Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Анализ роли кадровой службы в принятии решений по персоналу и формировании кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Высококвалифицированные работники имеют немаловажное значение в работе современного предприятия, и являются одним из его главных производственных активов, а для отдельных сфер бизнеса – практически единственным. Спрос на персонал с каждым годом растет, потому что современный рынок, производство, торговля постоянно расширяются, появляются все больше новых фирм. Появляются новые требования к управлению персоналом. В современных рыночных условиях работа предприятий нуждается в специалистах и менеджерах, которые обладают обширными, глубокими, профессиональными знаниями и умениями в области управления персоналом. Особенно остро потребность в таких специалистах ощущается в кадровых службах организаций, так как, нередко, за относительно короткий срок они должны создать у себя систему управления предприятием, обеспечивающую оптимальную адаптацию к новым условиям, высокую эффективность, выживаемость, конкурентоспособность бизнеса, развитие и устойчивость положения предприятия на рынке. Главным и самым сложным процессом в управлении любой организацией является непосредственно управление персоналом, HR-менеджмент. Важно правильно и четко выстроить систему использования кадровых ресурсов компании, только тогда мы получим эффективное руководство кадрами. Если в компании достаточное количество высококвалифицированных сотрудников, то достижение поставленных бизнес-целей происходит в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Именно система увеличивает продуктивность работы, расширяет инновационную деятельность, повышает довольство клиентов и покупателей, обеспечивает целостность и единство бизнес-процессов. Понятие кадрового потенциала сотрудника проецируется на определенные индивидуальности. Данная категория включает наличие, значимость деловых качеств и уровни проявления, то есть, речь идет о потенциале каждого отдельно взятого работника. Актуальность представленной темы заключается в том, что при разработке верного управленческого решения есть шанс сделать использование кадрового потенциала организации более эффективным и довольно действенным. Объектом представленной мною курсовой работы является управление персоналом организации. Предметом курсовой работы является кадровая служба и ее роль в формировании кадровой стратегии компании. Целью данной курсовой работы является анализ роли кадровой службы в принятии решений по персоналу. Для реализации представленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие «кадровая стратегия организации»;

2. Ознакомится с теоретическими аспектами кадровой политики организации;

3. Сделать обзор основных типов кадровой стратегии;

4. Раскрыть понятие «кадровая служба организации»;

5. Ознакомиться с задачами кадровой политики в компании;

5. Проанализировать роль и задачи управления персоналом в организации;

6. Изучить роль кадровых решений на эффективность управления компанией и реализации ее кадровой стратегии.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1 Понятие кадровая стратегия организации

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, также учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности. ^[1] Каждая организация, направленная на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на обозримое будущее, но и на отдаленную перспективу. Ключевую роль в данных намерениях играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Выделяют ведущие черты кадровой стратегии: ^[2]

- долгосрочный характер кадровой стратегии (формирование систем мотивации, психологических установок, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков, квалификации, стиля и методов управления).

Выделяют «внутреннюю» категорию кадрового потенциала и «внешнюю» категорию кадрового потенциала.

1. Основные типы кадровых стратегий

Кадровая стратегия — это система методов и средств управления персоналом, которая применяется в течение определенного времени для реализации кадровой политики.

Выделяют несколько типов кадровой стратегии организации:^[3]

Для выбора кадровой стратегии организации и ее направлений есть ряд подходов, которые основаны на разных ключевых элементах. К примеру:^[4]

— жизненный цикл организации. На этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена именно на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления сотрудниками; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, которые обостряются в данный период развития организации, поддержку реорганизации;

— место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь говорится о том, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

— система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, в основном, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. К примеру, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, которая необходима в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации.

Я не ставлю задачи исследовать все возможные варианты кадровой стратегии организации. Гуманизация управления, необходимость существования в системе управления организацией психологических факторов привела в моем опыте к разработке оригинального подхода, который базируется на системе отношений «работник — организация». Поскольку, по моему мнению, управление персоналом это, в первую очередь, создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для организации направлении.

Данный подход я применила в ходе изучения особенностей кадровой политики и стратегии в системе высшей школы и апробирован при планировании стратегии развития. Но, как показывает опыт организационного консультирования, этот подход может быть с успехом применен в организациях любой сферы деятельности и формы собственности.

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики.^[5]

Исходя из данных индикаторов, выделены следующие типы стратегий:

— потребительская. При данной стратегии у организации и сотрудника нет общих целей и ценностей, но есть взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, но не происходит совместного развития;

— партнерская. При данной стратегии у организации и сотрудника складываются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и, в свою очередь, сотрудник увеличивает свой вклад в развитие фирмы;

— идентификационная стратегия. При данной стратегии отношения строятся на основе общих целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Отрицательным вариантом стратегии бывают случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Характерной чертой может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

характеристика персонала и кадровой ситуации;
принципы кадровой политики в таких отношениях, как развитие персонала мотивация и вознаграждение, бюджетирование кадровой работы;
специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
особенности корпоративной культуры.

Конкурентные преимущества, которые получает компания в результате реализации избранного варианта стратегии являются самым главным показателем эффективности.^[6]

Рассмотрим потребительскую стратегию:

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, наиболее вероятна текучесть кадров за счет неудовлетворенности сотрудников их работой; а с другой стороны, остается главный состав персонала, преимущественно пенсионного и пред пенсионного возраста. Пребывание высококвалифицированных сотрудников значительно снижен, и возможен их скрытый отток, это отражается в низких результатах труда и в показателях неполной занятости.

Главными характеристиками сотрудников являются:^[7]

исполнительность;
минимальная инициативность в реализации новых технологий и процессов;
имитация лояльности;
предприимчивость и активность, которые направлены на достижение собственных целей.

Но, руководство компании придерживается мнения, что люди нужны разные. Исходя из имеющегося потенциала кадров, компания стремится максимально использовать их на видах работ, не требующих активного внедрения инноваций; социальные гарантии, предоставление льгот являются основой для мотивации трудовой деятельности; премирование зависит от занимаемой должности и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, которые, в свою очередь, направлены на поддержание жизнедеятельности компании.

Учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций являются основной функцией кадровой службы; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

Особенностью данной стратегии корпоративной культуры является то, что взаимная ответственность отсутствует, а вот имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и многое другое, являются ее характерной чертой.

Реализация этой стратегии не приводит к развитию, а, наоборот, к утрате организацией конкурентных преимуществ.

Рассмотрим партнерскую стратегию:

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть сотрудников объясняется тем, что имеют место быть резкие изменении в стратегии развития компании и кадровой политике: с одной стороны, работник больше не соответствует возрастающим требованиям; а с другой стороны, потенциал работника гораздо выше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Пребывание высококвалифицированных кадров носит весьма стихийный характер, а вот скрытый отток практически отсутствует. Кадровый состав не сбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация, стаж).

Главными характеристиками сотрудников являются:^[8]

активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;
нормативная и мотивированная лояльность;
ответственность и организованность;
направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, который проявляется в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, которые обеспечивают реализацию инноваций. Премирование зависит от вклада сотрудника для достижение целей деятельности компании.^[9]

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития индивидуальных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и другие).

Мониторинг персонала, мотивационный и психологический климат в коллективе являются главной функцией кадровой службы; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производятся на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и работникам. ^[10]

Персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; а достижение сотрудника — достижение организации) является главной особенностью корпоративной культуры партнерской стратегии, необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности высококвалифицированного персонала, соответственно, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

Рассмотрим идентификационную стратегию:

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала слишком низкая и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток высококвалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Главными характеристиками сотрудников являются:^[11]

активная жизненная позиция;
креативность;
максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;
лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;
направленность деловой активности на достижение целей организации;
развитое чувство долга, высокая самооценка;
эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Основные принципы кадровой политики - это уважение и доверие; в мотивации главное место занимает самомотивация персонала на достижение более высоких результатов и успеха, премирование происходит индивидуально и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, которые показывают высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Делегирование полномочий и ответственности являются главной функцией кадровой службы, осуществляется долговременное планирование кадров, отбор персонала производится исходя из их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка сотрудников проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва. ^[12]

При этой стратегии особенность корпоративной культуры являются ценности, а наиболее значимая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, позиция, ориентированная на клиента, и во взаимоотношениях с внешней средой, и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности компании за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

Таким образом, при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с сотрудниками. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

2. Анализ роли кадровой службы в принятии решений по персоналу и формировании кадровой стратегии

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики начала свое формирование на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, которые занимаются вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.^[13]

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, принадлежащими раньше экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами предприятия. На сегодняшний день, внимание служб управления персоналом, в основном, уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.^[14]

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. Отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. На сегодняшний день, в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рекрутеры), специалисты, которые проводят собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Необходимо отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, к примеру, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также, на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 процентов затрат организаций.

Функции службы управления персоналом:^[15]

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
контролирование роста издержек на рабочую силу;
определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;
расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и так далее);
разработка методов поддержки персонала, работающего на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:^[16]

управление трудовыми отношениями;
документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:^[17]

планирование сотрудников;
обеспечение организации сотрудников;
оценка сотрудников;
профессиональное обучение и развитие сотрудников;
организация системы вознаграждения и социального развития;
координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, которые описаны выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:^[18]

подготовка кадровых приказов;
ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
оформление и учет трудовых книжек;
ведение личных дел;
консультирование сотрудников;
составление и корректировка графиков отпусков;
оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;
и многие другие функции.

Необходимо отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, но не наоборот.

2.1. Задачи кадровой службы

Планирование и учет кадров. Разработка плана потребности организации в кадрах является одной из главных задач кадровых служб. Ниже более пристально рассмотрим проблемы кадрового планирования. В число задач кадровых служб входят: учет поступивших на работу, вплоть до выбытия, учет служебных перемещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций и многие другие.^[19]

Поиск кадров. При увеличении кадрового состава компании кадровые службы осуществляют поиск кадров для замещения вакантных рабочих мест. Для того, чтобы поиск был наиболее эффективным, необходимо хорошо знать рынок труда. Своевременному и эффективному решению проблемы поиска специалистов служит создание резерва по наиболее "критичным" должностям и рабочим местам.

Отбор кадров. Для того, чтобы вакантные места на предприятии заняли сотрудники, реально соответствующие предъявляемым требованиям организации, необходима специальная работа по отбору кадров: проведение собеседований, тестирования, оценка кадров по профессиональным и личностным качествам. Если на одно рабочее место имеется несколько претендентов, необходимо произвести отбор среди них, для выявления наиболее подходящих. В некоторых случаях проблема решается за счет подбора кандидата на занятие вакантной должности из заранее сформированного кадрового резерва.

Определение заработной платы и льгот. Производительная работа сотрудников на предприятии зависит, в основном, от проводимой руководством предприятия политики мотивации и стимулирования сотрудников. Наиболее важное значение имеет при этом формирование структуры заработной платы, которая позволяет учитывать реальный вклад сотрудника в производственный процесс, в обеспечение эффективного функционирования организации.

Специально устанавливаемые денежные премии и льготы за хорошее качество работы способствуют ориентации работников на достижение целей, стоящих перед предприятием. ^[20]

Профессиональная адаптация. Среди задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, немаловажное значение имеет способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочего места, доброжелательного психологического климата в коллективе. Успешная адаптация (что значит, в будущем наиболее высокая производительность труда) вновь принятых работников к новым условиям работы и коллективу во многом зависит от качества работы на этом важном направлении кадровой службы организации.

Обучение и продвижение сотрудников. В связи с ужесточением конкуренции, повышением требований, предъявляемых к качеству продукции и услуг, с увеличением сложности характера работы, усложнением технологий производства продукции или оказываемых услуг повышаются и требования к уровню профессиональной подготовки сотрудников. ^[21]

Поэтому в каждой организации, стремящейся производить конкурентоспособную продукцию или услуги, большое внимание должно уделяться повышению квалификации сотрудников, их подготовке и переподготовке, обучению новых кадров.

Кадровыми службами готовятся также рекомендации по изменению служебного положения специалистов.

Аттестация кадров. Аттестация является основным инструментом оценки профессионального уровня работника, его соответствия требованиям, которые предъявляет руководство организации. ^[22]

Для проведения аттестации необходима разработка или использование специальных методик. В состав таких методик должна входить разработка критериев, шкал для оценки соответствия работника рабочему месту, результативности его работы, определения уровня квалификации. Результатом проведения аттестации должен стать анализ оценки специалистов, обобщение итогов и подготовка рекомендаций о целесообразности кадровых изменений в соответствии с кадровой политикой организации.

Перестановка кадров по результатам аттестации. Подготовленные по результатам аттестации работников.

На основе предложений, представленных аттестационной комиссией, кадровая служба предприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, а также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения сотрудников, не соответствующих предъявляемым к ним требованиям.

Подготовка руководящих кадров. Одной важнейших задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, является проведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его профессиональными управленческими кадрами. Естественно, что решения по укреплению руководящего состава управленческими кадрами принимаются руководством предприятия, однако подготовка своевременных предложений осуществляется кадровой службой и службой безопасности предприятия. ^[23]

Чтобы эта задача решалась своевременно и эффективно, на предприятии должна существовать система подготовки резерва управленческих кадров, в том числе из контингента молодых специалистов, что в значительной степени обеспечивает преемственность в системе управления предприятием.

Социальная защита персонала. Предметом постоянного внимания руководства предприятия должны быть социальные условия, созданные для его работников, поскольку производительность труда и их отношение к труду во многом определяются именно социальными условиями. ^[24]

Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами. Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.

Юридические и дисциплинарные аспекты. В обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия. ^[25]

В случае необходимости готовятся предложения о мерах дисциплинарного воздействия по отношению к отдельным работникам.

Кадровая служба занимается также разработкой должностных инструкций, рассмотрением трудовых споров и конфликтов, заявлений и жалоб работников.

2.2. Влияние кадровой службы на реализацию кадровой стратегии организации

Стратегия развития предприятия как производственно-хозяйственной системы носит определяющий характер в выборе кадровой политики. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями данной стратегии являются: ^[26]

производственная деятельность предприятия;
реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия очень многообразны. Как известно, есть три основных стратегических направления: ^[27]

1) производство продукции с наиболее низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров с необычным, оригинальным дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение наиболее квалифицированных кадров, на их подготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса.^[28]

При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства. Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Заключение

В качестве заключения к данной курсовой работе можно отметить следующее. Основным и наиболее сложным процессом в управлении любой организацией является именно управление персоналом, HR-менеджмент. Эффективное руководство кадрами – это, в первую очередь, правильная, четко выстроенная система использования кадровых ресурсов организации. При наличии оптимального количества высококвалифицированных сотрудников такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с крайне маленькими затратами. Она помогает увеличивать продуктивность работы, расширять инновационную деятельность, повышать удовлетворенность клиентов, обеспечивать целостность бизнес-процессов. Основной задачей менеджмента персонала является повышение качества управления персоналом, то есть улучшение ее экономических, социальных показателей как внутри предприятия, так и за его пределами. При изучении такой особой составляющей менеджмента как управление персоналом мы сталкиваемся с такой важной его характеристикой как качество, которое собственно и характеризует результативность менеджмента. Под качеством системы управления персоналом понимается «свойство или совокупность существенных свойств системы управления, которые обуславливают ее пригодность (соответствие) для использования по назначению». Современная информационная система по управлению персоналом представляет собой технологический комплекс, автоматизирующий работу с персоналом. Его воздействие охватывает все уровни работы от оперативного до стратегического, от повседневной обработки данных учета сотрудников до вопросов направления развития организации. ИСУ эффективно взаимодействует с иными системами управления, связанными с финансовыми или производственными вопросами компании, которые используют в работе данные сотрудников предприятия.

Список использованной литературы

Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА, 2014.- 264 c.
Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика/ Долан Эдвин, ДжКэмпбелл, Колин Д.- Л.: Издательство Автоком, 2016. - 448 c.
Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика/ Долан Эдвин, Дж Кэмпбелл, Колин Д.- М.: Профико, 2015. - 448 c.
Кадровая политика и кадровое планирование: Учебник и практикум/ Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г.- М.: Наука, 2015. - 444 c.
Кадровая политика и кадровый аудит организации/ Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А.- М.; Юрайт, 2015. - 366 c.
Кадровая политика и кадровый аудит организации: Учебник для бакалавров/ Л.А. Робозина, Л.П. Кунева, Л.Д. Росова и др.; Под ред. проф. Л.А. Робозиной. - М.:Юрайт , 2016. - 364 c.
Кадровая служба /Лившиц С.Б., Назаров Н.С., Суров В.Ф. - М.: Лениздат, 2015. - 124 c.
Кадровое делопроизводство/ А.Я. Ливнев, П.А. Никушина, О.А. Грунева и др.: Под ред. А. Я. Ливнева, П.А. Никушиной.- М., 2016. - 534 c.
Кадровое делопроизводство/ Кузнецова Т.В., Кузнецов С.Л. - M.: Интел-Синтез, 2017. - 400 c.
Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом.- М.: Проспект, 2015. - 539 c.
Куприянова Г.И. Кадровое делопроизводство на компьютере. - М.: КУ-ДИЦ-Образ, 2015. - 256 c.
Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие/ Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.-М.:Юнити-Дана, 2016г. – 244 c.
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. – М.: Юрайт, 2017.- 178 c.
Основы менеджмента: Учебное пособие/ Фомина В.П., Алексеева С.Г.-М.: Издательство Московского государственного открытого университета, 2014. – 241 c.
Рыбинский В.З. Управление персоналом в условиях цикличного развития производства. -М.: Альтекс, 2015. - 85 с.
Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом: тенденции и перспективы. - М.: Финансы и статистика, 2014.- 239с.
Трудовой потенциал как основа конкурентоспособности организации/Тузовская Е.В., Митченко С.И., Дворникова Е.Н.-М.: 2017. - 292 с.
Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2015. – 264 с.
Управление персоналом/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н. - М.: ООО «Издательство ЮНИТИ-ДАНА», 2016. - 412 с.
Управление персоналом: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра, 2015. – 256с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2015. - 423 с.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты. — М.: Омега-Л, 2015. – 341 с.

Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом.- М.: Проспект, 2015. - c. 69. ↑
Кадровая политика и кадровое планирование: Учебник и практикум/ Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г.- М.: Наука, 2015. - c.289-301. ↑
Кадровая политика и кадровый аудит организации: Учебник для бакалавров/ Л.А. Робозина, Л.П. Кунева, Л.Д. Росова и др.; Под ред. проф. Л.А. Робозиной. - М.:Юрайт , 2016. - c.119-125. ↑
Кадровая служба /Лившиц С.Б., Назаров Н.С., Суров В.Ф. - М.: Лениздат, 2015. - c. 78. ↑
Кадровая политика и кадровый аудит организации/ Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А.- М.; Юрайт, 2015. - c.198-211. ↑
Управление персоналом/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н. - М.: ООО «Издательство ЮНИТИ-ДАНА», 2016. - с.34. ↑
Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом: тенденции и перспективы. - М.: Финансы и статистика, 2014.- с 218. ↑
Кадровая политика и кадровый аудит организации/ Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А.- М.; Юрайт, 2015. - c. 66. ↑
Управление персоналом/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н. - М.: ООО «Издательство ЮНИТИ-ДАНА»,2016. - с. 237-244. ↑
Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие/ Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.-М.:Юнити-Дана, 2016г. – c. 89-102. ↑
Управление персоналом: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра, 2015. – с. 129-140. ↑
Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом: тенденции и перспективы. - М.: Финансы и статистика, 2014.- с.157. ↑
Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом: тенденции и перспективы. - М.: Финансы и статистика, 2014.- с. 230. ↑
Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА, 2014.- c. 78-83. ↑
Управление персоналом: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра, 2015. – с. 76. ↑
Кадровая политика и кадровый аудит организации: Учебник для бакалавров/ Л.А. Робозина, Л.П. Кунева, Л.Д. Росова и др.; Под ред. проф. Л.А. Робозиной. - М.:Юрайт , 2016. -c. 97. ↑
Рыбинский В.З. Управление персоналом в условиях цикличного развития производства. -М.: Альтекс, 2015. - с. 29. ↑
Рыбинский В.З. Управление персоналом в условиях цикличного развития производства. М.: Аль- текс, 2015. –с. 34. ↑
Кадровая политика и кадровое планирование: Учебник и практикум/ Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г.- М.: Наука, 2015. -c. 367. ↑
Кадровая политика и кадровое планирование: Учебник и практикум/ Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г.- М.: Наука, 2015. - c. 237-251. ↑
Кадровое делопроизводство/ Кузнецова Т.В., Кузнецов С.Л. - M.: Интел-Синтез, 2017. - c.276. ↑
Управление персоналом: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра, 2015. – с. 76-79. ↑
Кадровая служба /Лившиц С.Б., Назаров Н.С., Суров В.Ф. - М.: Лениздат, 2015. - c. 56. ↑
Трудовой потенциал как основа конкурентоспособности организации/Тузовская Е.В., Митченко С.И., Дворникова Е.Н.-М.: 2017. - с. 137. ↑
Управление персоналом/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н. - М.: ООО «Издательство ЮНИТИ-ДАНА», 2016. - с. 58-63. ↑
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. – М.: Юрайт, 2017.- c. 64. ↑
Куприянова Г.И. Кадровое делопроизводство на компьютере. - М.: КУ-ДИЦ-Образ, 2015. - c. 175. ↑
Куприянова Г.И. Кадровое делопроизводство на компьютере. - М.: КУ-ДИЦ-Образ, 2015. -c. 217. ↑