![](/stc/img/evkova.png)
Роль мотивации в поведении организации
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В системе современного управления организации все большую роль играет правильное и эффективное применение мотивации персонала. Данная система является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Главная цель, преследуемая мотивацией на предприятии – это получить максимальный экономический и социальный эффект от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить уровень результативности предприятия и увеличить доходы.
Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что правильно разработанная система мотивации в организации помогает повысить социальную, деловую и творческую активность сотрудников предприятия, а также привести к успешным результатам деятельности организации и повысить показатели работы предприятия в целом.
Вопросами управления трудовой мотивацией персонала организации занимались такие авторы, как С.Б. Каверина, Е.Н. Ветлужских, А.Я. Кибанова, В.И. Ковалева, О.К. Комарова, Б. Трейси, Г.П. Гагаринской, Л. Дэкерса, А.В. Соловьева, а также множество других.
Цель данной работы – проанализировать существующую систему мотивации в поведении ООО «Магнитные Системы» и разработать мероприятия, направленные на ее совершенствование.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:
- рассмотреть теоретические аспекты трудовой мотивации персонала в современной организации;
- привести организационно-экономическую характеристику ООО «Магнитные Системы»;
- проанализировать действующую систему мотивации;
- разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Магнитные Системы».
Объектом исследования данной работы выступает персонал ООО «Магнитные Системы».
Предметом исследования – система трудовой мотивации ООО «Магнитные Системы».
В ходе исследования были использованы следующие методы работы: анализ научных и периодических изданий; систематизирование изученного материала; наблюдение; сравнение полученных данных; статистический анализ; изучение документационной базы компании; расчет коэффициентов, анкетирование и др.
Информационную основу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, теоретические и практические исследования отечественных авторов в области управления персоналом, материалы периодических изданий по теме мотивации и стимулирования труда персонала.
Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами основной части, заключением, списком использованной литературы и приложениями.
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации в поведении организации
1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации
Исследованию сущности и содержанию мотивации как способа побуждения работников предприятия к высокопроизводительному труду ученые посвящали уже давно свои исследования. Однако до сих пор не существует общепринятой формулировки данного понятия.
Существует несколько трактовок понятия «мотивация» в интерпретации различных ученых. А.Я. Кибанов дает определение мотивации так: «Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей» [26, с. 4].
В.И. Ковалев называет мотивацию «состоянием личности, определяющим степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [28, с. 11].
По Е.Н. Ветлужских «Мотивация - есть вербально поведение, направленное на выбор мотивов для объяснения реального трудового поведения» [9, с. 9].
Ламберт Дэкерс считал, что «Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей» [17, с. 24].
Б. Трейси утверждал следующее: «Мотивация - оценка индивидуальных и культурных различий в стремлении к достижениям» [38, с. 16].
Как можно увидеть все определения мотивации в большей или меньшей степени подразумевают следующее: под мотивацией понимают действия, побуждающие человека к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей [31, с. 19].
Основные задачи мотивирования персонала на предприятии перечислены ниже на рисунке 1.
Рис. 1. Задачи мотивации персонала [40, с. 205]
Изучение системы мотивации персонала помогает руководству организации понять, какие именно факторы заставляют людей работать, по какой причине они выбирают тот или иной способ решения задачи или определенного действия.
С точки зрения экономической функции мотивация способствует повышению производительности труда и качества изготавливаемой продукции и, как следствие, повышает эффективность производства [32, с. 426].
Нравственная функция характеризуется тем, что определенные мотивы к выполнению трудовой деятельности определяют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция мотивации к высокопроизводительному труду обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов граждан страны, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием высокопроизводительного труда в обществе.
Следует отметить, что исследование проблем мотивации имеет огромную теоретическую основу, которая разрабатывалась не одним поколением ученых. В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него [28, с. 30].
Два классических постулата теории мотивации говорят: награждая, работодатель получает взамен больше желаемого поведения, а наказывая, получает меньше ненужного поведения. Пожалуй, этот древнейший метод «кнута и пряника» до сих пор может показаться действенным для тех же руководителей больших компаний. Но не стоит забывать, что самый яркий пример этой теории - рабовладельческий строй - самый малоэффективный с экономической точки зрения [3, с. 103].
Для простых и «прямолинейных» задач схема «Наказываю, а потом награждаю» или «Если сделаешь то, получишь это» - работает отменно. Для заданий, при выполнении которых нужно следовать правилам - великолепные результаты. Но такая мотивация бесполезна, если задача усложняется и начинает требовать творческого и концептуального мышления.
1.2. Методы мотивации персонала в современной организации
Мотивация работников влияет производительность сотрудников, поэтому верно считать, что значительная часть работы менеджера заключается именно в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей организации.
Существует внешнее и внутреннее мотивирование персонала [29, с. 52]. Внешняя мотивация связана с условиями оплаты труда, социальными гарантиями, перспективой карьерного роста, поощрением (наказанием) руководителем и т. п. Эти понятия имеют значительное влияние, но не всегда длительное (деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание). Также первый вид мотивирования обусловлен административным воздействием в организации, иными словами подчиненный исполняет ту работу, которую ему поручил начальник. Для использования данного вида мотивации работодателю следует знать какие именно мотивы могут являться причиной для качественного и своевременного выполнения работы. Для каждого сотрудника это могут быть абсолютно разные методы: достойная оплата труда или бонусы, либо же достаточно будет устной похвалы и признания значимости сотрудника в жизни организации.
Что касается внутреннего мотивирования, то данный тип является более сложным процессом, для которого необходимо сформировать определенную мотивационную структуру человека. При применении внутреннего мотивирования следует выявить наиболее важные для человека критерии для выполнения работы, например, обеспечить разнообразие рабочего процесса. Данный тип предполагает хороший уровень знаний менеджера в теории мотивации и психологии. Единственная проблема в том, что внутренняя мотивация персонала не реализуется в короткие сроки. Для этого нужно длительное время. Но достижение целей, реализация идей, мечты можно назвать уникальным, универсальным и самым действенным инструментом для мотивации сотрудников (самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост).
Фактически, внутренние мотивы работают, как двигатель. Который заставляет сотрудника каждый день работать. А внешняя мотивация персонала является топливом, благодаря которому этот двигатель работает. Постоянно подпитывая двигатель топливом, мы не даем всей конструкции остановиться, помогаем ей постоянно находиться в движении. Это значит, что внешние факторы поддерживают человека на его движении вперед к реализации его цели. Основной движущей силой являются только внутренние факторы [14, с. 106].
Методы мотивации персонала также можно условно разделить на два вида: денежная (выплата заработной платы, бонусы, премии.) и не денежная (организация питания на рабочем месте, служебный транспорт, услуги связи и др.). Ко второй, нематериальной группе стимулов можно отнести: социальные (карьерная лестница, престижность труда), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность саморазвития и самореализации) [5, с. 162].
Материальная мотивация считается одним из наиболее эффективных способов привлечения сотрудников к труду. Применение такого рода мотивации дает стимул работнику справляться со своими служебными обязанностями быстро, качественно.
Под формами материальной мотивации подразумевается прямой (денежный) и косвенный (неденежный) способы стимулирования. Прямое материальное поощрение - это стимулирование работников путем прямых денежных выплат, это различные доплаты к основной зарплате, к таким относятся премии, бонусы, возможность роста заработной платы, увеличения окладной части заработной платы и так далее. То есть при прямой форме материальной мотивации работник получает деньги в собственное распоряжение.
Что касается косвенной системы, к ней относятся предоставление возможности закупать товары компании по сниженной цене, страхование жизни и здоровья, оплату обучения, отчисления в пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата больничных, отпускных и т.д. [10, с. 73].
Организационными способами мотивации персонала можно назвать участие в социальных делах организации, возможность повысить уровень профессиональных знаний, приобрести навыки работы.
Социальная мотивация, она же нематериальная - это мотивация, которая направлена на общественное одобрение профессиональных успехов и качеств работника. Или в отрицательную сторону - на порицание неудач.
Способы социальной мотивации персонала:
Устная похвала. Можно зайти в комнату и похвалить успешного работника при коллегах. А можно даже на каком-либо собрании или совещании. Для многих людей такая похвала - лучшая мотивация, даже лучше материальной (как это не удивительно).
К морально-психологическим методам мотивации персонала следует отнести обеспечение сотрудника возможностью выполнять определенную работу, ответственность за которую будет нести только он. В процессе выполнения задания у сотрудника появится возможность проявить себя перед коллективом как усердный, старательный и ответственный работник. При успешном выполнении работы сотрудник будет чувствовать себя гордым и значимым для организации, в которой он работает. Так же к методам моральной мотивации можно отнести публичные вознаграждения и похвалу за особые заслуги – упоминание в стенгазете, награждение медалью и так далее [30, с. 24].
Психологическая мотивация.
Мотивирование считается эффективным при наличии условия, что сотрудник ощущает свою значимость, иными словами, когда работник организации, проделав важную для этой организации работу, чувствует свою причастность к развитию организации. Применять данный метод следует очень осторожно, поскольку это вызывает у сотрудника привыкание и входит в норму. Если частично, либо полностью ограничить работника от данного вида мотивации, то это может привести к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения [35, с. 112].
Для того, чтобы мотивация персонала приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Необходимо учитывать ряд нижеприведенных рекомендаций:
Следует придерживаться неожиданных поощрений, не на регулярной основе, а в непредсказуемые моменты. Лишь в этом случае будет заметен эффект от данного вида мотивирования, потому, как очень часто, в случае с регулярным поощрением трудящегося, данные поощрения переходят в статус гигиенического фактора, то есть воспринимаются работником, как обычное дело, а не результат за хорошо проделанную работу [39, с. 233].
Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.
Вознаграждение должно быть реализовано сразу же после проделанной работы. Только в таком случае это будет иметь эффект. Чем больше времени прошло между работой и вознаграждением – тем меньше будет эффект.
В современных условиях сотрудников организации следует поощрять похвалой и стимулировать не по окончанию всей работы, а поэтапно, в процессе выполнения работы.
Обычно, крупные награды достаются малому количеству людей, лишь избранным, поэтому вызывают у остальных сотрудников чувство зависти. А маленькие и частые вознаграждения вызывают удовлетворение. Поощрять кого-либо из сотрудников стоит лишь, имея на то серьезные основания. В противном случае коллектив может рассматривать данное поведение руководства, как показатель личных отношений с подчиненным. Чаще всего в качестве стимулов выступают: повышение в должности и, следовательно, увеличение власти и полномочий, признание руководителем, как важного, нужного организации сотрудника, предоставление бонусов и премий [36, с. 129],
Методы мотивации, применяемые в организации, необходимо регулярно пересматривать. Очень часто работники теряют свой энтузиазм и амбиции, происходит потеря интереса к трудовому процессу, что значительно снижает качество выполняемой работы. В такие ситуации особенно важно обратить внимание на процесс мотивации, разработать алгоритм действий и определить методы, которые позволят вернуть к сотруднику предприятия рабочий интерес [29, с. 43].
Помимо этого, мотивацию следует применять в случае резкого повышения текучести персонала.
Таким образом, существует значительное разнообразие среди методов и технологий мотивации персонала в современных условиях и руководство каждой отдельной организации делает выбор в пользу тех или иных инструментов с учетом индивидуальных особенностей своего персонала и условий его работы.
Глава 2. Исследование мотивации в поведении организации на примере ООО «Магнитные Системы»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания «Магнитные Системы» с 2009 года является одним из главных поставщиков магнитов на отечественном рынке. Основной деятельностью организации является производство и реализация неодимовых магнитов, которые обладают постоянными качествами и в связи с этим широко используются в разных сферах промышленности. Такие магниты можно встретить в бытовой технике, нефтедобывающих установках, упаковке, мобильных телефонах, а также в детских развивающих игрушках. Организация предлагает гибкую ценовую политику, консультации специалистов и оперативную доставку приобретенных магнитов по Москве, Московской области или в регионы страны.
ООО «Магнитные Системы» организована и осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством [1; 2]. Это организация, целью которой является получить прибыль благодаря осуществлению производственной и торговой (оптовой и розничной) деятельности. Компания обладает гражданскими правами, несет правовую ответственность и выполняет обязательные требования, необходимые для ведения любых не запрещенных видов деятельность российским законодательством.
Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Магнитные Системы». Сокращенное наименование: ООО «Магнитные Системы». Дата постановки на учет и присвоения ОГРН 10 февраля 2014 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы № 19 по г. Москве.
Руководитель организации: генеральный директор Железнов Олег Владимирович. Адрес регистрации: 105264, город Москва, Парковая 7-я улица, дом 24. Торговля оптовая неспециализированная – это основной вид деятельности организации, также зарегистрировано 8 дополнительных видов деятельности. Организации присвоен ИНН 7719869000.
Специалисты компании разработали стратегическую концепцию развития производства и маркетинга, которая постепенно реализуется в жизни. Общество за свой счет проводит обучение специалистов, что в дальнейшем приносит свои положительные результаты. Основным фактором всей стратегии формирования организации является развитие новейших и многообещающих направлений деятельности, а также развитие собственного производства, основанного на выпуске конкурентоспособных товаров.
Рабочие взаимоотношения сотрудников ООО «Магнитные Системы» строятся на контрактной основе. Вознаграждение каждого работника зависит от его индивидуального вклада в конечный результат работы организации в целом. Соответствующие доходы облагаются налогами согласно действующему законодательству и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда регламентируют законодательные акты Российской Федерации. Форма, система и величина заработной платы (в том числе другие доходы сотрудников) определяются компанией в индивидуальном порядке и зависят от профессии, квалификации работников, а также от рабочих условий.
Сотрудничество происходит на основе контракта, который предполагает получение вознаграждения в форме заработной платы или части прибыли при условии взаимной договоренности. Сотрудники организации подлежат медицинскому и социальному страхованию, а также социальному обеспечению в соответствии с установленным порядком. Организация обязана обеспечить безопасные условия труда для своих работников, а также несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. В свою очередь, работники несут ответственность за причиненный предприятию ущерб, в случае нарушения порядка технической безопасности. Трудовые взаимоотношения, в том числе их пенсионное и социальное обеспечение, а также аспекты социального развития, предусмотрены внутренними документами ООО «Магнитные Системы», в том числе коллективным договором.
Предприятие за последние три года не покидало лидирующих позиций по объему проданной продукции и доли рынка. Выбранный высококвалифицированный персонал, действующий в рамках прав и обязанностей, составленных организационной структурой управления персоналом (рисунок 2), обеспечивает производственную и торговую деятельность организации.
Рис. 2. Организационная структура ООО «Магнитные системы»
Из рисунка 6 можно сделать вывод, что для рационального управления компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена. Следовательно, организационную структуру управления ООО «Магнитные системы» можно отнести к таким видам структур, как линейно-функциональная. Соответствующая организационная структура необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили вовремя и качественно.
Компания ООО «Магнитные Системы» за последние три года не покидало лидирующих позиций по объему проданной продукции и доли рынка, среди предприятий, занимающихся производством и реализацией неодимовых магнитов (рисунок 3).
Рис. 3. Предприятия рынка производства и продажи неодимовых магнитов
В таблице 3 представлена характеристика окружения компании ООО «Магнитные Системы», где указаны конкуренты, потребители, поставщики, товары-заменители.
Таблица 1
Характеристика окружения компании
Элементы окружения |
Характеристика |
Отраслевые конкуренты |
ООО «Полимагнит», ОАО НПО «Магнетон» |
Поставщики |
Преимущественно заводы Китая. |
Ключевые потребители |
Оптовые организации; дистрибьюторы (фирмы, осуществляющие сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм – производителей. Фирма дистрибьютор, как правило, обладает собственным складом, торгует за свой счет); Дилеры (предприниматели, торгующие в розницу продукцией, которую закупили оптом. Дилер является агентом крупной компании, входит в ее дилерскую сеть, торгует от имени производителя); частные и корпоративные клиенты. |
Потенциальные конкуренты |
ООО «Полюс», ООО НПО «АОМА», ООО «ПК ММТ» |
Товары-заменители |
Прочие производители и реализаторы |
Основные конкуренты компании ООО «Магнитные Системы» на рынке – это предприятия, у которых имеются собственное производство, прямые контракты с заводами. Экономические показатели функционирования ООО «Магнитные Системы» отражены в таблице 2.
Таблица 2
Динамика экономических показателей за 2015-2017 гг.
Показатели |
Годы |
Темп роста 2017/2016 / в % |
Темп роста 2017/ 2015 в % |
||
2015 |
2016 |
2017 |
|||
Выручка от продажи товаров, тыс. руб. |
650586,00 |
761380,00 |
897186,00 |
117,02 |
137,90 |
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
430228,00 |
380898,00 |
375760,00 |
88,50 |
87,34 |
Валовая прибыль, тыс. руб. |
112358,00 |
110199,00 |
120426,00 |
98,07 |
107,20 |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
108000,00 |
200283,00 |
301000,00 |
185,40 |
278,70 |
Рентабельность товаров, % |
25,10 |
52,60 |
80,10 |
209,00 |
319,10 |
Проанализировав данные таблицы 2 можно сделать вывод, что чистая прибыль компании в 2016 году в сравнении с 2015 годом возросла на 92283 руб., что составило 185%, а в 2017 году в сравнении с 2015 годом – на 193 тыс. руб. – 278%. Такая тенденция объясняется тем, что предприятие начало активно применять новые производственные технологии. Высокий показатель рентабельности говорит о высокой эффективности деятельности ООО «Магнитные Системы» и ежегодном повышении эффективности менеджмента на предприятии.
Ознакомимся с количественным составом сотрудников компании (таблица 3).
Таблица 3
Количественный состав работников в динамике с 2016 по 2017 гг.
Показатели |
Численность, чел. |
Абсолютное отклонение |
|
2016 г. |
2017 г. |
||
Структурная служба: |
|||
Руководители |
2 |
2 |
0 |
Служащие |
2 |
2 |
0 |
Специалисты |
60 |
66 |
6 |
Рабочие |
3 |
3 |
0 |
Итого: |
67 |
73 |
6 |
В таблице 3 видно, что численный состав специалистов вырос с 2016 по 2017г. с 60 до 66 служащих из-за выхода 4 сотрудниц с оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком, а также из-за пополнения штата 2 молодыми сотрудниками, подготовленными в рамках целевого направления. За рассматриваемое время численность руководящего состава, состав служащих и рабочих не изменилась.
Далее подробно рассмотрим половозрастной состав работников ООО «Магнитные Системы» (таблица 4).
Таблица 4
Половозрастной состав работников за период с 2016 по 2017 гг.
Показатели |
Численность, чел. |
Абсолютное отклонение |
Относительное отклонение |
|
2016 |
2017 |
|||
до 29 лет |
31 |
38 |
7,0 |
22,5 |
от 30 до 49 лет |
32 |
32 |
0,0 |
0,0 |
50 лет и старше |
4 |
2 |
-2,0 |
-50,0 |
Итого |
67 |
73 |
6,0 |
8,9 |
Проанализировав таблицу 4, можно сделать вывод, что в 2017 году число рабочих увеличилось на 3 человека. Большую половину возрастного состава составляют молодые сотрудники, возрастом до 29 лет. С 2016 по 2017 год их число увеличилось на 7, состав, попадающий в возрастную категорию от 30 до 49 лет, не изменился. Меньше всего людей, работающих в возрасте от 50 лет и старше, их состав за 2 года остался неизменным.
Рассмотрим сведения о стаже работников на конец 2017 года (таблица 5).
Таблица 5
Стаж работников ООО «Магнитные Системы» на конец 2017 г.
Стаж общий |
Численность, чел. |
Стаж в отрасли |
Численность, чел. |
Менее года |
4 |
Менее года |
3 |
От 1 до 5 лет |
20 |
От 1 до 5 лет |
29 |
От 6 до 10 лет |
30 |
От 6 до 10 лет |
29 |
От 11 до 20 лет |
14 |
От 11 до 20 лет |
3 |
От 21 до 40 лет |
3 |
От 21 до 40 лет |
8 |
От 41 и выше |
1 |
От 41 и выше |
0 |
В приведенных данных таблицы 5 наибольшим общим стажем, проработанным сотрудниками, считается следующий период времени – от 1 до 10 лет – 50 сотрудников. Трудовой стаж в соответствующей отрасли продолжительностью от 1 до 10 лет наблюдается у 58 сотрудников.
Ниже изучим структуру персонала ООО «Магнитные Системы» по уровню образования (таблица 6).
Таблица 6
Структура персонала по уровню образования за с 2016 по 2017гг.
Уровень образования |
Доля, % |
Абсолютное отклонение |
|
2016 г. |
2017 г. |
||
Среднее |
0 |
0 |
0 |
Начально профессиональное |
0 |
0 |
0 |
Средне профессиональное |
4 |
1 |
-3 |
Неоконченное высшее |
7 |
6 |
-1 |
Высшее |
89 |
93 |
4 |
Итого: |
100 |
100 |
0 |
В таблице 6 указанно, что значительную долю в структуре – 93% занимает персонал, который имеет высшее образование. Меньшую долю занимает персонал, имеющий среднее профессиональное образование – 1%. Доля персонала, имеющего незаконченное высшее образование составляет 6%.
Рассмотрим анализ движения работников ООО «Магнитные Системы» (таблица 7).
Таблица 7
Анализ движения работников в динамике с 2016 по 2017 гг.
Показатели |
Численность, чел. |
Абсолютное отклонение |
Относительное отклонение |
|
2016 г. |
2017 г. |
|||
Кол-во уволенных всего, в т. ч. - по собственному желанию; - за нарушение дисциплины; - по другим причинам. |
1 0 0 1 |
0 0 0 0 |
-1,0 0,0 0,0 -1,0 |
-100,0 0,0 0,0 -100,0 |
Кол-во принятых работников |
3 |
6 |
3,0 |
100,0 |
Число работников за год |
63 |
67 |
4,0 |
6,3 |
Данные приведенные в таблице 7 показывают, что произошел рост тех работников, которые проработали в течении года.
В таблице 8 указаны коэффициенты движения кадров.
Таблица 8
Показатели движения кадров предприятия за 2016-2017 гг.
Показатели |
Значение, % |
Темп роста, % |
|
2016 г. |
2017 г. |
||
Коэффициент выбытия |
0,01 |
0,00 |
0,00 |
Коэффициент приема |
0,04 |
0,08 |
200,00 |
Коэффициент стабильности кадров |
0,90 |
0,90 |
100,00 |
Коэффициент текучести кадров |
1,49 |
0,00 |
0,00 |
Данные таблицы 8 показывают, что коэффициент постоянного состава остался неизменным, свидетельствуя о низкой текучести кадров. Оборот по увольнению низкий.
Из вышеперечисленного следует сделать заключение, о том, что кадровый состав соответствует деятельности организации и трудовые ресурсы задействованы достаточно продуктивно.
2.3. Анализ мотивации в поведении ООО «Магнитные Системы»
Для мотивации персонала применяются меры как материального стимулирования, так и нематериального.
Оплата и стимулирование труда производится на основании действующих: Положения об оплате и стимулировании труда, Системного положения о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности, других положений, утвержденных Генеральным директором Общества.
Выплаты социального характера персоналу предприятия производятся на основании Законодательства РФ и Коллективного договора между администрацией и работником предприятия.
В ООО «Магнитные Системы» повременно-премиальная оплата труда. При повременно-премиальной оплате труда работник к основной заработной плате получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей. Это система материально заинтересовывает в повышении количества и качества труда.
Оплата труда работников на рассматриваемом предприятии производится своевременно. При этом ее размер не меньше, чем на аналогичных предприятиях в этой отрасли и является выше средней по району.
Материальное премирование работников в ООО «Магнитные Системы» направлено на усиление материальной заинтересованности каждого работника в улучшении технико-экономических показателей работы фирмы, укрепление дисциплины, повышение ответственности за результаты труда коллектива.
Далее проанализируем состав заработной платы у каждой группы персонала в ООО «Магнитные Системы» (рисунок 4).
Рис. 4. Структура заработной платы по категориям персонала, %
Исходя из представленных на рисунке 4 данных заработная плата группы «специалисты», «служащие» и «рабочие» на 70% состоит из оклада и на 30% из премии и бонусов. В свою очередь, заработная плата руководства ООО «Магнитные Системы» две равные части, включающие себя ставку и премию с бонусами.
Решение о выплате премии в полном размере при выполненных показателях премирования, либо выплате премии в меньшем размере пропорционально выполнению показателей, либо невыплате премии в связи с невыполнением показателей принимается директором фирмы. Решение оформляется приказом и производится ежемесячно с выплатой основной зарплаты.
Работникам, проработавшим неполный рабочий месяц, выплата производится за фактически отработанное время в данном месяце. Работникам, уволенным по собственному желанию, проработавшим неполный рабочий месяц, премия за отработанное время не выплачивается.
Перечень производственных упущений и нарушений, при которых премия за результаты деятельности уменьшается или не выплачивается:
1. Нарушение требований и должностных инструкций, инструкций по охране труда, по пожарной безопасности.
2. Неисполнение или некачественное исполнение обязанностей по трудовому договору.
3. Наличие замечаний по финансовой и хозяйственной деятельности по актам ревизии, контролирующих органов.
4. Наличие обоснованных жалоб, претензий со стороны абонентов, сторонних организаций на неправильность действий работников фирмы.
5. Непринятие мер по взысканию дебиторской задолженности с потребителей.
6. Непринятие мер по выполнению плана по реализации энергии.
7. Непринятие мер по ликвидации нарушений в системе расчетов потребителей.
8. Превышение специалистами, ответственными за планирование реализации, установленной по фирме допустимой погрешности при выполнении производственных работ.
9. Непринятие мер по укреплению порядка и дисциплины, сокращению текучести кадров, организации учета потерь рабочего времени.
10. Несвоевременное, некачественное или неполное выполнение производственных планов работ, распоряжений, приказов и указаний руководства.
11. Несвоевременная, неудовлетворительная сдача экзамена по ПТЭ и ПТБ, ПУЭ, ППБ, инструктивным материалам, инструкциям.
12. Перерасход средств, направленных на потребление.
13. Превышение своих полномочий, злоупотребление служебным положением.
14. Несвоевременная, некачественная подготовка ответов на письма абонентов, сторонних организаций, претензии, жалобы.
15. Превышение системных затрат по центрам ответственности.
16. Превышение сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей.
17. Невыполнение плана капитальных вложений.
18. Несвоевременное, некачественное представление стат. отчетности и расчетных материалов.
19. Приписки и искажения в отчетности.
20. Нарушение правил дорожного движения на автотранспорте, закрепленном за фирмой.
За нарушение трудовой дисциплины работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания:
- замечание;
- выговор;
- увольнение по соответствующим основаниям, предусмотренным трудовым кодексом РФ.
Развита в компании моральная мотивация сотрудников, к которой следует отнести следующее:
1) добровольное медицинское страхование сотрудников;
2) материальная помощь работникам, компенсации и дополнительные отпуска;
3) своевременное информирование персонала - сотрудники обеспечены необходимой информацией о делах и событиях в жизни организации с помощью корпоративного портала;
4) организация корпоративных мероприятий;
5) прилюдная благодарность от руководства за высокую результативность в работе.
В целях анализа эффективности применяемых мер по мотивации персонала на рассматриваемом предприятии необходимо проанализировать ряд экономических показателей. Одним из них является показатель использования фонда рабочего времени работниками предприятия, расчет которых представлен в таблице 9.
Таблица 9
Динамика использования рабочего времени персоналом
Показатель |
2016г. |
2017г. |
Изменение, 2017/2016 |
|
абс. откл. |
относ., % |
|||
1. Среднесписочная численность персонала, чел. |
67 |
73 |
6 |
109 |
2. Время, отработанное всеми работниками, чел.-час. |
141169 |
142058 |
889 |
101 |
3. Отработано чел.-дней всеми рабочими |
16616 |
17739 |
1123 |
107 |
4. Время, отработанное одним рабочим, час. |
2107 |
1946 |
-100 |
95 |
5. Кол-во отработанных одним рабочим чел. дней |
248 |
243 |
-19 |
93 |
6. Средняя продолжительность рабочего дня, часы |
8,5 |
8,0 |
0,2 |
103 |
Согласно представленным в таблице 9 данным бюджет рабочего времени персонала ООО «Магнитные Системы» за анализируемый период ежегодно увеличивается. Это связано с увеличением количества заказов и объема работ. Однако следует отметить, что при увеличении объема общего отработанного времени индивидуальные показатели снижаются, что связано с увеличением количества кадрового состава.
Проанализируем данные по производительности труда персонала ООО «Магнитные Системы» (таблица 10).
Таблица 10
Данные для анализа производительности труда персонала ООО «Магнитные Системы»
Показатель |
2016г. |
2017г. |
Изменение, 2017/2016 |
|
абс. откл. |
относ., % |
|||
Выручка, тыс. руб. |
761380 |
897186 |
135806 |
118 |
Число работников, чел. |
67 |
73 |
6 |
109 |
Выработка на 1 работника, тыс. руб. |
11364 |
12290 |
926 |
108 |
Среднедневной объем производства. тыс. руб. |
46 |
51 |
5 |
111 |
Представленные в таблице 10 данные свидетельствуют об увеличении производительности труда персонала в ООО «Магнитные Системы». Так, объем выручки в 2016 г. вырос и составил 761380 тыс. руб. В 2017 г. рост выручки продолжился до 897186 тыс. руб. Несмотря на увеличение кадрового состава выработка на 1 человека каждый год росла. Так, в 2016 г. выработка на 1 человека составляла 11364 тыс. руб., а в 2017 г. выросла на 926 тыс. руб. до 12290 тыс. руб. Данные изменения следует охарактеризовать положительно.
Для расчета показателей рентабельности использования трудовых ресурсов в ООО «Магнитные Системы» составим таблицу 11.
Таблица 11
Оценка эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Магнитные Системы»
Показатели |
2016 г. |
2017 г. |
Отклонение (+;-) |
|
абс. откл. |
относ., % |
|||
Выручка, тыс. руб. |
761380 |
897186 |
135806 |
118 |
Среднесписочная численность персонала, чел. |
67 |
73 |
6 |
109 |
Выработка на 1 работника, тыс. руб. |
11364 |
12290 |
926 |
108 |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
200283 |
301000 |
100717 |
150 |
Рентабельность персонала, тыс. руб. |
2989 |
4123 |
1134 |
138 |
Для определения рентабельности можно использовать формулу:
ROLперс. = (Чистая прибыль / численность штата) (1)
Согласно представленным в таблице 11 данным, можно наблюдать положительные тенденции, которые проявляются в ежегодном росте рентабельности персонала. Так, за рассматриваемый период рентабельность персонала выросла на 1134 тыс. руб. с 2989 тыс. руб. в 2016 г. до 4123 тыс. руб. в 2017 г.
Таким образом, анализ показателей выявил положительные тенденции в использовании трудовых ресурсов в ООО «Магнитные Системы», что с хорошей стороны характеризует методы мотивации персонала, благодаря которым работники заинтересованы в результативности своего труда.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации в поведении ООО «Магнитные Системы»
3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на предприятии
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ООО «Магнитные Системы» трудовые ресурсы мотивируются достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемые методы для поддержания производительности труда на высоком уровне.
В современных условиях локомотивом перемен может стать повышение мотивирующей направленности системы оплаты труда. Очевидно, что для четкой увязки целей сотрудников с целями организации необходимо для каждого работника индивидуальный план работы, который содержит в себе стратегические направления развития и корректирующиеся оперативные планы на основе KPI (Key Performance Indicator) – ключевых показателей эффективности.
Идея системы заключается в том, что работник поощряется только в том случае, когда его вклад значимо сказался на эффективности фирмы. При этом под показателем эффективности предполагается не только фактор прибыли (которая может изменяться вне зависимости от усилий работников), а многие другие факторы, специфичные для сферы деятельности каждой отдельной фирмы.
В общем, ключевой показатель эффективности может быть связан с финансовыми процессами рассматриваемой компании, с внутренней эффективностью компании, с удовлетворенностью покупателей и с ростом компании.
Несмотря на то, что изменения прибыли могут о многом сказать, данный фактор — результат многочисленных процессов, поэтому при обнаружении низкой/высокой прибыли нельзя однозначно определить, в какой мере с этим соотносится каждый конкретный работник. Более объективными факторами для измерения вклада работника являются количество выполненных им заказов или его успех в снижении издержек, ведь благодаря этим факторам легко измерить прибыльность от обладания этим работником для данной фирмы.
Говоря об эффективности внутренних процессов, традиционно в таком случае подразумеваются такие показатели, как: удовлетворенность сотрудника работой, качество продукта компании и обучение персонала. Однако также, как и в случае с прибылью, данные показатели — результаты внутренних процессов, в то время как нужны показатели, влияющие на данные факты ключевым образом. Соответствующие ключевые факторы в таком случае — текучесть или сохраняемость (удержание) кадров, время выполнения работником услуги/задачи, возвращаемость товара, темп успешной сертификации и количество работников, участвующих в программах повышения квалификации.
В случае, когда компания рассматривает в качестве фактора эффективности — удовлетворенность покупателей, в роли ключевых показателей эффективности выступают: количество звонков (сообщений, е-мейлов) от покупателей, процент удовлетворительно решенных (для покупателя) гарантийных случаев, количество жалоб и среднее время, затрачиваемое на решение проблемы, заявленной покупателем.
И наконец, под ключевыми показателями эффективности роста компании подразумеваются: занимаемая доля рынка, объем продаж, количество кооперативных сделок, привлечение новых покупателей и возвращаемость покупателей.
Соответственно, работник рассчитывает на надбавку к окладу, если можно точно определить, что именно его трудовой вклад положительно сказался на каком-либо из вышеуказанных показателей.
KPI принято считать частью общей концепции целеполагания, которая, помимо показателей работы персонала, содержит в себе стратегические целевые показатели, систему тактического и оперативного проектирования и регулирования. Если концепция KPI не связана с дальнесрочными целями и основными параметрами функционирования организации, то она останется лишь формальной. Иными словами, концепция KPI для менеджера будет просто неэффективна.
Декомпозиция целей по уровням руководства:
Стратегические цели бизнеса → Цели компании → Цели подразделений, отделов → Цели сотрудников
Ориентируясь на существующие задачи, специфику деятельности, полномочия и уровень должностного лица, выявляются KPI для менеджеров. Говоря о KPI, можно рассматривать экономические показатели, способствующие оценке коммерческой результативности, а также показатели главных процессов и расхода основных ресурсов.
Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:
Шаг 1. Убедиться в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.
Шаг 2. Оптимально разделить задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.
Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI для менеджеров. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Необходимо обратить внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.
Шаг 4. Сформировать плановые показатели, для этого нужно изучить информацию о предыдущем периоде. Если эти данные анализируются впервые, то необходимо исследовать ситуацию на рынке, особенно это касается организаций с сезонной деятельностью. Также необходимо учесть существующие ресурсы. Лишь после сбора всех данных можно выдвигать плановые показатели. Завышенные KPI приведут к снижению результативности, а слишком низкие – к неоправданно высоким финансовым поощрениям сотрудников.
Шаг 5. Формирование критериев выполнения. Для этого используется следующая формула расчета:
Выполнение i = Факт i / План i, где выполнение i
= выполнению по i-ой цели (2)
Шаг 6. Соотнесение результатов с показателями менеджера. Для любой цели нужно выделить удовлетворительный результат. Все полученные данные складываются, и получается общий итог, который непосредственно влияет на размер вознаграждения работника.
При построении матрицы целей все показатели делятся на три группы:
- недопустимая;
- плановая;
- лидерская.
Размер вознаграждения менеджеров определяется в соответствии с перечисленными группами. Например, если итоговый результат сотрудника относится к недопустимой группе, то он не получает премию.
Необходимость внедрения данного проекта обуславливается следующим:
- сотрудники в ООО «Магнитные Системы» абсолютно не заинтересованы в повышении показателей эффективности работы организации. Та оплата труда, которую сейчас они получают, их не удовлетворяет, большинство сотрудников держится на своем рабочем месте по причине отсутствия вакансий на рынке труда, либо же просто «по привычке»;
- произведенные расчеты доказали, что снижение зарплаты и зарплатоемкости работников прямо пропорционально снижению эффективности их работы;
- очевидно, что при внедрении новой системы экономического стимулирования и повышения предельно-возможного совокупного дохода заставит сотрудников по – другому смотреть на выполняемую работу;
- необходимость «чистки» рядов сотрудников обуславливается тем, что многие сотрудники уже привыкли «не работать», а лишь жаловаться «на плохую зарплату», и даже повышение оплаты труда вряд ли будет как доказательством жизнеспособности организации.
Так как наибольшую долю в кадровом составе в ООО «Магнитные Системы» занимают менеджеры по продажам, то приведем пример на этой группе сотрудников рассчета оплаты труда по системе KPI.
Основные показатели эффективности менеджеров по продажам:
- объём продаж;
- количество привлечённых потенциальных клиентов;
- количество постоянных клиентов (купили повторно);
- конверсия потенциальных клиентов в покупателей (первая покупка);
- средняя стоимость сделки;
- количество повторных продаж;
- уровень дебиторской задолженности;
- объем клиентской базы;
- охват продуктовой линейки;
- количество сделок;
- количество потенциальных сделок;
- количество результативных контактов, звонков;
- количество встреч.
Другие возможные некоммерческие показатели:
- своевременность сдачи отчётов (факт/план);
- выполнение плана посещений клиентов (факт/план);
- текучка персонала (факт/план);
- количество новых привлеченных клиентов (факт/план).
Методика расчета основных показателей эффективности менеджеров по продажам:
Базовый показатель: Объем продаж — поступление денег на счёт.
KPI1 = Выполнение плана продаж — (План принимается индивидуально по каждому менеджеру, с анализом клиентов и при его участии) — Вес показателя — 50%
<50% = 0
51-89% = 0,5
90-100%= 1
100-120% = 1,1
Базовый показатель: увеличение клиентской базы.
KPI2 = Расширение клиентской базы — Количество результативных контактов, звонков, получений e-mail. Вес показателя — 20%
<200 новых контактов в месяц = 0
200-400 новых контактов в месяц = 0,5
>400 новых контактов в месяц=1
Базовый показатель: лиды с размещенных рекламных объявлений.
KPI3 = Конверсия потенциальных клиентов в покупателей. (лиды с размещенных рекламных объявлений) — Вес показателя — 30%.
<30% = 0
30-40% = 0,5
40-70% = 1
70-100% = 1,1
Расчет заработной платы менеджера по продажам:
ЗП менеджера по продажам = 15000 (фикс) + 3% Оборота (БАЗА) (50% * KPI1+ 20 %* KPI2 + 30%* KPI3)
Ключевые моменты составления KPI менеджеров по продажам:
- не делать KPI меньше 10% (значимость стремиться к нулю);
- для каждого менеджера индивидуальный план продаж — а KPI для всех одинаковый (справедливость);
- планы продаж должны быть достижимы.
Периодичность оценки эффективности менеджеров по продажам – 1 раз в месяц (в начале месяца подведение итогов по результатам предыдущего).
Ответственным за оценку эффективности менеджеров по продажам назначается начальник отдела сбыта.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Далее необходимо провести оценка эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности технологии мотивации персонала в в ООО «Магнитные Системы».
Внедрение в функционирующую мотивационную систему компании проекта KPI требует подключения специалистов консалтинговой фирмы, чей вид деятельности основывается на разработке и реализации системы KPI. Более точные затраты на данное мероприятие можно будет указать после очной консультации со специалистом консалтинговой фирмы. Средние значения требуемых средств для разработки системы ключевых показателей KPI для компании с численностью до 100 человек граничит с суммой 100 тысяч рублей.
Таким образом, согласно произведенным расчетам общие затраты в год на рекомендованное мероприятие по повышению эффективности мотивации персонала в ООО «Магнитные Системы» составят 100 тыс. рублей.
С учетом существующего экономического кризиса запланируем увеличение прибыли после внедрения предложенных мероприятий на 1%. Данное значение было определено на основании анализа опыта других российских предприятий и с учетом существующей экономической конъюнктуры.
Таким образом, прибыль рассматриваемой организации увеличится на: 301000 *0,01 = 3010 тыс. руб.
Экономический эффект мероприятия рассчитывается по следующей формуле:
Э = П – З, (3)
где, Э – эффективность от внедрения мероприятий, тыс. руб.;
П – экономический результат от внедрения мероприятий, тыс. руб.;
З – затраты необходимые для реализации мероприятий, тыс. руб.
Рассчитаем экономический эффект предложенных мероприятий по разработке и внедрению мероприятия по повышению эффективности технологии мотивации персонала ООО «Магнитные Системы» по формуле (3):
Э = 3010 – 100= 2910 тыс. рублей.
Э >0, значит предлагаемый проект экономически эффективен и введение запланированных мероприятий на рассматриваемом предприятии является целесообразным.
Таким образом, рассчитанные значения подтвердили необходимость и целесообразность реализации предложенных мероприятий, с помощью которых удастся повысить эффективность использования трудовых ресурсов и сформировать дружный, сплоченный коллектив, нацеленный на достижение общих целей и стремящийся повысить результативность своего труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение необходимо подвести и итоги и сделать соответствующие выводы по результатам исследования.
Исходя из проведенного анализа теоретических положений можно сделать вывод, что под мотивацией понимают действия, побуждающие человека к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей.
Теоретические взгляды на содержание мотивации имеют различную теоретическую основу, однако бесспорным является необходимость ее применения в поведении организации для достижения таких задач управления, как ориентации персонала на решение стратегических задач компании, стимулирования профессионального развития сотрудников, обеспечение стабильности кадрового состава компании, увязки доходов сотрудников компании с приложенными ими усилиями.
Современные подходы к мотивации трудовых ресурсов содержат в себе совокупность элементов, созданных вокруг взаимодействия сотрудников, активизации имеющегося потенциала персонала, интеграции его стараний в результате и поставленных целях.
Практическая часть работы проводилась на базе ООО «Магнитные Системы». Основной деятельностью организации является торговля оптовая прочими бытовыми товарами. Анализ основных показателей коммерческой деятельности свидетельствует о значительном улучшении финансового состояния рассматриваемого предприятия за 2015-2017 гг. и свидетельствует о повышении эффективности менеджмента за анализируемый период.
Исходя из произведенных расчетов и проведённого анализа кадрового состава работников ООО «Магнитные Системы», можно отметить что штат сотрудников соответствует деятельности предприятия и за анализируемый период увеличивается в связи с увеличением реализуемых проектов.
Для мотивации персонала применяются меры как материального стимулирования, так и нематериального.
Согласно расчету экономических показателей использования трудовых ресурсов, можно наблюдать положительные тенденции, которые проявляются в ежегодном росте производительности труда персонала и эффективности использования фонда оплаты труда. Так, за рассматриваемый период рентабельность персонала выросла на 1134 тыс. руб. с 2989 тыс. руб. в 2016 г. до 4123 тыс. руб. в 2017 г.
На основе проведенного анализа был сделан вывод о том, что в ООО «Магнитные Системы» трудовые ресурсы мотивируются достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемые методы для поддержания производительности труда на высоком уровне.
Для повышения эффективности мотивации в поведении ООО «Магнитные Системы» был предложен комплекс мероприятий, соответствующих выявленным проблемам. Эффективность данной работы должна основываться на совершенствовании системы премирования на основе KPI.
Рассчитанные данные свидетельствуют, что при внедрении предложенных мероприятий, не смотря на затраты и продолжающийся экономический кризис, рассматриваемое предприятие сможет повысить эффективность использования трудовых ресурсов и увеличить получаемую прибыль на 2910 тыс. руб., что является крайне важным в современных российских условиях.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2017)
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью»
3. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом // Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112.
4. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании // Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее (сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 ч.). - 2017. - С. 161-163.
5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.
6. Власова Е.В., Ольховская А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом /// Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем (международная научно-практическая конференция). - 2017. - С. 72-75.
7. Гнеушева А.Л., Новакова С.Ю., Ефремова С.М. Мотивация как инструмент реализации экономических интересов эффективной системы управления персоналом предприятия // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2017. - № 2. - С. 104-109.
8. Дэкерс, Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс / Ламберт Дэкерс. - М: ГроссМедиа, 2011. - 640 с
9. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.
10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2012. - 192 с.
11. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе // Евразийская экономическая конференция (сборник статей II Международной научно-практической конференции). - 2018. - С. 51-53.
12. Колесов М.И. Нематериальная мотивация как метод успешного управления персоналом / М.И. Колесов // Экономика и общество. - 2017. - № 1. - С. 23-27.
13. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2014. - 339 с.
14. Копылов Т. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 426-428.
15. Макеева И.Г., Кабаненко М.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и управление: современные тенденции (материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях). - 2017. - С. 40-45.
16. Ниязбаева А.А. Мотивация и стимулирование как психологические методы воздействия на персонал трудового коллектива // Психология, образование: актуальные и приоритетные. - 2017. - С. 111-113.
17. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2016. - № 7-8. - С. 127-132.
18. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.
19. Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технология управления кадровым персоналом // Закономерности и противоречия национальных экономических. - 2017. - С. 232-235.
20. Чернышева Н.Н., Великанов В.В. Мотивация как инструмент управления персоналом // Научные исследования: векторы развития. -2017. - С. 204-207.
- Теория государства и права
- Возникновение права
- Государственное социальное страхование
- Понятие и основные признаки правовой нормы (Понятие правовой нормы)
- «Закон и подзаконные нормативно-правовые акты»(Понятие нормативно-правовых актов и их структура)
- Понятие и виды пособий по временной нетрудоспособности (при заболевании, карантине, санаторнокурортном лечении, протезировании, по уходу за членом семьи) (Понятие пособия по временной нетрудоспособности)
- Организация процесса обучения персонала в компании Il Patio
- Влияние факторов внешней и внутренней среды на поведение организации
- Жизненный цикл организации и управление организацией
- Технология осуществления коммерческих сделок предприятиями на рынке товаров и услуг
- Методы управления инновационными проектами
- Риски предприятия