Содержание:

Введение.

Данная тема актуальна потому что обучение своего персонала очень важно для любого предприятия, независимо от его специфики и направления. Возможно, это связано с тем что работа предприятий на основании принципов рыночной экономики предъявляет высочайшие требования к квалификации сотрудников. А так экономика и прочие внешние факторы неслабо влияют на итоговые требования, которым должен отвечать сотрудник - обучение будет актуально всегда

Целью моей курсовой работы, стало исследование и анализ обучения персонала на существующем предприятии общественного питания на примере ресторана “IL Patio”

Задачи:

Рассмотреть понятие и назначение обучения персонала.

Дать характеристику существующему предприятию общественного питания и на его примере выделить все плюсы и минусы.

Дать рекомендации по обучению.

Предметом изучения является обучение на предприятии.

Объектом изучения – деятельность предприятия общественного питания, ресторан итальянской кухни “IL Patio”

Теоретическая основа данной работы: Интернет-ресурсы, собственный опыт, учебная литература и прочие литературные издания.

Данная работа включает в себя : введение, три главы, содержащие по несколько параграфов, с выводами на каждую, заключение, список использованной литературы.

В первой главе даны: основные определения, выделены назначение и система обучения персонала.

Во второй главе рассмотрена более подробно обучение и его реальный пример предприятия.

В третьей главе даны рекомендации по обучению для компании.

Глава 1. Формирование обучения и развития персонала.

Обучение персонала и почему оно необходимо

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Обучение персонала ‐ это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по‐разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Методы обучения персонала ‐ способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.
Профессиональное обучение ‐ процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. ^[1]

В условиях быстро меняющегося, развивающегося рынка необходимость в повышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становиться необходимым условием успешной работы любой организации. Высококвалифицированному специалисту все чаще приходится совмещать в своей работе помимо своих непосредственных обязанностей все больше различных трудовых функций и принимать решения, которые требуют знания основ менеджмента, маркетинга, психологии, социологии.

Такие изменения приводят к необходимости повышения значимости вопроса обучения и подготовки персонала в организации. Недостаток у работника тех или иных навыков, знаний приводит к неэффективной работе и выполнению поставленных задач, также способствует повышению у работника стрессов и энергетических затрат связанных с работой, а также снижению мотиваций.

Соответственно эффективное обучение персонала организации помимо роста прибыли имеет ряд важных последствий для организации, такие как: сплочение и улучшение социально-психологического климата в коллективе, раскрытие всего потенциала работников, формирование соответствующей организационной культуры и образцов поведения которые способствуют успешному достижению организационных целей, привлечение новых сотрудников в организацию.

Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы:

• внедрение новой техники, технологии,
• производство новых товаров,
• для самой фирмы эффективнее обучение старых сотрудников, чем привлечение новых.
• рост коммуникационных возможностей.

В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2.1. Классификация методов обучения персонала.

Приведённые ниже методы и виды обучения не только могут не исключать друг друга, но и дополнять для извлечения наибольшей эффективности. ^[2]

По формам обучение бывает: групповым и индивидуальным обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Методы, классифицируются на:

1. пассивные и активные ‐ различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами, или деловая игра, требующая участия всех;
2. индивидуальные и групповые ‐ при индивидуальном методе обучения. проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.
3. без и с отрывом от производства – методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике.

По видам обучение делится на:

1. подготовку новых работников,
2. переподготовку собственных,
3. повышение квалификации,
4. развитие компетенции.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:
‐ обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
‐ обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Примеры основных методов обучения персонала

В данном пункте я хотела бы рассмотреть основные методы обучения персонала, начиная от традиционных и заканчивая современными и наиболее актуальными наше время.

1. Лекция - Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Несмотря на некоторые недостатки, в виде низкой активности слушателей и отсутствие возможности различия в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей, данный метод остается наиболее популярным, так как несет за собой минимальные затраты и возможность охвата большой аудитории.

2. Семинары - предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм.

Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях ‐ проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.
Как правило, семинар завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала, темы.

3. Видеообучение является наиболее простым видом обучения ‐ для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время ‐ обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств ‐ аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Данный метод обучения можно было бы назвать идеальным, если б не одно но – отсутствует обратная связь, и многие , появившиеся в процессе просмотра, вопросы для сотрудников так и остаются открытыми

4. Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Тут есть возможность проводить, как лекции, так и семинары, и даже есть возможность обратной связи. Однако имеется одна очень немаловажная проблема – проблема передачи связи

5. Кейс-обучение - метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. И несмотря на то, что использование данного метода требует много времени на дискуссию, и есть риск не достичь нужных результатов, если сотрудники не обладают нужным опытом.

В любом случае, с помощью данных кейсов сотрудники сталкиваются с реальными проблемными ситуациями и приобретают навыки решения проблемных ситуаций не сталкиваясь с ними в реальной жизни. Подобны данному виду методы: ролевых игр и поведенческого моделирования^[3]

6. Тренинг ‐ тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью,
и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом

7.Наставничество - Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Вывод по 1 Главе.

В современной практике обучения персонала существует огромное множество различных методов обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.
При планировании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития.

Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов обучения.
В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы

Глава 2. Анализ обучения и развития персонала на примере ресторана "IL Патио"

2.1 Характеристика ресторана "IL Патио"

"IL Патио" это сеть семейных итальянских ресторанов, которая была основана в 1993 году под название "Патио пицца". Первый ресторан "Патио пицца" был открыт компанией "Росинтер Ресторантс". Раннее, только при вводе на рынок, ресторан "Патио пицца" представлял классический образец итальянской пиццерии с пиццей в качестве основного блюда и небольшим выбором итальянских закусок и горячих блюд. В 2004 году сеть ресторанов было переименована в "IL Патио". На сегодняшний день, если исходить из информации указанной у них на сайте, насчитывается 135 ресторанов на территории Российской Федерации, стран СНГ, а так же 15 ресторанов в Западной Европе.

В ресторане IL Патио представлено разнообразное меню, которое представляет оригинальную кухню и культуру разных регионов Италии, атмосферу итальянского гостеприимства, грамотный сервис и благоприятную обстановку. Интерьер выполнен в камерном стиле: приглушенное освещение, удобные диванчики, черно-белые фотографии на стенах придают ресторанам необходимую атмосферу.

Фирменное блюдо "IL Патио" - настоящая итальянская пицца, которую готовят по все правилам в дровяной печи на открытом огне с точным соблюдением старинно итальянской рецептуры.

Помимо классической пиццы "IL Патио" включает большое количество блюд из мяса, морепродуктов и овощей, которые готовятся по оригинальным рецептам Бруно Эрика Теронде.

"IL Патио" - семейные рестораны, а это значит, рестораны посещают семьи с детьми. Поэтому все продумано так, чтобы и взрослые и дети могли вкусно поесть и хорошо провести время.

Для юных гостей "IL Патио" подготовлено специальное детское меню, которое состоит из блюд, выполненных в форме сказочных персонажей. Так же для юных гостей есть детская комната и аниматор.

IL Патио» входит в ОАО«Росинтер Ресторантс Холдинг», который владеет  контрольным пакетом акций сети ресторанов.

Организационная структура  предприятия, представляет собой следующее: во главе находится совет директоров в который входит руководящий состав ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», состоит из пяти человек, принимает важные стратегические и административные решения. В непосредственном подчинении совета директоров находится Генеральный директор, который отвечает за работу всей сети ресторанов. Ему подчиняются коммерческий директор филиала и главный бухгалтер. 

          В каждом регионе есть филиал сети ресторанов, где на руководящую должность, Генеральным директором или советом директоров, назначен коммерческий директор, который несет ответственность за работу ресторанов в своем регионе. В его подчинении находятся директор ресторана, бухгалтерия филиала, отдел кадров и отдел закупок.

Главный бухгалтер отслеживает  всю финансовую деятельность сети ресторанов, ежемесячно собирая отчеты с бухгалтерий филиалов. 

         Директор ресторана – это лицо, которое принимает решения и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех заведения. В некоторых ресторанах практикуется совмещение должностей директора и шеф-повара в одном лице.

Заключающим руководящим  звеном ресторана является администратор  находящийся в прямом подчинении директора ресторана. Администратор  осуществляет контроль за работой поваров, барменов, официантов и технического персонала. Несет ответственность за благоприятную обстановку ресторана, качество приготовленных блюд, своевременное выполнение заказов.

Финансовую деятельность филиала отслеживает бухгалтерия, которая в свою очередь подчиняется  коммерческому директору филиала, а также главному бухгалтеру сети ресторанов.

Закупкой разносторонней продукции для ресторанов одного региона, занимается отдел закупок  филиала.  Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом, а также подбор необходимых сотрудников ложится на плечи отдела кадров. 

2.2. Организация процесса обучения сотрудников   ресторана. 

 За все время моей работы в Иль Патио, обучали нас только с помощь наставников, но весьма продуктивно.

У ресторана IL Патио есть собственное видение на свою работу: Мы готовим для вас от всего сердца, для нас большая честь служить вам и быть всегда рядом!  

Именно это они хотят вложить в своих сотрудников, своей собственной атмосферой, которой важно заразить коллектив этой идеей, для всех здесь главное гость. 

      Теперь же рассмотрим сам процесс обучения, методы, график и поощрения сотрудников на примере бармена, в чьей роли я работала некоторое время назад.

       Бармен, король бара, ответственный за напитки, коктейли, вина, алкоголь. 

Но только ли умение разливать коктейли важно для бармена? Бармен должен уметь грамотно общаться, уметь продавать свой товар гостям, а также следить за порядком не только своего бара, но и внешнего вида. Ведь как и официант он тоже своего рода лицо ресторана, и по его работе так же складывается впечатление о заведении.  

          Обучение бармена в самом начале состоит из трёх этапов: 

1) Обучение с наставником - теоретические вопросы. 

2) Отработка практических навыков – наблюдение, работа в баре с наставником. 

3) Систематическое усовершенствование – пост – тренинг с наставником, менеджером, директором. 

Все эти этапы очень важны, они предоставляют и теорию, и практику, что существенно влияет на успешное обучение. Работа с наставником проходит каждую смену, пока бармен не пройдёт аттестацию его не допустят к самостоятельной работе. 

          За время смены наставник должен: 

1) До начала смены рассказать сотруднику план сегодняшнего обучения, проверить униформу. 

2) Обсудить общие вопросы интересующие стажёра. 1.5 часа. 

3) Обучать во время всей смены, обсуждение различных ситуация  процессе наблюдения. 

4) После смены (ролевые игры, анализ работы смены с участием наставника и менеджера, подготовка к следующей смене). – 1,5 часа. 

Вот нескольку пунктов которые используют наставники во время обучения: 

            Вы – преподаватель.  Занимаясь подготовкой нового члена команды, ведите себя естественно.   

             Не используйте стажера в качестве подручного.   

             Не стоит ожидать, что стажер пройдет аттестацию, если вы не приложили усилий по его подготовке.Обеспечивайте обратную связь по системе F.A.S.T. («Часто», «Точно», «Конкретно» и «Своевременно»).  

              Ваша униформа, навыки и отношение к работе должны быть на все сто! 

              НЕ ОСТАВЛЯЙТЕ стажера одного, какова бы ни была причина. 

              Обменяйтесь со стажерами номерами телефона. 

              Помните о необходимости рассказывать стажеру о каждом этапе смены, ведь увлечься работой и забыть о следующих этапах так легко. 

             За время стажировки бармена, в программу входят 7 основных смен которые должен пройти бармен:  

СМЕНА 1: Утренняя смена в баре – с тренером. 

СМЕНА 2: Утренняя смена в баре – с тренером. 

СМЕНА 3: Утренняя смена в баре – с тренером. 

СМЕНА 4: Вечерняя смена в баре – с тренером. 

СМЕНА 5: Вечерняя смена в баре – с тренером. 

СМЕНА 6: Смена на кассе – с тренером. 

СМЕНА 7: Смена на кассе – с тренером. 

        В первые три смены бармен должен усвоить следующие моменты в работе: 

1) Организация работы в баре – наблюдение и помощь в организации работы. 

2) Подготовку фруктов и смесей. (Заготовки). 

3) Обязанности по уборке, поддержание чистоты, наблюдение и помощь. 

4) Наблюдение за работой в баре – помощь при необходимости. 

5) Тетрадь списания. 

6) Обязанности при передаче смены в баре. 

7) Изучение барного оборудования. 

8) Внешняя привлекательность напитков. 

9) Изучить и обсудить необходимость соблюдения рецептов. 

      

В последующие смены бармен изучает: 

1) Винную карту ресторана. 

2) Виды пива. 

3) Изучение остального алкоголя из барного меню.(Виски, , текила, ликёры.) 

4) А так же учится работать в команде. 

       В заключении бармена обучают самой отвественной частью его работы – работа с кассой: 

1) Оплата наличными, оплата кредитной картой. 

2) Ручное начисление и накопление на карту «Малиина». 

3) Карты  «Fine Food» и «Счастье  есть». 

4) Правила пользования дисконтными картами. 

В процессе обучения бармен проходит некоторые тесты, а в самом конце финальную аттестацию. Это мы разберём чуть позже. 

        Как можно заметить процесс обучение довольно интенсивный, включает себя множество предметов для изучения и огромное количество вопрос стажёра своему наставнику, а как же Росинтер обучает наставников? 

         Наставники это доверенные лица, которые своим упорным трудом заслужили за собой некоторые привилегии, а так же право обучать стажёров. 

2.3. Недостатки при обучении на предприятии

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Руководству необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат благоприятствующий обучению.

Оценка эффективности также довольно завышена, очень часто требования к обслуживанию слишком завышены, поскольку IL Патио имеет достаточно "избалованных" гостей. Требования завышаются, обязанности увеличиваются. Постоянные промежуточные оценки полезны компании, они позволяют четко обозначить критерии оценки, чтобы сотрудники понимали, что от них ожидают, вовремя отреагировать в случае возникновения, каких - либо сложностей и обсудить с сотрудниками пути решения.

Но рядовой персонал редко приветствует это на позитивной манере, Методы обучения ресторана IL Патио довольно эффективные, неплохо развита сама система, обучение доступно и интересно, оно прекрасно подойдет для опытных работников, которым нужно просто вникнуть в политику компании.

Однако для новичков в этой индустрии, или для человека вообще не имеющего опыта работы, процесс обучения может показаться довольно напряженным. В короткие сроки вас уже заставляют работать со столами или обслуживать непосредственно руководящий состав, для многих это окажет давление. Также большой поток информации, который нужно выучить до мельчайших деталей, это все сильно бьет по мотивации, которая вначале работы, мягко говоря, хромает, ^[4]

Глава 3. Рекомендации для развития персонала

3.1. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

А для той цели, чтоб их нацеленность к инновациям не пропадала за зря, можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников "за чашечкой кофе"; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

3.2. Формирование эмоциональной привязанности к организации.

Данный метод очень широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания - несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации - очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Так же, можно проводить с ними обучение по кейсовому методу. Во своему опыту в других компаниях, могу сказать, что данный метод обучения весьма действенный и именно он помогает окунуться в реальную ситуацию и учит искать моментальное решение. Тем самым сотрудник готов к тому, что его реально ожидает и более спокойно и уверено реагирует в «трабловых» моментах.

Ведь удачно подобранная система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом на предприятиях ресторанного бизнеса, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения на предприятиях ресторанного бизнеса можно отнести:

- увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т.п.);

- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий;

- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

- рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

- обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

Вывод по 3 главе.

Не так трудно при нынешнем наличии видов и методов обучения выбрать тот, что будет подходить именно Вашей комании. За все то время, что я провела в ней, я сделала вывод, что при обучении упускаются важные моменты, формирование корпоративного духа, и привязанности к ней в целом. У проходящих в данной компании сотрудников, обучение воспринимается лишь формально, но от этого стоит уйти.

Для того чтобы улучшить подготовку кадров для ресторанного бизнеса, на мой взгляд, так же, нужно сделать несколько шагов в масштабе страны: Создать ассоциацию ресторанного сервиса. По образцу ассоциаций шефов, кулинаров, барменов.

Открыть или создать на базе училища ведущую школу сервиса в. Проводить встречи по обмену опытом с зарубежными специалистами. Проводить конкурсы внутри страны, а также принимать участие в конкурсах за рубежом.

Заключение

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течении всей трудовой деятельности работника. Руководство ресторана должно наиболее эффективно использовать новейшие технологии в обучении персонала.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать эффективность работы персонала.

Методы обучения ресторана IL Патио довольно эффективные, неплохо развита сама система, обучение доступно и интересно, оно прекрасно подойдет для опытных работников, которым нужно просто вникнуть в политику компании.

Однако для новичков в этой индустрии, или для человека вообще не имеющего опыта работы, процесс обучения может показаться довольно напряженным. В короткие сроки вас уже заставляют работать со столами или обслуживать непосредственно руководящий состав, для многих это окажет давление. Также большой поток информации, который нужно выучить до мельчайших деталей, это все сильно бьет по мотивации, которая вначале работы, мягко говоря, хромает, после стажировки единственный стимул для вас это наконец - то начать работать. Повышение зарплаты несущественное, а с коллективом может и не повезти.

В дальнейшем дела идут лучше, вы начинаете повышать свои продажи, у вас появляется опыт работы, вас, наконец - то заметило начальство. Тут уже дело мотивации не заставит себя ждать.

В итоге можно сказать, что для компании "Росинтер Ресторантс Холдинг" или непосредственно руководство ресторана IL Патио, сам процесс обучения важен и они постоянно заняты его развитием, однако количество людей успешно поднявших свою квалификацию благодаря этому обучению довольно мало, все приходит с опытом.

Список Литературы.

1. http://guest-marketing.com/problemy-obucheniya-i-razvitiya - personala-v-restorannom-biznese/
2. restoranoff.ru

http://hr-elearning.ru

1. Безлепкина Елена, Современные методы обучения персонала.2013

Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2

1. Виханский О.С. Обучение менеджменту / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2010.

1. Семёнов, Ю.Г. Организационная культура в контексте гуманитарных технологий /Ю.Г. Семёнов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №2 ↑

2. Виханский О.С. Обучение менеджменту / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2010. ↑

3. Безлепкина Елена, Современные методы обучения персонала.2013 ↑

4. Бордунов Станислав Руководитель корпоративного университета «Г.М.Р. Планета Гостеприимства» ↑