Разработка системы мотивации в государственном учреждении ( Методические аспекты мотивации и стимулирования персонала на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования основывается в том, что сегодня обще признано, что персонал является главным ресурсом любой организации, в особенности в области здравоохранения. Настоящее время характеризуется тем, что очевидной становится востребованность разработки концепции мотивации и стимулирования работников государственных и частных компаний, а также методик, направленных на стимулирование труда персонала. Известно, что от качества работы медицинского персонала и служащих клиник зависит качество и эффективность всей системы оказания медицинских услуг в целом.

В науке проблемы мотивации исследованы в работах таких ученых как Маслоу А., Мескон М., Хедоури Ф., Колдуел Э., Ричи Ш., Ильин Е.П., Травин В.В., Щекин Г.В., Шекшня С.В., Уткин Э.А. и др., которые положены в основу современных теорий мотивации. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, которые влияют на поведение человека и направляют его в нужную для организации сторону, которые регулируют его интенсивность, пределы, которые побуждают к проявлению добросовестности, настойчивости, старательности в достижении целей. Грамотное использование сбалансированной системы мотивации способствует повышению социальной и творческой активности работников. Если руководство знает мотивы своих работников, которые движут ими в процессе выполнения своих должностных обязанностей, может разработать эффективную систему мотивации персоналом.

Объектом исследования является профессиональная мотивация работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Предметом исследования является управление профессиональной мотивацией персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Цель исследования: провести анализ и разработать систему мотивации персонала на примере ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

1. Провести анализ научной литературы и нормативно-правовой базы управления мотивацией персонала современной организации;
2. Провести анализ мотивации работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»;
3. Предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Методы исследования: анализ научной литературы, нормативно-правовой базы и источников сравнительный, социально-экономический анализ, опрос, методы математической обработки данных.

Информационной основой исследования послужили: научная литература и публикации; нормативно-правовая база регулирования деятельности кадровых служб в Российской Федерации, нормативная документация и статистическая отчетность ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» за 2016 – 2018 гг.

Теоретическая значимость данной работы заключается в том, что на основе изученной литературы, нормативно-правовой базы, документов собран материал для углубленного осмысления сущности, задач, механизмов управления мотивацией персонала крупного государственного медицинского учреждения.

Практическая значимость заключается в возможности применения основных положений, содержащихся в работе, результатов исследования, практических рекомендаций в процессе совершенствования управления персоналом ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложения.

Глава 1. Методические аспекты мотивации и стимулирования персонала на предприятии

1.1 Методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основа­ны на действии законов и закономерностей управления; они предпо­лагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности [6,с85].

Рассмотрим методы мотивационного воздействия на персонал.

Существуют два подхода к организации мотивиро­вания: комплексно-методический и адаптационно-организа­ционный.

Первый состоит из четырех основных групп методов, на­правленных на усиление мотивационного потенциала работы:

-экономические методы;

-целевой метод;

-метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда);

4. «партисипативный метод» (метод вовлечения работни­ков).

Экономические методы основаны на системе основопола­гающих принципов организации материального вознагражде­ния за работу. Они сформулированы Д. Синком:

-коммуникация и согласие между исполнителями и руко­водством по поводу общих правил организации системы стимулирования;

-справедливая оценка работы;

-поощрение связано с результативностью;

-создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;

5) гарантия работы и др [3,с.140].

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [5, с.40].

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [8,с.369].

Мотивация — это процесс активизации внешних и внутренних сил, формирующих поведение. Этот процесс отражает сложную взаимосвязь между внешними факторами, внутренними психическими состояниями и поведением [2,с.217].

В самом общем виде мотивация человека к деятельности — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [5,с.42].

Мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим, это комплекс мер, применяемых со стороны руководства для повышения эффективности труда работников [8,с.124].

Психофизическая эффективность труда определяется воздействием трудового процесса на организм человека. С этой точки зрения эффективным может быть признан только такой труд, который наряду с определенной производительностью обеспечивает безвредные, благоприятные санитарно-гигиенические условия и безопасность; достаточную содержательность труда и соблюдение границ его разделения; возможности всестороннего развития физических, умственных сил и способностей человека в процессе труда; предотвращает отрицательное влияние производственной обстановки на работника.

Отсюда вытекает и понятие социальной эффективности труда, которое включает требование гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение производственного профиля, формирование позитивного социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и совершенствование всего образа жизни [7,с.42].

Таким образом, можно сказать, что формирование мотива — сложный процесс, который не включает в себя этап действия, потому что мотив — это стимул к действию, но не само по себе действие.

1.2 Исследование зависимости особенностей мотивации и стимулирования персонала от характера деятельности и типа предприятия

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

1. Стадность - потребность быть в коллективе. Этот мотив характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Для
работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентации. Потребность "работать в хорошем коллективе", по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.

2. Мотив личной аффирмации или самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес". Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно - самостоятельность.

4. Мотив надежности (стабильности) — мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новых видов деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В силу различных причин (исторических, этнических) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике [14, c.65].

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и, прежде всего, маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы — порой лишь его внешняя оболочка или начинка.

6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.

Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников. История многократно подтверждала эту истину, подтверждает и сейчас. С этой проблемой столкнулись многие Предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой ощутимы до сих пор. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству по сравнению с РФ.

7. Мотив состязательности — один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: "мы работаем в спортзале". При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

1. Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства.

2. Одинаковая система показателей.

3. Определение занятых мест всех соревнующихся.

4. Строго дифференцированное поощрение победителей.

5. При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система ""норма труда - оплата труда"" заменяется системой "норма труда - соревнование - оплата труда", что существенно мотивирует работников.

Рассмотрим типы мотивированных работников.

«Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

""Патриот" (социалистическая мотивация). Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии [14, c.69].

"Хозяйская" мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Обновляющиеся компании Запада – лидеры мирового производства проблему мотивации относят к числу важнейших. Например, Джордж Бломгрен – президент фирмы «Организейшнл сайколожист» в центр мотивации труда ставит признание заслуг работников. Он утверждает: «Признание является всеобщей потребностью, и большинство людей не представляет себе жизни без этого».

Практика менеджмента в обновляющихся передовых фирмах Запада свидетельствует о том, что хорошо продуманные цели также могут быть хорошим средством мотивации. Секрет молодости таких компаний в постоянном обновлении мотивов деятельности. При этом в качестве мотивов выдвигают повышение качества продукции, создание более человечного климата в организациях.

Руководители специально разрабатывают мотивы, предназначенные для организаций. Во многих, успешно работающих компаниях, они исходят из того, чтобы эти мотивы дошли до сердца каждого работающего. Как показала практика, в число таких мотивов входит: внедрение новой технологии, снижение издержек. Однако такого рода мотивы действуют ограниченное время, т.е. до тех пор, пока в каждой из отмеченных областей деятельности существует проблема.

К самым действенным стимулам в обновляющихся компаниях относят мотивы, связанные с повышением качества продукции и услуг и с работой на потребителя, а также с повышением качества самих людей, работающих в организациях, - «последний мотив заставляет поверить каждого в свою индивидуальную ценность. Эти цели действенны, поскольку они в равной степени затрагивают и людей, и организацию. Во всех остальных вопросах организация стоит на первом месте, а люди на втором».

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты [18, c.96].

Глава 2. Анализ системы трудовой мотивации персонала в «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

2.1 Организационная характеристика компании

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения города Москвы «Научно-исследовательский институт скорой помощи им. Н.В. Склифосовского Департамента здравоохранения города Москвы», (сокращенное наименование: ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ») зарегистрировано на основании приказа от 10.05.1994 № 242 Главного медицинского управления г.Москвы. Учредителем ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» является город Москва. Функции и полномочия учредителя Учреждения в соответствии с федеральными законами, законами города Москвы, нормативными правовыми актами Правительства Москвы осуществляет Департамент здравоохранения города Москвы.

Адрес: 129090, Москва, Большая Сухаревская площадь, д. 3

Целями деятельности являются:

- организация и проведение научных, клинических, экспериментальных и опытно-конструкторских работ для усовершенствования методов диагностики и лечения неотложных состояний;

- оказание специализированной скорой и неотложной, а также плановой медицинской помощи населению;

- осуществление образовательной деятельности по программам послевузовского образования (аспирантура, ординатура) и дополнительного профессионального образования (профессиональная переподготовка и повышение квалификации);

- организация и проведение медико-образовательной деятельности, обучение специалистов новейшим достижениям медицины на передовом отечественном и зарубежном опыте.

С 2014 года в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» работает отдел организации и развития внебюджетной деятельности, основной целью которого является разработка совместно с другими отделами Института единой политики развития медицинской и иных видов деятельности Института, оказываемых юридическим и физическим лицам на платной основе. Заказчики ценят возможность экстренной госпитализации, высокую квалификацию врачебного и среднего медицинского персонала, серьезную научную базу и современное диагностическое оборудование.

В Институте 34 научных подразделения, 628 врачей, 143 научных сотрудника, из них: академиков РАН - 2, членов-корреспондентов РАН – 2, профессоров - 27, докторов наук - 68.

Управление ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» осуществляется в соответствии с федеральными законами, законами и иными нормативными правовыми актами города Москвы и настоящим Уставом. Исполнительным органом Учреждения является Директор, назначаемый Учредителем.

ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» рассматривает персонал в качестве своего главного актива и ценности. Поэтому важнейшая задача социально-кадрового блока в условиях совершенствования системы управления и повышения требований к менеджменту компании - повышение уровня подготовки персонала. В ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» существует своя корпоративная культура - это ценности, традиции и правила поведения, принятые в организации, разделяемые и исполняемые всеми сотрудниками.

Модель корпоративной культуры ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» включает:

- видимые атрибуты - это все то, что можно увидеть и услышать (бренд ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ», фирменная и корпоративная одежда, дресс-код для офисных работников, речевые обороты, символика, корпоративные СМИ);

- провозглашаемые ценности - это установки, традиции, действия и стандарты, которые озвучиваются и транслируются руководством ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» как часть стратегии (например, ценности профессии, история Учреждения, профессиональные и корпоративные компетенции, обучение и оценка персонала);

- базовые представления - это реальные действия сотрудников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ», зачастую не осознаваемые и совершаемые как само собой разумеющееся.

В ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» применяется десять основных этических принципов: быть лидером; работать на совесть; гордиться званием работника Института; ориентироваться на результат; принимать взвешенные решения; воспринимать себя частью целого; ставить на первое место человека; соблюдать коммерческие интересы Института; стремиться к новому; опираться на мастерство.

Отношения в компании между Учредителем и работником строятся на основе правил взаимной ответственности:

1) в соблюдении требований законодательства Российской Федерации, коллективного договора;

2) в предоставлении социального обеспечения, безопасности и необходимого комфорта на рабочих местах;

3) в развитии и совершенствовании системы обучения, мотивации и оценки потенциала работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»;

4) в обеспечении равных прав при построении карьеры;

5) в соблюдении конфиденциальности персональных данных работников;

6) в обеспечении корпоративной информацией.

Работники несут ответственность перед ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»:

1) в соблюдении требований законодательства Российской Федерации и законодательства о противодействии коррупции;

2) в добросовестном выполнении своих должностных обязанностей, совершенствовании своих профессиональных знаний и умений, проявлении ответственности и инициативы;

3) в стремлении к укреплению деловой репутации Института;

4) в корректном поведении, как с клиентами, так и с коллегами по работе, в недопущении отклонений от норм делового и межличностного общения;

5) в своевременном информировании руководителей о возникновении рисков коррупции;

6) в соблюдении требований антикоррупционной политики ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Помимо выше перечисленных правил взаимной ответственности, также в Институте существуют общие принципы поведения работников:

- честность, порядочность, вежливость и корректность, создание атмосферы взаимопонимания, доверия и сотрудничества;

- четкое и своевременное выполнение взятых на себя обязательств, самодисциплина, организованность;

- обмен опытом и информацией, оказание помощи друг другу в достижении лучшего результата, работа в команде;

- пунктуальность, рациональное использование своего рабочего времени и времени коллег;

- приверженность культуре неприятия коррупции.

Каждый работник ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» должен участвовать в поддержании положительного имиджа учреждения и укреплять ее репутацию, соблюдая принципы корпоративной культуры. Репутация учреждения - это клиентоориентированность, а также порядочное, внимательное и заботливое отношение к людям на работе и вне ее. Это верность высоким моральным и профессиональным ориентирам всегда и везде. Это стиль жизни и поведения, затрагивающий в том числе и деловое поведение работников, а также стиль в одежде.

2.2 Анализ кадрового состава и системы трудовой мотивации в компании

Проведем анализ кадрового состава ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» по количественным и качественным показателям.

Таблица 1 - Среднесписочная численность работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель	2016	2017	2018
Среднесписочная численность, чел.	3 514	3 516	3 458

По данным таблицы 1 видно, что среднесписочная численность работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» уменьшилась с 3 514 человек в 2016 году до 3 458 человек в 2018 году, что связано с оптимизацией штата.

В таблице 2 представлены данные по половому составу работников.

Таблица 2 - Гендерный состав работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Пол	2016		2017		2018
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Мужской	463	13,18	437	12,43	425	12,30
Женский	3 051	86,82	3 079	87,57	3 033	87,70
Всего	3 514	100	3 516	100	3 458	100

Как видно из таблицы 2 большую часть сотрудников (87,7%) составляют женщины. При этом доля женщин за последние 3 года увеличивалась.

В таблице 3 приводятся данные о возрастной структуре персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Таблица 3- Возрастная структура работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Возраст	2016		2017		2018
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
До 30 лет	437	12,45	421	11,99	402	11,64
31-40 лет	918	26,12	881	25,05	843	24,37
41-50 лет	913	25,98	911	25,91	923	26,69
Старше 50 лет	1 246	35,45	1 303	37,05	1 290	37,30
Всего	3 514	100	3 516	100	3 458	100

Наибольшую долю в возрастной структуре работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» занимают сотрудники в возрасте старше 50 лет (37,3%). За последние 3 года доля сотрудников старше 50 лет незначительно, но увеличилась. Также примерно равные доли в структуре занимают сотрудники в возрасте от 31 года до 40 лет и сотрудники в возрасте от 41 года до 50 лет (24,37 % и 26,69 % соответственно). Сотрудники в возрасте до 30 лет в структуре занимают наименьшую долю (11,64 %).

В таблице 4 представлены данные о качественном составе персонала.

Таблица 4 Структура персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель	2016		2017		2018
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Врачи	664	18,89	648	18,43	643	18,59
Средние медицинские работники	1 514	43,08	1 539	43,77	1 511	43,69
Младшие медицинские работники	629	17,89	617	17,54	606	17,52
Прочий персонал	707	20,14	712	20,26	698	20,20
Всего	3 514	100	3 516	100	3 458	100

Как видно из таблицы 4 наибольший удельный вес в структуре персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» занимают средние медицинские работники: фельдшера, медицинские сестры, акушерки (43,69%). Наименьший удельный вес занимают младшие медицинские работники: санитары, сестры-хозяйки (17,52 %).

В таблице 5 приведены данные об укомплектованности кадрами ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Таблица 5 - Укомплектованность кадрами ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель	2016	2017	2018
Утверждено по штатному расписанию должностей	4 212	4 219,25	4 142,75
Занято должностей	4 043,5	4 046	4 100,25
На занятых должностях работает ф.л.	3 514	3 516	3 458
% укомплектованности по занятым должностям	96%	95,89%	98,97%
% укомплектованности по физическим лицам	83,43%	83,33%	83,47%
На занятых должностях работает совместителей всего	451,5	370	374,5
Из них внешние совместители	79	93	102

В 2018 году по штатному расписанию утверждено 4 142,75 должностей. Из них занято 4 100,25 должностей. В динамике за последние 3 года увеличилось количество занятых должностей. Всего на занятых должностях в 2018 году работало 3 458 человек. По занятым должностям штат укомплектован на 98,97 %. По физическим лицам штат укомплектован на 83,47 %. В динамике за 3 года наблюдается повышение процента укомплектованности кадрами. На занятых должностях работает 374,5 совместителей, 102 из них внешние совместители.

В таблице 6 прописаны причины увольнения сотрудников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Таблица 6 -Причины увольнения работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель	2014				2015				2016
	Кол-во, чел.		Уд. вес, %		Кол-во, чел.		Уд. вес, %		Кол-во, чел.		Уд. вес, %
По соглашению сторон	91		14,8		145		35,9		112		29,0
По собственному желанию	323		52,2		217		53,8		217		56,1
По основаниям при отсутствии вины работника (п.п. 1-4 ст. 81 ТК)	4		0,6		2		0,4		8		2,0
Перевод к другому работодателю (п. 5 ст. 77 ТК)	177		28,6		5		1,3		2		0,5
Истечение срока трудового договора (п.2 ст. 77 ТК)	21		3,4		27		6,7		39		10,1
Прекращение трудового договора по обстоятельствам независимым от воли сторон (ст. 83 ТК)		3		0,4		8		1,9		9		2,3
Призыв на военную службу		-		-		1		0,2		-		-
Признание работника нетрудоспособным		2		0,3		-		-		2		0,5
Смерть работника		1		0,2		7		1,7		7		1,8
Уволено всего		619		100		404		100		387		100

По данным таблицы 6 видно, что с 2016 года по 2018 год наблюдалась тенденция снижения увольнений сотрудников. Наибольшая часть сотрудников (56,1%) в 2018 году уволилась по собственному желанию. В динамике за 3 года наблюдается увеличение доли сотрудников, уволившихся по собственному желанию. 29 % сотрудников в 2018 году уволились по соглашению сторон. Остальные причины увольнений занимают незначительные доли.

В таблице 7 приведены данные о динамике движения кадров в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Таблица 7 - Динамика движения кадров ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель		2016		2017		2018
Численность персонала на начало года, чел.		3 595		3 514		3 516
Принято на работу, чел.		538		406		329
Выбыло, чел.		619		404		387
в т.ч. по собственному желанию		323		217		217
Численность персонала на конец года, чел.		3 514		3 516		3 458
Среднесписочная численность, чел.		3514		3516		3458
Коэффициент оборота по приему	15,3		11,5		9,5
Коэффициент оборота по выбытию	17,6		11,4		11,1
Коэффициент общего оборота	32,9		23,0		20,7
Коэффициент текучести кадров	9,1		6,1		6,2

Можно сделать вывод об устойчивости коллектива ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». В динамике коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент общего оборота снижаются. Коэффициент текучести в динамике снижается.

Далее рассмотрим особенности сложившейся системы мотивации персонала в учреждении. ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» строит отношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Как Институт, так и его работники разделяют общие ценности, осознанно и добросовестно выполняют свои обязательства по отношению друг к другу. Взаимодействие между работниками в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» выстраивается на основе уважения личности и нацеленности на результат, с тем, чтобы успешно решать профессиональные задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и поддерживать конструктивные отношения в коллективе.

ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» развивает культуру эффективных корпоративных коммуникаций, в основе которых – доверие и командный дух, поощряет конструктивные инициативы сотрудников и обеспечивает возможности их реализации. В Институте не допускается дискриминация по национальным, половым, возрастным, культурным или иным признакам.

В рамках осуществления социальной политики в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» проводится постоянная, целенаправленная работа над совершенствованием системы трудовой мотивации работников. Ежегодно проводится социологическое исследование персонала, в целях мониторинга результативности реализации стратегии развития кадрового потенциала Института. В 2018 году общий индекс удовлетворенности работников трудом составил 58,64 % (2017 г. - 57,9 %).

В ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» реализуется социальная политика, направленная на эффективное взаимодействие с персоналом. Ключевым элементом системы социальной защиты работников является коллективный договор, на основе которого создан механизм социальной защиты работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». Коллективный договор является единым для Института, включая филиалы, структурные подразделения и представительства. В 2018 году ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» выполнило все закрепленные коллективным договором обязательства. Коллективный договор строиться на трех базовых стратегических принципах: повышение адресности в предоставлении льгот и гарантий; принцип увеличения доли льгот, которые предоставляются на страховых принципах и условиях долевого софинансирования работниками и работодателем; усиление ответственности работников за производственные результаты. Основной акцент сделан на привлечение, развитие, удержание и мотивацию работников.

В общей структуре расходов на персонал на реализацию обязательств по коллективному договору ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» приходится порядка 20%. Почти 2/3 льгот, гарантий и компенсаций предоставляются компанией сверх уровня, предусмотренного действующим законодательством Российской Федерации, что прямо указывает о проявлении социальной ответственности компании. При этом социальный пакет работника является ключевым инструментом управления мотивацией сотрудников и повышения лояльности к организации. Это конкурентное преимущество ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» по отношению к другим работодателям.

Следуя принципам социально ответственного ведения бизнеса, ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом. Институт рассматривает работников как главный ресурс, определяющий экономические результаты работы ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ», его конкурентоспособность и рыночную стоимость.

Значительное место в социальной деятельности ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» занимает ежегодное проведение детской оздоровительной кампании. В летний сезон организуется отдых и оздоровление на черноморском побережье Краснодарского края. При этом на протяжении последних лет ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» сохраняет единый размер оплаты родителями стоимости путевки (от 10 до 15 % в детские загородные оздоровительные лагеря и 20 % – в южные здравницы, для многодетных и малообеспеченных семей 5 % и 10 % соответственно). В рамках трудового законодательства пересмотрен порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников, работа которых имеет разъездной характер.

Негосударственное пенсионное обеспечение - одно из важнейших элементов социального пакета в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ», который предоставляет работникам дополнительную возможность уже сегодня обеспечить желаемый уровень жизни после выхода на заслуженный отдых. Система негосударственного пенсионного обеспечения активно совершенствуется. У пенсионеров ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» появилась возможность: изменять период выплаты корпоративной пенсии; сохранить право на корпоративную пенсию, если страховой стаж на дату увольнения из ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» составил менее необходимых 60 месяцев. Для этого нужно увеличить свой страховой стаж за счет уплаты дополнительных личных пенсионных взносов после увольнения; получать корпоративную пенсию в повышенном размере за наличие отраслевых наград.

С 2005 года в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» реализуется жилищная политика, ориентированная на производственно-технологическую устойчивость компании и укрепление кадрового потенциала. Предоставлением работникам Института корпоративной поддержки для улучшения их жилищных условий обеспечивается эффективное позиционирование ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» на рынке труда и закрепление квалифицированных кадров на длительный срок работы в Учреждении.

В 2018 году ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» удалось повысить уровень конкурентоспособности заработной платы на рынке труда. Следует отметить, что заработная плата сотрудников выше, чем в аналогичных медицинских центрах во всех субъектах Российской Федерации. Это стало возможным, во-первых, благодаря проведению индексации заработной платы работников в соответствии с коллективным договором. При этом следует отметить, что для руководителей индексация не проводилась. Во-вторых, это стало возможным благодаря реализации комплекса мероприятий, направленных на повышение производительности труда. В 2018 году Институт, сохранив квалифицированный персонал, обеспечил рост производительности труда. Высвободившиеся средства фонда оплаты труда направлены на повышение заработной платы. Конечно, внешние обстоятельства диктуют свои условия. ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» было вынуждена отказаться от привязки индексации заработной платы к уровню индекса потребительских цен, однако сама индексация была сохранена. Это большое достижение. Чтобы у работников сложилось правильное отношение к решениям, принятым руководством компании, руководители на местах должны на постоянной основе проводить системную разъяснительную работу в своих коллективах.

Важный фактор социальной стабильности - конкурентная заработная плата. Необходимо понимать, что повышение заработной платы сегодня возможно только за счет обеспечения роста производительности труда и развития стимулирующих выплат, привязанных к реальным результатам. Кроме того, сохраняются мотивационные выплаты - вознаграждение за преданность Институту: 2 оклада - при продолжительности работы 3 года; 3 оклада - при продолжительности работы 5 лет; 4 оклада - при продолжительности работы 10 лет; 5 окладов - при продолжительности работы 15 лет и далее через каждые 5 лет.

В целях реализации единой кадровой политики, обеспечения развития кадрового потенциала в компании сформирован кадровый резерв из числа перспективных работников, соответствующих определенным критериям и параметрам, определенным системой единых корпоративных требований к персоналу ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». Кадровый резерв формируется в целях своевременного и качественного укомплектования руководящих должностей, подлежащих замещению, с учетом текущей и перспективной потребности. Положение «О формировании единого кадрового резерва ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» и его подразделений» утверждено Распоряжением ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» № 2075р от 04.10.2010 года. Единый кадровый резерв представляет собой сформированный контингент перспективных работников, обладающих высоким уровнем профессиональных и корпоративных компетенций, личностных и морально-этических качеств, эффективно работающих на занимаемой должности, обладающих потенциалом дальнейшего развития.

Формирование кадрового резерва направлено на: целенаправленное планирование профессиональной карьеры работников, приоритетное инвестирование в их обучение; развитие корпоративных и профессиональных компетенций работников; повышение мотивации работников к развитию профессиональной карьеры; снижение текучести руководителей, назначенных из единого кадрового резерва в результате индивидуальной подготовки.

С целью совершенствования кадрового потенциала, уровня укомплектованности молодыми медицинскими кадрами, планирования и формирования единого кадрового резерва на руководящие должности из контингента перспективных молодых работников внесено предложение о необходимости организовать целевую подготовку специалистов медицинского профиля из числа выпускников медицинских вузов. После окончания целевой клинической ординатуры, интернатуры для закрепления долгосрочных трудовых отношений предлагается ряд мероприятий.

Выплачивается молодым специалистам единовременное пособие в размере 100 000 рублей с момента заключения с ними трудового договора. При направлении молодого специалиста на работу в ВУЗы производится оплата расходов по переезду молодого специалиста и членов его семьи, а также имущества в размере фактических расходов, подтвержденных проездными документами.

В связи с потребностью приобретения жилья работниками ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» внесено предложение рассмотреть вопрос о включении работников государственных учреждений здравоохранения в систему корпоративного ипотечного кредитования, а также включения должностей медицинских работников в перечень профессий, дающих право на получение корпоративной поддержки на приобретение жилья, а также возможности выделения работникам земельных участков для строительства жилых домов. Предлагается рассмотреть вопрос о выплате молодым специалистам, которые прибыли к месту работы из другой местности, и не обеспечены жильем в течение 3-х лет компенсации затрат на наем жилого помещения (кроме стоимости коммунальных услуг) в соответствии с фактическими расходами, но не выше размера минимальной оплаты труда в Российской Федерации, с последующей индексацией на уровень индексации заработной платы.

Особенности системы мотивации работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» в 2018 году были изучены с помощью методики В.И. Герчикова. Опрос был проведен среди 346 работников (таблица 8).

Таблица 8

Соотношение мотивационных типов в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Тип	Профессиональный	Инструментальный	Люмпенизированный	Хозяйский	Патриотический
Индекс	0,396	0,293	0,019	0,016	0,014

Среди работников Института преобладает профессиональный мотивационный тип: работникам не так важны деньги, как сама работа. Они легко справляются со сложной, но интересной работой. Для них работа - это способ самовыражения и возможность доказать, что они способны выполнять то, что другим не под силу. Придавая большое значение содержанию работы, они часто подходит к ней избирательно, избегая рутины и предпочитая то, что нравится. И здесь нужен дополнительный контроль. С работниками нужно советоваться, призывая их в качестве эксперта, отмечая их профессионализм и вклад в развитие Института. Такое отношение стимулирует их лучше всего.

Помимо профессионального типа, достаточно ярко выражен инструментальный мотивационный тип - он находится на втором месте, но зато часто встречается и может проявиться при неадекватном стимулировании. Главная мотивация - это заработок; работник готов выкладываться на 100 %, если ему хорошо платят. Сама по себе работа и ее содержание не представляют для него особой ценности. К управлению он не рвется, а карьерный рост рассматривает, как возможность получать больше денег. Он отслеживает свою рыночную стоимость и регулярно проводит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к компании, уходит туда, где предложат больше; в тяжелое для организации время он покинет ее первым. С ним нужно выстраивать сугубо деловые отношения на бартерной основе: работа - деньги. Лучшая система мотивация - это премия, бонусы и штрафы.

В таблице 9 показаны формы мотивации, которые разрешено или запрещено применять при конкретном мотивационном типе.

Таблица 9 Типы мотивации сотрудников и методы их стимулирования

Формы мотивации	Мотивационный тип
	Профессионал	Инструментал	Люмпен	Хозяин	Патриот
Негативные	Запрещена	Нейтральна	Базовая	Запрещена	Применима
Денежные	Применима	Базовая	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Нейтральна	Применима	Базовая	Нейтральна	Применима
Моральные	Применима	Запрещена	Нейтральна	Нейтральна	Базовая
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Базовая	Запрещена	Применима
Организационные	Базовая	Нейтральна	Запрещена	Применима	Нейтральна
Участие в управлении	Применима	Нейтральна	Запрещена	Базовая	Применима

По данным таблицы 9 видно, что при профессиональном мотивационном типе наиболее действенной формой мотивации является организационная форма. Натуральная форма не оказывает никакого влияния. Возможно применение денежной, моральной форм и участие в капитале. Недопустима к применению негативная форма и патернализм.

В результате анализа системы мотивации персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ», можно сделать вывод, что в медицинском учреждении главным мотивирующим фактором для работника является потребность в постоянном профессиональном росте, признании достижений, на втором месте - уровень оплаты труда. Однако, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании, мотивация сотрудника падает. Поэтому в данной организации необходимо совершенствовать как материальную, так и не материальную составляющую системы персонала.

Глава 3. Разработка системы мотивации персонала в «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

3.1 Оценка системы мотивации

С целью анализа мотивации труда работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» проведен опрос, который способствовал выявлению соответствия системы мотивации потребностям. В исследовании системы мотивации проводилось определение зависимости эффективности организации от мотивационной деятельности.

Исследование проходило в два этапа. На первом этапе изучалась удовлетворенность трудом, системы оценки, факторов трудовой деятельности в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». Респондентам было необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Чем больше баллов отдано одной области, тем больше эта сфера в учреждении удовлетворяет работника. Если какая - либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. Полученные результаты представлены в виде таблице 10.

Таблица 10 -Удовлетворенность трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов	Доля, %
Защищенность рабочего места	330	13
Режим работы	320	13
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Социальный пакет	246	10
Условия труда	218	9
Коллеги	210	8
Совместимость работы с личной жизнью	180	7
Организация труда	134	5
Мое развитие	118	5
Оплата труда	116	5
Оценка достижений	92	4
Итого	2520	100

Эффективная деятельность работников Института во многом зависит от их удовлетворенности трудом. Это возможно если человек ориентирован на содержание труда. Когда он работает в благоприятных условиях, у него хорошо организовано рабочее место и трудовой процесс, благоприятные отношения с руководителями и коллегами, достаточное материальное вознаграждение, перспектива профессионального роста и многое другое. В свою очередь неудовлетворенность хотя бы одним фактором может стать причиной ухода с работы.

По результатам данных опроса сделаны следующие выводы: такой основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами. На это следует обратить внимание в первую очередь при корректировке системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (5%), «организация труда» (5%), «оценка достижений» (4%). Организация и руководство (12%) в целом соответствует ожиданиям опрошенных. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%) (рис. 1).

Рисунок 1 - Удовлетворенность работников своей деятельностью

На втором этапе изучалось отношение работников к существующей системе мотивации. На вопрос «Как Вы оцениваете мотивационную политику в организации в целом?» респонденты отметили, что в Институте преобладает скорее низкий уровень мотивационной политики (65%), оценили как «скорее высокий»– 20%, о скорее низком заявили 15% респондентов. Графически результаты представлены на диаграмме (рис. 2).

Рисунок 2 - Оценка уровня мотивационной политики в Институте

На вопрос «Перед поступлением на работу у Вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали Институт. Сделали бы Вы сейчас тот же выбор?», 65% респондентов ответили утвердительно, 35% - отрицательно (рис. 2.2.3).

Рисунок 3 - Отношение респондентов к месту работы

На вопрос «В какой степени Вас удовлетворяют составляющие системы трудовой деятельности, элементы вашей работы?» были получены следующие ответы: морально-психологический климат был поставлен на первое место (2,6 балла), на втором месте - уровень социальной защищенности (2,4 балла), на третьем - содержание выполняемой работы (2,2 балла). Респонденты не довольны распределением обязанностей (1,6 балла) и уровнем заработной платы (1,4 балла) (рис. 4).

Рисунок 4 - Удовлетворенность составляющими трудовой деятельности

На вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию работников?» 40% респондентов ответили, что «да, но без эффекта»; «да, успешно» - 20%; 25% опрошенных – «это никак не проявляется»; 15% респондентов указали «действия руководства только снижают мотивацию работников». Эти ответы указывают на то, что большинство опрошенных считают, что меры, принимаемые руководством по улучшению мотивацию недостаточно эффективны (рис. 5).

Рисунок 5 - Действия руководства по повышению мотивации труда

Отвечая на вопрос «Какая мотивация труда преобладает в в Институте», респонденты указали, что преобладает мотивация, основанная на вознаграждении (45%), мотивация труда на основе принуждения занимает второе место (35%), далее следует солидарность (20%). Сложившуюся систему трудовой мотивации 65% респондентов оценивают как удовлетворительную, вместе с тем, как показали результаты опроса, в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» необходимо развивать виды трудовой мотивации, опирающиеся на вознаграждение (рис. 6).

Рис. 6 - Отношение работников к системе мотивации

На вопрос «Считаете ли Вы, что Ваша зарплата достигла предела в данном месте?» 70% респондентов ответили утвердительно, 30% опрошенных считают, что не достигла (рис. 7).

Рис. 7 - Мнение работников о размере оплата труда в организации

На вопрос «Считаете ли Вы, что сумма Вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?» абсолютное большинство опрошенных считают, что размер оплаты труда в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» не соответствует отдаче на работе (80%) (рис. 8).

Рис. 8 - Мнение респондентов о соответствии заработной платы и отдачи на работе

Результаты опроса работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» указывают на неудовлетворенность размером оплаты труда. Важно заметить, что кроме материальной мотивации в организации должны применяться нематериальные формы мотивации.

В целом следует изменить характер управленческих воздействий на работников, гармонично сочетать моральные и материальные стимулы к профессиональному развитию, использовать дифференцированный подход к вкладу и результатам работников.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в компании

Многообразие форм нематериальной мотивации в современных государственных и частных учреждениях и предприятиях можно классифицировать по нескольким основаниям в части структуры и наполнения: функциональная категория персонала, грейдирование, соотношение потребностей сотрудников и возможностей компании (рис. 9). Предлагается внести корректировки в сложившуюся систему мотивации работников: применить метод грейдирования, совершенствовать социальный пакет. Рассмотрим эти направления подробнее.

Рис. 9 - Классификация фирменных социальных пакетов

Грейдирование персонала позволяет связать уровень заработной платы сотрудника с опытом его работы и вкладом в развитие учреждения; устанавить размер оклада сотруднику на основании оценки значимости для компании его рабочего места. Рассмотрим практическое решение данного процесса в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». В ходе экспертной оценки отбираются ключевые факторы и ранжируются по степени важности и значимости (таблица 11).

Таблица 11 Ключевые факторы и их вес

Факторы	Вес, %
Уровень ответственности	25
Напряженность и условия работы	20
Вклад в достижение целей организации	20
Знания и навыки	15
Требуемое образование	10
Количество подчиненных	10

Оцениваем в баллах должности, распределяя по уровням: офис-менеджер – уровень А (1 балл); менеджер по персоналу – уровень В (2 балла); старшая медицинская сестра терапевтического отделения - уровень С (3 балла), заведующий отделением – уровень D (4 балла). Каждому грейду присваивается номер, «вилка» заработной платы - в зависимости от количества баллов. Например, грейд 1 – медсестра (10 – 15 баллов), грейд 2 – врач (20 – 30 баллов), грейд 3 – заведующий отделением (80-100 баллов). В таблице 12 приведен пример оценки должности «Старшая медсестра».

Таблица 12 Результаты оценки должности «Старшая медсестра»

Факторы	Уровень	Баллы
Уровень ответственности	4	83
Напряженность и условия работы	4	67
Вклад в достижение целей организации	2	33
Знания и навыки	4	50
Уровень образования	4	33
Количество подчиненных	4	33
ИТОГО		299

По каждой должности составляется аналогичная таблица и обобщенная таблица по всем должностям (таблица 13).

Таблица 13 Оценка персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Должность	Оценка по фактору						Сумма баллов
	1	2	3	4	5	6
Главный врач	125	100	100	75	50	50	500
Заместитель главного врача	30	20	20	20	20	0	110
Главный бухгалтер	80	50	60	50	30	50	320
Бухгалтер	60	40	30	20	20	0	170
Заведующий отделением	83	67	33	50	33	33	299
Врач	60	20	40	40	20	20	200
Старшая медсестра	30	50	6	0	0	0	86
Медсестра	4	50	0	0	0	0	54

Результатом такой оценки является выстраивание всех должностей в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» от максимального количества баллов до минимального. Разница в должностном окладе работников соседних грейдов составляет 15-20%. Разница в оплате между первым и четвертым грейдом составляет 36%. Разница в оплате между пятым и девятым грейдом составляет 59,5%. Это позволяет создать серьезную мотивационную базу для того, чтобы каждый работник стремился повышать свою квалификацию для продвижения по грейдам и увеличения своего оклада.

Проведенный анализ систем мотивации персонала позволил предложить в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» социальный пакет по принципу «кафетерий» с использованием «метода селективности»: в конце года льготы распределяются в зависимости от потребностей сотрудников, финансовых и организационных возможностей Института. Список предлагаемых услуг довольно разнообразен: от повышения квалификации до организации личного отдыха. В результате получается 2-3 меню с одинаковыми затратами (табл. 14).

Таблица 14 Пример компенсационного пакета в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Меню № 1	Меню № 2	Меню № 3
Оплата питания	Оплата спортивного клуба	Оплата детского сада
Оплата медицинских услуг	Оплата расходов на ГСМ	Оплата медицинской страховки
Оплата проезда на общественном транспорте	Оплата питания	Оплата спортивного клуба

Через «личный кабинет» на внутреннем сайте работник ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» получает доступ к личным данным. Здесь есть информация об: оценках; выделенных лимитах; сроках пользования отдельными услугами; личное «меню» услуг (согласно распределению баллов по статьям в заявке); какую сумму и когда можно получить в дополнение к зарплате.

Единственным ограничением является то, что только работники ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» (за исключением полисов добровольного медицинского страхования для родственников) могут получать услуги «кафетерия» и получать компенсацию непосредственно за личные расходы работника («виртуальные деньги» не могут оплачиваться другие потребности). Предлагаемая модель «кафетерия» представляет собой гибкую структуру. Необходимо постоянно собирать отзывы от сотрудников, ежегодно оценивать популярность каждого из них, а после результатов обновлять список. Менее популярные сервисы в «меню» постепенно заменяются более желательными или совершенно новыми. Каждый работник может принять участие в совершенствовании модели «кафетерий» без каких-либо ограничений.

В целом реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» позволит повысить заинтересованность работников, их мотивацию, потребность в профессиональном развитии, формировать лояльность и приверженность к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Мотивация трудовой деятельности в научной литературе рассматривается как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Цель мотивации - это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к активности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей. Каждый руководитель, ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития работников, включает мощнейший естественный механизм мотивации человека, следствием чего будет и высокая производительность, и качество выполнения порученной человеку работы, и ответственность за результаты своего труда.

2. Анализ кадровой политики ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» показал высокую значимость работы с персоналом и его социально-экономической поддержки в системе управления. Уделяется внимание закреплению и повышению заинтересованности молодых специалистов, мероприятиям, направленным на сохранение и развитие коллектива. В данном медицинском учреждении главным мотивирующим фактором для большинства работников является потребность в постоянном профессиональном росте, признании достижений, на втором месте - уровень оплаты труда.

Однако, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании, мотивация сотрудника падает. Анализ системы мотивации выявил ее недостатки: не в полной мере учитывается индивидуальный трудовой вклад работника; действующая система основном опирается на материальное стимулирование. Поэтому в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» необходимо принять меры по совершенствованию всех форм мотивации персонала.

3. Систему мотивации трудовой деятельности в современных условиях следует рассматривать как совокупность программ и практик изучения потребностей, внешних и внутренних вознаграждений, предпочитаемых сотрудниками, разработка и реализация индивидуального комплекта целенаправленных поощрений сотрудников. В курсовой работе предложены мероприятия по совершенствованию монетарной (грейдирование) и немонетарной мотивации (гибкая система социальных льгот) трудовой деятельности в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». Основными преимуществами социального пакета в модели «кафетерий» являются: целевое расходование средств, наличие адресных льгот, оперативное реагирование на потребности специалистов.

Предлагаемые рекомендации могут быть использованы при организации работы по оценке профессиональных компетенций работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» при проведении оценочных процедур в подборе и оценке персонала, при разработке и внедрении инноваций в систему мотивации и стимулирования труда, профессионального и карьерного развития работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) - [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 22.04.2019)
2. Адамчук, В.В., Конкин, Ю.П., Яковлев, Р.А. Экономика труда / В.В.Адамчук, Ю.П.Конкин, Р.А. Яковлев. – М.: ЗАО «Финстатинфо», 2017.- 355с.
3. Артюхова, И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7.- С. 29-36
4. Афанасьева, Л.А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании / Л.А.Афанасьева // Основы экономики, управления и права. – 2015. – № 5 - С.55-57
5. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. - М., РАГС, 2016.- 145 с.
6. Базук, Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления / Базук Е. Ф. // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4.- С. 51-56
7. Боговиз, А.В., Вукович, Г.Г. Совершенствование кадровой политики предприятия как основа эффективного кадрового менеджмента / А.В. Боговиз, Г.Г. Вукович // Вестник Алтайской академии экономики и права, 2015. - № 30. - С. 46–50.
8. Валькович, О.Н., Сергиенко, Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного социального партнерства / О.Н. Валькович, Ю.В. Сергиенко // Молодой ученый, 2017.- №4.- С. 25-27.
9. Ветлужских, Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 235 с.
10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 495с.
11. Гусарова, М. С., Копытова, А. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. – № 4- С.32-36
12. Дельгас, И.А. Сущность компетентностного подхода в процессе формирования профессиональной мотивации / И.А. Дельгас // Компетентностный подход в подготовке современного специалиста: опыт, проблемы, перспективы .-Чайковский: Изд-во ПГПУ, 2016.- С 40-52.
13. Егоров, Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом: монография / Е.Е. Егоров.- Н.Новгород, 2017.- 252с.
14. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов ВУЗов / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, 2015.- 268с.
15. Иванова, С.В. Мотивация / С.В. Иванова.- М: ЭКСМО, 2015.- 252с.
16. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2017. - 512 с.
17. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков.- М: ЭКСМО, 2016.- 186с.
18. Коршунов, В.В. Экономика организации (предприятия): учебник для бакалавров/ В.В. Коршунов. - М.: Юрайт, 2016. - 392 с.
19. Лобанова, Т.Н. Мотивационные стратегии в управлении персоналом/ Т.Н. Лобанова //Вопросы государственного и муниципального управления. 2015. - № 1. - С. 179-200.
20. Мазманова, Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами / Б.Г. Мазманова // Маркетинг в России и за рубежом, 2015.- №4.- С. 33-38
21. Мелихов, Е.Ю., Малуев, П.А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. Учебно-практическое пособие / Е. Ю. Мелихов, П. А. Малуев.- М: Дашков и Ко, 2015. - 344 c.
22. Меркулова, Е.В. Мотивация на 100% / Е.В. Меркулова. – М.: Издательский дом ООО «Портал Экономики», 2016. – 232 с.
23. Пахлова, И.В. Профилирование должностей как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом организации / И.В. Пахлова // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф.. - Казань: Бук, 2016. – С. 33-38.
24. Петрова, Е.В., Петров, О.А. Совершенствование системы управления персоналом как условие эффективного функционирования организации/ Е.В.Петрова, О.А. Петров // Вестник Чувашского государственного педагогического университета им. И.Я. Яковлева, 2015. № 1-1. С. 123-126.
25. Слепцова, Е.В., Валькович, О.Н. Компетенции как современная парадигма управления персоналом / Е.В. Слепцова, О.Н. Валькович // Экономика устойчивого развития, 2016. - № 2 (26). - С. 309–314.
26. Симоненко, Е.С. Совершенствование системы стимулирования труда как условие повышения уровня кадрового менеджмента организации / Е.С. Симоненко // Науковедение. - №2. – 2016. – С. 5-10
27. Терешков, Д.А. Принципы разработки и применения системы мотивации на предприятии / Д.А. Терешков // Человек и труд. – 2015. – № 10. – С. 82 – 83.
28. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие / С. В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 368 с.
29. Экономика и социология труда : учебник для студентов высш. учеб. заведений / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 583 с.
30. Официальный сайт ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» - https://kvotavmp.ru/clinic/nii-skoroy-pomoschi-imeni-n-v-sklifosovskogo-v-moskve?yclid=2096205708866903698

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета

Уважаемые коллеги! Проводится анкетирование в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» для изучения условий работы, перспектив профессионального и личностного роста сотрудников. Просим Вас искренне ответить на предложенные вопросы. Анкетирование проходит анонимно. Ваше участие поможет сделать работу более продуктивной.

1. Пожалуйста, распределите 120 баллов по указанным ниже сферам жизни. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все.

Сфера	Выбор
Коллеги	5
Начальник	5
Деятельность	5
Условия труда	10
Организация и руководство	15
Мое развитие	20
Оплата труда	20
Защищенное рабочее место	10
Режим работы	5
Социальный пакет	10
Совместимость работы с личной жизнью	5
Оценка достижений	10

2. Изменилась ли Ваша работоспособность за последние два года?

а) снизилась существенно;

б) снизилась несущественно;

в) не изменилась;

г) улучшилась несущественно;

д) улучшилась существенно.

3. Как Вы оцениваете мотивационную политику предприятия в целом?

​а) высокая;

б) скорее высокая;

в) скорее низкая;

г) низкая;

д) затрудняюсь ответить

​ 

4.Перед поступлением на работу у Вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». Сделали бы Вы сейчас тот же выбор?

а) да;

б) нет

5. В какой степени Вас удовлетворяют составляющие системы трудовой деятельности, элементы вашей работы? (1- полностью удовлетворяют, 2- удовлетворяют частично, 3- полностью не удовлетворяют)

Содержание выполняемой работы	1	2	3
Морально-психологический климат	1	2	3
Распределение прав и обязанностей	1	2	3
Уровень социальной защищенности	1	2	3
Уровень оплаты труда	1	2	3

6. Считаете ли Вы, что Ваша зарплата достигла предела в данном месте?

а) да

б) нет

7. Считаете ли Вы, что сумма Вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?

а) да

б) нет

8. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

а) да, успешно;

​ б) да, без эффекта;

​ в) это никак не проявляется;

​ г) действия руководства только снижают мотивацию сотрудников.

9. Какая мотивация труда преобладает в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»?

а) мотивация, основанная на солидарности;

б) мотивация, основанная на вознаграждении;

в) мотивация труда на основе принуждения.

10. Ваш пол:

– мужской;

– женский.

11. Ваш возраст:

– 20-30 лет;

– 31-40 лет;

– 41-50 лет;

– 51-65 лет.

12. Ваше образование:

– среднее специальное;

– неоконченное высшее;

– высшее;

– два высших образования.

Благодарим Вас за ответы.