Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Содержание:

Введение.

Квалифицированные кадры играют важнейшую роль в работе современного предприятия, являясь одним из его главных производственных активов, а для отдельных сфер бизнеса – практически единственным. В связи с постоянным укрупнением, расширением современного рынка, производства и торговли, регулярным появлением все новых и новых фирм спрос на персонал ежегодно увеличивается. Появляются новые требования к управлению персоналом. В современных рыночных условиях работа предприятий нуждается в специалистах и менеджерах, обладающих обширными, глубокими, профессиональными знаниями и умениями в области управления персоналом. Особенно остро потребность в таких специалистах ощущается в кадровых службах организаций, так как порой за относительно короткий срок они должны создать у себя систему управления предприятием, обеспечивающую оптимальную адаптацию к новым условиям, высокую эффективность, выживаемость, конкурентоспособность бизнеса, развитие и устойчивость положения предприятия на рынке. Ключевым и самым сложным процессом в управлении любой организацией является именно управление персоналом, HR-менеджмент. Эффективное руководство кадрами – это, в первую очередь, правильная, четко выстроенная система использования кадровых ресурсов компании. При наличии оптимального количества квалифицированных сотрудников такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Она помогает увеличивать продуктивность работы, расширять инновационную деятельность, повышать удовлетворенность клиентов, обеспечивать целостность бизнес-процессов. Понятие кадрового потенциала работника проецируется на конкретные индивидуальности. Эта категория включает наличие, уровни проявления и значимость деловых качеств, то есть речь, идет о потенциале каждого отдельно взятого сотрудника. Актуальность данной темы заключается в том, что при разработке правильного управленческого решения появляется шанс сделать использование кадрового потенциала организации очень эффективным. Объектом данной курсовой работы является управление персоналом организации. Предметом данной курсовой работы служит кадровая служба и ее роль в формировании кадровой стратегии компании.

1 Теоретические основы оценки кадрового потенциала организации.

Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа.

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив - сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории «Х» и «Y» Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны.

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал. Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал», как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является «потенциал», т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на наш взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо.

Кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на наш взгляд можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования. 

• 1. Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики.

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Другими словами, кадровый потенциал – это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед коллективом целями на определенном этапе развития. Категория «кадровый потенциал» предполагает кадров как активных элементов организации. Кадры – это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда. Рассматривая понятие «потенциал человека», следует отметить, что под личностным потенциалом понимается, прежде всего, система характеристик, связанных с движущими силами духовного развития с мотивацией и самооценкой. Потенциал отдельного человека соотносится с его возможностями в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть поставленных целей. Сложность и многомерность способностей человека позволяют рассматривать его потенциал как систему всех проявляющихся в профессиональной деятельности социально полезных способностей, как актуализированных, так и резервных. Чаще всего социальная полезность способностей определяется статусом, целями, функциями и задачами предприятия, где работает человек, а также, рядом других особенностей, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность. Таким образом, для организации ценными являются только те способности человека, которые обеспечивают эффективное исполнение возложенных на него должностных обязанностей. Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования является достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. Для характеристики кадрового потенциала необходимо оценивать количественные и качественные показатели. С количественной стороны для характеристики кадрового потенциала предприятия используются такие показатели, как: - численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений; - количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда. Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку: 

- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливость); 

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня; 

-ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к  экономической деятельности предприятия. 

В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время используется  количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива. Кадровый потенциал предприятия величина не постоянная. Напротив его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только в объективных факторах, но и управленческих решений. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления. Чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться работниками. Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание кадрового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появления рабочей силы, чей кадровый потенциал будет слишком завышен для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация не желательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, вследствие чего, последует увольнение по собственному желанию. 

Несоответствие кадрового потенциала потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Если трудовой потенциал персонала будет низким, то это сможет стать препятствием для внедрения новшеств в производство. Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, упреждение возможных негативных явлений путем планомерного  управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия. Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом – производственный персонал. Предметом планирования трудовых ресурсов на предприятии могут являться следующие показатели: 

- Численность и структура кадров;

 -Производительность труда; 

-Оплата труда работников; 

-Потребность в персонале и его подготовка;

- Сокращение применения ручного труда;-

Кадровый резерв на выдвижение;

- Нормы времени, выработки и т.д.

К кадровому составу организации относится часть персонала, обеспечивающая решение основных задач предприятия и обладающая для этого специальной профессиональной квалификацией. Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации. Под профессией понимается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков. Под специальностью подразумевается вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных знаний и навыков. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью, и отражается в квалификационных разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании.

Штатное расписание предприятия – это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей сотрудников с указанием категории работ и должностного оклада. По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на следующие подгруппы:  Постоянные работники;· Временные работники; · Сезонные работники; Работники, нанятые на случайные работы.

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл.

Процесс формирования персонала организации состоит из:

- набор, отбор и наем персонала; 

- адаптация персонала;

 -высвобождение персонала организации.

 Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней, создание собственной базы данных кандидатов. 

Отбор персонала – это оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Отбор персонала позволяет выбрать лучшего кандидата для выполнения той или иной работы. Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замены бывшего работника новым. Поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача – не совершить ошибки при найме персонала.

Наем персонала – это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника  на рабочее место в организацию.  

Адаптация персонала – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развития у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку, разработка Положения о персонале Предприятия. Наем персонала является дорогостоящей и длительной по времени процедурой. К началу работы организация на приобретение нового работника затрачивает значительное количество финансовых и временных ресурсов, которые могут быть потеряны, если работник не сможет к ней адаптироваться и уволиться. Кроме того, необходимость в управлении процессом адаптации неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых сотрудников в организации. Таким образом, суть адаптации персонала состоит во взаимном приспособлении человека и окружающей среды. На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего. Освобождение кадров, или высвобождение персонала – это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норма и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Высвобождение персонала может быть по двум причинам: 

-увольнение по инициативе работника, что является наиболее болезненным для организации; 

- увольнение по инициативе организации (в результате сокращения штата). Высвобождение персонала является заключительным этапом формирования персонала. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

Одним из наиболее важных моментов является карьера персонала предприятия. 

Карьера – это успешное продвижение в области общественной, служебной и прочей деятельности. Существуют два вида карьеры: 

- профессиональная карьера – характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. 

- внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Для кадрового потенциала предприятия большое значение имеет профессиональное образование персонала. Руководство предприятия должно постоянно думать о профессиональном развитии своего персонала, т.к. несоответствие квалификации персонала предприятия ее потребностям отрицательно сказывается на результатах деятельности Предприятия в целом.

Организации затрачивают на профессиональное обучение своих сотрудников значительные средства, но эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих работников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности труда. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Профессиональное образование способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность профессионального обучения всобственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие решения о поступлении на работу. 

Эффективное управление персоналом предприятия невозможно без достоверной информации о нем. Службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Чаще всего на предприятии анализируются следующие показатели: 

-  Возрастная структура; 

- Образовательная структура;

-Стаж работы в организации;

 -Процентное отношение мужчин и женщин; 

-Текучесть кадров; 

-Производительность труда;

-Издержки на рабочую силу.

Все  соотношения нужно рассматривать как в исторической динамике, так и в сравнении с показателями организаций конкурентов.

Возрастная структура – это показатель, который организации отслеживают в динамике по категориям сотрудников, подразделений и специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения и т.п. Образовательная структура - состав рабочей силы предприятия по уровню образования, который анализируется в процентном соотношении, или в долях. Целесообразно не только выявлять какую часть от общей численности сотрудников составляют лица с высшим или средним образованием, но и выделять долю работников, имеющих профильное для организации специальное образование. Стаж работы на предприятии считается важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников своей организации. Процентное соотношение мужчин и женщин – это показатель, практическая польза которого очевидна в основном в тех случаях, когда женщины пользуются теми или иными льготами (дополнительная компенсация, укороченный рабочий день и т.п.). Текучесть кадров – является важным показателем динамики рабочей силы организации, движение кадров предприятия обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть может быть: 

- Внутриорганизационная текучесть – связанная с трудовыми перемещениями внутри предприятия; 

- Внешняя текучесть – между организациями, отраслями и сферами экономики. 

Для руководства предприятия важен не столько сам показатель текучести кадров, сколько причины увольнения сотрудников, поэтому в обязанности службы управления персоналом входит проведение анализа причины текучести и выявление наиболее серьезных из них. 

Производительность труда - характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ. Различают производительность живого и производительность общественного труда. Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в каждом отдельном производстве, а производительность общественного труда – затратами живого и овеществленного труда. На предприятиях производительность труда определяется как эффективность затрат только живого труда и рассчитывается через показатели выработки и трудоемкости продукции, между которыми имеется обратно пропорциональная зависимость.

Издержки на рабочую силу. Показатели производительности труда позволяют составить представление о вкладе, вносимом сотрудниками организации в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать, и контролировать, другую сторону вопроса, и в какую сумму обходятся организации ее сотрудники. Как это не парадоксально, определить общую величину издержек достаточно сложно, поскольку они складываются из множества статей расходов, на первый взгляд не всегда связанных с наймом рабочей силы. 

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности  в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно: 

1 Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации. 

2 Принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека; принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности; принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта; принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств   работника, черт характера для выполнения необходимой работы. 

3 Принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе; принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;    принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. 

4 Принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей); принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому. 

5 Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников; принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей; принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов,  влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач. 

Анализ роли кадровой службы в принятии решений по персоналу и формировании кадровой стратегии Управлением персоналом в организации занимается кадровая служба.

Кадровая служба - это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Служба управления персоналом организации является основным структурным подразделением по управлению кадрами, на которое возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

В прошлом кадровая служба в нашей стране в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить организацию от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом приносит прибыль организации тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Служба управления персоналом организации преследует следующие цели:

Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий организации, связанных с его деятельностью. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики службы управления персоналом.

Кадровая служба нужна, в конечном итоге для: сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий организации; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; укрепления трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

2. Роль кадровой службы в формировании кадровой стратегии в банковской сфере.

Что касается системы управления предприятием, то здесь служба персонала занимает особое место. Важнейшей особенностью кредитных организаций являются исключительно жесткие требования к эффективности менеджмента персонала, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба. К сожалению, до настоящего времени руководство далеко не всех российских банков в полной мере осознало необходимость приоритетного внимания к работе службы персонала и продолжает ориентироваться на дублирование схем ее организации и функционирования, традиционных для других отраслей и сфер деятельности. Лишь немногие крупные банки, руководство которых уже приобрело достаточный опыт цивилизованного менеджмента, в том числе - в результате постоянного общения со своими зарубежными коллегами, начали изменять отношения к системе управления персоналом, а, следовательно, и к курирующей ее службе. В остальных же кредитных организациях, особенно удаленных от финансовых центров страны, служба персонала сохраняет характерные признаки отдела кадров государственного предприятия.

Прежде всего, игнорируется или носит, в лучшем случае, чисто абстрактный характер базовая функциональная задача данного подразделения - формирование долгосрочной стратегии управления персоналом, структурированной по конкретным его направлениям. Иногда роль подобной стратегии выполняет материал общепостановочного характера, формирующий некий набор «пожеланий» банка к своему персоналу. Из-за отсутствия четкой программы деятельности службы персонала по эксплуатации и развитию менеджмента персонала, ее функциональные обязанности чаще всего сужены до чисто технических - преимущественно регистрационно-контрольных. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынужденно решаются руководителями соответствующих подразделений, которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются перед службой персонала, о результатах выполненной за нее же работы. Естественно, что подобная практика формирует совершенно определенное отношение у специалистов банка к рассматриваемой службе и, заодно, к менеджменту персонала в целом.

Следует отметить, что основной причиной подобной негативной ситуации отнюдь не всегда являются собственные недостатки службы персонала и ее руководителя, хотя подобные факты тоже имеют место.

По уже определенным причинам в большинстве банков должностной статус руководителя службы персонала явно недостаточен для эффективного исполнения всего перечня установленных для нее функций. В любом зарубежном банке данный руководитель занимает пост вице-президента (заместителя управляющего и т.п.). Это помогает ему быть в курсе любых изменений во внутренней и внешней политике банка, которые могут указать прямое влияние на стратегию и тактику управления персоналом. Но главным преимуществом подобного статуса является возможность осуществлять функциональное руководство деятельностью всех прочих структурных подразделений банка по любым вопросам кадрового направления его деятельности.

Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обеспечить практическую реализацию как общих, так и локальных задач менеджмента персонала. Более того, любые мероприятия в области совершенствования рассматриваемого направления банковского менеджмента должны начинаться именно с принципиальной реорганизации службы персонала.

Традиционная организация службы управления персоналом в большинстве отечественных б  банков, как уже отмечалось, ориентирована на исполнение в основном регистрационно-контрольных функций, что и определяет требования к ее комплексной реорганизации. Приведенная ниже организационная структура управления (ОСУ) данного подразделения отражает новые условия его деятельности и сформирована в соответствии с общими требованиями банковского менеджмента (Рис. 1).

Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного банка - его размерами, наличием филиалов, перспективами развития и т.п. Например, в небольшом банке каждая из специализированных служб в составе подразделения может состоять лишь из одного специалиста, в крупной организации служба персонала может быть развернута в департамент (управление), а его структурные подразделения - в группы или отделы. Для банков, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая:

реализацию корпоративных задач кредитной организации по кадровому направлению деятельности;

оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение сотрудников.

Однако сама по себе ОСУ является лишь внешним отражением внутренней структуры управления соответствующего подразделения.

Для формального закрепления статуса рассматриваемой службы в комплексной системе управления банком в целом необходимо разработать и утвердить специальный документ, чаще всего определяемый как «Положение о службе персонала». В отличие от своих прежних аналогов оно должно быть полностью избавлено от элементов общетеоретического и лозунгового характера и иметь строго функциональную структуру, типовая форма которой приведена ниже:

общая часть

- полное наименование подразделения, кому из высшего руководства банка прямо подчинено, кем непосредственно возглавляется, порядок назначения и смещения с должности руководителя;

- функциональные обязанности подразделения в системе управления, ранжированные по степени их важности;

- права объективно необходимые службе для эффективного исполнения возложенных на неё функций, прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями банка, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.;

-ответственность (административная и экономическая) за не надлежащее исполнение установленных функций или нереализацию прав;

-приложения - утверждённая ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций её сотрудников.

Необходимой предпосылкой эффективной деятельности службы персонала является её ресурсное обеспечение, основными направлениями которого выступают:

- информационное обеспечение со стороны, как администрации банка, так и его структурных подразделений, элементами которого выступают постоянные и переменные информационные массивы, формализованные ин формационные каналы и механизм ответственности за нарушение процедур передачи информации;

- трудовое обеспечение, включающее в себя не только процесс привлечения в подразделение сотрудников всех необходимых в соответствии с но вой ОСУ специальностей, но и систематическое повышение их профессиональной квалификации;

-материальное обеспечение - выделение необходимых службе помещений, оргтехники, информационных коммуникаций и т.п.;

- финансовое обеспечение - как процесс своевременного финансирования деятельности подразделения, включая не только оплату труда его персонала, но и затраты, связанные с исполнением установленных функций, например, по работе с образовательными учреждениями, консалтинговыми фирмами, привлечёнными экспертами и пр.

Наконец, одним из важных элементов повышения эффективности менеджмента персонала по данному направлению, является обеспечение развития службы персонала. Конкретные цели и пути развития определяются соответствующей стратегией банка и зависят от его текущих возможностей. Развитие службы персонала может осуществляться при этом путём как прямого увеличения её штата (например, при быстром расширении банка), так и качественного изменения выполняемых функций (например, в форме создания собственного учебного центра, развития интеграционных отношений по вопросам кадрового обеспечения с другими кредитными организациями и т.п.). Указанные выше цели и направления развития целесообразно закреплять в утверждаемом руководством банка документе программного характера, определяющим перспективные задачи, стоящие перед службой персонала, в том числе и на вариантной основе.

В числе основных функций службы управления персоналом банка можно выделить следующие:

- функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка;

- перспективное и текущее планирование персонала;

- отбор и первичное развитие персонала;

- организация процесса дальнейшего развития персонала;

оценка результатов деятельности персонала;

- формирование и развитие резерва на выдвижение;

- совершенствование организации и оплаты труда персонала;

- обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом;

- регистрационные функции;

- юридические функции.

Функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка.

Общие требования к процессу формирования кадровой политики можно определить следующим образом: наряду со стратегическими целями по кадровому направлению деятельности кадровая политика банка должна отражать перечень основных подходов к их практической реализации;мкадровая политика должна учитывать не только специфику банковской сферы в части решения кадровых проблем, но и особенности конкретного банка, прежде всего его реальные возможности по ресурсному обеспечению менеджмента персонала в текущих условиях на перспективу; в формировании кадровой политики должны принимать активное участие не только высшее руководство банка и служба персонала, но и руководители линейных подразделений (департаментов, отделов и т.п.); необходимым элементом кадровой политики должна являться рабочая программа её практической реализации, содержащая сведения о конкретных исполнителях, сроках и выделяемых ресурсах.

Общий перечень мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен для большинства коммерческих банков. Поэтому важнейшей задачей службы персонала как координирующего центра по данному направлению деятельности служит рациональное определение приоритетов в ее практической реализации. Для одного банка наиболее уязвимым местом в системе управления персоналом является неукомплектованность ключевых структурных подразделений, для другого - недостаточная квалификация персонала, либо неблагоприятный психологический климат в трудовом коллективе. Естественно, что комплексный подход является общим методическим условием формирования любой системы управления, но реальные потребности банка и объективные ресурсные ограничения диктуют необходимость первоочередной ликвидации так называемых «болевых точек» и лишь затем - доведения до желаемого оптимума остальных элементов.

Следует учитывать, что вопросы стратегии по любым направлениям банковского менеджмента находятся в исключительной компетенции высших органов управления, чаще всего - Правления банка. Исходя из этого можно определить следующие прикладные задачи службы персонала по данному элементу менеджмента персонала:

подготовка предложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;

участие в обсуждении, указанных элементов, корректировка их с учётом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовка её к утверждению Правлением банка;

-обеспечение практической реализации утверждённой стратегии. Перспективное и текущее планирование персонала.

Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

дирекции банка - в части стратегии его развития, определяющей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;

руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

При наличии подобной информации, предварительно систематизированной и обобщённой, служба персонала должна чётко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:

«когда» (планируемый срок найма);

«куда» (для какого структурного подразделения);

«кого» (требования к вакантному рабочему месту).

Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе её текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например - финансово-экономической при расчёте изменения потребностей банка в финансовых ресурсах по содержанию персонала.

В качестве источников привлечения кадров для работы в банке рассматриваются различные сегменты рынка труда банковских работников. Этот рынок в России прошел несколько «циклов жизни». В нем можно выделить 3 основных сегмента:

выпускники профильных учебных заведений, соответствующих своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны коммерческих банков;

временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом;

трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.

Отбор и первичное развитие.

Это одна из «классических» функций службы персонала в условиях рыночной экономики с характерной для неё конкуренцией на рынке трудовых ресурсов, особенно среди претендентов на работу в структурах с традиционно высоким уровнем оплаты труда. Для отечественных условий она особенно актуальна из-за ограниченного предложения на вышеуказанном рынке профессионально подготовленных специалистов. Эффективность выполнения данной функции зависит, прежде всего, от квалификации и деловой активности соответствующих сотрудников рассматриваемой службы, а также наличия у них:

-отработанных методик привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, часто - единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места;

системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в финансовых структурах;

типовых процедур первичного развития персонала, обеспечивающих возможность скорейшей адаптации вновь нанятых сотрудников.

Последнее условие представляет для службы персонала наибольшую практическую сложность. Процесс первичного развития персонала нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:

ознакомление с общей ситуацией в банке;

приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;

полного приспособления к обстановке;

идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.

Организация процесса дальнейшего развития персонала.

В отечественных условиях этот процесс обычно организовывался внутри структурных подразделений организации. Отдел кадров же выполнял лишь регистрационные функции, оформляя принятые без его прямого участия решения. Таким образом, процесс развития персонала имел четко выраженный децентрализованный характер, и его конечные результаты полностью зависели от компетентности, а чаще - от объёма текущей загрузки, руководителей структурных подразделений. Требования системного управления обуславливают необходимость централизации данного процесса с передачей службе персонала функций организующего, координирующего и контролирующего центра. Указанные выше функции, прежде всего, реализуются в рамках первого элемента процесса развития персонала - его профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Служба персонала должна полностью принять на себя: определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок; определение профильных образовательных учреждений (вузов, центров переподготовки и т.п.), а также мест проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договора»; планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными структурными подразделениями; общий контроль за процессом дополнительного обучения, включая и персонифицированные его результаты.

По другому направлению развития персонала - должностным перемещениям, кадровая служба должна выполнять, в основном, функции методолога, обеспечивая руководство структурных подразделений соответствующими рекомендациями по практической организации данного процесса. Кроме того, специалисты этой службы должны принимать прямое участие в мероприятиях подготовительного и контрольного характера, например аттестациях по результатам завершённого обучения или стажировки, а также обеспечивать оперативную реализацию принятых решений о конкретных должностных перемещениях.

Оценка результатов деятельности персонала.

Данная функция, вполне традиционная для кадровых служб зарубежных фирм, в отечественных условиях также не получила широкого распространения. До настоящего времени она была ограничена выборочными проверками состояния трудовой дисциплины, а также достаточно формальными по характеру аттестациями, на которых сотрудники службы персонала обычно присутствовали как сторонние наблюдатели. Результаты непосредственной деятельности конкретных сотрудников банка обычно не выходили за рамки соответствующих подразделений и, следовательно, не могли служить исходными данными для обобщающего анализа и централизованной корректировки системы управления персоналом.

Естественно, что результаты текущей работы сотрудников не могут выступать объектом прямой оценки со стороны службы персонала. Однако итоговые оценки их деятельности за достаточно продолжительный период имеют несомненную практическую ценность в рамках системы.

Непосредственными задачами службы поданному направлению деятельности выступают: разработка унифицированной для банка методики обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени; подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам данной оценки в части, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и банка в целом.

Формирование и развитие резерва на выдвижение.

Специфика практической реализации данной функции службы персонала определяется относительно непродолжительным периодом функционирования отечественных коммерческих банков, что объективно препятствует использованию большинства традиционных методов формирования рассматриваемого резерва. Прежде всего, это относится к механизму «последовательного цикла должностных перемещений» кандидатов на замещение руководящих должностей по заранее установленному перечню ключевых рабочих мест, позволяющему им на практике ознакомиться со всеми аспектами деятельности банка, включая комплекс его внутренних управленческих взаимосвязей. В таких условиях службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускоренного повышения их профессиональной, в том числе - управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне банка - в форме дополнительного обучения и целевых стажировок. Эффективность реализации рассматриваемой функции во многом будет зависеть от степени доверительности отношений с высшим руководством банка. Лишь от него служба персонала может получать информацию (абсолютно закрытую для иных подразделений и сотрудников) о первоочередных потребностях банка в замещении руководящих должностей среднего и высшего звена, без которой невозможно планировать конкретные сроки подготовки тех или иных кандидатов из состава кадрового резерва.

Совершенствование организации и оплаты труда персонала.

Данная функция до настоящего времени является абсолютно нехарактерной для кадровых служб отечественных банков. В дореформенный период этими вопросами традиционно занимались специализированные подразделения в составе отделов научной организации труда или труда и заработной платы. Однако в зарубежных банках они находятся в прямой компетенции именно службы персонала. Это представляется полностью оправданным и для современных отечественных условий, не допускающих содержания штабных служб с весьма неопределёнными функциями и нерегулярной производственной загрузкой. Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести: наличие в составе службы компетентного специалиста в области организации и оплаты труда; возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений банка; обеспеченность службы персонала аналогичной информацией внешнего для банка уровня (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда в других кредитно-финансовых организациях).

Следует также отметить, что именно в этой области менеджмента персонала зарубежный опыт может использоваться лишь в незначительной степени, прежде всего из-за специфического менталитета значительной части отечественного персонала.

Обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом.

Данное направление деятельности службы персонала особенно актуально для кредитных организаций с традиционным для них стрессовым характером работы большинства специалистов, Возможность практического осуществления указанной функции зависит от ряда факторов и в первую очередь - наличия в составе рассматриваемой службы квалифицированного психолога, наделённого необходимыми полномочиями для эффективного исполнения своих профессиональных обязанностей. Не менее важную роль играет чисто финансовые возможности конкретного банка по реализации программ социальной поддержки трудового коллектива.

Спецификой реализации рассматриваемой функции является необходимость постоянного взаимодействия службы персонала не только с руководством банка и его структурных подразделений, но и с общественными организациями, например, профсоюзом, что пока совершенно нехарактерно для отечественной банковской сферы.

Регистрационные функции.

Одна из немногих «классических» функций службы персонала, практически реализуемая во всех отечественных банках на достаточно высоком профессиональном уровне. Это во многом объясняется особенностями российского трудового законодательства, устанавливающего повышенные требования именно к формальным признакам работы с кадрами. Наиболее актуальным направлением совершенствования является полная автоматизация процесса исполнения соответствующих функций, а также учёт требований, связанных с обеспечением банковской безопасности.

Юридические функции.

Юридический аспект трудовых отношений между администрацией банка и наёмным персоналом в отечественных условиях чаще всего выведен из компетенции кадровой службы. Соответствующие функции выполняются юридическим отделом, привлекаемым службой персонала в тех редких случаях, когда увольняемый сотрудник обращается в судебные инстанции.

В условиях рыночной экономики наличие в штате службы персонала квалифицированного юриста, специализирующегося именно в области трудового законодательства, становится объективной необходимостью. До настоящего времени российские банки в системном порядке ещё не сталкивались с ситуацией, когда истцом в суде выступает отраслевой профсоюз, имеющий в зарубежных условиях целый штат квалифицированных юристов или адвокат конкретного сотрудника. При этом сумма иска может существенно превышать фактически неполученную работником зарплату (например, при незаконном его увольнении и т.п.), за счет включения в неё компенсации за моральный ущерб. Вероятность предъявления подобных исков увеличивается по мере развития отечественного рынка труда и повышения правовой культуры персонала. Дополнительным фактором выступает общее усложнение системы менеджмента персонала, включающей в новых условиях многие спорные, с позиции наёмного работника, элементы - испытательный срок, скользящий должностной оклад и т.п.

При этом следует учитывать и специфику действующего трудового законодательства, стоящего на страже интересов, прежде всего работника и тем более - трудовых коллективов, но никак не работодателя.

Заключение

В качестве заключения к данной курсовой работе можно отметить следующее. Ключевым и самым сложным процессом в управлении любой организацией является именно управление персоналом, HR-менеджмент. Эффективное руководство кадрами – это, в первую очередь, правильная, четко выстроенная система использования кадровых ресурсов компании. При наличии оптимального количества квалифицированных сотрудников такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Она помогает увеличивать продуктивность работы, расширять инновационную деятельность, повышать удовлетворенность клиентов, обеспечивать целостность бизнес-процессов. Основной задачей менеджмента персонала является повышение качества управления персоналом, то есть улучшение ее экономических, социальных показателей как внутри предприятия, так и за его пределами. При изучении такой особой составляющей менеджмента как управление персоналом мы сталкиваемся с такой важной его характеристикой как качество, которое собственно и характеризует результативность менеджмента. Под качеством системы управления персоналом понимается «свойство или совокупность существенных свойств системы управления, обусловливающие ее пригодность (соответствие) для использования по назначению». Современная информационная система по управлению персоналом представляет собой технологический комплекс, который автоматизирует работу с персоналом. Его воздействие охватывает все уровни работы от оперативного до стратегического, от повседневной обработки данных учета сотрудников до вопросов направления развития организации. ИСУ эффективно взаимодействует с иными системами управления, связанными с финансовыми или производственными вопросами компании, которые используют в работе данные сотрудников организации.

Список использованной литературы.

1) .Р.Веснин – Управление персоналом. Теория и практика:-М.: Проспект,2009.

2)  А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2007.

3)  Журнал «Справочник кадровика» № 8,2008 , статья «Выбор кадровой стратегии».

4) Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2010

5) А.Н.Аверин- Профессиональная подготовка кадров - М.Альфа-Пресс,2008

6) Интернет