Роль мотивации в поведении на предприятии

Содержание:

Введение

Руководству каждой организации для достижения целей ее деятельности необходимо реализовать меры по обеспечению эффективных действий персонала: для этого важно способствовать не только функциональной загрузке работников и созданию необходимых условий их труда, но и формировать их желание к эффективному совершению именно тех действий, приближающих организацию к достижению поставленных целей. Именно по этой причине руководству организации важно осуществлять функцию по созданию условий для мотивации работников и ее практической реализации.

Менеджерами может быть создана и эффективная система стратегического планирования, и найдены оптимальные организационные структуры, и созданы эффективные системы передачи и обработки информации, и установлено наилучшее оборудование, отвечающее последнему слову техники. Но все это - ничтожно, если персонал организации не будет функционально осуществлять свои обязанности, должным образом вести себя в коллективе, а также показывать собственное стремление своим трудом вести организацию к выполнению ей своей миссии. Вне всякого сомнения, к числу ключевых факторов успеха функционирования любой организации относится готовность каждого члена коллектива выполнять свою работу, обусловленную трудовой функцией. Человек - это не машина, которую в любой момент можно «включить» (когда его работа будет нужна) и «выключить» (если отпадает потребность в его труде). И именно в этот момент своеобразным катализатором послужит такой инструмент повышения эффективности деятельности, как мотивация, основной целью которой выступает получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов для повышения общей результативности и прибыльности деятельности предприятия.

Постепенный переход к рынку ознаменовал появление такой особенности управления персоналом, как возрастающая роль личности работника; также прослеживается изменение в соотношении мотивов и потребностей, на которые система мотивирования ставит высокие приоритеты. Чтобы мотивировать сотрудников организации, менеджерами применяются не только финансовые, но и нематериальные методы вознаграждения. Однако, ни теория менеджмента, ни управление персоналом в практической деятельности не дают определенных положений относительно соотношения отдельных аспектов современной мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими.

Целью работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

- рассмотреть сущность мотивации персонала в организации;

- изучить основные теории мотивации;

- выделить основные модели и механизм мотивации персонала организации;

- охарактеризовать методы мотивации персонала организации;

- определить особенности мотивации персонала российских организаций;

- проанализировать зарубежный опыт в мотивации персонала.

Объект исследования – персонал. Предмет - система мотивации и стимулирования персонала.

Глава 1. Теоретические основы мотивации в организации

1.1. Сущность мотивации персонала в организации

Термин «мотивация» возник от латинского слова «movere», что означает «побуждение к действию». В современной теории можно наблюдать наличие различных подходов к определению сущности мотивации и мотивационного процесса. Наиболее распространенным мнением относительно содержания рассматриваемого понятия является тот факт, что мотивация выступает фактором, побуждающим человека к деятельности.

М.Х. Мескон, который на сегодняшний день является наиболее успешным исследователем теории менеджмента, утверждает, что мотивация является процессом побуждения себя и окружающих к деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации. Ученым также высказано мнение о главном аспекте в понимании рассматриваемой категории: «мотивация» - побуждение к действиям, направленным на получение результата организацией»^[1].

Значимость мотивации трудовой деятельности является необходимым условием для преодоления кризиса в сфере труда, что требует глубокого осмысления его сущности.

Мотивация многофакторна и ее проявления очень сложны и многоаспектны. При этом теоретические представления о характере факторов мотивации не совпадают с их реальным практическим проявлением.

Понятие мотивации многогранно, поэтому существует разнообразие ее определений. Ниже представлены некоторые определения мотивации из работ отечественных исследователей в этой области.

Так, по мнению Т.С. Гермаш, мотивация - одной из центральных функций деятельности любого руководителя является мотивация, так как за счет нее оказывается воздействие на персонал предприятия^[2].

Как пишет К.В. Маечев, мотивация является процессом побуждения себя и других к работе, чтобы достичь личные цели или цели организации^[3].

А.А. Анисимов определил мотивацию как процесс осознанного предпочтения человеком того или иного типа поведения, определяющийся комплексным влиянием факторов. Факторы бывают внешние это стимулы и внутренние – мотивы . Мотивация в процессе деятельности производства должна дать возможность подчиненным путем выполнения своих трудовых обязанностей удовлетворить свои основные потребности^[4].

В работе И.А. Николаевой мотивация рассматривается как побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, определяющее активность и направленность человека в определенной ситуации.

А.Е. Фролова дает следующее определение: мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающие человека к деятельности, которые имеют установленную целевую направленность^[5].

Н.Н. Кондрашева говорит о том, что «мотивация является процессом образования условий, оказывающих воздействие на поведение человека и которые позволяют направить его в необходимую сторону для организации, которые должны вызвать интерес к активному и добросовестному труду, к старанию при исполнении порученных ему обязанностей». Таким условиям дали название «мотивы». У мотива «индивидуальный» характер, зависящий от массы внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, и конечно от влияния иных, параллельно возникающих с ним мотивов. Мотивы не только побуждают человека к деятельности, но и определяют, что нужно сделать и как осуществить действие. Приглушение мотивов или даже устранение их из своей мотивационной совокупности определяется воздействием человека на свои мотивы^[6].

Мотивацию можно также рассматривать в качестве комплекса материальных и нематериальных стимулов, который призван обеспечить качественный и производительный труд работников, а также реализовать мероприятия по привлечению в компанию наиболее талантливых специалистов и их удержанию в коллективе. То есть, необходимо: во-первых, привлечь нужных сотрудников; во-вторых, вовлечь и раскрыть их потенциал; в-третьих, удержать сотрудников, которые наиболее эффективно выполняют свою работу. На рисунке 1 представлены компоненты мотивации.

Внутренний фактор: совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них мотивация

Внешний фактор: мотивация или механизм воздействия на мотивы персонала

Трудовая деятельность

Рисунок 1 - Компоненты мотивации

По мнению Михалевой Е.П.: «мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей»^[7]. Автор также делает акцент на то, что мотивация - это не только стимулирование к совершению каких-либо конкретных действий: работник должен удовлетворить потребность в признании достойными результатов его труда.

Таким образом, мотивация труда - формирование условий, регулирующие трудовые отношения, в следствие чего должна появится потребность усердно работать, так как для него это единственный пусть достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

1.2. Основные теории мотивации

Вопросы трудовой мотивации всегда была злободневной темой исследования: возникала проблема о том, каким манером должно воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для фирмы^[8]. Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.

Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они максимально правильно определяют надобности, способные заставить людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда. Проанализируем в том числе концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У. Оучи, сравнительно молодых и используемых в различных фирмах.

В соответствии с иерархией надобностей А.Маслоу, изображенной на рисунке 2, в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии, где нужды высочайшего уровня возможно смогут быть утолены вслед за тем как утолены низшего уровня:

Рисунок 2 - Иерархия человеческих потребностей по А. Маслоу

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот^[9]. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования.

Теория К. Альдерфера, став своеобразной реакцией на критику модели А. Маслоу, содержит в себе положение о том, что индивидуальные особенности человека и специфика ситуации оказывают влияние на актуализацию таких потребностей:

1) потребности существования – физиологические и потребности в безопасности;

2) потребности взаимосвязей, которые состоят из значимых общественных и межличностных отношений и включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

3) потребности роста – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и.т.п.

По мнению Альдерфера, при дополнении предложенного Маслоу прогрессивного процесса удовлетворения потребностей можно наблюдать действие и регрессивного процесса, связанного с разочарованием (неудовлетворением потребностей), а важность для человека имеют: во-первых - рост (личный, творческий или производственный вклад индивида), во-вторых - родственность (значимые общественные и межличностные отношения), в-третьих - существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы).

Перемещение потребностей от одной к другой происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны, при этом потребность более высокого уровня, которая не удовлетворена, способна усилить действие потребности более низкого уровня. Движение с более высокого уровня на более низкий – это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Альдерфер называет фрустрацией – крушение надежды на удовлетворение.

В 1960-е годы Дугласом Мак-Грегором были разработаны теории X и Y, явившиеся исходной позицией для демократического управления в неформальной среде. Проведя анализ принципов управления в контексте взаимоотношений между менеджерами и подчиненными, исследователь сделал вывод том, что мнение менеджера о человеческой природе состоит в определенном комплексе предположений, с помощью которых он формирует модель собственного поведения во взаимоотношениях с подчиненным ему персоналом. Мак-Грегор, основываясь на данном выводе, сформулировал систему существующих в практике управления подходов к пониманию природы человека. Кроме того, им были выведены следствия и рекомендации из данной теории, которые нашли свое применение на практике.

По теории X, человек изначально проявляет в труде лень, безынициативность и пассивность, в некоторых случаях предпринимает попытки не выполнять возложенные на него обязанности и избежать ответственности. По этой причине управленцам невозможно обойтись без регламентированной и иерархической системы принуждения такого работника. Теория Y предполагает существование человека изначально талантливого и стремящегося к реализации собственных возможностей и способностей, а также готового нести персональную ответственность, при этом считая вторичным вопрос материального вознаграждения своего труда. Но такому человеку необходимо признание, понимание и моральная поддержка. Кроме того, у него прослеживаются потребности в постоянном обучении и развитии, он проявляет инициативу при принятии управленческих решений. Такой человек нередко проявляет самостоятельность и творческое мышление в выборе способов выполнения разного рода заданий, держит все под контролем и не нуждается в постоянном наблюдении за ним руководителя.

Следует отметить, что, согласно теории X, при рассмотрении личности применяется чисто механистических подход, предполагающий ее развитие посредством многократного повторения действий, впоследствии становящихся автоматизированными.

В свою очередь, теорию Y можно соотнести с гуманистическим подходом, где признается уникальность и неповторимость каждой личности, улучшение коллективных взаимоотношений, учитывается мотивация и психологические потребности людей, а также обогащение содержания работы.

Сущность теории X состоит в признании наличия у людей потребностей низшего порядка в качестве приоритетных, а по теории Y считается, что у людей преобладают потребности высшего порядка.

По мнению разработчика данных теорий Мак-Грегора, более достоверными следует считать предположения теории Y, нежели положения противоборствующей теории X. По этой причине он ратовал за равноправие простых служащих и руководителей высшего звена в принятии управленческих решений, отмечая важность поручения нижестоящим работникам сложных и ответственных работ и налаживание в коллективе приятного микроклимата. Данный подход, по справедливому утверждению Мак-Грегора, поднимет мотивацию людей к выполнению порученной им работы на максимальный уровень.

Теория «Z», созданная учёным У. Оучи, отображает коллективистские основания мотивации. Предприятие выступает как «производственный клан».

Существенные параметры теории: выбор труда и принятие решений в группах, персональная ответственность сотрудника, стабильная забота о персонале, длительный наём, неторопливый карьерный рост, ротация персонала в границах организационного самообразования. Теория очерчивает стоящего сотрудника, назначающего неизменные цели. Стимулами к труду предназначаются материальное и моральное поощрение^[10].

Д. Мак-Клелланд и Д. Аткинсон разработали процедуру измерения и определения мотивов: стимулы, по мнению исследователей, приобретаются из окружающей индивида культуры, и по этой причине следует принимать во внимание не действия человека, а его мысли, ощущения и чувства.

Д. Мак-Клелланд выделил три фактора в структуре потребностей высшего уровня: стремление к власти, стремление к признанию и стремление к успеху. В данном контексте успех следует расценивать не в качестве похвалы или признания со стороны коллег, а как собственные достижения в результате ведения активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Стремление к власти должно показывать умение человека вести успешную деятельность на разных уровнях организационного управления, а не только говорить о честолюбии работника.

В свою очередь, стремление к признанию должно показывать способность работника к проявлению неформальных лидерских качеств, выражению собственного мнения и обладанию даром убеждения в правильности своего мнения.

Концепция партисипативного управления организована на найме сотрудника к управлению делами на предприятии. Сотрудник осуществляет собственные обязанности особенно квалифицированно, если он увлечен в функционировании организации и приобретает от неё ублаготворение. Партисипативное управление мотивирует к наилучшему осуществлению работы, увеличивая продуктивность труда, содействует пущей отдачи сотрудника и рассчитывает на достижение значительно более больших плодов. Представленные течения на практике скоординированы и комбинируются для оптимального последствия^[11].

Таким образом, вопрос мотивации сотрудников овладевает существенное место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Глава 2. Построение системы мотивации персонала организации

2.1. Основные модели и механизм мотивации персонала организации

Наличие успешно действующей системы мотивации является гарантом успешности организации: ведь если у сотрудников есть заинтересованность в выполнении своей работы, стремление к достижению поставленных организацией целей и небезразличие к ее будущему, то можно считать, что компания будет иметь успех в реализации данной функции. Важность мотивации несомненна и при построении корпоративной культуры, и при формировании внутриорганизационной системы ценностей. Характер взаимоотношений менеджеров и персонала, степень возможного возникновения конфликтных ситуаций, а также степень доверия между работниками определяются посредством реализации методов управления мотивацией. На рисунке 3 показана современная модель мотивационного процесса, где в основе мотивации находятся преобразующиеся в мотивы потребности человека. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

Рисунок 3 - Модель мотивационного процесса

Систему мотивации персонала можно представить в качестве совокупности мероприятий, методов и способов, направленных на поддержание и увеличение рабочего духа, энтузиазма и результативной работы сотрудников^[12].

Процесс мотивации довольно сложен, поскольку руководителям приходится принимать во внимание множество различных факторов, в том числе - цели и задачи самих сотрудников, корпоративную культуру, стратегии организации, кадровую политику и ряд других. Также важно принимать во внимание постоянные изменения в их содержании не только внутри, но и вне организации. То есть, единый раз создав определенную систему мотивации, не получится раз и навсегда применять только ее: важно постоянно принимать меры по ее совершенствованию и улучшению, и тогда можно будет увидеть достижение желаемых результатов.

Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Главенствующее положение в данной классификации занимают именно материальные вознаграждения, но при условии наличия в организации развитой корпоративной культуры, хороших условий труда и дружеских взаимоотношений между сотрудниками. При отсутствии данных компонентов будет невозможно не только повысить работоспособность каждого конкретного сотрудника, но и удержать его в коллективе. Кроме того, в система материальной мотивации не имеет продолжительного эффекта: получаемое работником удовольствие от увеличения заработной платы будет длиться не более одного месяца, а затем это ему покажется незначительным, что приведет к плавному росту потребности.

В систему материальной (или денежной) мотивации входят следующие компоненты:

1) заработная плата;

2) фиксированное ежемесячное материальное стимулирование;

3) пособие по временной нетрудоспособности;

4) предоставление гарантий и компенсаций в порядке, установленном РФ за счет средств организации;

5) работнику в период испытательного срока выплачивается заработная плата в размере 100% должностного оклада с начислением районного коэффициента, северных надбавок без начисления премий и доплат;

6) выплачиваются простои не по вине работника, в размере 2/3 от средней заработной платы работника;

7) в случае смерти работника независимо от времени работы в организации или в случае смерти пенсионера, проработавшего в организации не менее 10 лет, семье умершего выплачивается единовременное пособие с учетом возмещения расходов на погребение не менее 30000 рублей;

8) предоставление дополнительной пенсии в размере 3000 рублей в месяц почетным пенсионерам;

9) единовременная материальная помощь:

- в связи с достижением пенсионного возраста в размере одномесячной заработной платы;

- в связи со свадьбой самого работника – 5000 руб.;

10) работодатель по своему усмотрению при наличии источников:

- может оказывать единовременную материальную помощь коллективу;

- финансирует проведение культурно-массовых мероприятий в соответствии с утвержденным организацией планом за счет средств организации.

11) оплата услуг медучреждений на амбулаторное и стационарное обслуживание и периодическое освидетельствование работников;

12) оплата мероприятия по профилактике массовых инфекционных заболеваний работников (вакцинация в период гриппа);

13) оплата новогодних подарков для несовершеннолетних детей работников и членам профсоюза по усмотрению организации;

14) обеспечение работников производственных подразделений (заводов) горячим питанием с возмещением части затрат;

15) организация бесплатной перевозки работников с отдаленным рабочим местом от населенных пунктов до места работы и обратно служебным транспортом.

Нематериальный подход мотивации будет давать хорошие результаты, если будут удовлетворены 5 потребностей: информированность; признание; развитие (обучение); команда (общение); карьерный рост^[13].

Примерами нематериальных компонентов мотивации можно назвать награждение Почетными грамотами, Благодарственными письмами работников за высокие производственные показатели, Благодарственными письмами, а также утверждение о нагрудном знаке «Лучший работник»^[14].

На сегодняшний день многими руководителями и управленцами наиболее оправданным считается применение именно нематериальной мотивации, во взаимодействии с целями организации, особенностями ведения бизнеса и существующей корпоративной культуры. Менеджерами составляются специальные программы нематериальной мотивации.

Личные качества руководителя также занимают высокое положение в мотивации сотрудников. Руководитель должен обладать такими качествами, как вера в успех подчиненных и доверие к ним, наличие чувства благодарности за успешные результаты деятельности его работников, а также грамотность и обдуманность в выборе способов мотивации. Сотрудниками некоторых предприятий нередко проводятся разнообразные опросы относительно выбора подходящей коллективу формы мотивации^[15].

Мотивы и их формирование, все многообразие человеческих потребностей, установки, потенциал личности так или иначе отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма управления поведением сотрудников, который ставит в основу своей деятельности такие факторы, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения цели фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения^[16].

Таким образом, мотивационный механизм предприятия представляет собой совокупность инструментов и способов воздействия, применяющихся к работающему персоналу для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

2.2. Характеристика методов мотивации и стимулирования персонала организации

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством методов мотивации^[17] (рис.4 и 5).

Рисунок 4 - Экономические методы управления мотивацией

Рисунок 5 – Неэкономические методы управления мотивацией

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала. По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

Глава 3. Анализ системы мотивации персонала российских и зарубежных организаций

3.1. Особенности мотивации персонала российских организаций

Как уже ранее говорилось, существуют такие методы мотивирования и стимулирования персонала, как материальные и материальные. Применяются они и российскими менеджерами. В отечественной политике управления главной особенностью мотивации считается, что денежное вознаграждение является лучшей наградой за труд, поэтому приоритетным считается применение материальной мотивации. Денежная мотивация особенно эффективна в своем стимулирующем значении в случаях вознаграждения руководством предприятий и организаций своего персонала, исходя из выполненных им производственных заданий и получения конкретных результатов, при этом простое присутствие на рабочем месте не попадает под вышеописанную категорию^[18].

Большинство руководителей российских компаний считают: материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий.

Мотивационная теория, как технология преодоления кризиса труда, основана на системном воздействии на сотрудника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, развитие его потенциала. Всем известные способы стимулирования, как тактики разрешения проблем является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника (внешние запросы). Направленность мотивации и стимулирования как методов управления трудом существенно отличается: для мотивации приоритетным выступает развитие в положительном русле существующего положения, а стимулирование закрепляет их, но при этом они взаимодополняют друг друга: организация не сможет преодолеть кризисные явления без преобразований в системе трудовой мотивации. Мотивационный процесс и процесс стимулирования не только не имеют ничего общего друг с другом, они даже друг другу противостоят. К примеру, увеличение количества материальных доходов при недостаточном финансировании персонала не может вызвать повышения мотивации труда, оно может даже снизить ее. При превращении любых преобразований факторов, стимулирующих трудовые функции, в самоцель не принесет необходимого результата без учета поведенческой реакции на них человека. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника, то есть, он должен иметь соответствие с потребностями, целями, интересами и способностями каждого конкретного работника^[19].

В процессе деятельности имеет место множество различных событий, блокирующих взаимосвязи результатов труда и вознаграждений (в том числе и нематериальных). В связи с этим, к числу наиболее важных инструментов, способствующих формированию данной взаимосвязи, можно отнести создание комплексной программы оплаты и стимулирования результатов трудовой деятельности. По сути это денежное вознаграждение, а также комплекс компенсационных и поощрительных мер. В системной же программе должны быть предусмотрены новые нематериальные меры, которые могут значительно выполнять программу оплаты и стимулирования труда и те потребности, которые оказываются не включены в нее (дополнительный отпуск, социальные гарантии, скидка на собственные товары и услуги). Разрабатывая данные программы, важно учесть разницу между ценностями деятельности и ценностями человека, работающего в должности, выполняющего данную деятельность.

Что же тогда содвигает персонал на ведение производительного труда, ведь залог эффективной работы коллектива организации находится вне зоны поиска российских менеджеров - не в системах денежного и неденежного стимулирования^[20]?

«В российских организациях и коллективное мышление другое. Российский работник не думает о продуктивности, а трудовые коллективы не настроены на слаженную производительную работу. Поэтому на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: опоздания, нарушение сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д.».

В практической деятельности современных организаций, особенно высокооборотных, в качестве системы нематериальной мотивации и стимулирования работников. набирает обороты организация корпоративной культуры. В привычку вошло совместное празднование в коллективе праздников, в частности - Нового года, 23 февраля, 8 марта, Пасхи, дней рождения сотрудников, дней рождения компании. Общепринято, что проведение таких корпоративных праздников работает на сплочение коллектива и на повышение самооценки персонала.

Современная российская действительность в качестве важного фактора нематериального стимулирования называет предоставления социального пакета организацией. То есть, в настоящее время многими руководителями применяется стимулирование персонала не только посредством заработной платы, но и предоставлением некоторых негосударственных социальных льгот, например - дополнительная медицинская страховка, дополнительные пенсионные отчисления, страхование от несчастных случаев, которые могут возникать при исполнении профессиональных обязанностей. Дополнительным стимулом для ряда генеральных менеджеров крупных компаний выступает наличие полного пакета добровольного медицинского обслуживания.

Особой популярностью у российских компаний пользуется предоставление бесплатного питания сотрудникам и оплата проезда на работу, особенно крупных и производственных компаний. При работе в организациях с действующем системой дополнительных социальных гарантий сотрудники на уровне подсознания ощущают проявление заботы со стороны руководства компании, и поэтому к результатам своего труда они относятся более трепетно и ответственно.

При создании системы стимулирования в России следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов^[21]:

- комплексность (всесторонний подход: правовые, психологические, материальные и др.методы);

- системность (постоянный характер работы с персоналом, по программе); - регламентация (закрепление на постоянной основе);

- специализация (в зависимости от уровня и профессионализма специалиста, соответственное повышение/понижение к нему требований);

- целенаправленное творчество (применение инструментов менеджмента исходя из целей организации).

Таким образом, главной особенностью современной политики российских организаций в системе мотивации и стимулирования является отказ от жестких административно-командных методов воздействия и применение методов как материального, так и не материального характера, направленных на оценку личности работников их разнонаправленных способностей, которые могут рассматриваться как достояние компании.

3.2. Анализ зарубежного опыта в мотивации персонала

Весомым фактором повышения эффективности трудовой деятельности, не требующим в некоторых случаях весомых затрат является мотивация труда, при этом следует отметить, что производительность труда находится под существенным влиянием мотивационного процесса. Управленцами давно утверждены и применены методы мотивации, однако подходы к их применению в России и ряде зарубежных стран имеют значительные отличия. В рамках данного параграфа рассмотрим наиболее продуктивные национальные методы мотивации на примере Японии и Соединенных Штатов Америки.

Направление, которое избрала Япония при реализации собственной мотивационной концепции в рамках построения системы управления в целом, поспособствовало достижению страной невероятных показателей в экономике: именно позиционирование человека внутри коллектива работников явилось первостепенным условием экономического прогресса государства. В основе успехов экономических преобразований Японии стоит реализация таких принципов, как использование системы пожизненного найма персонала, заработная плата и служебное повышение определяются по старшинству, действие внутри каждой фирмы профессионального союза^[22].

Однако, эффективная мотивация японских работников не устанавливает вышеперечисленные принципы в качестве базисных. Также к числу отличительных черт японской системы мотивации относится такая ментальная черта жителей страны, как господство психологии группы, утверждающей неразделимость личных и коллективных интересов. В ранее рассмотренной нами теории Маслоу, несомненна важность реализации каждым сотрудником возможности удовлетворения всех потребностей, находящихся в иерархии. На японских предприятиях, к примеру, совместная работа группы от четырех и более человек удовлетворяет потребность в причастности, а проведение неформальных массовых мероприятий позволяет участвовать в воспитании такого значимого метода нематериальной мотивации, как корпоративный дух. Посредством достижения корпоративного единства возрастает лояльность сотрудников к компании и растет уровень их самомотивации, также можно наблюдать сокращение дистанции во взаимоотношениях между руководящим звеном и подчиненными, повышающее коллективный уровень доверия. Данные положения и ряд других стали основой японской системы многоаспектной квалификации «Таноко сейдо», которая призывает к более гибкой классификации рабочих задач персонала, с одновременной реализацией возможности разнообразить его функционал. Данная система успешно применяется на предприятии «Тойота-Дженерал моторз»^[23].

Далее охарактеризуем методы мотивации применяемы США. Основой американской концепции применения человеческих ресурсов выступают принципы рациональности и оптимальности.

В американских компаниях руководители выказывают стремление к снижению затрат на привлечение, обучение и адаптацию персонала, однако при этом они не желают терять доходы, приносимые работником в процессе осуществления им своих функциональных обязанностей. Основной упор делается на высокую квалификацию и эффективность работника с целью получения максимального экономического эффекта.

В качестве приоритетного направления развития системы мотивации американцами рассматривается формирование прочного, способного оказывать существенное влияние на коллективный результат, управленческого звена.

К числу основных стимулов, применяемых американскими менеджерами к сотрудникам их компаний, относятся:

1) система дополнительного материального вознаграждения (премирование);

2) социальное страхование;

3) предоставление некоторых льгот^[24].

Системой материальной мотивации в США предусмотрены следующие действия: во-первых, получение работниками повременной оплаты - это связано с высоким уровнем организации труда: практически нет зависимости выработки от работника; во-вторых, размеры минимальной оплаты труда и почасовые ставки установлены законодательством, при этом важно следить, чтобы средний уровень заработной платы в компании был не ниже размера среднего заработка в других фирмах данного района; в-третьих, квалификация работника и стоимость проживания на данной территории находятся в прямой зависимости от абсолютного размера заработка; в-четвертых, если труд работников компании оценивается положительно, то ежегодно для них производится повышение заработка - аттестация работников проводится каждый год, а руководитель оценивает работу на основе представленных непосредственным начальником сведений; в-пятых, заработки руководства не подлежат обнародованию в коллективе - они определяются индивидуальным соглашением администрации и соответствующего работника^[25].

Подход Генри Форда выступает подтверждением прагматичной американской модели мотивации: им была сокращена продолжительность рабочего дня до восьми часов в сутки и повышена часовая оплата работникам. Волны воодушевлений дали Г. Форду экономический подъем, а также уверенность в том, что с большей оплатой труда его же рабочие приобретут автомобиль одноименной компании^[26].

Рассмотрев основные системы мотивации зарубежных стран, коротко остановимся на рассмотрении данных систем в других государствах, поскольку их опыт также представляет определенный интерес.

В частности, французская система мотивации включает в себя применение составной формы оплаты труда, минимальный размер которой устанавливается государством, при этом законодательно зафиксирована ее большая часть, а переменная - находится в зависимости от производительности и эффективности деятельности коллектива.

Шведскими компаниями основной упор сделан на зависимость системы премирования от общего успеха коллектива^[27].

Британскими управленцами используется договорная практика, закрепляющая отношения по производительности между администрацией защищающими интересы сотрудников профсоюзами.

При формировании системы оплаты труда в Германии учитывается психологическое напряжение, ответственность за качество работы и ее организацию^[28].

Рассмотренные и реализуемые на практике примеры в управленческой среде пользуются огромной популярностью. Особую важность в этой связи имеет правильная диагностика, измерение, планирование и оценка эффективности мотивационных процессов.

Таким образом, можно сделать вывод о наличии эффективных походов к построению мотивации труда в зарубежных организациях, существенно отличающихся между собой. Отличительной чертой японской системы мотивации является неразделимость личных и коллективных интересов как элемент господствующей групповой психологии. Основой американской концепции применения человеческих ресурсов можно считать принципы рациональности и оптимальности.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает в качестве повода, причины, объективной необходимости что-то сделать, побуждения к какому-либо действию.

Для эффективной и результативной деятельности любого современного предприятия управленческое звено стремится найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать персонал для его максимальной отдачи в работе.

Мотивация представляет собой процесс, воздействующий на организационное поведение сотрудников компании для создания условий, способствующих улучшению эффективности трудовой деятельности. Итогом действия мотивационной системы являются трудолюбивые, старательные, слаженные и добросовестные действия персонала, приводящие к достижению целей организации.

Теорией управления сформировано множество подходов, по-разному трактующих мотивационный процесс. Среди известных исследователям теорий выделяют две их большие группы: процессуальные - основанные на внутренних побуждениях человека к деятельности, наилучшим образом раскрывая взаимосвязи между возникающими потребностями и способами их реализации, а также содержательные теории, сущность которых состоит в направленности на исследование поведения человека в различных и постоянно изменяющихся условий жизни человека, где особое внимание уделено мотивации различных внешних факторов.

Оценка эффективности мотивационного процесса происходит посредством оценки результатов деятельности сотрудников и организации, а также по определяющим отношение к труду характеристикам, таким как старания, усилия, внимательность, контактность, добросовестность, настойчивость и пр.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации, в первую очередь, должна определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация, как система побудительных сил.

Рядом исследователей доказан факт, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек само актуализирует способности и реализует свой психологический потенциал.

Библиография

Анисимов А.А. Мотивация персонала - М., 2012. - 311 с.

Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией. - М., 2012. – №6(127). – 156 с.

Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией // Маркетинг. – 2012. – №5 (126). – 172 с.

Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494.

Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 232 с.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М: Альпина Паблишерз, 2010. – 152 с.

Гамиров Н.В. Мотивация труда менеджеров современного предприятия: дис. ... канд. экономич. наук. академия труда и социальных отношений. - М., 2016.

Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы. - М., 2013. - 427 с.

Горбунова М.В., Плехова Ю.О. Содержание и возможности нового управленческого курса // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №3 – 201 c.

Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Издательство «Альпина Паблишер», 2015. – 285 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2010. – 512 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. - М.: Экомпресс, 2014. - 270 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие. - М.:Сфера, 2014. - 321 с.

Кондрашева Н.Н. Мотивация персонала на основе KPI // Теоретические и практические вопросы науки XXI века. - 2014. - 411с.

Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: «Ника», 2014.- 320 с.

Маечев К.В. Роль мотивации на основе KPI / Кадровик. - 2013. - №7. - С. 7-11.

Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2011. – 352 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента: учебное пособие / М.Х. Мескон, Х. Майкл. - М.: Вильямс, 2014. - 280 с.

Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций / Е.П. Михалева. - М: Юрайт, 2015. - 360 с.

Мотивация персонала: примеры и разработка. - http: //www.gd.ru/articles/3565-sistema-motivatsii-personala

Самыгина С.И. Менеджмент персонала: учебное пособие. - М.: Зевс, 2015. - 259 с.

Санталайнен Т. Управление по результатам: учебное пособие.- М.: Издательская группа «Прогресс», 2015. - 188 с.

Сидоров П.Т. Менеджмент организации: учебное пособие.- Ростов-на-Дону: Сфера, 2013. - 250 с.

Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. – 323 с.

Управление развитием персонала. - http://www.grebennikoveurasia.ru/personell/25/

Управление человеческим потенциалом. - http: //grebennikon.ru/j ournal -26 .html

Фролова А.Е. Современные методы мотивации персонала / Кадровик. - 2012. - №5. - С. 12-15.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебно-методическое пособие. 2-е изд. М.: Издательство «Альфа-Пресс». - 2006. - 332 с.

1. Мескон М.Х. Основы менеджмента: учебное пособие / М.Х. Мескон, Х. Майкл. - М.: Вильямс, 2014. - 280 с. ↑

2. Гершман Т.С. Мотивация персонала организации при помощи внедрения системы KPI: инструменты эффективного внедрения системы. - М., 2013. - 427 с. ↑

3. Маечев К.В. Роль мотивации на основе KPI / Кадровик. - 2013. - №7. - С. 7-11. ↑

4. Анисимов А.А. Мотивация персонала - М., 2012. - 311 с. ↑

5. Фролова, А.Е. Современные методы мотивации персонала / Кадровик. - 2012. - №5. - С. 12-15. ↑

6. Кондрашева Н.Н. Мотивация персонала на основе KPI // Теоретические и практические вопросы науки XXI века. - 2014. - 411 с. ↑

7. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций / Е.П. Михалева. - М: Юрайт, 2015. - 360 с. ↑

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. - М.: Экомпресс, 2014. - 270 с. ↑

9. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2011. – 352 с. ↑

10. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: «Ника», 2014.- 320 с. ↑

11. Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией// Маркетинг. – 2012. – №5(126). – 172 с. ↑

12. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2010. – 512 с. ↑

13. Горбунова М.В., Плехова Ю.О. Содержание и возможности нового управленческого курса // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №3 – 201 c. ↑

14. Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией. - М.,2012. – №6(127). – 156 с. ↑

15. Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 232 с. ↑

16. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебно-методическое пособие. 2-е изд. М.: Издательство «Альфа-Пресс». - 2006. - 332 с. ↑

17. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М: Альпина Паблишерз, 2010. – 152 с. ↑

18. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494. ↑

19. Соломанидина Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. – 323 с ↑

20. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Издательство «Альпина Паблишер», 2015. – 285 с. ↑

21. Гамиров Н.В. Мотивация труда менеджеров современного предприятия: дис. ... канд. экономич. наук. академия труда и социальных отношений. - М., 2016. ↑

22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие. - М.:Сфера, 2014. - 321 с. ↑

23. Мотивация персонала: примеры и разработка. - http: //www.gd.ru/articles/3565-sistema-motivatsii-personala ↑

24. Управление человеческим потенциалом. - http: //grebennikon.ru/j ournal -26 .html ↑

25. Управление развитием персонала. - http://www.grebennikoveurasia.ru/personell/25/ ↑

26. Сидоров П.Т. Менеджмент организации: учебное пособие.- Ростов-на-Дону: Сфера, 2013. - 250 с. ↑

27. Санталайнен Т. Управление по результатам: учебное пособие.- М.: Издательская группа «Прогресс», 2015. - 188 с. ↑

28. Самыгина С.И. Менеджмент персонала: учебное пособие. - М.: Зевс, 2015. - 259 с. ↑