Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ресторан – это предприятие с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, повышенным уровнем обслуживания и организацией досуга. Во всем мире функционируют миллионы крупных, средних и мелких ресторанов от fast food до «высокой кухни».

Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала – одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Это и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Управление персоналом – важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Целью данной курсовой работы является изучение и анализ проблем управления персоналом, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ресторанном бизнесе.

Предметом исследования являются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Арго».

Объектом исследования является система управления персоналом ресторана «Арго».

Теоретической и информационной базой для выпускной квалификационной работы послужили работы различных авторов в области менеджмента, теории организации и управления персоналом, статистические данные, ресурсы Интернета, а также периодические издания.

Основными задачами курсовой работы являются:

рассмотрение теоретических основ системы управления персоналом в ресторанной сфере;

проведение анализа и выявление проблем в системе управления персоналом ресторана «Арго»;

предложение направлений по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Арго».

Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач.

В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом: понятие системы управления персоналом, раскрыты ее цели и функции, организационная структура, кадровое обеспечение, нормативно-методологическое, правовое обеспечение и технологическое обеспечение.

Вторая глава представлена характеристикой ресторана «Арго» и анализом проблем существующей системы управления персоналом.

В третьей главе рассмотрены пути решения проблем в области управления персоналом ресторана «Арго».

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1.  Система управления персоналом

Управление ресторанным персоналом, равно как и управление персоналом в других отраслях бизнеса, прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями в обществе.

Основателем школы научного управления считают американского инженера Ф. Тейлора (1856–1915 гг.). Он стоял у истоков создания современного менеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером в сталелитейной компании.

Создатели школы научного управления основывались в своих подходах на двух принципах.

Первый – принцип вертикального разделения труда: за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником – функция исполнения поставленной задачи.

Второй принцип – принцип измерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.

Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда, Ф.Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации:

Выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда;

Тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников;

Сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;

Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

Основным недостатком системы Ф.Тейлора представляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными. В целом заслуга Тейлора и учеников данной школы в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов:

отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение;

обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;

систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности.

Становление классической (административной) школы связано с именем француза Анри Файоля (1841–1925 гг.). Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интересным представляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией:

Разделение труда. Необходимая специализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского.

Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой.

Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины важно наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Единоначалие. Единоначалие, с точки зрения Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и единый план.

Подчиненность частных интересов общественным. Интересы служащего или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия.

Справедливое вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.

Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать «цепь начальников» от самого высшего до самого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразно сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

Порядок. Всему свое место.

Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

Стабильность работы для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасности и издержки.

Инициатива. Подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу.

Корпоративный дух. Принцип «в единении – сила».

Анализируя данные принципы, можно заметить, что большинство из них касаются сферы управления персоналом.

Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория, является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Основным недостатком административного подхода является то, что статус работника и его вознаграждение зависят не от результатов труда, а от положения, которое он занимает на иерархической лестнице организации.

В 30-50-х гг. XX века на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, возникшая в противовес классической. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку она стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Школа человеческих отношений акцентировала внимание на сложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главной задачей управления персоналом.

К концу 50-х годов школа человеческих отношений привела к возникновению бихевиористского направления, главным постулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Яркими представителями данной теории считаются Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций в организациях и т.д. Таким образом, их исследования способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции и направления в науке, получившего название «управление персоналом».

Во второй половине XX века в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е годы).

Процессный подход рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее время системный подход можно считать методологией менеджмента, которая формирует образ мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутренней среды.

Ситуационный, или кейсовый (от английского слова case – ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и, как разновидность научного метода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов. При рассмотрении последних трех направлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются не теориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то есть ситуационный, системный, процессный подходы – это методы применения теорий управления на практике.

В отечественной науке управления в 20-е годы популярной была так называемая «производительная трактовка» Е.Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами.

Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании.

Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.

В 20-30-е годы ХХ в. в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д. Левитов, А.В. Петровский, Н.А. Рыбников, И.М. Бурдянский, И.М. Сеченов, И.П. Павлов, Н.Е. Введенский, Е.Н. Дементьев, В.М. Бехтерев, О.А. Ерманский.

Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. Однако к концу 30-х годов в России исследования в области управления были практически свернуты.

Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда.

Следует отметить, что в настоящее время общих подходов в менеджменте, а особенно в области управления персоналом, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом. Поэтому в последние годы в российской системе наук о труде выделилось самостоятельное научное направление – управление персоналом. Данное направление можно рассматривать в двух аспектах.

В первом случае – это система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека в интересах как его самого, так и предприятия в целом. Рассматриваемое с этой точки зрения управление как особый вид управленческой деятельности включает подбор, обучение, оценку и вознаграждение персонала, т.е. призвано создавать и совершенствовать методы и процедуры, а также формировать программы управления названными процессами.

С другой точки зрения, управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководителей и специалистов подразделений предприятий и организаций, включающая разработку кадровой политики, концепцию, принципы и методы управления персоналом на предприятии. В этом случае управление персоналом является частью системы управления предприятием, направленной на планирование кадровой работы, разработку оперативных мер ее реализации, проведение маркетинга персонала и его оценки, определение кадрового потенциала и потребности в персонале, совершенствование систем учета и нормирования персонала.

Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта – функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

определение общей стратеги;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка;

система продвижения по службе (управление карьерой);

высвобождение персонала;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

политика заработной платы и социальных услуг;

управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Таким образом, целью политики управления персоналом предприятия или организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Основными задачами, которые решает система управления персоналом, являются:

обеспечение эффективной занятости персонала;

создание привлекательных и безопасных условий труда;

организация предпосылок для повышения квалификации и профессионального роста работников;

разработка мер и критериев справедливой оценки профессиональных качеств персонала для установления достойной оплаты труда в соответствии с отдачей каждого конкретного работника

организация оптимальных производственных отношений для простого и эффективного решения трудовых проблем;

формирование социальной среды для работы и отдыха персонала.

При формировании стратегии управления персоналом необходимо учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает [26, с.7]:

Определение целей управления персоналом.

При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Формирование идеологии и принципов кадровой работы.

Идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия начиная с руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Функциональная структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организации, а также особенностями выпускаемой продукции.

В состав службы управления персоналом могут входить такие подразделения, как: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления. Каждый из вышеперечисленных отделов решает свои цели и задачи. Однако, рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего, является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов.

1.2. Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом

Обучение персонала — это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

Термин «внутрифирменное обучение» можно определить как процесс, направленный на повышение профессионально значимых качеств, способностей, знаний, умений и навыков сотрудников, осуществляемый в реальном пространстве трудовой деятельности субъекта на предприятии.^[1]

Развитие персонала должно представлять собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в работниках той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирования корпоративной культуры.^[2]

Развитие персонала комплекс мероприятий по профессиональной адаптации, оценке персонала при подборе, обучению персонала, работе с кадровым резервом.

Определение потребности в обучении можно разделить на несколько этап, выполнение всех пунктов позволит добиться наиболее точного результата.

1 этап. Постановка целей обучения и соответствие этих целей стратегии предприятия ресторноо-гостиничного бизнеса. Руководству необходимо четко понимать для каких целей нужно обучать персонал, к чему он придет после обучения, что изменится после обучения.

2 этап. Качественная оценка персона. Определение половозрастной структуру персонала, уровня его образования, профессионально подготовки выявление компетенций, которыми обладает персонал предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса. Оценка соответствия персонала занимаемой ими должности. А так же степень соответствия разрядов работников разрядам работ.

3 этап. Количественная оценка персонала. Какому количеству персонала необходимо обучение.

4 этап. Определение наиболее эффективных форм обучения и видов обучения.

5 этап. Разработка программы обучения.

6 этап. Формирование бюджета обучения.

7 этап Определение критериев оценки эффективности обучения.

8. Расчет экономического эффект от проведения обучения.

9. Разработка документации, регламентирующий процесс обучения

Планирование программы обучения включает в себя пункты специфики обучения, описывает порядок обучения, способы, место обучения, количество обучаемых, расписание занятий.

1.3. Современное состояние рынка ресторанного персонала

Если рассматривать рынок ресторанного персонала в целом по России, то можно отметить определенные изменения. Если до кризиса он представлял собой рынок трудящихся, то сейчас акцент в значительной степени сместился в сторону нанимателей.

Зарплаты ресторанного персонала упали в среднем на 30-40%. Сейчас дальнейшего падения не наблюдается. Зарплаты стабилизировались.

Также можно отметить такой факт, как появление запросов на иностранный персонал. При этом структура запросов охватывает практически все основные сегменты ресторанного рынка – от технологов на массовое кондитерское производство до шеф-поваров высокой кухни.

Основной интерес работодателей по-прежнему сосредоточен на шеф-поварах (шеф-кондитерах) и управляющих. И, в меньшей степени, на официантах, барменах, администраторах и прочем персонале. В общем-то, это вполне объяснимо, так как такие позиции, как официанты не требуют, в большинстве случаев, высокой квалификации и могут быть подобраны на месте тем же управляющим или администратором. Кроме того, среди этих специальностей наблюдается наибольшая текучка персонала. Тем не менее, некоторый интерес вызывают официанты, способные обучить других. Вот в этой категории уже оказываются востребованы и иностранные специалисты. Чаще всего, это представители восточной Европы как оптимальные по цене-качеству.

Сейчас владельцы ресторанов уделяют повышенное внимание всем аспектам деятельности ресторана. И, в первую очередь, стараются сбалансировать меню. Если раньше меню во многих ресторанах были явно избыточными, то сейчас владельцы стремятся оптимизировать его – сокращая и подбирая наиболее востребованные позиции. И, понятно, что для этого им требуются хорошие повара, которые, к тому же, сейчас стали более доступны.

Так же есть небольшой спрос на антикризисных управляющих, но это довольно редкое явление. Ресторан, дошедший до состояния, когда уже не может выкарабкаться сам, в большинстве случаев неспособен оплачивать услуги таких специалистов, которые позиционируют себя в дорогом сегменте зарплат.

Иностранные специалисты, которых в настоящее время остается предостаточно в стране, востребованы не так, как ранее. Тем более, что по зарплатам они упали не так сильно, как местные специалисты. За последние годы в России появилось достаточное количество собственных кадров, успевших и поработать за рубежом и там же поучиться. Так что серьезных проблем с поиском квалифицированных кадров по приемлемым ценам сейчас нет. Единственное, что серьезными конкурентами нашим специалистам сейчас могут быть европейцы. Преимущественно из восточной Европы, которые охотно соглашаются работать за те деньги, которые не рассматривали до кризиса.

Еще можно отметить, что заметно стал подрастать спрос на специалистов по организации ресторанов быстрого обслуживания и демократичных заведений с обслуживанием официантами. Причем, в первую очередь, сетевых проектов. Что также является хорошим признаком, подтверждающим, что на рынок стали возвращаться крупные инвесторы, не разменивающиеся на открытие одиночных заведений, а планирующих сразу сетевое развитие. Чаще всего им требуется сразу несколько категорий специалистов – во-первых, менеджеры проекта, которые могли бы взять на себя всю организацию развертывания сети, а во-вторых, технологи, способные проработать и запустить сетевое меню, а также контролировать его качество во всех точках сети.

Также можно отметить возросший интерес к кондитерам, в том числе иностранным специалистам. Это связано, в первую очередь, с ростом интереса к такому сегменту, как булочные – кондитерские, которые вполне можно назвать динамично развивающимся сегментом рынка.

Явлением нашего времени стало неуемное стремление работодателей взвалить на подбираемых специалистов дополнительные обязанности, часто им не свойственные. Впрочем, это относится и к тем, кого не уволили во время кризиса – им пришлось выполнять работу за себя «и за того парня».

Выводы по 1 главе

Управление персоналом на примере ресторана – это сочетание таких элементов, как определения общей стратегии, привлечение и отбор персонала, планирование потребности в персонале, система продвижения по карьерной лестнице, переподготовка и повышение квалификации сотрудников, управление затратами на персонал, политика социальных услуг и заработной платы.Таким образом, целью всей политики управления человеческими ресурсами является сохранение качественного и количественного состава кадров, своевременное обновление и развитие в соответствии с требованиями бизнеса и состоянием рынка труда.

В общем и целом для персонала сферы ресторана бизнеса характерен ряд специфических черт, а именно:

• высокая текучесть кадров среди линейного персонала;
• отсутствие во многих ресторанах службы или менеджера по управлению персоналом;
• непрофессионализм рядовых сотрудников, нехватка высококвалифицированных управленческих кадров.

Итак, для эффективного развития ресторанного бизнеса должны быть предприняты меры для возможности роста и развития персонала и внедрены комфортные условия для работы и социальной жизни работника.

Глава 2. Система управления персоналом в ресторане «АРГО»

2.1. Система подбора персонала в ресторане АРГО»

Кадровая политика предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса при сохранении основных направлений выстраивается с учетом типа предприятия, его специализации выполняемых функций. Учитывая эти положения, обратимся к характеристике ресторана «АРГО основам его кадровой политике.

Адрес ресторана:МО, г. Ногинск, ул. Рогожская, д.64

Целью предприятия является получение прибыли.

Задачи предприятия:

Основными видами деятельности общества является:

• общественное питание;
• оказание консультационных и внедренческих услуг в области торговли и общественного питания;
• операции с промышленным оборудованием и иными основными средствами;
• иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Интерьеры премиум-класса были разработаны группой дизайнеров по специальному заказу.

 Каждый зал декорирован в собственном уникальном стиле, подчёркивая отличительные особенности культуры той страны, к которой он относится. Залы имеют панорамные окна и видом на парк .

Так же имеется отдельный банкетный зал, нейтральной тематики, который возможно преобразить по своему усмотрению, декорировав его соответствующим образом.

Имеется бесплатная парковка..

В теплый период года открыта летняя веранда, разделенная на 2 зоны под шатром и под открытом небом.

Для удобства родителей, располагается благоустроенная детская игровая комната, укомплектованная всем необходимым для размещения до 15 детей различного возраста.

 Помимо разнообразного кулинарного меню, состоящего из блюд русской, европейской и грузинской кухни, а так же блюд на мангале, предлагается большой перечень дополнительных услуг: аренда сценического оборудования, декораторы, артисты, кавергруппы, ведущие и ди-джеи самых различных направлений. Для самых маленьких детское меню, услуги аниматоров и нянь.

Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размеры оплаты труда работников предприятия установлены согласно штатному расписанию.

Ресторан «Арго» оформлен современными материалами, имеет различные источники освещения – верхние, боковые, на некоторых столиках имеется локальный свет в виде настольных ламп. Вечерний, приглушенный свет создает атмосферу уюта, интимности. Помещение имеет хороший микроклимат, в чем помогают установленные кондиционеры.

По характеру производственной деятельности «Арго» ресторан, который предоставляет гостям широкий ассортимент блюд и напитков, кондитерских изделий, в том числе фирменных и сложного приготовления. Обеспечивает высокий уровень обслуживания, программу отдыха и развлечений.

По местоположению ресторан «Арго» находится в центре города. По контингенту обслуживаемых клиентов общедоступное предприятие, обслуживает все категории клиентов. По ассортименту ресторан «Арго» полносервисное предприятие, предлагает широкий выбор блюд и напитков. По методу обслуживания – ресторан «Арго» работает с полным обслуживанием официантами.

Структура управления играет значительную роль в деятельности ресторана «Арго». В ресторане «БЕЗ ПОНТОFF» используется линейная-функциональная структура управления. Генеральный директор ресторана возглавляет линейное подразделение, единолично принимая решения в рамках предоставленных ему полномочий, и несет полную ответственность за результаты его работы. Линейные подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет руководителя и нескольких подчиненных.

Схема линейно-функциональной структуры управления ресторана «Арго» приведена в Приложении 2.

Такая структура управления, несмотря на кажущуюся простоту, весьма эффективна, поскольку персонифицирует роль, ответственность и вклад каждого руководителя подразделения и сотрудников в работу всего ресторана «Арго».

Первый этап.

Подбор персонала в ресторане «Арго» осуществляют двумя способами:

• обращаются к внутреннему кадровому резерву - кандидаты на повышение либо ротация (перемещение) работников.
• обрашаются к внешнему кадровому резерву – подаюь объявление.

В объявлении сразу оговоривают размер будущей зарплаты (в пределах «от» и «до») – в результае резюме приходят от адекватных должностям людей. Эти меры помогают сэкономить время на дальнейших собеседованиях.

Второй этап.

Профессия официанта или хостес – одна из самых стрессовых, поэтому, прежде всего, нужно оценивать стрессоустойчивость кандидата или правильность его поведения в стрессовых ситуациях. В ресторане «Арго» оценивают, как человек ведет беседу, насколько он вежлив и правильна ли его речь. Коммуникабельность особенно важна для работников ресторанной сферы. Если телефонный разговор не вызвал нареканий, то кандидата приглашают на собеседование.

Третий этап.

На собеседовании у руководства есть все шансы оценить своего будущего работника в действии. Достаточно взглянуть на кандидата, чтобы многое понять о нем. Опрятность, миловидная внешность, естественная улыбка – это важные составляющие в работе официанта, бармена или хостес. Также в беседе можно оценить коммуникативные навыки обслуживающего персонала, что также играет определяющую роль.

Перед собеседованием в ресторане «Арго» готовят вопросы, связанные с вакансией. Документы составляют заранее - бланк анкеты, резюме соискателя, объявление о приглашении на работу, список требований к персоналу, должностные инструкции и т.д.

После короткого интервью обычно проводится небольшой тест на владение специальными навыками – например, просят официанта сервировать столик. Невозмутимость и отточенные движения – это лучшее свидетельство отличного работника.

Современные методы подбора персонала в ресторанном бизнесе помогут не только подобрать работников, но и скомпоновать из них дружный и эффективно работающий коллектив. На помощь ресторатору придут ролевые игры. Самый простой вариант – разыграть конфликтную ситуацию гостя и официанта. По поведению работников можно окончательно судить об их профпригодности, а также составить правильный коллектив – лидер + конформист + тихоня и т.д.^[3]

По окончании собеседования сообщают кандидату, когда будут известны результаты собеседования.

2.2. Организация адаптации и обучения в ресторане «Арго»

На сегодняшний день условия эффективного развития ресторане«Арго» напрямую зависит от знаний и умений каждого сотрудника на всех уровнях. Руководство ресторана должно все время заботиться о профессиональном развитии своих работников.

Организация профессионального обучения является одной из основных функций управления персоналом, а расходы на него - вторая по величине статья расходов после заработной платы. Такой вид затрат составляет от 2 до 10% фонда зарплаты и ресторан «Арго» рассчитывает на отдачу в виде повышения производительности труда, и что данное капиталовложение в развитие сотрудников поможет организации в достижении ее цели.

Обучение так же имеет положительные стороны для самого сотрудника. Повышая квалификацию, овладевая новыми знаниями и навыками, работник повышает свою конкурентоспособность на рынке труда, и приобретает дополнительные возможности для профессионального роста.

В ресторане провдятсяследующиев иды обучения:

Краткосрочное обучение перед вступлением в должность.

Обучение в процессе работы.

Специальные тренинги и стажировки в ходе работы.

Первый метод удобен тем, что работник получает все теоретические знания о том, чем ему следует заниматься до того, как он приступит непосредственно к работе. Не нужно будет беспокоиться о том, что он может что-либо не знать. Ему можно будет поручать работу, с которой он точно справиться. В конце обучения можно провести тест, оценивающий его знания и полученные навыки.

Минусы такого метода ограничиваются лишними тратами на обучение - для данного вида обучение придется нанять дополнительного сотрудника для обучения новых сотрудников - и потерей времени. Если сотрудник требуется в срочном порядке - это становится проблематично.

Обучение в процессе работы означает, что сотрудник сразу же приступает к работе после прохода на собеседовании. Обучаясь всему «по ходу», работник сразу схватывает принцип работы, как это выглядит в реальности.. Этим видом обучения занимается менеджер - для официантов и шеф-повар - для поваров. Однако, следуя этому методу, ему нужно будет постоянно следить за работой новичка, одновременно справляясь со своими обязанностями.

Третий метод - совмещение первого и второго. Специальные тренинги и стажировки в ходе работы повышают квалификацию, как старых сотрудников, так и качественно обучить новых. Стимулом обучения для всех сотрудников станет повышение заработной платы и чувство единения с компанией.

Хотя последний метод кажется наиболее эффективным, организации придется потратить на него немалые деньги и он не подходит для тех, у кого это работа является лишь подработкой.

2.3. Система оценки и развития персонала в ресторане «Арго»

В ресторанеействует система внутренних стандартов, которой должны придерживаться все сотрудники.

Основные задачи стандартов является:

1. Унифицировать действия персонала.
2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК).
3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Для обучения стажеров используется стандарты обслуживания, которыми должен руководствоваться сотрудник:

1. Приветствовать гостя первым.
2. Всегда улыбаться, быть приветливым и дружелюбным.
3. Приготавливать напитки строго по технологическим картам.
4. Поддерживать визуальный контакт с гостями.
5. Руководствоваться правилом «Гость всегда прав».
6. Знать весь ассортимент продукции на 100%, состав напитков. Уметь помочь Гостю с выбором.
7. Уметь продавать.
8. Поддерживать высокую скорость работы.
9. Выполнять обязанности по открытию, закрытию точки, а также обязанности в течение смены.
10. Поддержание чистоты на рабочем месте.

Ранее при рассмотрении обучения персонала говорилось о тестировании персонала, теперь необходимо разобрать какие же тесты проходят обучающиеся сотрудники в ресторане.

Тест по напиткам - тест, в котором сотрудник описывает граммовку и красочное описание всех напитков представленных в барном меню.

Тест по посуде – использованная посуда весьма разнообразна, сотрудникам нужно знать для каких напитков используется тот или иной стакан.

Тест по приготовлению напитков – тест, в котором сотрудник приготавливает один напиток на выбор в соответствии со стандартами и технологической картой.

Для оценки персонала используют услуги тайного гостя - прекрасный способ проверки работы персонала, возможность получить более или менее объективную оценку - так называемый «взгляд со стороны» на свое заведение. Разумеется, он должен обладать соответствующими знаниями и подготовкой в этой области. На работу в качестве тайного покупателя принимают бывшего или действующего работника ресторанной сферы (опытного менеджера, официанта или бармена. Проводят с ним специальное обучение - он должен разбираться в классификации заведений общественного питания.

Тайный гость должен быть снабжен необходимым материалом для работы - чек-листом, который заполняется по памяти после посещения. Все графы чек-листа должны быть продуманы заранее - что именно и как мы будем оценивать. Возможны варианты ответов «да - нет» и оценивание по 5-ти или 10-ти бальной шкале.

Необходимые качества тайного гостя:

- выдержанность

- хорошая память

- наблюдательность и внимательность

- аналитический склад ума

- объективность.

Ни под каким видом тайный гость не должен показывать своей истинной цели визита, он должен вести себя как обычный клиент. Иногда задача усложняется - тайный гость должен играть роль «трудного» гостя - конфликтного, занудного, нерешительного и т.д. В таком случае требуются актерские навыки, чтобы все было достоверно.

После проведения работы производится анализ заполненных чек-листов, и на их основе делается вывод о возможных дальнейших управленческих мероприятиях. Руководитель должен помнить главную цель исследования - это не наказание персонала, а объективная оценка ситуации в заведении, которая позволит намного улучшить его работу, если грамотно применить полученные знания.

Выводы по 2 главе

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течении всей трудовой деятельности работника. Руководство должно наиболее эффективно использовать новейшие технологии в обучении персонала.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать эффективность работы персонала.

Методы обучения в ресторане довольно эффективные, неплохо развита сама система, обучение доступно и интересно, оно прекрасно подойдет для опытных работников, которым нужно просто вникнуть в политику компании. Однако для новичков в этой индустрии, или для человека вообще не имеющего опыта работы, процесс обучения может показаться довольно напряженным. Также большой поток информации, который нужно выучить до мельчайших деталей, это все сильно бьет по мотивации, которая вначале работы, мягко говоря, хромает, после стажировки единственный стимул это наконец - то начать работать. Повышение зарплаты несущественное, а с коллективом может и не повезти.

Одним из недостатков в ресторане является то что после окончания стажировки или обучения сотрудник больше не проходит никакие тренинги по повышению квалификации.

Заключение

Управление персоналом на примере ресторана – это сочетание таких элементов, как определения общей стратегии, привлечение и отбор персонала, планирование потребности в персонале, система продвижения по карьерной лестнице, переподготовка и повышение квалификации сотрудников, управление затратами на персонал, политика социальных услуг и заработной платы.Таким образом, целью всей политики управления человеческими ресурсами является сохранение качественного и количественного состава кадров, своевременное обновление и развитие в соответствии с требованиями бизнеса и состоянием рынка труда.

Актуальность темы обусловлена признанием ведущей роли человека в системе производственных отношений, где управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Сегодня важнейшей проблемой современного этапа развития экономики выступает улучшение управления человеческими ресурсами индустрии гостеприимства, поскольку эффективное управление персоналом становится важным фактором конкурентоспособности предприятий и достижения ими экономических успехов.

Важным направлением совершенствования системы управления персоналом предприятий общественного питания является использование зарубежного опыта. Развитие управления персоналом в практике западных компаний (Scandia, Shell, GeneralElectric, PioneerPetroleum и др.) достигло более значимых результатов. Об этом можно судить по социально-экономическим показателям их деятельности и активному использованию в практике работы положений таких научных теорий, как «управление человеческим капиталом», «управление знаниями», которые можно считать «надстройкой» к классическому системному управлению персоналом. Российские предприятия общественного питания смогут перейти к реализации более сложных и современных концепций управления персоналом в своей деятельности только при условии формирования устойчивого базиса, которым, является система управления персоналом. Ее осмысленное создание и развитие позволит учесть объективные тенденции в деятельности по управлению работниками организации, оказывать на них воздействие в условиях развивающегося рыночного хозяйства.

В условиях рынка выросли требования к работникам предприятий общественного питания. В деятельности управления возникли новые информационные технологии, появилась необходимость создания системы управления персоналом с более широкими функциями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1. Конституция Российской Федерации : принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок от 30 дек. 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 дек. 2008 г. № 7-ФКЗ) // Рос.газ. 2009. - № 7. - 21 янв.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая : [федер. закон от 26 янв. 1996 г. № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 17 июл. 2009) // Рос.газ. - 1996. - № 23. - 06 февр. ; 2009. - № 131п. - 20 июл.
3. Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ «О рекламе» (в редакции от 18.07.2015) // КонсультантПлюс
4. ГОСТ Р 50647-2010 «Услуги общественного питания. Термины и определения». (Отменен, с 01.01.2015 г. пользоваться ГОСТ 31985-2013 (ИУС № 12-2013)

Статьи из периодических журналов:

1. Анурова Н. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду. – М.: Перспектива, 2010
2. Гостиничный менеджмент: Учебное пособие / Н.В. Дмитриева, Н.А. Зайцева, С.В. Огнева, Р.Н. Ушаков. М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
3. Ефимова О.П. Экономика общественного питания. Учеб.пособие. / Под ред.Н.И. Кабушкина. – М.: Экономическое образование, 2008
4. Коул, Джеральд Управление персоналом в современных организациях / ДжеральдКоул; [пер. с англ. Н.Г. Владимирова] – М: ООО «Вершина», 2004
5. Надежин Н.А. Современный ресторан и культура обслуживания: Учебное пособие / Н.А. Надежин, В.А. Красильников, Н.А. Красильников - М.: Экономика, 2015
6. Неларин К. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2010.
7. Оробейко Е.С., Шредер Н.Г. Организация обслуживания: рестораны и бары: Учебное пособие. - М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2015.
8. Терминология теории управления: словарь базовых управленческих терминов: Учебное пособие / О.В. Кожевина. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
9. Шумский И.Н. Персонал в ресторанном бизнесе // Журнал: Транспортное дело России - 2010. - № 11.

Интернет-ресурсы:

1. [Электронный ресурс] // Hh.ru – Режим доступа: https://hh.ru/
2. JS Бариста Тренинг Центр.[Электронный ресурс] // barista.by: -Режим доступа:http://barista.by/center/about
3. Адаптация нового сотрудника в ресторане. [Электронный ресурс] //Delovoymir.biz - Режим доступа:https://delovoymir.biz/2014/09/17/adaptaciya-novogo-sotrudnika-v-kompanii.html#
4. Адаптация персонала-что это и как оно влияет на продажи [Электронный ресурс] //Delovoymir.biz - Режим доступа: https://delovoymir.biz/2015/09/22/adaptaciya-personala-chto-eto-i-kak-ona-vliyaet-na-prodazhi.html
5. Бариста. [Электронный ресурс] // ПрофГид. Центр профориентации.- Режим доступа: http://www.profguide.ru/professions/Barista.html
6. Бухаров Игорь. Ресторационные работы [Электронный ресурс] Коммерсант.ru| Деньги – Режим доступа: http://kommersant.ru/doc/524626
7. Метод оценки персонала метод «360 градусов». [Электронный ресурс] // Элитариум. Центр дистанционного образования. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/metod-ocenka-360-gradusov-opros-podchinennyj-rukovoditel-organizaciya-kompetenciya-podrazdelenie-rezultat-razvitie/
8. Нематериальная мотивация. [Электронный ресурс]// Temabiz.com: Бизнес идеи, бизнес планы, школа бизнеса. -Режим доступа :http://www.temabiz.com/pol-publ/nematerialnaja-motivacija-personala.html
9. Обзор рынка труда ресторанного бизнеса.[Электронный ресурс] // Национальный ресурс кадровиков. -Режим доступа:http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=7785
10. Оценка персонала по методике «360 градусов». [Электронный ресурс] // Директор по персоналу. Практический журнал по управлениючеловеческими ресурсами. – Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/65701-red-qqq-17-m2-otsenka-personala-360-gradusov-sostavlyaem-anketu
11. Подбор персонала: Принципы и схемы. [Электронный ресурс] // Restoranoff.ru: Все о ресторанном бизнесе.2013г.– Режим доступа: http://restoranoff.ru/solutions/management/Podbor_personala_principie_i_shemie/
12. Современные методы подбора персонала в ресторанном бизнесе.[Электронный ресурс] // Resto-klub.ru: Мир ресторанного бизнеса. -Режим доступа:http://resto-klub.ru/upravlenie-personalom/metody-podbora-personala.php
13. Современные технологии управления персоналом в ресторанном бизнесе. [Электронный ресурс] // Prstudent.ru -Режим доступа: http://www.prstudent.ru/teoria/sovremennye-tehnologii-upravleniya-personalom-v-restorannom-biznese
14. Статья«О мотивации персонала и эмоциональная компетентность» Михаил Казарин, коуч, бизнес-консультант. [Электронный ресурс] // iteam.ru -Режим доступа:https://iteam.ru/publications/human/section_48/article_3580
15. Статья«О мотивации персонала» Михаил Казарин, коуч, бизнес-консультант. [Электронный ресурс] // Delovoymir.biz -Режим доступа: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10083
16. Статья «Наставничество: внутреннее обучение в ресторане» , Наталья Давиденко,Директор компании «Линия-М: тренинги и консалтинг». [Электронный ресурс] // Prohotelia.com -Режим доступа: http://prohotelia.com.ua/2010/09/tutorship/
17. Тайный гость в ресторане. [Электронный ресурс] // Resto-klub. Миро ресторанного бизнеса. – Режим доступа: http://resto-klub.ru/upravlenie-personalom/tainyi-gost.php
18. Электронный журнал: Генеральный директор. Статья: «Материальная мотивация персонала. Советы генерального директора.» 2014г. - Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/3552-materialnaya-motivatsiya-personala

ПРИЛОЖЕНИЯ

Наименование	Описание
О компании	Обучение сотрудников начинается с формирования ценности работы в компании. Здесь мы рассматриваем миссию, историю и цели компании. Идеально в виде презентации с ключевыми датами и фотографиями.
Инструктаж	Знакомство со структурой организации, схемы подчинения и полномочия руководителей подразделений. На этом этапе сотрудник получает ответы на вопросы к кому и в какой ситуации нужно обращаться.
Персонал	Процедура представления нового сотрудника коллективу создает благоприятную атмосферу для первого контакта. Если в вашей компании больше 5 человек или есть разные структурные подразделения, то лучше подготовить список всех сотрудников с указанием имени, должности и контактной информации.
Продукция и услуги	Пробелы в знании продукции компании негативно отражаются на продажах. Покупателю всегда интереснее общаться с экспертом, который может предложить верное решение. Если мы обучаем сотрудника отдела продаж, то особое внимание мы уделяем знанию ассортимента, торговых условий и прайс листа. Нелишним будет включить в этот пункт наиболее частые вопросы клиентов и типовые решения по продаже дополнительных товаров и услуг.
Инструменты и рабочее место	Под инструментами подразумеваются шаблоны, речевые модули или скрипты. Все то, что сделает работу сотрудника более эффективной в работе с клиентами. В зависимости от того, как у вас организована работа с базой клиентов, необходимо выделить время на обучение работы с программами CRM или их аналогами. Если используется специальное оборудование для учета или формирования заказа, то можно воспользоваться обучающими программами или привлечь наставников. Именно в освоении нового ПО или оборудования чаще всегда возникают трудности у нового персонала.
Стимулирование и поощрение	На предприятии должны быть регламентированы все составляющие модели компенсации. Другими словами, сотрудник должен знать, за что и при каких условиях он будет получать зарплату. Более того, эта модель должна быть простой и понятной, чтобы сотрудник мог в любой момент сам рассчитать свой уровень дохода за определенный период.

Приложение 1: Блоки адаптации персонала ресторана

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Менеджер ресторана

Шкипер

Су-шеф

Кассир

Бухгалтер-калькулятор

Бармен

Официанты

Специалист службы

Старший матрос

Повара горячего цеха

Пекарь

Шеф-кондитер

грузчик

Звукорежиссер

Руководитель творческого направления

Заместитель генерального директора по безопасности

Заместитель генерального директора

Флорист

Менеджер по закупкам

Арт-директор

Технический директор

Руководитель банкетной службы

Матрос

Приложение 2: Схема линейно-функциональной структуры управления в ресторане «Арго»

1. Терминология теории управления: словарь базовых управленческих терминов: Учебное пособие / О.В. Кожевина. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 156 с. ↑

2. Гостиничный менеджмент: Учебное пособие / Н.В. Дмитриева, Н.А. Зайцева, С.В. Огнева, Р.Н. Ушаков. М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 302 ↑

3. Статья «О мотивации персонала и эмоциональная компетентность» Михаил Казарин, коуч, бизнес-консультант. [Электронный ресурс] // iteam.ru - Режим доступа: https://iteam.ru/publications/human/section_48/article_3580 ↑