Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реализация собственного стартапа в сфере образования и разработка дорожной

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В сегодняшней действительности, когда предприятия находятся в условиях активно меняющейся нестабильной внешней среды и колебаниях потребительского спроса, современным инструментом управления развитием организации становится методология стратегического управления.

Появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных систем и технологический прогресс приводят большинство компаний к необходимости постоянного совершенствования стратегических направлений для эффективного функционирования и оперативной адаптации в меняющихся условиях. Многие предприятия, имеющие в своем распоряжении необходимые ресурсы и интересные решения, так и не добиваются успеха именно из-за неграмотной организации управленческой деятельности или просто «распыления» своих сил в стремлении достичь реально недостижимых целей. В связи с этим возникает необходимость целенаправленной концентрации сил компании в соответствии с правильно выбранной стратегией. Основная задача бизнеса — угадывать изменение потребностей клиентов, предлагая тот продукт, который хочет клиент сегодня.

Бизнес всегда стоит перед выбором — управлять поставщиками, угадывающими его потребности, или ресурсами, которые эти потребности удовлетворяют. Сегодня становится, очевидно, что при быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительного результата, не планируя последовательных действий и соответствующих последствий. В связи с этим тема данной работы представляется особо актуальной и предусматривает проведение анализа стратегического планирования организации.

Разработка стратегических решений и направлений в управлении является одной из основных ступеней, составляющих любой управленческий процесс, который на самом деле, очень непрост, в нем множество тонкостей, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Модель бизнес-процесса это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания либо их взаимосвязанной совокупности. Базовой целью моделирования бизнес-процессов является описание реального хода бизнес-процессов компании. При этом необходимо определить, что является результатом выполнения процесса, кем и какие действия выполняются, каков их порядок, каково движение документов в ходе выполнения процесса, а также насколько процесс надежен и как он может быть расширен (модифицирован) в будущем

Целью данной работы разработка бизнес модели онлайн школы.

Задачи исследования:

- Раскрыть роль бизнес моделирования в управлении бизнесом на стадии стартапа;

- Разработать стартап открытия онлайн школы;

- Проанализировать эффективность предложенного стартапа.

Объект исследования - стратап онлайн школы. Предмет исследования формирования бизнес модели онлайн школы.

Информационную базу исследования составляют учебно-методическая литература, Интернет.

Глава 1. Роль бизнес-моделирования в управлении бизнесом на стадии стартапа

1.1. Стартап как стадия управления собственным бизнесом

Понятие "стартап" появилось в середине 90 х годов двадцатого века, и означало открытие новой компании с коротким циклом деятельности^{^[1]}. Создатель термина «старт-ап» Стивен Бланк дает ему следующее определение: промежуточная структура, направленная на поиск и реализацию модели бизнеса, способной к расширению. В переводе с английского языка термин, собственно, и означает «старт» процесса, его начало. При этом касается он только тех перспективных проектов, которые запускаются с нуля^{^[2]}.

Собственный бизнес – объект деятельности предпринимателей, а ведение собственного бизнеса по производству и реализации товаров, оказанию услуг, выполнению работ является содержанием их деятельности (предпринимательской деятельности). Поэтому для того чтобы заниматься собственным делом, предприниматели становятся его владельцами или совладельцами^{^[3]}

В настоящее время понятие стартап характеризует уникальную бизнес идею для получения прибыли.

Таким образом, стартап – совершенно молодой проект, в основе которого лежит какая-то абсолютно новая идея, не использованная до этого никем.

Любой новый проект проходит несколько основных этапов своего развития, каждый из которых имеет особенности:

Этап 1: Pre-seed или посевной, который характеризуется пониманием самой идеи. Команда занимается изучением перспектив на рынке и составляет первоначальный план, предусматривающий рекомендации как начать свой бизнес и развивать его в дальнейшем. Зачастую стартаперы еще не имеют четкого понимания, как технически будет реализован их проект.

Этап 2: Запуск стартапа или Startup stage – это первые и самые проблемные недели работы. Команда старается приложить все усилия, стараясь доказать преимущество нового продукта или услуги перед подобными. Для привлечения инвестиций в стартап в ход идут различные способы саморекламы. При отсутствии хорошей деловой хватки и настойчивости он может не вызвать должного интереса. Многие затухают именно на этой стадии.

Этап 3: Этап роста или Growth Stage предусматривает дальнейшее продвижение и закрепление на рынке товаров и услуг. На этой стадии продукт уже известен среди потребителей, а работы ведутся согласно бизнес-плану.

Этап 4: Стадия расширения или Expansion stage: стартап достаточно известен, приносит прибыль и постепенно выходит за пределы своей ниши на рынке. Команда становится настоящей производственной или финансовой компанией, которая занимается покупкой новых подобных проектов^{^[4]}.

Этап 5: Выход или Exit stage: в случае удачного ведения дел и развития стартапа на этом этапе проект покидают многие инвесторы, а сам бизнес продается стратегическим партнерам. Если компания не удалась, и проект не заинтересовал клиентов, этап выхода может закончиться закрытием стартапа.

В настоящее время различают следующие виды стартапа (рис. 1).

Важным вопросом, как и для любого проекта, является вопрос привлечения средств. Во всем мире стартапы являются серьезной частью экономики, интересуют именитых предпринимателей и развитые компании. Многие удачные проекты помогли расширить последним свои активы и получить большую прибыль. Поэтому они активно ищут талантливых стартаперов, способных предложить нестандартный продукт.

Основную часть новых стартапов финансируют частные инвесторы, заинтересованные в перспективе получение прибыли, и специальные венчурные фонды. Такие спонсоры начинают сотрудничать с разработчиками на разных этапах и получают часть прав в будущей компании. При удачном развитии проекта в выигрыше останутся обе стороны.

Рисунок 1. Основные виды стартапов^{^[5]}

Существует два основных вида финансирования (рисунок 2)

Рисунок 2. Виды финансирования стартапов^{^[6]}

Отложенное до стабильного времени: спонсор и разработчик заключают договор с указанием стадии для начала финансирования и долю, которую будет иметь вкладчик после получения прибыли. Это очень перспективный вариант для любого инвестора с минимальным риском;
Веерное финансирование проекта: спонсоры начинают вложения средств на самых ранних этапах. Это более рискованные проекты, но они могут окупиться огромным доходом^{^[7]}.

Инвестирование проектов в России уверенно развивается. Появляются специальные программы и площадки, помогающие найти спонсоров для развития.

Таким образом, стартап представляет собой бизнес идею, которая включает в себя инновационный подход к организации бизнес процессов для получения прибыли.

1.2. Понятие бизнес-модели и ее роль на стадии стартапа

Бизнес-процесс – часть процессного управления. Его модель – главный элемент управления бизнес-процессами.

Распределение определений бизнес-модели по двум подходам: с ориентацией на ценность клиента и на внутренние бизнес-процессы показано в таблице 1.

В настоящее время интерес к бизнес-моделям проявляется как со стороны научных и исследовательских кругов, так и со стороны практиков бизнеса.

Таблица 1^{^[8]}

Определения сущности термина дефиниции «бизнес-модель»

Подход

Определение

Ориентация

на ценность/ клиента^{^[9]}

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость – экономическую, социальную и другие формы стоимости.

Бизнес-модель – это способ, которым компания создаёт ценность для клиентов и получает от этого прибыль.

Продолжение таблицы 1

Ориентация на внутренние бизнес-процессы^{^[10]}	Бизнес-модель – это взгляд на предприятие, сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах.
	Бизнес-модель предприятия – это отображения реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным
	Бизнес-модель – это представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду в компаниях в рамках единой системы

На настоящий момент не существует единой точки зрения и единого определения, что собой представляет бизнес-модель. Вот как понимают, что же такое бизнес-модель, авторы самых известных работы в данной области. Бизнес-процесс необходимо делить на ряд признаков, характеризующих каждое из его свойств или способностей. При таком делении процесс легче распознавать, сравнивать и анализировать. Существует важное понятие – моделирование бизнес-процессов. Это обозначение бизнес-процессов в специально определенных для этого терминах, по правилам, которые называют нотациями моделирования бизнес-процессов. Сами же модели бизнес-процесса бывают разными – информационными, текстовыми, графическими.

Таблица 2

Основные определения бизнес-модели компании

Автор

Определение

Карр Н., ^{^[11]}

Бизнес-стратегия это теория, а бизнес-модель – гипотеза.

Прахалад К., Рамасвами В.

Концепция бизнес-модели – унифицированная единица анализа, которая помагает понять процесс создания стоимости, которая является результатом привлечения многих видов ресурсов и результатом многих процессов. Бизнес-модель организации – это логика соединения ресурсов и способностей для того, чтобы последовательно достигать их приципиальных целей и осуществлять бізнес-деятельность. Кроме того предложено, чтобы это была такая конфигурация ресурсов и спосібностей, которая позволит фирме создавать уникальную ценность.

Продолжение таблицы 2

Фаﹴндер Дж. (Funder)	Бизнес-модель можно определить каﹴк метод стойкого ведения бизнесаﹴ.
Вилль П. и Витаﹴль М.	Бизнес-модель – описаﹴние ролей, взаﹴимоотношений потребителей, паﹴртнеров и постаﹴвщиков, которые идентифицируют глаﹴвные каﹴнаﹴлы постаﹴвок, продуктов,потоки информаﹴции, денежные потоки.
Линдер Дж. и Каﹴнтрелл С.	Бизнес-модель каﹴк основнаﹴя логикаﹴ создаﹴния добаﹴвленной стоимости в компаﹴнии. Они выделяют три типаﹴ моделей: компонентные бизнес-модели, операﹴционные бизнес-модели и модели изменений.
Остерваﹴльдер Аﹴ.	Бизнес-модель – аﹴбстраﹴктнаﹴя концептуаﹴльнаﹴя модель, котораﹴя илюстрирует логику создаﹴния добаﹴвленной стоимости (прибыли).
Аﹴ. Остерваﹴльдер и И. Пинье	Бизнес-модель — это предстаﹴвление о том, каﹴк оргаﹴнизаﹴция делаﹴет (или наﹴмереваﹴется сделаﹴть) деньги. Бизнес-модель описываﹴет ценность, которую оргаﹴнизаﹴция предлаﹴгаﹴет раﹴзличным клиентаﹴм, отраﹴжаﹴет способности оргаﹴнизаﹴции, перечень паﹴртнёров, требуемых для создаﹴния, продвижения и постаﹴвки этой ценности клиентаﹴм, отношения с клиентаﹴми и каﹴпитаﹴл, необходимые для получения устойчивых потоков доходаﹴ.

Благодаря такому подходу компании гораздо удобнее обрабатывать данные. При моделировании бизнес-процессов необходимо отражать структуру действий в организации, особенности и подробности их выполнения, а также хронологию документооборота^{^[12]}. Моделирование бизнес-процессов – важная задача для любой компании. При помощи грамотного моделирования можно оптимизировать работу предприятия, прогнозировать и минимизировать риски, возникающие на каждой из стадий его деятельности. Организация моделирования бизнес-процессов позволяет провести стоимостную оценку каждого процесса в отдельности и всех в общем. При моделировании: меняется организационная структура; оптимизируются функции специалистов и отделов; перераспределяются права и обязанности руководства; меняется внутренняя нормативная документация и технологии проведения операций; появляются новые требования по автоматизации бизнес-процессов и проч. Моделирование бизнес-процессов ставит перед собой главную цель, которая заключается в систематизации информации о предприятии и действиях, протекающих в нем, в наглядном графическом отображении.

Выводы по первой главе

Стартап – это временная структура, направленная на поиск и реализацию масштабированной бизнес-идеи. Основной характеристикой стартапов является как раз использование в качестве основы своей деятельности какой-либо новейшей технологии, ещё никем раньше не опробованной.

Понятие «бизнес-модель» является одним из ключевых конструктов современного предпринимательства, с другой стороны, его активное использование затрудняет слабое развитие соответствующей теории, так существующие исследования достаточно разнородны и в большинстве своем описывают кейсы бизнес-моделей успешных компаний. Также практически без внимания авторов остается вопрос об оценке эффективности бизнес-моделей.

Выбор бизнес модели зависит от имеющихся в наличие инструментов для построения. Все рассмотренные модели позволяют сформировать стартап любой бизнес идеи для получение прибыли.

Модели бизнес-процессов могут стать основой для составления карты рисков всей организации при управлении ими. Компания нуждается в организационных изменениях. Чтобы рассчитать оптимальную численность специалистов в штате, следует точно определить, сколько сотрудников должно участвовать во всех бизнес-процессах компании. Получить необходимую информацию помогает визуальное моделирование бизнес-процессов. Данное действие позволяет грамотно распределить человеческие ресурсы, которые требуются для выполнения того или иного процесса и связанных с ним задач, а также выявить, сколько специалистов должно состоять в каждом отделе, с рациональной точки зрения.

Итак, бизнес модель - это алгоритм получения прибыли предприятия. на стадии стартапа создается уникальная бизнес модель, которая закладывается в основу введения бизнеса в дальнейшем для эффективной деятельности вновь создаваемой компании.

Глава 2. Анализ реализации стратапа

2.1. Ключевая бизнес – идея стартапа

Ключевая идея стратапа открытие онлайн школы английского языка для детей от 6 лет. Школа предлагает эффективный формат обучения, побуждающий ребенка общаться на английском. Урок проходит в интерактивной виртуальной классной комнате, по программе обучения созданной специально для удаленного формата по европейским стандартам.

Максимально используется игровая форма, увлекающая ребенка и позволяющая ему без усилий начать понимать английскую речь и говорить с учителем так же, как это происходит при освоении родного языка.

Профессиональная подготовка к ЕГЭ.

2.2. Команда стартапа

Команда проекта включает в себя руководителя проекта, преподавателей английского языка, программист.

В случае образовательного проекта «Онлайн школы», специфика организационной структуры будет заключаться в следующем:

Преподаватели оказывают услуги как ИП
Менеджеры являются наемным персоналом
Стратегия и тактика ведения развития обсуждаются общим собранием учредителей

Таким образом, организационная структура будет выглядеть следующим образом (рис. 3)

Собрание учредителей

Преподаватели

Менеджеры

Рисунок. 3 Организационная структура

Как видно из схемы, менеджеры входят в подчинение учредителей и основная их задача – работа с клиентами, своевременное обеспечение их договорами, контроль оплаты, поддержание лаборатории в рабочем состоянии.

Учредители являются заказчиками услуг преподавателей, то есть фактически входят в их подчинение. В должностные обязанности преподавателей входят исключительно процессы, напрямую относящиеся к программе обучения. Между двумя этими группами отсутствуют какие либо официальные взаимоотношения, что позволит концентрироваться на выполнении собственных задач и позволит увеличить качество как образовательных услуг, так и сервис. В дальнейшем, при масштабировании модели целесообразно будет добавить отделы, в чьи обязанности будет входить маркетинг, реклама, исследование рынка и внешние связи с общественностью. К тому же, планируется открыть интернет-магазин специфических комплектующих для технического творчества.

Такая структура позволит четко распределить зоны ответственности, улучшить качество работы каждого подразделения и быстрее достичь оперативных и стратегических целей.

2.3. Целевая аудитория продукта / услуги

Основа нашей деятельности – учебная программа, ориентированная на выявление интересов обучающихся и внедрение их в учебный процесс для улучшения эффективности усвоения новых знаний и навыков. Программа обкатывается и актуализируется каждую неделю.

Поэтому целевой аудиторией являются дети от 6 лет до 17 и их родители.

2.4. Ценностное предложение

Главная идея концепции состоит в том, что организация, ведущая свою деятельность, создает для клиентов определенную ценность или набор различных ценностей. Клиенты должны испытывать необходимость в этой ценности или ценностях и быть в состоянии за нее платить.

Бизнес-процессы компании следует разделить на группы:

первичные бизнес-процессы (создающие ценности, принимаемые клиентами)
вторичные бизнес-процессы (не создающие ценностей, но необходимые для стабильного функционирования бизнес-процессов).

Идентифицируется 5 (пять) основных (первичных) и 4 (четыре) дополнительных (вторичных) действия, образующих цепочку создания ценности:

1. Материальное и техническое обеспечение процессов, делающее возможным бесперебойную деятельность организации (входящая логистика). Например, размещение на складе, расчеты с контрагентами, учет материальных остатков, хранение, получение, распределение ресурсов, поступающих извне.

2. Производственные процессы. Сюда относят действия, по разработке интерфейса сайта компании.

3. Материальное и техническое обеспечение сбыта. Эти процессы напрямую связаны с логистикой продукта покупателю, складированием, обработкой заказов и тому подобным.

4. Продажи и маркетинговые мероприятия. Рекламная деятельность, операции по сбыту, развитие бренда товара, выбор сбытовых стратегий и каналов, менеджмент ценообразования и взаимоотношения с контрагентами и партнерами.

5. Сервисная поддержка. Процессы, связанные с оказанием услуг - такие как пуско-наладка, услуги по обучению персонала, поставка комплектующих и ремонтные обязательства.

Вторичные мероприятия таковы:

1. Закупочная деятельность. Приобретение запасов, комплектующих, сырья, и расходных материалов к оборудованию и капитальным сооружениям и зданиям.

2. Развитие технологий. Все, что связанно с улучшением продукта или услуги, например, различные технологии презентаций и видео уроков, изучение СМИ, проектирование производственных процессов, сервисных процедур и т.п.

3. Управление человеческими ресурсами. Действия, связанные с наймом квалифицированного персонала, личностным и профессиональным развитием, оплатой труда сотрудников и профессиональной подготовкой.

4. Обеспечение функционирования инфраструктуры фирмы. Главным образом, это оперативный и стратегический менеджмент, финансирование, планирование, управленческий и бухгалтерский учет, менеджмент качества, отношения с контрагентами.

Любой из бизнес-процессов (основные и обслуживающие) подразумевает определенную сумму затрат, возникающих в процессе его реализации. Стоимость того или иного процесса зависит от набора ценностей компании. По сути, каждый из бизнес-процессов, указанный в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и быть переданным на аутсорсинг. Компании единой отрасли, обладая схожими наборами бизнес-процессов в своей цепочке, зачастую вкладывают в них существенно разнящиеся суммы средств и выполняют эти процессы самостоятельно, либо поручают сторонним организациям.

Рисунок 4. Цепочка создания ценностей

В случае проекта «KidsSmile», привлечение клиента подразумевает использование множества каналов – от привлечения с сайта проекта до прямых продаж на выставках. Наиболее эффективным способом являются прямые продажи, но их быстро догоняют привлечение с использованием сети Интернет.

На втором этапе клиенту предлагается определиться с направлением и содержанием услуг. На этапе оказания услуги клиент получает желаемое – знания, навыки, результаты труда. На этом этапе очень важно получить обратную связь, чтобы не тратить лишних усилий на удержание клиента.

После прохождения модуля клиенту предлагается курс, являющийся логическим продолжением пройденного. Следующий этап – завершение оказания услуги. На этом этапе очень важно получить обратную связь по курсу, замечания, предложения. Мы всегда стараемся расставаться с клиентами на дружеской ноте.

2.5. Customer development

Технологическая цепочка проекта «Онлайн школы» выглядит следующим образом: Разработка программы обучения – является наиболее трудоемким процессом в нашей технологической цепочке. Как следствие, наибольшие риски сконцентрированы на этом этапе. Образовательная программа актуализируется и модифицируется в соответствии с эффективностью усвоения программы детьми. Подбор персонала – также весьма ответственный этап. Специфика курсов подразумевает определенный уровень компетенции преподавателей, что резко сокращает количество потенциальных сотрудников.

Обучение персонала – основной деятельностью для вышеописанных сотрудников является научные изыскания, чаще всего у них отсутствует опыт работы с детьми и педагогические навыки. Поэтому мы регулярно устраиваем мастер-классы и ликбезы, дабы избежать эксцессов и увеличить эффективность обучения.

Привлечение клиента – важный этап, от которого напрямую зависит целесообразность продолжения деятельности организации. Мы тестируем различные каналы, но пока самым эффективным являются прямые продажи на выставках, тематических форумах и мероприятиях. Сейчас работает сайт (по СЕО), запущена рекламная компания в социальных сетях с интересующей нас целевой аудиторией и продвижение через раздачу флаеров).

Удержание клиента – этот этап позволяет «размазать» стоимость первоначального привлечения клиента, снизив среднюю стоимость привлечения клиента. Так как образовательная программа рассчитана на продолжительный период и непрерывность освоения навыков, это основополагающий этап в нашей деятельности. Мы регулярно стараемся снимать обратную связь и создавать максимально комфортные условия для клиента.

2.6. Конкурентный анализ стартапа

Онлайн школы английского языка только выходят на рынок образовательных услуг. При этом школы такого формата имеют такие конкурентные преимущества как:

- Комфортные условия для проведения занятий.

- Современные программы и методики преподавания;

- Уникальная игровая форма.

- Медитехнологии позволяют на долгое время привлечь внимание ребенка.

При этом основными конкурентами будут являться

-репетиторы английского языка;

- Курсы английского языка.

2.7. Рынок сбыта и его потенциал

Основной рынок сбыта - это социальные сети. Создание групп в социальных сетях и продвижения её занимает не много времени при этом имеет большой охват аудитории. Вторым каналом продвижением является распространение листовок по детским садам и школам города, а так же распространения коммерческое предложения для садов и школ руководителям садов и школ соседних городов.

2.8. MVP

Прототипом онлайн школы являются - обучение по скайпу. Но в свою очередь создается уникальный контент для общения ученика и преподавателя. При введении урока использованы мультимедийные материалы и онлайн игры.

2.9. Модель монетизации

Не смотря на существующие модели монетизации в нашем случае будет являться подписка и распространение за счет репостов в социальных сетях. Это позволяет охватить большую аудиторию, а привязка к хэштегу позволяет быть найденным при запросах пользователей.

2.10. Финансовые показатели

Экономические результаты проекта представлены в таблице 3.

Таблица 3

Экономические результаты

Показатель	Сумма средств, тыс.руб.
Показатель	До начала реализации стратегии	В результате реализации стратегии	Рост в %
Выручка от продаж	6231300	6457892	104
Себестоимость продукции	3983500	4098765	103
балансовая прибыль	2247875	2359127	105
чистая прибыль	1948478	2045682	105

Как видно из таблицы 3 реализация стратегии приведёт к увеличению балансовой и чистой прибыли предприятия. Размер чистой прибыли увеличится на 5%. Реализация предложенной стратегии приведет к существенному повышению её прибыльности и рентабельности позволит захватить большую долю растущего рынка.

Таблица 4

Расчёт чистого дохода от реализации проекта

шага (года) реализации проекта	Капитальные в проект, . руб.	Текущие , осуществляемые в временном интервале, . руб.	Результаты, в данном интервале, Прибыль (. руб)	Доход текущей деятельности на данном , тыс. руб.	доход от на данном реализации проекта, . руб.
1	2	3	4	5 = 4 – 3	6=4–(3+2)
0	500	1 475,4	1 900	+ 424,6	– 75,4
1		1 475,4	1 900	+ 424,6	+ 424,6
2		1 475,4	1 900	+ 424,6	+ 424,6
Итого	500	4 426,2	5 700	+ 1 273,8	+ 773,8

Рассчитаем величину NPV для нашего проекта, приняв значение ставки дисконта равным 15 % (с учётом средней нормы рентабельности данного предприятия и надбавки за риск). Дисконтированные показатели в соответствующих графах таблицы 5 получаются умножением соответствующих показателей предыдущей таблицы на коэффициент дисконтирования:

Таблица 5

Расчёт чистого дисконтированного дохода от реализации проекта

Номер шага () реализации проекта	Коэффициент дисконтирования	Дисконтированные вложения, тыс..	Дисконтированные текущие , тыс. руб.	Дисконтированные поступления, тыс. .	Чистый дисконтированный , тыс. руб.
1	2	3 = 2₅ * 2	4 = 3₅ * 2	5 = 4₅ * 2	6=5–(3+4)
0	1,000	(500)	(1 475,4)	(1 900)	(-75,4)
1	0,870	500	1 283,6	1 653	(-130,6)
2	0,756		1 115,4	1 436,4	+ 321
NPV		500	-	-	+ 190,4

Рассчитаем индекс доходности по формуле (4):

Получаем, индекс доходности составил 38 %, т.е на один вложенный рубль мы получаем 38 копеек дохода.

Для определения срока окупаемости проекта воспользуемся формулой:

Получим:

Практическое вычисление величины ВНД произведём методом последовательных приближений. Результаты расчёта представлены в таблице 6

Таблица 6

Расчёт внутренней нормы доходности проекта

Номер шага	Нома дисконта, %	Значение , тыс. руб.
1	15	+ 190
2	18	+ 130
3	20	+ 1
Следовательно, ВНД (IRR) равна 20 %

Расчёты показывают, что, поскольку ЧДД (NPV) > 0, а ВНД (IRR) > 1, то рассматриваемый проект открытие компании эффективен. Сведем все показатели эффективности оценки проекта в таблицу 7.

Таблица 7

Показатели оценки проекта

№п/п	Название показателя	Номинальные значения	Рассчитанные значения показателей
1	Чистый доход (PP) тыс.руб.	PP>0	773,8
2	Чистый дисконтированный доход (NPV) , тыс. руб.	NPV>0	190,4
3	Индекс доходности (PI) , %	PI>1	38
4	Срок окупаемости (Tок), лет	-	1год 3 мес
5	Внутренняя норма доходности (IRR), %	IRR>0	20

Полученные данные свидетельствует об эффективности предложенного проекта.

2.11. Бизнес - модель

Генерация идей – ключевым фактором в образовательной деятельности является способность ставить задачи и цели при решении проблем. Образовательная платформа должна позволять развить в слушателях такие качества, которые позволили бы ему генерировать новые, актуальные идеи с учетом текущих возможностей промышленности и производства.

Комплексность – образовательная платформа должна строиться на принципах комплексного подхода при выборе направлений обучения и использования максимально возможного числа междисциплинарных связей среди выбранных направлений.

Принятие решений – ода из ключевых компетенций современного образования. Образовательная платформа должна формировать у слушателей такое качество как осознанное принятие решений с учетом анализа возможных последствий при реализации их.

Интеграция – предлагаемая образовательная платформа должна позволять интегрироваться в структуру дополнительного инженерного образования и параллельно интегрировать в себя все заинтересованные структуры и направления.

Исходя из описанного выше можно сформировать пул из, примерно, 10 наиболее перспективных инженерных направлений, которые будут востребованы в ближайшем будущем, которые можно объединить в единую, многопрофильную образовательную программу по робототехнике.

2.12. Маркетинговые коммуникации

Для успешной работы предприятии KidsSmile, также необходимо провести изменения в маркетинговой стратегии предприятии. Как было сказано ранее, предприятия проводит слабую маркетинговую политику в сети Интернет существует официальный сайт, однако информация на нем обновляется редко. Для формирования успешной маркетинговой стратегии предлагаем реализацию комплексной маркетинговой программы с уклоном на рекламу в сети Интернет. Усовершенствование рекламной деятельности в сети Интернет считается необходимым даже при наличии у предприятии KidsSmile собственного вэб-сайта. Связано это в первую очередь с увеличившейся популярностью интернет-рекламы. Хотя реклама в сети Интернет является достаточно новым средством, она имеет ряд преимуществ перед иными инструментами продвижения (рисунок 6).

Рисунок 6 . Преимущества рекламы в Интернет

На основании проведенного анализа отрасли и маркетинговой среды деятельности предприятия был сделан вывод, что большинство конкурентов используют инструменты продвижения в сети Интернет. Основная цель рекламной кампании KidsSmile состоит в формировании благоприятного имиджа предприятии, как надежного поставщика продукции. Основные задачи развития рекламной деятельности KidsSmile представлены следующими функциями:

- формирование благоприятного имиджа в глазах потенциальных клиентов;

- Формирование осведомленности о деятельности предприятии;

- Привлечение целевых групп клиентов к заключению договоров на реализацию продукции;

- Удержание имеющихся потребителей;

- Улучшение коммуникации с целевыми группами клиентов;

- Увеличение дохода предприятии;

Целевую аудиторию рекламной кампании составляют: потребители, дистрибьюторы и представители средств массовой информации, которые привлекаются с помощью различных выставок, размещение информации на официальном сайте, отзывы и рекомендации.

2.13. Инвестиции и инвесторы (при наличии)

Источникам финансирования будут собственные средства.

Выводы по 2 главе

Основная бизнес идея - открытие стратапа онлайн школы английского языка KidsSmile.

Школа предлагает эффективный формат обучения, побуждающий ребенка общаться на английском. Урок проходит в интерактивной виртуальной классной комнате, по программе обучения созданной специально для удаленного формата по европейским стандартам.

Профессиональная подготовка к ЕГЭ.

Команда проекта включает в себя руководителя проекта, преподавателей английского языка, программист.

Преподаватели оказывают услуги как ИП
Менеджеры являются наемным персоналом
Стратегия и тактика ведения развития обсуждаются общим собранием учредителей

Глава 3. Программа мероприятий по совершенствованию деятельности онлайн школы

3.1. Реализация целей проекта

Миссия проекта -английский язык - это просто. Легкое изучения дл вашего ребенка. Задачи проекта. В таблице 8 представим декомпозицию целей.

Таблица 8

Декомпозиция целей

Фаза	Подфаза	Операция
Реконструкция здания	Разработка проекта	Разработка технических требований
		Написание проекта
		Согласование проекта МФЦ
	Согласование проекта создания сайта и анимационной графики сайта	Обоснование затрат на реализацию проекта
		Оплата домена
	Согласование проекта создания сайта и анимационной графики сайта	Создание экспертной комиссии по приему работ
		Обработка результатов работы комиссии, получение заключения, запуск объекта
Материально-техническое обеспечение проекта	Определение требований	Определение потребности в оборудовании для реализации проекта
	Определение требований	Составление заявки на приобретение оборудования
	Проведение конкурса	Оповещение потенциальных партнеров о проведении конкурса
		Проведение конкурса
		Обработка результатов конкурса
	Закуп оборудования	Окончательный выбор партнеров-поставщиков товаров и услуг
	Закуп оборудования	Определение сроков, условий доставки оборудования, оплата, доставка
Подбор персонала	Определение требований	Определение списочного состава необходимого персонала
	Определение требований	Определение требований к квалификации персонала
	Поиск и отбор кандидатов	Рассылка заявок по кадровым агентствам
	Поиск и отбор кандидатов	Обработка полученной информации, проведение собеседований, принятие на работу
	Обучение	Выявление необходимости в дополнительном обучении персонала
		Организация курсов повышения квалификации
		Аттестация по результатам обучения

Вероятностные оценки реализации работ

Попробуем составить вероятностные оценки выполнения работ во времени – оптимистичную оценку, наиболее вероятную и пессимистичную.

Оптимистичная оценка – срок, указанный в цели проекта - 7 месяцев. Что касается наиболее вероятностной оценки, я считаю, что проект выполнится раньше, так как, формируя проект, я указал время на 3-й этап выполнения проекта (Заключительный) с запасом.

Пессимистичная оценка выполнения проекта основывается на предположении о том, что по каким-либо причинам, внешним или внутренним, конечный результат не будет достигнут вовремя. Так, проект может быть выполнен проект на 1-2 месяца позже.

Теперь составим кривую распределения вероятности (рис. 7):

Рисунок 7. Кривая распределения вероятности

Что касается ограничений проекта, то все они подразделяются на 3 части: ограничения по ресурсам, по времени и по качеству.

1) Чтобы определить ограничения по ресурсам, что означает в данном контексте финансовые средства, вернемся к пункту «требуемые ресурсы» из 2-го этапа, подпункту «деньги», где описана сумма всех затрат, которые мы должны произвести при выполнении нашего проекта. Установим лимит – 5 млн. рублей. Это сумма с резервом на непредвиденные расходы (к примеру, возврат товара, технический сбой в работе домена или сервера и т д), учитывая, что по плану мы потратим 4500000.

2) Ограничения по времени составляют 12 месяцев, как уже было указано выше.

3) Ограничениями к качеству будут являться требования к проекту, указанные в начале 3-го этапа.

3.2. Этапы реализации стартапа

Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени.

В таблице 9 представим операции проекта и их продолжительность.

Таблица 9

Список операций проекта

Код операции	Название операции	Предполагаемая продолжительность (дни)	Обозначение работы
1010	Разработка технических требований	15	A
1020	Написание проекта	20	B
1030	Согласование проекта создания сайта и анимационной графики сайта	5	C
1040	Подготовка сайта	20	D
1050	Разработка виртуального манекена и интерактивного дизайна и возможностей сайта	30	F
1060	Создание экспертной комиссии по приему работ	15	G
1070	Обработка результатов работы комиссии, получение заключения, запуск объекта	3	H
1080	Определение потребности в товарах и услугах для реализации проекта	20	J

Продолжение таблицы 9

1090	Составление заявки на приобретение товаров и услуг	2	K
1100	Оповещение потенциальных партнеров о проведении конкурса	15	L
1110	Проведение конкурса	1	M
1120	Обработка результатов конкурса	5	N
1130	Окончательный выбор партнеров-поставщиков товаров и услуг	1	P
1140	Определение сроков, условий доставки товаров и услуг, оплата, доставка	5	Q
1150	Определение списочного состава необходимого персонала	5	R
1160	Определение требований к квалификации персонала	1	S
1170	Рассылка заявок по кадровым агентствам	3	T
1180	Обработка полученной информации, проведение собеседований, принятие на работу	15	U
1190	Выявление необходимости в дополнительном обучении персонала	2	Y
1200	Организация курсов повышения квалификации	7	X
1210	Аттестация по результатам обучения	1	Z

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы. Критический путь составляет 130 дней. Путь: A-C-D-G-H-K-L-M-Z1

На основании исходных данных о составе, взаимосвязи и продолжительности работ построим плановый график Гантта с выделением промежуточных этапов работ без учета ограничений по ресурсам.(рис.8).

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения. После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения.

Время, дн.

Работа

100

110

120

130

Рисунок 8. Диаграмма Гантта

Построим диаграмму загруженности ресурсов, используя коэффициент напряженности работ. (рис. 9). Определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые.

Рисунок 9. Диаграмма загруженности ресурсов

Источник: составлено автором

К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах.

Таблица 10

Список ресурсов (по группе трудовые ресурсы).

№ ресурса	Наименование ресурса	Кол-во. День	Стоимость 1 ед. руб.
1	Оплата работы администратора проекта	301	480,0
2	Оплата работы финансово-экономического отдела	318	480,0
3	Оплата работы управляющего проекта	261	510,0
4	Оплата работы зам. Директора по кадрам и безопасности	254	460,0

Источник: составлено автором

Как известно – срок реализации проекта 130 дней. Проект уже реализуется с 01 07 2018 года, планируется закончить работы 10.11.2018 года.

Таблица 11

Календарный план-график затрат, тыс.руб.

Работа	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь
Разработка проекта	81
Создание сайта	1,9	223,8	223,8	223,8
Аренда и подготовка помещения склада				1,4
Определение требований	4,8
Проведение конкурса	1,1
Закуп товаров			588,2
Определение требований			4,2
Поиск и отбор кандидатов				3,0
Обучение				4,6
Оформление					22,2
Итого	88,8	223,8	816,4	232,8	22,2
Накопленные суммы	88,8	312,6	1129,0	1361,8	1384

На основании календарного плана построим столбчатую и линейную диаграмму распределения по времени кумулятивных затрат.

Рисунок 10. Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат

На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей

Рисунок 11. Линейная диаграмма распределенных по времени затрат

В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.

Выводы по 3 главе

Этапы реализации стратапа включает в себя разбивку на задачи и последовательность их достижения.

Заключение

В заключение исследовательской работы, можем подвести итоги и сформулировать выводы на основании поставленных задач.

В процессе исследования социального проектирования, как явления, была рассмотрена классификация проектов, резюмированы основные критерии оценки эффективности. Замысел, процесс проектирования, реализация проекта и оценка эффективности – четыре этапа процесса социального проектирования.

Следующим этапом были описаны курсы дополнительного инженерного образования «Онлайн школы». Затем мы проанализировали эффективность процесса реализации проекта. Для этого нами были сформулированы количественные и качественные показатели оценки эффективности.

Критерии оценки реализации проекта:

- количество детей посещающих образовательную площадку (чел.)

- количество образовательных мероприятий проведенных на площадке с детьми (шт.);

Резюмируя полученный опыт, мы пришли к выводу что социальный анализ является основной частью работы по подготовке и реализации образовательных курсов и должен проводиться на протяжении всего цикла жизни компании. Этот вид анализа дает возможность определить интересы определенных социальных групп и учитывать это в процессе реализации проекта. А это, в свою очередь, гарантирует поддержку проекта населением и способствует стимулированию изменений в общественной картине мира и поведении. Если проигнорировать социальный анализ, то социокультурная ориентация создателей проекта может оказать значительное воздействие на содержание проекта, в отличие от социальных ценностей потенциальных клиентов.

Список использованной литературы

Arif Zaman. Reputational Risk: How To Manage For Value Creation (Management Briefings Executive Series). – London : Financial Times Management, 2017. - p.308.
Laurent Condamin, Jean-Paul Louisot, and Patrick Naım. Risk quantification: management, diagnosis & hedging - Chippenham: Antony Rowe Ltd, 2017. - p. 271.
Strategic Management: Concepts and Cases. — 12-е изд. — М.: «Вильямс», 2017. — С. 328. — ISBN 0-07-231499-0.
Абдикеев, Н.М.; Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е, испр. - Москва, 2014. - 590 c.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинг.: 2016. С 65
Акмаева, Р. И. Стратегический менеджмент : учебное пособие. - Астрахань : Издательский дом «Астраханский университет», 2015. — 200 с
Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2018
Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017
Аньшин В.М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие. - М: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2014.- с. 39
Аренков И.А. Стратегический маркетинг в розничной торговле / И.А. Аренков, Т.И. Греков. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 294 с.
Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Как создать миссию предприятия? / [Электронный ресурс] // http://hr-portal.ru/article/kak-sozdat-missiyu-kompanii
Барбаумов В.Е [и др.] Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. А. А. Лобанова, А. В. Чугунова. М.: Альпина Паблишер, 2018. С. 786.
Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. — М.: ИНФРА-М. 2018. — 256 с.
Беттгер Ф. Стратегия успеха в торговле / Ф. Беттгер. – Екатеринбург: ЛИТУР, 2015. – 344 с.
Бизнес-модель: виды, примеры, постороение // https://www.kom-dir.ru/
Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c
Дроздович Л.И., Карсеко А.Е. Стратегический менеджмент. Мн.: БНТУ, 2018. — 192 с.
Дроздович Л.И., Карсеко А.Е. Стратегический менеджмент. Мн.: БНТУ, 2018. — 192 с.
Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - №3
Критерии SMART / [Электронный ресурс] // http://www.pro-personal.ru/article/1086685-qqss-16-m8-kriterii-smart
Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c
Миссия компании: о чем необходимо знать при ее создании / [Электронный ресурс] // http://www.gd.ru/articles/3647-missiya-kompanii
Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2016. - 336 c.
Мосягин А. Управление правовым риском в кредитной организации // Корпоративный юрист. -2018. - №5. - С.25-29.
Научно-технический экспертно-аналитический портал безопасности [Электронный ресурс] // Режим доступа:http://www.prombez.com/?p=1615
Никонов А.Л. Стратегическое развитие предприятия // Экономика&Бизнес. – 2017. - №8.
Основы бизнеса: учебное пособие/С.А. Бочаров, А.А. Иванов, С.Я. Олейников. - М.: ЕАОИ, 2008, — 447 с. [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://studlib.com/content/view/2502/36/
Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 c.
Риск-менеджмент: управление проектными рисками: учебное пособие для студентов экономических специальностей / Е. М. Королькова. – Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2018. – 15 с.
Рубин Ю. Б. Основы предпринимательства // Университет «Университет», 2016
Ступаков В. С., Токаренко Г. С. Риск–менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 288 с.
Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. 2-е изд., пер. и доп. Учебник для академического бакалавриата / А.В. Тебекин. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 333 с.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. - М., 2017. – 512 с.
Царёв В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология / В.В. Царёв, А.А. Канторович, В.В. Черныш. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 415 с.
Шеер, Август-Вильгельм Моделирование бизнес-процессов; М.: Серебряные нити - Москва, 2014. - 219 c

Дроздович Л.И., Карсеко А.Е. Стратегический менеджмент. Мн.: БНТУ, 2018. — 192 с. ↑
Барбаумов В.Е [и др.] Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. А. А. Лобанова, А. В. Чугунова. М.: Альпина Паблишер, 2018. С. 786. ↑
Рубин Ю. Б. Основы предпринимательства // Университет «Университет», 2016 ↑
Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 2017 ↑
Дроздович Л.И., Карсеко А.Е. Стратегический менеджмент. Мн.: БНТУ, 2018. — 192 с. ↑
Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017 ↑
Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Как создать миссию предприятия? / [Электронный ресурс] // http://hr-portal.ru/article/kak-sozdat-missiyu-kompanii ↑
Долганова О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c ↑
Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2016. - 336 c. ↑
Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c ↑
Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 544 c. ↑
Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c ↑