Содержание:

Введение

Ресторанный бизнес, относящийся к сфере общественного питания, производит продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы неосязаем, поэтому его тяжелее обменивать и продвигать на рынке. Критерием оценки качества продукта является эмоциональная реакция клиента, которая зависит от воспитания и отношения к делу персонала, а также от самого клиента. В целом ресторанный бизнес напрямую зависит от уровня расходов своих клиентов. Предприятия должны уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими услуг. В будущем ресторанный бизнес все больше будет ориентироваться на привлечение повторных клиентов и стимулировать дополнительные расходы с их стороны.

В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики). В тоже время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов. В России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих инвесторов ресторан рассматривается как «игрушка», которая должна приносить деньги, но не требовать большого внимания.

Актуальность выбранной темы курсовой работы определяется тем, что в России пока еще отсутствует серьезный рыночный опыт управления в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих инвесторов ресторан рассматривается как «игрушка», которая должна приносить деньги, но не требовать большого внимания. По оценкам экспертов ресторанного рынка, только для 40% владельцев заведений этот бизнес является приоритетным, многие же просто следуют моде.

Таким образом, целью данной работы является исследование особенностей менеджмента в ресторанном бизнеса.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

• изучить подходы к трактованию понятия «менеджмент»;
• исследовать особенности управления предприятиями ресторанного бизнеса;
• проанализировать систему управления сетью пиццерий «Папа Джонс»;
• разработать рекомендации по совершенствованию управления сетью пиццерий «Папа Джонс».

Объект исследования в данной работе – менеджмент как система управления предприятием. В качестве предмета исследования выступают особенности менеджмента в сфере ресторанного бизнеса.

Информационную базу исследования составили общая теория менеджмента разработанная в трудах российских и зарубежных ученых, в т.ч. переведенных в нашей стране, статьи по тематике ресторанного бизнеса, исследования, прямо или косвенно затрагивающие ресторанный бизнес, данные, полученные в ходе исследования деятельности сети пиццерий «Папа Джонс».

1. Современные подходы к трактованию понятия «менеджмент»

Довольно часто управление трактуется как функция любых организованных систем (биологической, социальной или технической), которая обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание некоторого режима их деятельности и реализацию их программ и целей [10].

Управление весьма многообразно и существует в самых различных видах. Так, применительно к человеческой деятельности речь чаще всего может идти о государственном управлении об управление идеологическом, суть которого во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, формируемых различными политическими силами об управлении социальными процессами о хозяйственном управлении производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, функционирующих в рамках системы рыночных отношений о техническом управлении (производственное, т.е. разного рода естественными и технологическими процессами).

Таким образом, управление выступает в качестве осознанной целенаправленной деятельности человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды (общества, живой и неживой природы, техники) [5].

Исторически становление управления как такового было связано с необходимостью организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение каких-либо определенных целей, вне зависимости от сферы (военной, строительной и пр.), где этот труд осуществлялся. При этом реализация функций управления таким трудом поручалась представителям различных ветвей власти.

Ситуация изменилась в дальнейшем с превращением мелких индивидуальных хозяйств ремесленников и крестьян в крупные предприятия с многочисленными «контингентами» работающих по найму. На первоначальном этапе собственнику приходилось реализовывать все свои функции самостоятельно. Однако рост масштабов хозяйственной деятельности и связанное с ним широкое привлечение наемного труда привели к тому, что собственник стал постепенно (полностью или частично) отказываться от самостоятельной реализации перечисленных функций. Так, он полностью делегировал наемным работникам производственную функцию, позднее – функцию текущего управления и контроля.

Менеджмент является разновидностью управления, как хозяйственное. Он имеет место только в случае полной свободы хозяйствующего субъекта, когда он функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности независимо от того, становится или нет непосредственная цель получения прибыли. Иными словами, управленческая деятельность в процессе своего развития постепенно эволюционировала, превращаясь в то, что на современном этапе определяется как менеджмент.

В широком понимании в специальной управленческой литературе даются различные толкования менеджмента. Наиболее часто используемые подходы к определению сущности и содержания менеджмента представлены ниже. Понятие «менеджмент» можно рассматривать с разных сторон и разных точек зрения, каждая из которых открывает новые грани предмета исследования науки управления.

1. Менеджмент рассматривается как вид деятельности человека, направленный на достижение определенной цели или целей [18].

«Именно менеджмент создает экономическое и социальное развитие. Всюду, где мы вкладываем только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Развитие, иными словами, - дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента» (Питер Друкер).

С позиции деятельности человека, менеджмент представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в хозяйственной жизни организации оптимальных результатов на основе разумного использования материальных, трудовых, финансовых, информационных и организационных ресурсов, применения многообразных функций, принципов и методов управления.

2. Менеджмент определяется как процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения [32].

Процесс управления есть информационный процесс, т.е. процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации. Хотя следует сказать, что управление не сводится к информации, но и немыслимо вне информации.

Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. Процесс управления предполагает выполнение функций организации, планирования, мотивации и контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому, менеджмент можно рассматривать с двух взаимосвязанных сторон.

С одной стороны, менеджмент представляет собой процесс взаимосвязи функций управления (организации, планирования, мотивация, контроль), необходимый для достижения целей организации. Менеджмент как процесс отражает динамику управления.

С другой стороны, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы, работающих в организации. Такая трактовка является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Это влияние осуществляют менеджеры. Поэтому менеджмент нередко отождествляют с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления [11].

3. Менеджмент рассматривается как иерархическая организационная структура, в рамках которой реализуются функции управления. В свою очередь иерархия аппарата управления находит свое конкретное отражение в структуре управления тем или иным предприятием (организацией). Таким образом, аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием менеджмента. Без него организация, как целостное образование, не может существовать и работать эффективно. Аппаратный подход фокусирует свое внимание на структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления. В этом смысле менеджмент как структура отражает статику управления.

4. Менеджмент рассматривается как категория людей, занятых управлением. Процесс управления обеспечивается профессионально в области управления. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей – менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Главной задачей управленческого персонала является эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) [12].

5. Менеджмент как искусство. Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации – это сложные социально-экономические системы, функционирование которых оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями, - это самый главный фактор, учет которого требует не только использование научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду и т.д. Поэтому нередко менеджмент рассматривается как искусство, которое подобно, медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы. Менеджмент и искусство объединяет то, что в основе лежит творческий процесс, который позволяет менеджеру решать сложные, часто, неординарные управленческие проблемы и задачи, стоящие перед организацией.

6. Менеджмент как наука. Научные основы менеджмента представляют собой совокупность концепций, теорий, принципов, способов и систем управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на обеспечение связей между причинной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядочения знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий, и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организаций [5].

Таким образом, менеджмент представляет собой междисциплинарную отрасль знаний, сочетающую в себе достижения экономических, социологических, психологических, правовых, технических и других дисциплин, использующую опыт управленческого искусства. В настоящее время в теории управления рассматриваются 6 подходов к трактованию понятия «менеджмент». Во многом изменение взглядов на менеджмент обусловлено развитием управленческой мысли. Кроме того, становление менеджмента как научной теории складывалось под влиянием становления других наук, послуживших фундаментом для теории управления (социология, кибернетика, экономическая теория, статистика и др.). Также необходимо отметить, что понятие менеджмент рассматривается с позиций разных аспектов деятельности фирмы – с точки зрения персонала, структуры предприятия, методической основы управленческой деятельности и др.

2. Особенности менеджмента как системы управления ресторанным предприятием

2.1. Специфика ресторанного бизнеса как сферы услуг

Ресторанный бизнес можно трактовать как объект предпринимательской деятельности по организации услуг, направленных на удовлетворение потребностей в питании на сервис­ной основе с целью получения прибыли. С точки зрения коммерческой направленности, ресторан - это предприятие общественного питания, обладающее организационно-техническим единством, широким ассортиментом блюд, высоким уровнем сер­виса и организации досуга, экономической целью которого является по­лучение прибыли. Следовательно, в качестве объекта предприниматель­ской деятельности ресторанный бизнес выполняет важные социальные и экономические функции, в которых и выражена его сущность [33].

Услуга общественного питания (ресторанная услуга) представляет собой результат деятельности предприятий и граждан-предпринимателей по удовлетворению потребностей потребителя в питании и проведении досуга [1]. На сегодняшний день общественное питание (ресторанный бизнес) в России является важной частью пищевой промышленности, призванной обеспечивать устойчивое снабжение населения необходимыми качественными продуктами питания и услугами. На долю общественного питания приходится почти треть продовольственного товарооборота страны.

Ресторанный бизнес можно трактовать как объект предпринимательской деятельности по организации услуг, направленных на удовлетворение потребностей в питании на сервис­ной основе с целью получения прибыли. С точки зрения коммерческой направленности «ресторан» - это предприятие общественного питания, обладающее организационно-техническим единством, широким ассортиментом блюд, высоким уровнем сер­виса и организации досуга, экономической целью которого является по­лучение прибыли. Следовательно, в качестве объекта предприниматель­ской деятельности ресторанный бизнес выполняет важные социальные и экономические функции, в которых и выражена его сущность [33].

Современные специалисты используют следующую градацию предприятий общественного питания: элитные, рестораны для среднего класса, или, как их еще называют, «средней руки», и фаст-фуды. Однако в современных условиях целесообразно использовать несколько иную градацию: элитные, рестораны для среднего класса (демократичные) и фаст-фуды. Кроме того, помимо обычных баров и кафе, появился особый тип заведений общественного питания - кофейни. Элитные рестораны отличаются высокими ценами. Рестораны средней руки за более умеренные деньги также предлагают посетителям довольно разнообразное меню. Фаст-фуды предоставляют стандартизированный набор блюд, и для них, как правило, характерно самообслуживание [28].

Нужно учесть, что независимо от того, в какой стране располагается ресторан, он сталкивается с особенностями ресторанных услуг, накладывающих ограничения на развитие ресторана.

Уникальность ресторанной услуги заключается не только в том, что она способна удовлетворить большинство потребностей того, кто ее приобретает, но и потребности ее производителя почти в пол­ном объеме. Услуга ресторанного бизнеса обеспечивает одновременно и базовые, согласно иерархии А. Маслоу, и высшие потребности, об­ладая признаками, присущими как сфере материально-бытового об­служивания (сокращение затрат труда на ведение домашнего хозяйст­ва), так и сфере обслуживания социально-культурного характера (удовлетворение социально-культурных, духовных, интеллектуальных запросов человека, поддержание его нормальной жизнедеятельности) [24].

Как известно, услуги обладают такими отличительными особенностями, как неосязаемость, несохраняемость, неотделимость процессов оказания и потребления услуг, а также непостоянство. Рассмотрим данные характеристики услуг применительно к сфере ресторанного бизнеса [13; 17].

Неосязаемость услуг или нематериальный характер. Эта черта означает, что услугу невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать, транспортировать, хранить упаковывать или изучать до момента получения. В связи с этим проблемы испытывают как покупатели, так и продавцы. Покупателю трудно оценить услугу до момента её приобретения, поэтому, стремясь уменьшить неопределённость, он будут анализировать внешние признаки или очевидность качества услуги. Покупатели получают представление об уровне обслуживания по месту расположения офиса, интерьеру, оборудованию, персоналу продавца услуги, предоставляемой информации, символам и цене [9].

Исходя из вышесказанного, одной из важных проблем предприятий ресторанной индустрии является создание доверия, которое в дальнейшем будет усиливать осязаемость произведенной услуги. Материализация услуг ресторана предполагает маркетинговые мероприятия по демонстрации кулинарных возможностей. Такие мероприятия дадут не только представление о качестве пищи в ресторане, но и настроят клиента на дружеский лад. Неосязаемость услуги материализуется по многим факторам, которые клиенты сами для себя подсознательно выработали, прибегая к выбору ресторана. Прежде чем обратиться туда клиенты выбирают нечто материальное, свидетельствующее хотя бы в какой-то степени о качестве предоставляемых услуг: устанавливают, в каком состоянии поддерживается примыкающая к ресторану территория, рассматривают общий вид объекта, по возможности, внутренний вид помещения. Все это позволяет судить о том, какой уровень услуг здесь может быть предоставлен. Внешний вид заведения, не поддерживаемый должным образом, может нанести существенный вред репутации компании.

Неотделимость, неразрывность производства и потребления услуги предполагает, что её невозможно произвести впрок. Оказать услугу можно только тогда, когда на неё поступает заказ или появляется конкретный потребитель. Так как клиент – непосредственный участник процесса обслуживания, то взаимодействие продавца и потребителя услуги влияет на конечный результат её оказания. Таким образом, если в ресторане официанты не умеют правильно поднести блюда и обслужить клиента, то, вне зависимости особенностей и изысканности кухни, общая оценка посетителей будет низкой, и их суждение о нем будет, скорее всего, негативным.

Непостоянство качества или изменчивость предполагает, что качество однотипных услуг колеблется в весьма широких пределах, в зависимости от времени и места оказания, а также от исполнителя. Индивидуальность покупателей предполагает и индивидуальность услуг. Прежде всего, заметное влияние на качество оказывает человеческий фактор. Состояние оказывающего услугу в момент её производства может сильно повлиять на её качество. Изменчивость и колебания в качестве услуги – главная причина недовольства, высказываемого клиентами [9].

Несохраняемость услуг является их важной отличительной чертой. Если спрос на услуги становится больше предложения, то это невозможно исправить с такой же лёгкостью, как, например, в торговле. Ситуация превышения предложения ведёт к снижению прибыльности. Ресторан не может накопить за два дня необходимое количество мест, чтобы потом принять в два раза больше клиентов. Здесь предложение услуги означает способность производить её, и эту способность необходимо совместить со спросом. Если совмещение предложения и спроса не произошло, ценность услуги безвозвратно теряется, как, например, незанятый столик в ресторане представляет несомненную потерю для хозяев. Чтобы частично компенсировать упущенную прибыль нужно определить оптимальное соотношение между спросом и предложением с помощью дифференциации цен, что позволяет уменьшить спрос в пиковые периоды, предложения дополнительных альтернативных услуг, резервирования столиков и др. [19]

Таким образом, для успешной деятельности в сфере ресторанного бизнеса необходимо разрабатывать различные маркетинговые мероприятия в различных областях: материализации услуг, совершенствования качества, регулирования спроса и его взаимодействия с предложением и т.п.

Согласно ГОСТ Р 50764-95, услуги общественного питания, обеспечивающие удовлетворение потребностей и гармонизацию интересов потребителей и предприятий (предпринимателей), предоставляющих эти услуги, должны отвечать требованиям: соответствия целевому назначению; точности и своевременности предоставления; безопасности и экологичности; эргономичности и комфортности; эстетичности; культуры обслуживания; социальной адресности; информативности [7].

2.2. Особенности управления предприятием ресторанного бизнеса

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач. Если рассматривать такую модель управления рестораном, то необходимо выделить основное правило, которого должен придерживаться ресторатор: быть гибким и, по сути, уметь все. В зависимости от ситуации он обслуживает клиентов, работает в кассе, убирает со столов, принимает клиентов, готовит. И не только это. Он выбирает поставщиков, занимается закупкой продуктов и их складированием, составляет бюджет и организует рекламные кампании. У него десятки обязанностей - ресторатор: определяет степень ответственности сотрудников; формирует политику ресторана и определяет цены; принимает на работу, обучает и увольняет персонал, поощряет и повышает по службе; планирует график работы и движение персонала; определяет критерии поведения; создает рабочую мораль [25].

Однако, при остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта. Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего. Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае, ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания [3].

Если в ресторане именно руководитель, то не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение [25].

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (рис. 1).

Директор
Шеф-повар	Менеджер зала	Технический директор	Менеджер по закупке	Менеджер по персоналу

Рис. 1. Структура управления предприятием общественного питания

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.

Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.

Успех работы ресторана в огромной степени зависит от директора (управляющего), от его способностей управлять персоналом, договариваться с поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильное решение по стратегическому управлению рестораном, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора. Некоторые хозяева ресторанов теряют прибыльный ресторан, только из-за того, что не смогли правильно оценить своего директора, наладить с ним человеческие отношения, показать свою заинтересованность в успехах «своего ресторанного директора». Притом, что обязанности директора крупного ресторана и директора небольшого кафетерия практически мало отличаются.

Кроме того, следует уделить большое внимание кадровой политике в отношении обслуживающего персонала. По экспертным оценкам, 40% петербургских официантов и барменов меняют работу хотя бы раз в год. Это происходит из-за их неудовлетворенности зарплатой и условиями труда. Именно поэтому следует формировать лояльность не только посетителей, но персонала, являющегося важным стратегическим потенциалом любого заведения общественного питания.

В условиях современного рынка общественного питания основными критериями формирования его ассортимента является спрос потребителей. Важная особенность спроса на продукцию общественного питания в том, что он имеет физиологические пределы. Кроме того, развитие платежеспособного спроса населения на продукцию общественного питания обусловлено различными факторами. Их можно классифицировать по природе возникновения, по характеру воздействия и по возможности количественного измерения. Спрос населения характеризуется его объемом, который представляет собой сумму денежных средств, которые население обменивает на товары и платные услуги. Он определяется величиной покупательных фондов населения, размером неудовлетворенного спроса населения и миграцией денежных средств (по регионам).

Одной из основных проблем предприятий общественного питания является сезонность спроса на его услуги, и соответственно колебаниям количества посетителей в течение года. Наибольшее количество посетителей рестораны принимают с середины декабря по март, а на август, сентябрь приходится самая низкая посещаемость. Это связано с тем, что наибольшее количество праздничных дней впадает на конец и начало каждого года. Низкая доля товарооборота в третьем квартале объясняется отъездом на летний отдых за пределы города. Кроме того заметна тенденция увеличения количества проданных блюд. Предприятиям следует обратить внимание на те месяцы, когда объем продаж резко снижается и принять меры для привлечения посетителей именно в это время.

Ресторанный бизнес, относящийся к сфере общественного питания, производит продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы неосязаем, поэтому его тяжелее обменивать и продвигать на рынке. Критерием оценки качества продукта является эмоциональная реакция клиента, которая зависит от воспитания и отношения к делу персонала, а также от самого клиента. В условия конкурентного рынка одним из ключевых факторов успеха предприятия общественного питания становится реализация маркетинговых принципов, позволяющих ресторану максимально приблизиться к своим потребителям.

В современных системах управления предприятиями ресторанных услуг все более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Рассмотрим определения, касающиеся качества услуг, отраженные в ГОСТ Р 50646-94 [6]:

• Качество услуги - совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя.
• Качество обслуживания - совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.
• Свойство обслуживания - объективная особенность обслуживания, которая проявляется при его оказании и потреблении.
• Показатель качества облуживания - количественная характеристика одного или нескольких свойств обслуживания, составляющих его качество.
• Уровень качества обслуживания - относительная характеристика качества обслуживания, основанная на сравнении фактических значений показателей его качества с нормативными значениями этих показателей.
• Контроль качества обслуживания - совокупность операций, включающая проведение измерений, испытаний, оценки одной или нескольких характеристик услуги и сравнения полученных результатов с установленными требованиями.
• Система качества услуг - совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством услуг.

Есть разные подходы к толкованию качества услуг. Качество может пониматься как свойства и характерные особенности услуги, способные удовлетворить те или иные потребности потребителя (чем больше таких свойств имеет конкретная услуга, тем выше считается ее качество), и как отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворения у клиентов. Этот тип качества увеличивает издержки. Также качество может рассматриваться как техническое и функциональное. Техническое качество – это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим (например, блюдо в ресторане). Функциональное качество – это процесс предоставления услуг. Во время этого процесса потребители проходят множество этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Например, клиент зарезервировал столик, его приветствует швейцар у двери в ресторан, хозяйка зала приветствует гостя по имени и сопровождает его в зал (к столику), официант принимает заказ и занимается дальнейшим обслуживанием клиента. Функциональное качество может улучшить впечатление от пищи, которая не вполне оправдала ожидания клиента, но если функциональное качество плохое, то ничто другое не исправит возникшее чувство неудовлетворения у клиента.

Еще один тип качества – общественное качество (этическое). Это качество убеждения, которое не может быть оценено потребителем перед покупкой, и часто его невозможно оценить и после приобретения услуги. Например, незнание правил противопожарной безопасности служащими ресторана в ближайшей перспективе никак не отразится на удовлетворении ожиданий клиентов. В то же время в отдаленной перспективе это может повлиять на безопасность гостей в случае возникновения пожара. Обычно работы, связанные с профилактикой безопасности, не рекламируются, так как это касается отрицательных сторон услуг. Однако фирмы должны рассматривать этический аспект ответственности при разработке услуг, избегая тех свойств, которые могут причинить вред, при этом поощряя те мероприятия, которые направлены на устранение потенциальной опасности для жизни и здоровья клиентов [16].

Требования к качеству изготовления кулинарной продукции регламентируются ГОСТ 50763-95 "Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению. Общие технические условия". Стандарт определяет номенклатуру нормативной и технологической документации, по которой может вырабатываться кулинарная продукция. К нормативной документации отнесены государственные, отраслевые стандарты и стандарты предприятий (СТП), а также Сборники рецептур блюд и кулинарных изделий для предприятий общественного питания, которые являются технологическими нормативами [2].

Однако очень часто восприятие услуги потребителем происходит через представление о приемлемых сроках ее исполнения. В этом случае для клиента временные рамки оказываются важнее цены и даже репутации производителя услуг. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка роли фактора времени. Например, когда клиент приходит в бар, очередь в 1-2 человека ведет к лучшему восприятию качества услуги, чем при полном отсутствии очереди. С одной стороны, клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им приходится подолгу ожидать исполнения услуги. Таким образом, у них складывается предвзятое отношение к ее качеству. С другой стороны, неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслуживания может далеко не всегда восприниматься им как благо. Плохо, когда официант не торопится предложить свои услуги, но еще хуже воспринимается ситуация, когда он излишне напорист. Справедливо и то, что покупатели услуг готовы согласиться на некоторые уступки в ситуациях пикового спроса, но только тогда, когда бармен или официант занят обслуживанием других клиентов, а не болтает по телефону [33].

2.3. Роль персонала в формировании культуры и качества обслуживания в ресторанном бизнесе

Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана [27].

Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это: прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это также умение уладить любой конфликт; стрессоустойчивость, внимание к людям. Весь персонал ресторана можно условно разделить на несколько категорий. От успешной работы персонала во многом зависит успех всего предприятия. Персонал создает атмосферу вежливости и благожелательности. От персонала зависит насколько быстро и вкусно будут накормлены гости. Во многом именно от персонала зависит придет ли посетитель в ресторан еще раз. От слаженной и профессиональной работы персонала, а также его честности зависят доходы ресторана и ресторатора.

Выделяются следующие категории сотрудников в ресторане [22]:

Категория первая: администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры. Т.е., это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья: обслуживающий персонал в зале – официанты и менеджеры зала. Т.е. это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая: это подсобные службы – уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне. Т.е. это люди, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

Обслуживание дает представление обо всей предварительно выполненной в ресторане работе. Подача блюд - это критический момент, определяющий успех или провал меню. Ведь известно, что плохое обслуживание может испортить самую вкусную пищу. Вот почему все считают его важнейшим фактором успеха. Существует непреложная истина: обычно люди помнят о плохом обслуживании, а не о некачественной еде.

Обслуживание всегда нужно оценивать в сравнении. Тянуться к верхним планкам стандартов обслуживания всегда нужно, но постепенно и соблюдая меру. В конце концов, если люди не привыкли к обслуживанию по высшему разряду, то совсем не обязательно, что это их привлечет. Многих, вполне вероятно, отпугнет. К тому же, люди склонны связывать уровень обслуживания с ценой заведения, что не всегда бывает нужно ресторану.

Под процедурами обслуживания понимают способы и время обслуживания. Обслуживание начинается в момент приезда клиента и заканчивается, когда он выходит из ресторана.

Прежде всего, необходимо контролировать поток клиентов. Достаточно, чтобы посетителей у входа встречал сотрудник ресторана (hostess). Он же провожает гостей к столику и «передает» их официанту. Такой подход позволяет уделить клиентам должное внимание и сократить время ожидания блюд. Истина, которую все сотрудники ресторана должны помнить: ресторан более нуждается в клиентах, чем клиенты в ресторане.

Обслуживание будет лучше, если сотрудники ресторана: любят клиентов и стараются понять их требования и желания; уважают клиентов и своих коллег; хорошо понимают сообщения клиентов; умеют настраиваться на клиентов; уверены, что их профессия престижная [23].

Всего лишь вежливость и корректность не смогут заменить искреннего желания помочь гостю с выбором, дружелюбного диалога, где красной нитью проходит готовность официанта угодить гостям, предугадать их желания, точно определить их настрой. Все это немыслимо без соответствующего внутреннего состояния официанта. Задача менеджера - уже в самом начале рабочего дня уловить настрой каждого официанта и скорректировать его, внушить энтузиазм и оптимизм на всю смену.

Под доступной манерой поведения понимается не панибратство и фамильярность, но открытость и общительность официанта. Именно доступность продавца крайне важна для успешных продаж. Ни высокомерие, ни замкнутость, ни сдержанность, ни холодность не помогут в предложении какого-либо товара или в его реализации. Напротив, они способствуют отталкиванию, снижают интерес гостя попробовать что-то, расспросить о чем-либо. Высокомерный и напыщенный официант, в конечном счете, влияет не только на мнение гостей о ресторане, но и на их выбор, снижает желание посидеть в этом заведении подольше, а соответственно, в итоге уменьшают и окончательную сумму счета [30].

Ситуация с обслуживающим персоналом в ресторанах наиболее критична. Безупречный сервис – это высокий уровень заботы о комфорте гостя. Общеизвестно, что шанс произвести на гостя хорошее впечатление даётся только один раз. Хороший официант никогда этого не забывает и выполняет просьбы клиентов без замедления, а отличный официант предугадывает их желания. Сегодня ресторанный бизнес бурно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. Поэтому официанты сейчас очень востребованы на рынке труда. Официант — одна из профессий с наибольшей текучестью кадров (около 40% в год). Есть профессии, которые в массовом сознании не пользуются большим уважением. У нас, в отличие от Запада, официант, к сожалению, - не профессия, а способ заработка при отсутствии другой возможности заработать. Конечно, есть официанты-профессионалы, которые делают пребывание клиента в ресторане более интересным, и для них это профессия, они чувствуют себя здесь на своем месте. Но их, к сожалению, мало.

Аудит работы персонала может проводиться по следующим направлениям: знание этикета; доброжелательность по отношению к клиентам; профессионализм; соблюдение должностных инструкций; лояльность по отношению к заведению; оценка системы оплаты; уровень злоупотреблений; система управления персоналом; методы стимулирования; наличие команды и способность работать в команде; психологическая совместимость [4].

В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение [8].

Основные методы оценки персонала: 360-градусная аттестация; аттестация; опрос (по ключевым компетенциям); МBO (Management by Objectieves - управление по целям); BSC (Balanced Scorecard - система сбалансированных показателей); Assessment-Center (центры оценки); кейс-методы [26].

Цель обучения в ресторане - это развитие персонала для наиболее эффективного решения как текущих задач производства и обслуживания, так и перспективных. Обучение можно строить по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей - коммуникативных качеств, памяти, внимания, лабильности (умению быстро переключаться) и т.п. Развитие этих качеств позволяет работать в более быстром темпе, с большей сосредоточенностью, производительностью и как следствие с меньшими затратами и лучшим качеством. Для реализации такой программы необходимы специальные развивающие упражнения и тренировки [24].

3. Анализ системы управления сетью пиццерий «Папа Джонс»

3.1. Краткая характеристика сети «Папа Джонс» в России

Четвёртая по величине в США сеть пиццерий Папа Джонс (Papa John’s International). «Папа Джонс» признан третьей по величине компанией среди производителей пицце в мире. «Папа Джонс» сегодня насчитывает порядка 3000 ресторанов по всему миру. В 2003 году открыла первый ресторан в Москве. Все заведения этой сети обустроены строго в соответствии с американскими стандартами сети. В Санкт-Петербурге на сегодняшний день открыты четыре ресторана сети по адресам: ул. Фурштатская, 3; пр. Ветеранов, 91, к. 1; ул. Караваевская, 24, к. 1; пр. Большевиков, 8, к. 1.

Пиццерии «Папа Джонс» - это небольшие ресторанчики в духе фаст-фуда, но заказы при этом принимаются за столиками. Кухня и зал ресторанов находятся в одном помещении, друг от друга их отделяет стойка. Интерьер представляет собой деревянную мебель, белые стены, расписанные солнечными итальянскими пейзажами. Одной из самых популярных услуг, предоставляемых сетью «Папа Джонс», является доставка пиццы на дом [34].

Площадь заведений Papa John's в формате «на вынос» составляет 120-130 кв. м, в ресторанном формате - 250 кв. м. В зависимости от формата различается средняя стоимость чека - 9,5 и 13 долл. соответственно [35].

В Санкт-Петербурге сеть пиццерий «Папа Джонс» представляет компания ООО «Балтик Папас 2». Организационная структура компании представлена на рис. 2. Аналогичная система управления и в Москве. Как видно, организационная структура компании ООО «Балтик Папас 2» имеет линейно-функциональную структуру. Такая структура предполагает четкое разделение функций, а также сводит к минимуму дублирование функций [18]. Рассмотрим, какие функции выполняются в компании.

Генеральный директор осуществляет стратегическое управление сетью ресторанов, а также выполняет представительскую функцию и доводит до нижестоящих уровней управления цели и миссию сети.

Генеральный директор

Коммерческий

директор

Исполнительный

директор

Финансовый

директор

Руководитель отдела персонала

Секретарь

Менеджеры

отдела персонала

Главный

бухгалтер

Бухгалтеры

Управляющие ресторанами

Менеджер по контролю работы ресторанов

Руководитель

отдела маркетинга

Менеджеры

отдела маркетинга

Руководитель

отдела закупок

Менеджеры по закупкам

Менеджер по качеству

Руководитель

отдела

ценообразования

Калькулятор

Менеджер по хоз.части

Руководитель

IT-отдела

Системный

администратор

Рис. 2. Организационная структура сети ресторанов «Папа Джонс» в Санкт-Петербурге

Коммерческий директор осуществляет управление процессами, связанными с организацией управления маркетингом, закупками, ценообразованием и информационными обеспечением работы сети. Иными словами, он несет ответственность за обеспечение ресурсами ресторанов, стабильное функционирование информационных систем и программного обеспечения, а также за формирование конкурентоспособных цен и маркетинговой стратегии сети.

Секретарь выполняет функции, связанные с организацией делопроизводства, обеспечением жизнедеятельности офиса и др.

Исполнительный директор осуществляет руководство и контроль работы управляющих ресторанов, а также ему подчиняются менеджер по контролю работы ресторанов, осуществляющий текущий контроль деятельности ресторанов, а также менеджер по хозяйственной части, обеспечивающий рестораны необходимым оборудованием, инструментами и др.

Финансовый директор осуществляет руководство бухгалтерией и ведет планирование финансовой деятельности сети. Кроме того, он осуществляет функцию финансового анализа и расчета смет на открытие новых ресторанов сети.

Руководитель отдела персонала отвечает за подбор, отбор, мотивацию персонала, обучение и управление его карьерой.

Руководитель отдела маркетинга управляет маркетинговой деятельность сети, а именно организацией и проведением первичных и вторичных исследований, разработкой стратегий по элементам комплекса маркетинга, разработкой и проведением рекламных кампаний, а также оценкой их эффективности.

Руководитель IT-отдела отвечает за внедрение компьютерной системы Aloha в ресторанах сети.

Руководитель отдела ценообразования занимается вопросами ценообразования и составления калькуляций на ассортиментные позиции, предлагаемые в меню ресторанов.

Руководитель отдела закупок реализует функцию, связанную с организацией деятельности компании в отношении закупки продуктов питания и напитков в соответствии с рецептурами и потребностями ресторанов.

Таким образом, видно, что в компании осуществляется четкое разделение функций для обеспечения эффективной работы сети ресторанов.

Рассмотрим организационную структуру ресторанов «Папа Джонс» (рис. 3). Нужно отметить, что время работы ресторанов с 11.00 до 23.00, а служба доставки своя для каждого ресторана.

Управляющий

Шеф-повар

Старший официант

Официанты

Повара

Уборщица

Рабочие кухни

Служба доставки

Рис. 3. Организационная структура ресторанов сети «Папа Джонс»

Как видно, структура ресторанов также является линейно-функциональной. При этом помимо реализации внутри ресторанов предполагается и торговля на вынос и на заказ (по телефону доставки).

Проведем анализ экономических показателей деятельности сети «Папа Джонс» в 2006-2007 годах (таблица 1).

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности сети «Папа Джонс»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2 006	2 007	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб	52899	63524	10 625	20,09
2	Себестоимость	Тыс. руб	32797	38750	5 952	18,15
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	27552	27552	0	0,00
4	Численность работающих	Чел.	140	142	2	1,43
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	22560	25636	3 076	13,64
6	Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб	20102	24774	4 673	23,25
7	Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100	%	61,29	63,93	2,64	4,31
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	38,00	39,00	1,00	2,63
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	378	447	70	18,39
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	1,92	2,31	0,39	20,09
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	161	181	19	12,04

Таким образом, можно говорить о том, что сеть «Папа Джонс» показывает положительную динамику всех показателей. Однако, несмотря на рост выручки, он довольно мал и ниже темпа роста рынка (около 25%). Во многом это обусловлено тем фактом, что осведомленность потенциальных посетителей о сети довольно низка, а также тем, что в сети всего 4 ресторана.

Рассмотрим динамику выручки сети в 2007 году (таблица 2).

Таблица 2

Динамика выручки сети в 2006-2007 годах

Месяц	2006	2007	Изменение, тыс. руб.	Изменение, %
январь	3567	4141	574	16,1
февраль	3768	4439	671	17,8
март	4701	5740	1039	22,1
апрель	4095	4984	889	21,7
май	4293	5164	871	20,3
июнь	4602	5435	833	18,1
июль	4239	4947	708	16,7
август	3936	4660	724	18,4
сентябрь	4467	5405	938	21,0
октябрь	4770	5781	1011	21,2
ноябрь	5025	6000	975	19,4
декабрь	5436	6828	1392	25,6
Итого	52899	63524	10625	20,1

Анализ таблицы позволяет сделать вывод о том, что сети пиццерий «Папа Джонс» так же как и ресторанному бизнесу в целом присуща сезонность, которая проявляется в увеличении выручки в феврале и марте (23 февраля и 8 марта), а также перед Новым годом (декабрь). Кроме того, отмечается снижение посещаемости ресторана и, соответственно, выручки в летний период (сезон отпусков).

В целом, работу ресторанов сети можно оценить как стабильную, однако существуют проблемы с заполняемостью ресторанов - она составляет не более 45% днем и не более 70% по вечерам. Исключение составляют предпраздничные и праздничные дни.

Проанализируем использование площадей (таблица 3).

Таблица 3

Характеристика ресторанов сети «Папа Джонс»

Ресторан	Площадь общая	Площадь зала	Коэффициент использования площадей
ул. Фурштатская, 3	220	156	0,71
пр. Ветеранов, 91, к. 1	240	166	0,69
ул. Караваевская, 24, к. 1	255	186	0,73
пр. Большевиков, 8, к. 1	230	170	0,74

Как видно, все четыре ресторана сети характеризуются высокими коэффициентами использования площадей, что позволяет говорить об эффективной планировке зала и подсобных помещений.

3.2. Анализ системы управления персоналом

Проведем анализ кадровой ситуации в сети в 2006-2007 годах.

Штатное расписание по состоянию на 1 января 2008 года представлено в таблице 4. Нужно учесть, что персонал ресторанов работает по графику «2 через 2».

Таблица 4

Штатное расписание ООО «Балтик Папас 2»

№	Наименование должности	Количество единиц	ЗП, руб.
1	Генеральный директор	1	35000
2	Коммерческий директор	1	30000
3	Финансовый директор	1	30000
4	Главный бухгалтер	1	25000
5	Бухгалтер	3	15000
6	Секретарь	1	12000
7	Руководитель отдела маркетинга	1	24000
8	Менеджеры отдела маркетинга	2	18000
9	Руководитель отдела закупок	1	24000
10	Менеджер по закупкам	3	18000
11	Менеджер по качеству	1	18000
12	Руководитель отдела ценообразования	1	24000
13	Калькулятор	1	15000
14	Руководитель IT-отдела	1	24000
15	Системный администратор	1	18000
16	Исполнительный директор	1	30000
17	Менеджер по хоз.части	1	18000
18	Менеджер по контролю работы ресторанов	1	18000
19	Руководитель отдела персонала	1	24000
20	Менеджер отдела персонала	2	18000

Продолжение таблицы 4

21	Управляющий рестораном	4	25000
22	Шеф-повар	8	24000
23	Повар	16	18000
24	Рабочий кухни	16	12000
25	Старший официант	8	15000
26	Официант	32	12000
27	Уборщица	8	8000
28	Водитель службы доставки	16	12000
29	Диспетчер службы доставки	8	8000
Итого		142	2 136 000

Как видно, штат ООО «Балтик Папас 2» составляет 142 человека.

Проведем анализ кадрового состава (таблица 5).

Таблица 5

Анализ состава и движения кадров ООО «Балтик Папас 2»

Показатель	1 января 2007		1января 2008
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего:	140	100	142	100
в том числе:
-административно-управленческий персонал;	28	20,0	30	21,1
- производств. и обслужив. персонал	104	74,3	104	73,2
-вспомогательный персонал	8	5,7	8	5,6
2. Категории по образованию:
-с высшим образованием	54	38,6	60	42,3
-со среднеспец. образованием	70	50,0	68	47,9
- со средним образованием	16	11,4	14	9,9
3. Категории по возрасту:
-до 30 лет	91	65,0	96	67,6
-от 30 до 40 лет	36	25,7	32	22,5
-от 40 до 50 лет	9	6,4	12	8,5
-свыше 50 лет	4	2,9	2	1,4
4. Принято работников:	12	8,6	8	5,6
5. Выбыло работников, всего:	12	8,6	6	4,2
в том числе:
-по собственному желанию	12	8,6	5	3,5
-за нарушение трудовой дисциплины	0	0,0	1	0,0
- по сокращению штатов	0	0,0	0	0,0
6.Пол
- женский	81	57,9	87	61,3
- мужской	59	42,1	55	38,7

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

• наибольшее количество сотрудников приходится на персонал, осуществляющий непосредственную работу с покупателями;
• 42,3% персонала компании имеют высшее образование, 47,9% - среднее специальное (или незаконченное высшее – 4 курс вузов и старше), 9,9% - среднее (школа или младшие курсы вузов). Как видно, компании свойственна ситуация, типичная для всех предприятий ресторанного бизнеса;
• 67,6% сотрудников моложе 30 лет, 22,5% - в возрасте от 30 до 40 лет, 8,5% - от 40 до 50 лет, 1,4% - свыше 50 (уборщицы). Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в компании, когда молодость сочетается с опытом. В то же время, такая ситуация присуща многим предприятиям ресторанного бизнеса, когда в штате превалирует молодежь;
• штат преимущественно женский (61,3%);
• текучесть довольно высока, что присуще всем предприятиям ресторанного бизнеса. В 2006 году было уволено 12 сотрудников по собственному желанию в связи со сменой работы (официанты и работники кухни, а также один менеджер по маркетингу). В это же время на их место были приняты 12 новых сотрудников (продавцы-консультанты). В 2007 году один из сотрудников был уволен по причине пьянства (водитель службы доставки), но это крайне редкая для компании ситуация, 5 сотрудников ушли по собственному желанию (официанты и калькулятор). На места ушедших сотрудников были приняты новые, а также еще один менеджер по закупкам и бухгалтер.

3.3. Сравнение систем управления и выявление влияния американской модели управления на российскую

Проанализировав мировой рынок фаст-фуда, можно сделать выводы:

1. На мировом рынке быстрого питания в данный момент наблюдается стагнация, и развитие идет очень низкими темпами. Завоевывать новых клиентов мировым лидерам фаст-фуда приходиться большей частью экстенсивным путем, т.е. за счет повышения качества своей продукции и замены вредных для здоровья блюд более полезными.

2. Самой широкоизвестной компанией по-прежнему является McDonald's, которому принадлежит практически 70% мирового рынка фаст-фуда.

3. Самой популярной схемой проникновения в другие страны является система франчайзинга, которой пользуются все известные мировые игроки рынка быстрого питания.

4. В настоящее время во многих странах мира ведется борьба с пищей фаст-фудов, она признается как вредная для здоровья, приводящая к ожирению и различным заболеваниям. В связи с этим вводятся запреты на рекламу фаст-фудов, пропогандируется здоровый образ жизни и отказ от данной пищи.

Сеть «Папа Джонс» является одним из мировых лидеров рынка фаст-фуда в сегменте пиццерий. При этом развитие сети происходит по системе франчайзинга. В США франчайзинг в сфере быстрого питания и ресторанов суммарно занимает 26% от рынка франчайзинга. Крупнейшая франчайзинговая сеть быстрого питания — Subway — насчитывает около 20 тыс. франшизных точек, MсDonald’s — около 10 тыс. В России по схеме франчайзинга работают сети точек питания и ресторанов «РосИнтер», Baskin Robbins, «Русское бистро». На этой же основе созданы и сети ресторанов и кафе «Русские блины», которые начали продавать франшизу уже спустя 8 месяцев после открытия первой собственной точки, «Золотой цыпленок», «Крошка-Картошка». Быстро развивается сеть закусочных «Елки-Палки».

В России компания также работает по модели франчайзинга, при этом в России франшиза приобретается не на открытие отдельного ресторана сети, а сразу на освоение рынка фаст-фуда в Москве («4 Папас») или Санкт-Петербурге («Балтик Папас 2»). Это позволяет получить контроль над всеми открываемыми в городе ресторанами в сети. В дальнейшем можно говорить о том, что возможно развитие субфранчайзинга, которое будет осуществляться владельцами франшиз в Москве или Санкт-Петербурге.

Нужно также отметить важное отличие развития сети в США и в России (Санкт-Петербурге и Москве). В США подобные предприятия воспринимаются как заведения фаст-фуда, россияне же до сих пор воспринимают поход в пиццерии как поход в традиционное кафе или ресторан. Во многом это обусловлено российским менталитетом.

Система франчайзинга позволяет получателям франшизы приобрести в свое владение концепцию известной сети пиццерий, однако, при этом нужно учесть, что концепция должна быть адаптирована под российские условия. Таким образом, можно говорить о том, что владельцам франшизы требуется разработка стандартов обслуживания, обучение персонала, адаптация меню и др. в соответствии с требованиями владельцев «Папа Джонс» и с учетом российского рынка. Через аналогичные процедуры проходят все мировые сети, пришедшие в Россию.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы относительно управления сеть в США и Санкт-Петербурге:

• Основными преимуществами фаст-фуда являются экономичность питания, удобство посещения, быстрое обслуживание и организация быстрого потребления пищи. Именно на данных преимуществах базируется управление в США и России. Они являются неукоснительными для исполнения.
• Отличительной чертой предприятий быстрого питания является отсутствие в их ассортименте алкогольных и слабоалкогольных напитков, сигарет, музыкальных автоматов. Несмотря на то, что большинство российских предприятий общественного питания содержат в меню алкоголь, на предприятиях фаст-фуда это недопустимо.
• На рынке растет количество предприятий быстрого обслуживания, работающих по франчайзингу. В этой связи можно ожидать появления на российском рынке новых мировых сетей фаст-фуда. При этом, если в мире сеть «Папа Джонс» широко известна, в Санкт-Петербурге и в России осведомленность о ней очень низка.
• Популярность «американского» фаст­-фуда падает. Некоторые эксперты утверждают, что, например, питерские блинные отобрали у «McDonald's» 20–30% постоянных посетителей. Все большим спросом пользуются китайские кафе, итальянские пиццерии, японские суши-­бары (в отличие от аналогичных ресторанов с высоким чеком), а также сэндвич­бары. В этой связи, в отличие от американского рынка, который уже достиг насыщения, российской сети «Папа Джонс» нужно уделить значительное внимание продвижению сети и формированию лояльности посетителей.

Таким образом, сети «Папа Джонс» в Санкт-Петербурге нужно сконцентрироваться на преимуществах концепции, используемой в рамках франчайзинга, адаптировав ее под российские условия, а также уделив большое внимание эффективности системы управления и продвижению сети.

3.4. Обзор петербургского рынка фаст-фуда и конкурентный анализ

В 2007 году на статью расходов россиян «питание вне дома» приходилось около 3,7% всех расходов (для сравнения в 2006 году – 3,18%, в 2005 году – 3,35%). Оборот общественного питания в Санкт-Петербурге в 2007 году составил 15,9 млрд. руб. и увеличился по сравнению с 2006 годом на 42,5% в фактических и на 13,6% в сопоставимых ценах. По прогнозам, прирост оборота общественного питания в Санкт-Петербурге в 2008 году составит около 24,2% [29].

По структуре петербургская сеть предприятий питания значительно отличается от московской - хотя по количеству заведений столица превосходит Петербург всего в 2 раза. Рестораны в Москве составляют четверть от общего числа. Больше половины (54%) петербургских ресторанов предлагают достаточно демократичные цены - средний ужин обойдётся здесь в 10-20 евро, ещё в 37% ресторанов стоимость ужина составляет от 20 до 40 евро, и только в 9% ресторанов за ужин придётся заплатить более 40 евро.

Более 630 предприятий представляют национальные блюда из 41 страны мира. Официально лидирует русская кухня, серьёзную конкуренцию составляет кухня восточная (китайская и японская).

Для предприятий общественного питания большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов, поскольку в основном конкуренция среди рестораторов идет за месторасположение, являющееся в данном бизнесе одним из ключевых конкурентных преимуществ. Наиболее престижны и выгодны Невский проспект (включая Староневский) с боковыми улицами, районы станций метро "Сенная", "Владимирская", "Чернышевская", "Технологический институт", "Василеостровская", "Петроградская".

Российский рынок фаст-фуда, по мнению экспертов, сейчас находится в стадии интенсивного роста и пока далек от насыщения. Аналитики прогнозируют, что оно ожидается примерно через 3-4 года. Поэтому в ближайшее время в России начнут появляться новые западные бренды. Однако успех им не гарантирован - в стране сейчас активно развиваются собственные сети предприятий общественного питания [36].

Сетевой фаст-фуд – один из наиболее динамично развивающихся сегментов рынка общественного питания. В 2007 году рынок фаст-фуда увеличился примерно на 20-30%, показывая перспективные темпы роста. Безусловно, сетевой фаст-фуд развивается активнее, чем ресторанный рынок в целом. И это вполне естественно, ведь фаст-фуд способен окупить себя гораздо быстрее, чем ресторан, уже потому, что количество посетителей фаст-фуда, а, следовательно, и его доходность обеспечивается, прежде всего, скоростью обслуживания. Главный позитивный фактор - это, безусловно, рост уровня благосостояния россиян, а также уровень их занятости, поскольку фаст-фуд решает проблему не только обеда, но и экономии времени.

Можно говорить о том, что на петербургском рынке быстрого обслуживания достаточно места для новых игроков. Преимущества сетевых структур перед одиночными предприятиями очевидны: более льготные условия поставок и различные скидки, которые поставщики предоставляют своим контрагентам при больших объемах закупок. Кроме того, централизация основных финансово-управленческих функций в сети позволяет снизить издержки на содержание административного аппарата и бухгалтерии. Плюс единые стандарты организации большинства технологических процессов, включая требования к качеству кухни и обслуживания, расширяют возможности по формированию лояльной клиентуры сети.

Таким образом, обобщая вышесказанное можно говорить о том, что для сети «Папа Джонс» складываются благоприятные условия для развития, проявляющиеся в росте доходов населения, росте затрат на питание вне дома, а также в росте популярности стационарного фаст-фуда, к которым относятся рестораны сети. Кроме того, итальянская кухня на сегодняшний день пользуется в Санкт-Петербурге большой популярностью.

Однако, нужно говорить о том, что на рынке обостряется конкуренция не только среди сетей фаст-фуда, предлагающих пиццу, но и среди других сетей, т.к. зачастую на принятие решения о выборе заведения фаст-фуда влияет расположение заведения. Ближайшими конкурентами «ПапА Джонс» являются сети «Патио Пицца», «Сбарро» и «Пицца Хат». Семейные походы в такие рестораны становятся популярны, особенно если заведение находится в непосредственной близости от места проживания. При этом наибольшую силу на петербургском рынке имеет сеть «Пицца Хат».

Для оценки конкурентоспособности сети «Папа Джонс» были сформулированы показатели конкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому показателю приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных показателей. Затем для анализируемой сети и основных прямых конкурентов проставляются оценки по каждому показателю в выбранной шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка [21]. Показатели конкурентоспособности оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого показателя (таблица 6). Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.

Таблица 6

Анализ показателей конкурентоспособности ресторана

КФУ	Вес (Р)	Патио Пицца		Пицца Хат		Сбарро		Папа Джонс
		Q	Q*P	Q	Q*P	Q	Q*P	Q	Q*P
Успешность концепции	0,25	9	2,25	9	2,25	7	1,75	9	2,25
Удобство расположения	0,2	9	1,8	9	1,8	7	1,4	7	1,4
Квалификация персонала	0,12	7	0,84	9	1,08	9	1,08	7	0,84
Качество обслуживания	0,15	7	1,05	9	1,35	9	1,35	7	1,05
Известность сети	0,18	7	1,26	9	1,62	7	1,26	5	0,9
Широта ассортимента	0,1	7	0,7	9	0,9	7	0,7	9	0,9
Итого:	1	46	7,9	54	9	46	7,54	44	7,34

Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка

Из таблицы 6 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет сеть «Пицца Хат» (она равна 9). Суммарная взвешенная оценка сети «Патио Пицца» составила 7,9, для «Сбарро» суммарная взвешенная оценка равна 7,54. Как видно, сеть «Папа Джонс» получила наименьшую оценку, что указывает на более низкую конкурентоспособность и необходимость совершенствования управления (управление персоналом, качеством обслуживания и продвижением). При открытии новых ресторанов сети необходимо выбирать места, характеризующиеся большой проходимостью или потоком автомобилистов.

3.5. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления сетью пиццерий «ПапаДжонс»

С учетом динамики внешней среды ООО «Балтик Папас 2» разработало цель на 2008 год – увеличить количество ресторанов сети до 6 и повысить объем реализации на 60%. Дерево целей по совершенствованию управления сетью «Папа Джонс» представлено на рис. 4 [20].

Таким образом, можно говорить о том на текущий момент, согласно матрице Ансоффа, сеть пиццерий «Папа Джонс» реализует стратегии «старый товар – старый рынок» (направлена на совершенствование своей деятельности на рынке) и «старый товар – новый рынок» (направлена на увеличение географических границ при открытии новых ресторанов) [5] .

Совершенствование системы управления сетью пиццерий «Папа Джонс»

Продвижение сети на рынке Санкт-Петербурга

Расширение сети ресторанов

Совершенствование структуры управления и кадровой политики

Проведение комплексного исследования рынка, конкурентов и потребителей фаст-фуда

Разработка и проведение рекламной кампании для целевой аудитории

Поиск привлекательных мест для открытия ресторанов

Оптимизация структуры отдела маркетинга

Открытие 2 ресторанов в 2008 году

Повышение квалификации персонала

Введение в штат отдела развития

Рис. 4. Дерево целей ООО «Балтик Папас 2»

Как было выявлено, что у ресторанов есть некоторые проблемы с заполняемостью и формированием осведомленности потенциальных посетителей о существовании сети. На сегодняшний день маркетинговая функция выполняется руководителем отдела и двумя менеджерами по маркетингу, рекламе и PR. Однако, отдел выполняет, скорее, номинальную маркетинговую функцию, анализируя показатели сбыта, занимаясь рекламной деятельностью, а также осуществляя мониторинг цен и ассортимента конкурентов. Таким образом, на сегодняшний день часть маркетинговых функций выполняется, но это оперативная деятельность, практически не включающая в себя разработку стратегий и планов развития компании. Поэтому необходимо разработать рекомендации по совершенствованию структуры отдела.

Кроме того, несмотря на эффективность существующей структуры управления, можно заметить, что в ней отсутствует подразделение, занимающееся работой, связанной с поиском мест для открытия новых ресторанов сети, проработкой выбранных альтернативных мест для размещения с точки зрения потребителей и конкуренции и др.

Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. C учетом перспектив разограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела маркетинга, маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR.

Начальник отдела маркетинга: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу; разработка стратегии позиционирования компании; организация исследований с привлечением сторонних организаций и «полевиков».

Маркетолог-аналитик: анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития ресторанного рынка; конкурентный анализ; текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов; участие в разработке стратегии развития компании; оценки привлекательности объектов для размещения в них новых ресторанов сети.

Маркетолог: анализ работы ООО «Балтик Папас 2» по всем элементам комплекса маркетинга; подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу; оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.

Менеджер по рекламе и PR: анализ существующей коммуникационной политики ООО «Балтик Папас 2»; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы компании и отдельных ассортиментных позиций; разработка текущей и перспективной рекламной концепции; оценка уровня рекламного бюджета; внешний PR; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний.

В качестве показателей ежегодного контроля маркетинговой деятельности рассматриваются: рост удовлетворенности посетителей ресторанов сети; рост осведомленности о сети; рост количество повторных посещений ресторанов сети; эффективность рекламы; динамика продаж; качество информационного обеспечения принятия управленческих решений; точность составления прогнозов и др.

Квалификационную матрицу для создаваемого отдела представим в виде таблицы 7. Функции сотрудников были подробно описаны выше.

Таблица 7

Квалификационная матрица для отдела маркетинга

Должность	Требования
Руководитель отдела маркетинга	Высшее образование (любое + маркетинг, экономическое или торговое); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет
Маркетолог	Возраст - от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Маркетолог-аналитик	Возраст - от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Менеджер по рекламе и PR	Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.

Нужно отметить, что реорганизация отдела потребует приема на работу одного нового сотрудника, т.к. начальник отдела сохранит свою должность, один из менеджеров станет макетологом, второй – менеджером по рекламе и PR. Будет принят только маркетолог-аналитик. Таким образом, прирост затрат на отдел составит: оборудование рабочего места для маркетолога-аналитика – 25 000 руб.; годовой фонд заработной платы маркетолога-аналитика – 216 000 руб.

Также рекомендуется ввести в штат отдел развития, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору. Представим структуру создаваемого отдела в виде структурной схемы (рис. 5).

Генеральный директор

Менеджер по поиску объектов

Менеджер по согласованию

Руководитель отдела развития

Рис. 6. Структура отдела развития

Квалификационную матрицу для создаваемого отдела представим в виде таблицы 8.

Таблица 8

Квалификационная матрица для отдела развития

Должность	Требования	Функции
Руководитель отдела развития	Высшее образование (менеджмент + дополнительное в сфере управления недвижимостью), опыт работы от 3 лет на должности руководитель отдела развития в розничной торговой или ресторанной сети, пол – мужской, знание рынка недвижимости, знание особенностей открытия новых объектов, умение вести переговоры, возраст – до 40 лет, коммуникабельность, ответственность	Организация и планирование работы отдела развития. Мотивация персонала. Переговоры с арендодателями и владельцами объектов. Составление карты перспективных районов и объектов. Составление сметы на открытие новых ресторанов
Менеджер по поиску объектов	Высшее образование (менеджмент + дополнительное в сфере управления недвижимостью), опыт работы от 2 лет в отделе развития в розничной торговой или ресторанной сети, пол – мужской или женский, возраст – до 30 лет, коммуникабельность, ответственность	Поиск и подбор объектов, перспективных с точки зрения открытия новых аптек сети
Менеджер по согласованию	Высшее образование (юридическое в сфере недвижимости), опыт работы от 2 лет в сфере согласований, пол – мужской или женский, возраст – до 30 лет, коммуникабельность, ответственность	Подготовка и согласование документации для открытия новых аптек сети

Итого затраты на внедрение отдела: оборудование 3 рабочих мест – 75 тыс. руб.; фонд заработной платы – 720 тыс. руб. (заработная плата начальника отдела – 24 тыс. руб., менеджеров – 18 тыс. руб.).

Предполагается, что благодаря отделу развития в 2008 году будут открыты 2 новых ресторана сети без продажи субфраншизы. Предварительные затраты на открытие двух ресторанов – 10 050 тыс. руб.

Также рекомендуется провести обучение персонала. Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторанах сети «Папа Джонс» может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компании можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН» [37]. Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год (+ затраты на авиаперелеты из Москвы и в Москву и проживание в гостинице).

Для управляющих ресторанами сети рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования ресторана. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый ЦНТИ «Прогресс» 2 раза в год («Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»). Стоимость участия одного сотрудника – 11 800 рублей, продолжительность семинара – 16 академических часов (2 дня). Итого: 47200 руб.

Итого затраты на обучение: 155 тыс. руб. (с учетом затрат на транспорт и проживание для бизнес-тренера).

Проведем также анализ рекламной деятельности сети «Папа Джонс». На сегодняшний день можно говорить о том, что рекламная политика сети ресторанов «Папа Джонс» носит скорее номинальный характер. Это особенно важно с учетом того, что как уже говорилось выше, осведомленность о ресторанах довольно низка, а также есть проблемы с заполняемостью.

Проведем анализ рекламы сети ресторанов «Папа Джонс» в 2006 и 2007 годах. Структура бюджета в 2006 и 2007 годах представлена в таблице 9.

Таблица 9

Структура бюджета рекламы ресторанов «Папа Джонс»

Средство распространения рекламы	2006	% к бюджету	2007	% к бюджету	Изменение, +/-	Изменение, %
Интернет	12000	5,02	42000	10,17	30000	250,00
Справочники	27000	11,30	52000	12,59	25000	92,59
Визитки	4000	1,67	7500	1,82	3500	87,50
Буклеты	12400	5,19	14500	3,51	2100	16,94
Выносная реклама	12000	5,02	12000	2,90	0	0,00
Листовки	23000	9,62	28900	7,00	5900	25,65
Реклама на столах в ресторане	5600	2,34	6200	1,50	600	10,71
Участие в конкурсах	143000	59,83	250000	60,52	107000	74,83
Итого	239000	100,00	413100	100,00	174100	72,85

Как видно, бюджет рекламы не сбалансирован, при этом основные средства отдаются на участие сети в конкурсах. Данное направление можно рассматривать как PR, но не как средство привлечения клиентов. Иными словами, когда клиент уже слышал о ресторане или получает о нем информацию из каких-либо средств, то факты победы могут иметь значение при выборе ресторана.

Дадим краткие рекомендации по проведению рекламы сети в СМИ. При составлении общего графика проведения рекламной кампании была определена периодичность размещения для каждого рекламного средства (таблица 10). При этом нужно отметить, что реклама направлена на продвижение как ресторанов, так и службы доставки (в том числе и в офисы).

Выбор данных средств размещения рекламы обусловлен тем, что они наиболее популярны в Санкт-Петербурге, а также предполагают широкий охват целевой аудитории (молодежь, менеджеры среднего звена, компании, заказывающие пиццу в офис и др.).

Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Guest. Mystery Guest - это использование специально подготовленных гостей для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов качества продуктов и услуг. Mystery Guest может работать в разных формах: посещение ресторана (если есть необходимость, и ресторанов-конкурентов), бронирование по телефону, заказ через Интернет, скрытая видео/аудио запись.

Таблица 10

Используемые в рекламной кампании средства рекламы

Рекламное средство	Периодичность	Охват	Частота воздействия на потребителя	Стоимость
Сайт	ежедневно	все посетители сайта (количество зависит от раскрученности сайта)	каждое посещение сайта	расчет проводился ранее, тому здесь затраты не учитываются
Реклама в Интернет	ежегодно	посетители специализированных сайтов	каждое посещение специализированных сайтов	54000 руб.
Реклама на «Русском радио»	2 раза в год перед Новым годом и 8 марта (по 10 роликов)	слушатели радио	каждое включение радиостанции в дни размещения рекламы	2 х 10 х 2 х 9500 = 380000 руб.
Реклама на «Радио Шансон»	2 раза в год в июне и августе (по 10 роликов)	слушатели радио	каждое включение радиостанции в дни размещения рекламы	2 х 10 х 2 х 10 400 = 416 000 руб.
Реклама на «Европе Плюс»	2 раза в год в июле и октябре (по 10 роликов)	слушатели радио	каждое включение радиостанции в дни размещения рекламы	2 х 10 х 2 х 11 200 = 448 000 руб.
«Деловой Петербург»	4 раза в год по мере выхода приложения «Гурман» (1/4 полосы)	читатели приложения	каждое прочтение приложения	4 х 24600 = 98400 руб.
«На Невском»	4 номера из 12 (1/8 полосы)	читатели журнала	каждое прочтение журнала	4 х 31560 = 126240 руб.
«Собака.Ру»	4 номера из 12 (1/4 полосы)	читатели журнала	каждое прочтение журнала	4 х 26 665 = 106660 руб.
Итого				1 629 300 руб.

Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 5 проверок по методике Mystery Guest) и разработку усовершенствованного стандарта обслуживания покупателей в ресторане «Папа Джонс» рекомендуется возложить на компанию-эксперта в области ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать фирму «Институт ресторанного бизнеса» [38], имеющую большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 180 тыс. рублей. Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения – около 25 тыс. рублей. Итого затраты: 205 тыс. руб.

Проведем экономическую оценку мероприятий (таблица 11).

Таблица 11

Технико-экономические показатели деятельности сети «Папа Джонс» после внедрения мероприятий

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2 007	2 008	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб	63524	101638	38 114	60,00
2	Себестоимость	Тыс. руб	38750	61950	23200	59,87
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб	27552	37702	10 150	36,84
4	Численность работающих	Чел.	142	204	62,00	43,66
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	25636	38712	13076	51,00
6	Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб	24 774	39 689	14 915	60,20
7	Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100	%	63,93	64,07	0,13	0,21
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	39,00	39,05	0,05	0,13
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	447,35	498,23	50,88	11,37
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб	2,31	2,70	0,39	16,93
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	180,54	189,76	9,23	5,11

Таким образом, можно говорить о том, что сеть «Папа Джонс» покажет положительную динамику всех показателей. Это будет обусловлено проведением описанных выше мероприятий, а также ростом выручки на фоне роста рынка и открытием двух новых ресторанов. По предварительным прогнозам рост выручки составит 60%.

Заключение

Ресторанный бизнес издавна считался прибыльным и перспективным. Однако наличие только стартового капитала совсем не достаточно для его успешного развития. В этом бизнесе очень много тонкостей и нюансов, незнание которых не позволит вам достичь хороших результатов и опередить конкурентов. Открыть ресторан, да и вообще начать заниматься ресторанным бизнесом — решение нелегкое. Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его - на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса.

Ресторанный бизнес в России в последние годы растет быстрыми темпами, при этом в крупных городах все большее развитие получают сети фаст-фуда, как российские, так и зарубежные. Важнейшими преимуществами предприятий фаст-фуда являются скорость обслуживания, удобное местоположение, относительно невысокие цены. Сравнение развития сети «Папа Джонс» в США и в России позволяет говорить, что российская сеть развивается путем приобретения франшиз на город. В качестве существенных отличий нужно отметить, что развитие сети требует учета российского менталитета и особенностей посещения сетей фаст-фуда.

Анализ сети «Папа Джонс» в Санкт-Петербурге позволил выявить, что сеть показывает положительную динамику, однако, осведомленность о сети довольно низка и существуют проблемы с заполняемостью ресторанов сети. Совершенствование системы управления требует внедрение новой структуры отдела маркетинга и отдела развития. Также рекомендуется проведение обучения управляющих ресторанов сети и обслуживающего персонала, а также проведения рекламной кампании. Указанные мероприятия позволят повысить привлекательность сети в глазах потенциальных посетителей, а также реализовать поставленные сеть цели.

Список использованной литературы

1. Башев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015.

Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров.– Ростов-на-Дону.: Феникс, 2016.

1. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2017.
2. Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. - М.: Издательство "Добрая книга" , 2015.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016.

1. Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. – М.: Проспект, 2018.

Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. - М.: Академия, 2017.

Зарубинский В.М., Зарубинская Н.С., Демьянов Н.И., Семеренко И.В. К вопросу об управлением финансовым состоянием предприятия // Финансовый менеджмент. - №3. – 2016.

Казначевская Г.Б. Основы менеджмента. - М.: Феникс, 2019.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2016.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2018.

Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. – СПБ.: Питер, 2016.

Лесник А.А. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: 2015.