персонала.

Важным фактором, который необходимо учитывать при разработке системы управления мотивацией и стимулированием персонала являются показатели удовлетворенности трудом сотрудников.

Формы удовлетворенности трудом:

1)Прогрессивная удовлетворенность трудом: человек чувствует удовлетворенность от работы в целом. Увеличивая уровень стремления, человек пробует достигать даже более высокого уровня удовлетворенности. Поэтому «творческая неудовлетворенность» относительно некоторых аспектов рабочей ситуации может быть неотъемлемой частью этой формы.

2)Стабильная форма удовлетворенности трудом: человек чувствует удовлетворенность от конкретной работы, но мотивирован на поддержание уровня стремления и приятного состояния удовлетворенности. Увеличение уровня стремления сконцентрировано на других областях жизни из-за недостаточных стимулов работы

3)Удовлетворенность трудом в смирении: удовлетворенность трудом смирившегося человека. Человек чувствует неясную неудовлетворенность от работы и понижает уровень стремления, чтобы приспосабливаться к негативным аспектам рабочей ситуации на более низком уровне. Уменьшая уровень стремления, он в состоянии снова достичь позитивного состояния удовлетворенности.

4)Конструктивная неудовлетворенность трудом: человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При поддержании уровня стремления он пробует справляться с ситуацией при помощи попыток решить проблемы на основе выработки достаточной терпимости к фрустрации, досаде. Кроме того, ему доступны осмысленные действия в рамках целевой ориентации и мотивации, направленные на изменение рабочей ситуации.

5)Фиксированная неудовлетворенность трудом: человек чувствует себя неудовлетворенным работой. Поддерживая уровень стремления на постоянном уровне, он пробует справиться с ситуацией попытками решить проблемы. Терпимость к фрустрации приводит к тому, что механизмы защиты, необходимые для приложения усилий для решения проблемы, кажутся выходящими за пределы какой-либо возможности. Поэтому человек застревает на своих проблемах, и не исключено патологическое развитие событий.

6)Неудовлетворенность трудом: человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При столкновении с неразрешимыми проблемами или раздражающими условиями на работе и при поддержании стремления на одном уровне, например, из-за мотивации к определенному виду достижений или из-за жестких социальных стандартов, искаженное восприятие или отрицание негативной рабочей ситуации могут закончиться неудовлетворенностью трудом.^[20]

Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала также тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при внедрении и реализации системы управления мотивацией персонала: ƒ

половинчатые решения в стимулировании персонала, отсутствие общей выстроенной системы, которая связана с другими HR- технологиями; ƒ управление издержками на оплату труда с точки оптимизации расходов на персонал (обычно сокращение расходов); ƒ

недостатки бюджетирования расходов на персонал – использование для анализа данных финансового, а не управленческого учета, отсутствие данных в организации об общем совокупном доходе, который сотрудники получают от компании; ƒ

сравнение применяемых моделей и форм оплаты труда с практикой других организаций; ƒ

тарифные «войны» внутри подразделений; ƒ

система обратной связи, которая не доводит адекватную информацию до «конечного» потребителя, то есть конкретного отдельного работника.

Принципы мотивации и стимулирования труда персонала: ƒ

- Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда. ƒ

- Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала. ƒ

- Развитие всех групп персонала. ƒ

- Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию. ƒ

- Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути. ƒ

- Сохранение работника в организации. ƒ

- Включение в сферу влияния организации не только работника, но и членов его семьи.

Стратегия мотивации и стимулирования труда персонала должна соответствовать стратегии развития компании, корпоративной культуре и кадровой политике.

Основами системы мотивации и стимулирования труда персонала являются задачи: ƒ

- привлечение персонала в организацию, ƒ

- сохранение сотрудников организации, ƒ

- стимулирование производительности, ƒ

- справедливая оценка трудового вклада работников, ƒ

- эффективное развитие бизнеса, оптимальное соотношение затрат.^[21]

Подведем итоги: все вышеперечисленные факторы будут оказывать существенное влияние на то, какой «тип» работников будет показывать большие результаты по своим личностным и профессиональным качествам, а также насколько эти люди смогут вписаться в корпоративную культуру, принять ценности подразделений и организации в целом.

Поэтому можем сделать вывод, что руководителям необходимо иметь и информацию об индивидуальных «мотивационных» профилях» сотрудников, учитывать показатели удовлетворенности трудом, а для менеджеров потребуются знания об индивидуальных потребностях своих сотрудников для того, чтобы выбрать наиболее оптимальные способы для стимулирования.

Глава 3. МОТИВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «АстраЗенека».

«АстраЗенека» – международная инновационная биофармацевтическая компания, нацеленная на расширение возможностей современной науки для создания препаратов, которые меняют жизнь пациентов к лучшему.^[22]

«АстраЗенека» входит в пятерку ведущих фармацевтических компаний мира и является лидером в таких областях как кардиология, пульмонология, онкология, неврология, гастроэнтерология, психиатрия и др. Продажи компании осуществляются на территории более 100 стран мира. Основная задача компании – обеспечение пациентов во всем мире инновационными, эффективными и безопасными лекарственными средствами.^[23]

В настоящее время в России в компании работает более 1 000 сотрудников.

В компании существует множество бизнес – стратегий для продвижений в науке, а так же по созданию отличного места для работы сотрудников: «Мы продолжаем развивать нашу корпоративную культуру и упрощать организационную структуру. Мы стремимся привлекать и удерживать наиболее талантливых сотрудников», говорит главный исполнительный директор Паскаль Сорио.^[24]

Рассмотрим подробнее, что входит в принципы компании:

1.Развитие корпоративной культуры

- компания стремится, чтобы ее сотрудники разделяли цели и ценности компании, а также понимали стратегию развития компании и верили в ее реализацию

- финансирование и реализация специальных программ развития навыков лидерства

2.Упрощение бизнес-процессов и организационной структуры

- Разработка более простой и более эффективной организационной структуры с целью ускорения процессов принятия решений и оперативности коммуникаций

3.Привлечение и удержание талантливых сотрудников

- Руководство компании прилагает все усилия для привлечения талантливых сотрудников, обладающих значительным потенциалом и свежим взглядом на их бизнес – процессы

4.Поддержка долгосрочного роста компании

- Компания поддерживает стабильность в реализации бизнес – стратегии, принося пользу обществу и окружающей среде.

О лидирующей позиции компании «АстраЗенека» как лучшего работодателя:

По результатам ежегодного исследования мнения сотрудников фармацевтических компаний, проводимого порталом medpred.ru, компания «АстраЗенека» в шестой раз получает звание «Работодатель мечты».

Премия Medpred.ru присуждается на основании результатов независимого исследования пользователей портала. В 2016 году своим мнением о рынке труда и условиях работы поделились свыше 1 000 сотрудников по всей России из 30 фармацевтических компаний. 

Уже шестой год подряд «АстраЗенека» становится «Работодателем мечты» и входит в топ лучших компаний по всем категориям исследования. Результаты опроса традиционно показали, что компания отличается уникальным портфелем препаратов, профессиональной командой руководителей, с которыми интересно работать и у которых есть чему научиться, а также дружелюбной атмосферой. Большинство же голосов респонденты отдали «АстраЗенека» в категории «Лучшая компания для карьерного роста и профессионального развития».

Вот что говорят о своих достижениях генеральный директор и директор по персоналу «АстраЗенека»:

ИСКРА РЕЙЧ, вице-президент «АстраЗенека» по региону «Россия и Евразия», генеральный директор «АстраЗенека Россия»: «Мы гордимся признанием наших достижений. Для нас особенно важно из года в год поддерживать статус «Работодателя мечты» и укреплять его благодаря развитию успешных практик, внедрению новых инициатив и проектов как ответ на потребности сотрудников и бизнеса. Результаты исследования демонстрируют, что наши сотрудники чувствуют уверенность в своем работодателе и команде, с которой работают».

АЛИНА МАНЦЕВА, директор по персоналу «АстраЗенека» по региону «Россия и Евразия»: «Мы используем системный подход в развитии «АстраЗенека» как работодателя. Это означает, что наши усилия сосредоточены на разных областях, и мы ежегодно корректируем наши действия на основании обратной связи от сотрудников. На протяжении прошлого года мы прикладывали много усилий для расширения возможностей развития внутри компании. Поэтому по итогам 2016 года особенно ценным является получение статуса «Лучшая компания для карьерного роста и профессионального развития»».^[25]

Перейдем к вопросу политики мотивации в компании «АстраЗенека», рассмотрим методы и процедуры по мотивированию и улучшению работы сотрудников организации:

1. Возможность развиваться в рамках глобальной компании — пройти стажировку или получить назначение в филиалах «АстраЗенека» в других странах, например, перевод сотрудника из России на работу в Германию, а также получение назначения о работе в странах Азиатского региона.

2. Предоставление корпоративного транспорта для более комфортного и удобного передвижения по рабочим объектам сотрудника.

3. Ежеквартальные денежные премии по итогам работы, предоставление каждый год лучшим сотрудникам путевок для отдыха за границей.

4. Проведение выездных конференций для обучения и мотивации персонала, формирования командного духа, информирование сотрудников об успехах компании и планах на будущее.

5. СИСТЕМА «ГИБКИХ ЛЬГОТ». В «АстраЗенека» предлагается программа, суть которой заключается в компенсации части расходов (рассчитывается индивидуально в зависимости от ежегодного фонда оплаты труда сотрудника) на такие активности, как образование, занятия спортом, путешествия, страхование и т.д. В рамках этой системы сотрудник также может воспользоваться медицинскими услугами, не покрываемые текущей программой ДМС, оформить ДМС или страхование жизни для членов своей семьи.

6. ПЛАН ИНДИВИДУАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ. Каждый сотрудник компании в начале года обсуждает свое развитие с линейным менеджером и ставит цели на год. Регулярное планирование развития карьеры позволяет планомерно работать над получением новых знаний, умений, навыков и компетенций, необходимых для профессионального роста, что снижает уровень неопределенности в отношении будущих перспектив.

7. ДРЕСС-КОД. В течение всего года в офисе компании «АстраЗенека» принят повседневный деловой стиль одежды – опрятный и практичный. Однако компания старается строго не ограничивать стремление сотрудников к самовыражению, за исключением встреч высокого уровня, где деловой внешний вид, безусловно, должен превалировать над красотой и комфортом. По пятницам и в летний период допускается менее формальный стиль одежды, при котором сотрудник может позволить себе джинсы и более удобную обувь.^[26]

8. ГИБКИЙ ГРАФИК И ОТПУСК. В «АстраЗенека» действует гибкий график: сотрудники начинают рабочий день с 8 до 10 утра и заканчивают с 17 до 19 вечера, исходя из своих потребностей. С 1 июня по 31 августа в «АстраЗенека» действует «летнее время»: по пятницам рабочий день в офисе может быть укорочен до 15:00 при условии, что сотрудник отработал 40-часовую неделю. Также компания предоставляет 5 дополнительных дней отпуска. Таким образом, в «АстраЗенека» ежегодный оплачиваемый отпуск сотрудников составляет 33 дня.

9. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Два раза в год в компании «АстраЗенека» проводится внутренние опросы сотрудников, по результатам которых мы получаем оценку и отзывы в отношении профессионального развития, эффективности организации работы и коммуникаций внутри компании. Согласно последним данным, более 80% сотрудников региона «Россия и Евразия» понимают и верят в стратегию развития компании, около 80% рекомендуют «АстраЗенека» как отличное место для работы и более 75% - видят для себя возможности для роста и развития внутри компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном  воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

Таким образом, на примере системы мотивации компании «АстраЗенека» в работе были рассмотрены современные принципы мотивации и выявлено что, современному работнику  необходима также социальная и психологическая мотивация для наиболее качественной работы.

Суммируя все вышесказанное, хочется сказать, что наиболее качественная и эффективная мотивация достигается путем тесного взаимодействия  сотрудника и менеджера, одной из главных задач которого является организация разнообразных условий для мотивирования работника на лучшие результаты.

Фирмам с налаженной и эффективно работающей системой мотивации чаще удается достичь больших результатов, чем у фирм без оной. Это отлично видно и на примере состояния компании «АстраЗенека», которая уже множество лет остается в числе лидирующих компаний, как привлекательного и надежного работодателя.

ЛИТЕРАТУРА

1. Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403
2. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенова Е. А – 2015 - с.78-80

Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М. «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» - 2015.- С. 23-27

1. Силин А. Н. «Социальный менеджмент» - 2014 - с. 95-96.
2. О.И. Зеленова, Н.В.Севастьянова, «Мотивация персонала» - 2014 - с. 18-42

«Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда». Герчиков В. И. – 2013 - с. 4-6, 7.

1. Елена Митрофанова, журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент» №12, - 2016
2. Хендерсон Р. «Компенсационный менеджмент». – 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. Горелова Н.А.- СПб 2015
3. «Управление персоналом». Базаров Т. Ю. - 2014 -  с. 25
4. http://www.market-pages.ru/vbanke/25.html
5. https://moluch.ru/archive/60/8830/
6. http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_1267.html
7. http://ekonomika.snauka.ru/2013/06/2563
8. https://elibrary.ru/item.asp?id=27385213
9. http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.html
10. https://medpred.ru/article-astrazeneca-work-life-balance-30062017.html
11. http://gmpnews.ru/pharmika-ru/farmpredpriyatiya/astrazeneka/
12. https://www.astrazeneca.ru/astrazeneca_in_the_world/our_strategy.html#!
13. https://careers.astrazeneca.com/locations/russia/rus

1. http://ekonomika.snauka.ru/2013/06/2563 ↑

2. http://ekonomika.snauka.ru/2013/06/2563 ↑

3. Силин А. Н. «Социальный менеджмент» с. 95-96. ↑

4. Силин А. Н. «Социальный менеджмент» с. 97

   ↑

5. Силин А. Н. «Социальный менеджмент» с. 110 ↑

6. О.И. Зеленова, Н.В.Севастьянова, «Мотивация персонала» с. 18-42 ↑

7. О.И. Зеленова, Н.В.Севастьянова, «Мотивация персонала» с. 18-42 ↑

8. О.И. Зеленова, Н.В.Севастьянова, «Мотивация персонала» с. 18-42 ↑

9. О.И. Зеленова, Н.В.Севастьянова, «Мотивация персонала» с. 18-42 ↑

10. О.И. Зеленова, Н.В.Севастьянова, «Мотивация персонала» с. 18-42 ↑

11. О.И. Зеленова, Н.В.Севастьянова, «Мотивация персонала» с. 18-42 ↑

12. «Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда.».  Герчиков В.И. с. 3

    ↑

13. «Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда.».  Герчиков В.И. с. 4-6 ↑

14. «Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда.».  Герчиков В.И. с. 7 ↑

15. «Управление персоналом». Базаров Т. Ю. с. 25 ↑

16. http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.html ↑

17. Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М. «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» с.30

    ↑

18. О.И. Зеленова, Н.В.Севастьянова, «Мотивация персонала» с.34-39 ↑

19. Елена Митрофанова, журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент» №12 ↑

20. Хендерсон Р. «Компенсационный менеджмент». – 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. Горелова Н.А.- СПб ↑

21. Елена Митрофанова, журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент» №12 ↑

22. https://careers.astrazeneca.com/locations/russia/rus ↑

23. http://gmpnews.ru/pharmika-ru/farmpredpriyatiya/astrazeneka/ ↑

24. https://www.astrazeneca.ru/astrazeneca_in_the_world/our_strategy.html#! ↑

25. https://medpred.ru/search?q==АстраЗенека ↑

26. https://medpred.ru/article-astrazeneca-work-life-balance-30062017.html ↑