Разработка регламента выполнения процесса «Совершенствование существующих продуктов»
Содержание:
Введение
Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.
Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности. Зачем организации нужны, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются, какие возможности открывают, почему их участники действуют так, а не иначе, - ответы на эти вопросы призвана дать теория организации, опирающаяся на обобщение новейшего мирового опыта.
Современные требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления.
Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления.
Целью данной работы является разработка регламента выполнения процесса «Совершенствование существующих продуктов».
Для реализации поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:
- Рассмотреть краткую характеристику бизнес-процесса «как есть»;
- Рассмотреть Idef0 – модель «как есть»;
- Изучить расчеты фактической эффективности бизнес- процесса;
- Рассмотреть предложения по совершенствованию бизнес- процесса
Idef0- модель «как надо»;
- Изучить расчеты ожидаемой эффективности бизнес- процесса;
- Рассмотреть расчет эффективности выполнения процесса «выпуск рулевой тяги» и т.д.
При написании данной работы были использованы современные научные и учебные источники.
Глава 1. Построение бизнес процесса «как есть»
1.1 Направления совершенствования и сущность бизнес-модели
Десять основных направлений деятельности. Десять перечисленных в первой главе направлений улучшения работы должны быть составной частью основной деятельности всех предприятий и организаций. Их перечень является результатом изучения многочисленных успешных процессов улучшения деятельности в организациях и на предприятиях в развитых странах.
Эти направления таковы:
1. Заинтересованность высшего руководства.
2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия.
5. Обеспечение индивидуального участия.
6. Создание групп по совершенствованию систем и процессов.
7. Вовлечение поставщиков.
8. Обеспечение качества функционирования систем управления.
9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности.
10. Создание системы поощрения и признания заслуг.
1. Заинтересованность высшего руководства. Искренняя уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходима для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высшего руководства, развивается по мере, проявляемой им заинтересованности и прекращается при потере к нему интереса со стороны руководителей.
2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может осуществляться советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации. Опыт показывает, что нет универсальных конкретных рекомендаций, которые соответствуют нуждам повышения качества для всех предприятий, организаций и даже подразделений одной организации.2
Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.
3. Вовлечение всего руководящего состава. Весь руководящий состав несет ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управляющего и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры - от генерального директора до главного бухгалтера. Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.
4. Участие служащих и рабочих. После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение ее членов использованию тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы - определение результатов
деятельности своего подразделения и внедрение системы, непрерывно совершенствующей деятельность.
5. Индивидуальное участие. Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.
6. Группы по совершенствованию систем и процессов. Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическим процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже различные функциональные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.
Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало негативного влияния на весь процесс.
7. Вовлечение поставщиков. В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.
8. Обеспечение качества функционирования систем управления. В
течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей качества
и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства.
Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.
Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть перераспределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. В большинстве случаев болезнью поражены системы управления.
9. Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности. Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.
Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников, точно так же как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.
10. Создание системы поощрения и признания заслуг. Процесс улучшения деятельности - это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или
воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.
Второй уровень бизнес-моделирования - логический - необходим для уточнения основных выводов, следующих из концептуальной модели. Логическая модель описывает деятельность предприятия, посредством объектно-ориентированного проектирования (опираясь на методологию бизнес-моделирования RUP9 и нотации UML10). Цель логического моделирования - построить интегрированную модель деятельности предприятия, являющейся связующим звеном между бизнес-методиками и ERP-системой. Логическая модель позволяет спланировать, как нужно реорганизовать текущие способы выполнения процессов предприятия в желаемые - вплоть до каждого рабочего места. Данная реорганизация закрепляется с помощью регламентирующей документации СМК, сгенерированной из логической модели.
Исходя из требований перехода предприятия на следующий уровень BPI логическая модель помогает детально ответить на следующие вопросы:
- кто и где исполняет бизнес-функции (организационный аспект деятельности);
- что перемещается в материальных и в связанных с ними информационных потоках (элементный аспект деятельности предприятия);
- как предприятие выполняет бизнес-функции (функциональный аспект);
- когда предприятие осуществляет бизнес-функции (динамический аспект);
- какая информационная платформа (какие инструменты) необходима для поддержания бизнес-функций на предприятии.
Процессы на предприятии определяются наличием конечного продукта (не обязательно материального), у которого есть потребитель и поставщик.
Отношения «поставщик – потребитель» рассматриваются не только с внешними контрагентами, но и внутри предприятия. Для описания процессов предлагается использовать диаграммы пакетов - универсальный механизм в UML для организации элементов в группы.
Выделение процессов осуществляется с привлечением концептуальной модели. Здесь организуется следующая иерархия процессов: элементы стандарта ISO 9001:2000 - 1-й уровень иерархии пакетов; подэлементы ISO - 2-й и 3-й уровни иерархии пакетов; унифицированные бизнес-процессы (описанные ERP-стандартом) - 4-й и 5-й уровни иерархии пакетов. Для каждого процесса (пакета в модели) описываются его цели и критерии достижения этих целей. Детальная стыковка процессов определяется через взаимодействие способов их выполнения в отдельной папке, именуемой «Сценарии».
В рамках организационного аспекта описываются:
-
- организационная структура предприятия, включающая в себя иерархию подразделений, отделов, участков, должностей, рабочих мест;
- топология предприятия: местоположения хранения складских запасов, рабочие центры выполнения операций, поточные линии.
Для описания топологии и оргструктуры предприятия предлагается использовать диаграммы прецедентов, где отражается иерархия подчинения действующих лиц и организационных единиц.
В рамках элементного аспекта описываются единицы материального, информационного и финансового потоков (единицы документооборота, товарооборота и финансовые инструменты) для каждого процесса предприятия.
Составляющие элементного аспекта используются при описании текущих и желаемых способов выполнения процессов. Взаимодействие объектов (или документооборот для информационных объектов) одного и
того же процесса зависит от конкретной ситуации и конкретного способа выполнения этого процесса.
Для описания элементного аспекта предприятия предлагается использовать диаграмму классов, а для отражения возможных состояний элементов - диаграмму состояний.
В рамках динамического аспекта реализуется ситуационный подход:
- определяются способы выполнения процесса в зависимости от конкретной ситуации, поскольку, как известно, процесс может быть реализован разными последовательностями действий. Процесс может выполняться несколькими способами, и выбор способа определяется конкретной ситуацией с привлечением того или иного ответственного лица. Описание каждого процесса включает диаграмму прецедентов (в трактовке диаграммы бизнес-сценариев), описывающую способы выполнения процессов и определяющую ответственных лиц, участвующих в выполняемых действиях. Для описания взаимодействия процессов (в специальной папке «Сценарии») также используются диаграммы сценариев (прецедентов), где кроме описания способов отражаются информационные и материальные объекты, являющиеся результатом выполнения процесса или использующиеся для его инициализации;
- определяются взаимодействия организационного, элементного и функционального аспектов, то есть раскрывается способ выполнения процесса. Для этого предлагается использовать диаграммы деятельности, где отражается взаимосвязь процессов на предприятии с ERP-системой. (При описании действия указывается режим в ERP-системе, обеспечивающий выполнение данного действия.);
- определяется документооборот (или товарооборот) между организационными единицами. Документооборот описывается для каждого способа выполнения процесса. Для описания взаимодействия документов и исполнителей предлагается использовать диаграммы кооперации.
Законченная логическая модель является базой данных для генерации методических и должностных инструкций в формате ISO 9001:2000 с помощью генератора отчетов RationalSoDA. Шаблон для логической модели создается на базе стандарта ISO 9001:2000, поэтому имеется возможность генерации из данной модели документации СМК 2-го и 3-го уровней.
Осуществить функционально-стоимостной анализ процессов предприятия в бизнес-модели (на концептуальном и логическом уровнях) можно только очень приближенно. Поэтому количественные оценки процессов предприятия предлагается выполнять на уровне физического моделирования. Под физическим моделированием понимается определение (нормирование) временных и стоимостных характеристик процессов предприятия в ERP-системе. На уровне физического моделирования разрабатывается нормативная модель предприятия.
Нормативы и отклонения от заданных норм используются для оценки соответствия или несоответствия текущих способов выполнения процессов предприятия желаемым. От качества нормативной модели зависит качество внедрения и функционирования ERP-системы. Деятельность по совершенствованию процессов во многом является деятельностью по уточнению нормативов. ERP-система служит инструментом для достижения описанных в логической модели желаемых способов выполнения процессов предприятия, и с ее же помощью проводится оценка их эффективности и результативности.
Реализация желаемых способов выполнения процессов (на базе ERP-системы) обеспечивает совершенствование деятельности предприятия, что приводит к следующим улучшениям:
- к сокращению логистического цикла, то есть времени перемещения запасов от поставщика материалов к потребителю готовой продукции за счет:
- сокращения страховых запасов материалов. Эти запасы формируются по причине того, что на предприятии не знают времени поставки материалов поставщиками. Нормирование времени поставки по элементам номенклатуры и по поставщикам, накопление статистики и выбор поставщика с учетом его надежности ведет к предсказуемости сроков поставок;
- сокращения запасов готовой продукции. Благодаря введению в практику прогнозов отгрузки готовой продукции, накоплению статистики по ее потреблению и точному запуску в производство можно работать под заказ, а не на склад;
- к сокращению производственного цикла изготовления продукции за счет:
- сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения при расчете оптимальной партии запуска изготовляемой продукции;
- сокращения времени выпуска изделий при минимизации возвратов по технологическим операциям и переделу брака (с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, техкартам);
- строгой технологической дисциплины, когда наряд-задание не запускается в производство в том случае, если нет спецификации и техкарты изготовления и если данный наряд-задание не обеспечен материалами и производственными ресурсами.
Сокращение логистического и производственных циклов ведет к снижению складских запасов и к уменьшению незавершенного производства,
а в целом - к сокращению коммерческого цикла на предприятии. Таким образом, ускоряется оборачиваемость оборотных средств предприятия.
Рассмотренная методика трехуровневого моделирования предназначена для совершенствования деятельности предприятия и включает в себя:
- определение источников роста потенциала и направлений улучшения деятельности предприятия (на концептуальном уровне);
- формализованное описание совокупности способов выполнения процессов, использование которых на предприятии выведет его на вышестоящий уровень BPI (на логическом уровне);
- апробацию и обкатку новых способов выполнения процессов (на физическом уровне);
- закрепление (стандартизацию) желаемых способов выполнения процессов, если они дают положительный результат (с помощью генерации и одобрения документации СМК из логической модели). Осуществить функционально-стоимостной анализ процессов предприятия в бизнес-модели (на концептуальном и логическом уровнях) можно только очень приближенно. Поэтому количественные оценки процессов предприятия предлагается выполнять на уровне физического моделирования. Под физическим моделированием понимается определение (нормирование) временных и стоимостных характеристик процессов предприятия в ERP-системе. На уровне физического моделирования разрабатывается нормативная модель предприятия.
Нормативы и отклонения от заданных норм используются для оценки соответствия или несоответствия текущих способов выполнения процессов предприятия желаемым. От качества нормативной модели зависит качество внедрения и функционирования ERP-системы. Деятельность по совершенствованию процессов во многом является деятельностью по уточнению нормативов. ERP-система служит инструментом для достижения описанных в логической модели желаемых способов выполнения процессов предприятия, и с ее же помощью проводится оценка их эффективности и результативности.
Реализация желаемых способов выполнения процессов (на базе ERP-системы) обеспечивает совершенствование деятельности предприятия, что приводит к следующим улучшениям:
- к сокращению логистического цикла, то есть времени перемещения запасов от поставщика материалов к потребителю готовой продукции за счет:
- сокращения страховых запасов материалов. Эти запасы формируются по причине того, что на предприятии не знают времени поставки материалов поставщиками. Нормирование времени поставки по элементам номенклатуры и по поставщикам, накопление статистики и выбор поставщика с учетом его надежности ведет к предсказуемости сроков поставок;
- сокращения запасов готовой продукции. Благодаря введению в практику прогнозов отгрузки готовой продукции, накоплению статистики по ее потреблению и точному запуску в производство можно работать под заказ, а не на склад;
- к сокращению производственного цикла изготовления продукции за счет:
- сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения при расчете оптимальной партии запуска изготовляемой продукции;
- сокращения времени выпуска изделий при минимизации возвратов по технологическим операциям и переделу брака (с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, техкартам);
- строгой технологической дисциплины, когда наряд-задание не запускается в производство в том случае, если нет спецификации и техкарты изготовления и если данный наряд-задание не обеспечен материалами и производственными ресурсами.
Сокращение логистического и производственных циклов ведет к снижению складских запасов и к уменьшению незавершенного производства,
а в целом - к сокращению коммерческого цикла на предприятии. Таким образом, ускоряется оборачиваемость оборотных средств предприятия.
Рассмотренная методика трехуровневого моделирования предназначена для совершенствования деятельности предприятия и включает в себя:
- определение источников роста потенциала и направлений улучшения деятельности предприятия (на концептуальном уровне);
- формализованное описание совокупности способов выполнения процессов, использование которых на предприятии выведет его на вышестоящий уровень BPI (на логическом уровне);
- апробацию и обкатку новых способов выполнения процессов (на физическом уровне);
- закрепление (стандартизацию) желаемых способов выполнения процессов, если они дают положительный результат (с помощью генерации и одобрения документации СМК из логической модели).
Так же следует отметить, что различают две категории бизнес-инноваций - поддерживающие и подрывные (Приложение 1).
Поддерживающие инновации направлены на совершенствование уже существующих продуктов. Каждую новую модель автомобиля отличают от предыдущей именно поддерживающие инновации: усовершенствованные системы безопасности, управления режимами работы двигателя, климат-контроля и т. д.
Подрывная инновация обозначает разработку и раскрутку ноу-хау, которое кардинально меняет ситуацию на глобальных рынках. К «подрывным» инновациям относятся продукты, которые основаны на новой и еще относительно недостаточно совершенной технологии и уступают существующим традиционным товарам, но при этом предоставляющие новые потребительские свойства, которые делают данные продукты более простыми, удобными и мобильными, компактными в применении. При этом в силу неразвитости технологии, данные продукты могут быть дороже уже существующих продуктов по абсолютной величине или дороже в смысле стоимости единицы использования.
1.2 Краткая характеристика бизнес-процесса «как есть»
ООО «ТехАвто» занимается выпуском рулевых тяг. На данном предприятии работает 60 человек. Ежегодно предприятие выпускает 288 тыс. рулевых тяг. Предприятие планирует в будущем начать выпуск рулевых тяг других размеров. ООО «ТехАвто» было создано в 2000 году. Изначально планировалось выпускать различные рулевые тяги, но в связи с особенностями производства, было принято решение начать с выпуска тяг одного размера для легковых автомобилей.
В настоящее время в связи с успешной деятельностью предприятия планируется освоить выпуск рулевых тяг разных размеров. С целью улучшения производственного процесса и его оптимизацией необходимо внести в него изменения.
Точное наименование бизнес-процесса: изготовление рулевых тяг для легковых автомобилей.
События, идентифицирующие начало и окончание процесса: для начала процесса -получение сырья, для окончания процесса - выпуск готовой продукции.
Точка зрения на процесс: Рулевая тяга служит для передачи усилия, прилагаемого водителем при повороте руля, от рулевого механизма к передним колесам.
При этом он обеспечивает поворот колес на разные углы в зависимости от выбранного водителем направления. Рулевая тяга имеет жизненно важный процесс, правильность выполнения данной конструкции не создаст аварийных ситуаций на дороги.
Цель составления модели: совершенствование процесса производства рулевых тяг.
Перечень основных потребителей: авто-сервис.
Перечень основных участников процесса: операторы станков.
Глоссарий модели:
Рулевая тяга - это металлический стержень с приваренными к каждому его концу штампованными наконечниками.
1.3 idef0 – модель «как есть»
Рассмотрим модель бизнес-процесса «как есть» (Рисунок 1), (Рисунок 2).
Рисунок 1. Модель бизнес-процесса «как есть»
Рисунок 2. Модель бизнес-процесса «как есть»
1.4 Расчеты фактической эффективности бизнес- процесса
Рассмотрим показатели эффективности бизнес-процесса (Рисунок 3).
Наименование показателя |
Ед. изм. |
Значение ПЛАН |
Значение ФАКТ |
Цена за единицу, ПЛАН руб./ед. изм. |
Цена за единицу, ФАКТ, руб./ед. изм. |
Стоимостная оценка результата или ресурса, ПЛАН, руб. |
Стоимостная оценка результата или ресурса, ФАКТ, руб. |
Отклонение абсолютное, руб. |
Отклонение относительное, % |
Пояснение (оценка отклонений) |
Результаты |
||||||||||
Готовые рулевые тяги |
шт. |
300 |
288 |
2000 |
1900 |
600000 |
547200 |
-52800 |
8,8 |
Меньшее значение фактического выпуска и фактической цены |
Ресурсы |
||||||||||
Стальные стержни |
шт. |
600 |
576 |
400 |
400 |
240000 |
230400 |
-9600 |
4 |
Уменьшение выпуска готовой продукции |
Заготовки для наконечников |
шт. |
600 |
576 |
120 |
120 |
72000 |
69120 |
-2880 |
4 |
Уменьшение выпуска готовой продукции |
Рисунок 3. Показатели эффективности бизнес-процесса
Показатели эффективности:
- Выполнение плана по выручке=Выручка факт/ Выручка план *100%=547200 руб./600000 руб.=91,2%
- Рентабельность затрат=прибыль/полная себестоимость=247680 руб./299520 руб.=0,83 руб./руб.
- Материалоотдача (по стальным стержням) = количество готовых изделий/расход материалов=300 шт./600 шт. =0,5 шт./ шт.
Глава 2. Построение бизнес-процессов «как должно быть»
2.1 Предложения по совершенствованию бизнес- процесса
Описание процесса «как надо»:
Покраска будет выполняться с помощью сторонней организации. Поэтому из входящих ресурсов исчезает краска, персонал и оборудование которые были заняты на покраске. Управляющие воздействия на данный процесс изменяются:
- появляется договор с данной организацией;
- план покраски становится не нужным.
2.2 idef0- модель «как надо»
Рассмотрим модель бизнес-процесса «как надо» (Рисунок 4), (Рисунок 5).
Рисунок 4. Модель бизнес-процесса «как надо»
Рисунок 5. Модель бизнес-процесса «как надо»
2.3 Расчеты ожидаемой эффективности бизнес-процесса
Рассмотрим ожидаемый эффект от бизнес-процесса (Рисунок 6).
Наименование показателя |
Ед. изм. |
Значение ПЛАН |
Значение ФАКТ |
Цена за единицу, ПЛАН руб./ед. изм. |
Цена за единицу, ФАКТ, руб./ед. изм. |
Стоимостная оценка результата или ресурса, ПЛАН, руб. |
Стоимостная оценка результата или ресурса, ФАКТ, руб. |
Отклонение абсолютное, руб. |
Отклонение относительное, % |
Пояснение (оценка отклонений) |
(1) |
(2) |
(3) |
(4) |
(5) |
(6) |
(7) |
(8) |
(9)=(8)-(7) |
(10) = (9)/(7) *100% |
(11) |
Результаты |
||||||||||
Готовые рулевые тяги |
шт. |
300 |
320 |
2000 |
2000 |
600000 |
640000 |
40000 |
6,7 |
|
Ресурсы |
||||||||||
Стальные стержни |
шт. |
600 |
620 |
400 |
390 |
240000 |
241800 |
1800 |
0,75 |
|
Заготовки для наконечников |
шт. |
600 |
620 |
120 |
115 |
72000 |
71300 |
-700 |
0,97 |
Рисунок 6. Эффект от бизнес-процесса
Показатели эффективности:
- Выполнение плана по выручке=Выручка факт/ Выручка план *100%=640 руб./600 руб.=106,7%
- Рентабельность затрат=прибыль/полная себестоимость=326900 руб./313100 руб.=1,04 руб./руб.
- Материалоотдача (по стержням) = количество готовых изделий/расход материалов=320 шт./620 шт.=0,5 шт./ш
Данное изменение показателей произошло из-за изменения процесса производства. Покраска у субподрядчика, а не самостоятельное их изготовление позволило увеличить объем производства рулевых тяг и показатели эффективности. Освободившиеся мощности можно будет направить на освоение выпуска новых рулевых тяг.
Наименование затрат |
Ед. измерения |
Процесс “как есть” |
Процесс “как надо” |
Суммарный выпуск рулевых тяг |
тыс. руб. |
547200 |
640000 |
Процесс усовершенствования оправдал надежды, так как усовершенствование приводит к увеличению суммарного выпуска продукции в стоимостном выражении.
Заключение
Подводя итоги курсовой работы, следует сделать к следующие выводы. В современном обществе, перспективные проблемы развития управления имеют особое значение, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.
И наука, и развивающаяся на ее основе практика управления (рассматриваемого в широком смысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеют уже более чем стопятидесятилетнюю историю развития в промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг и других секторах экономики.
Многообразный опыт, накопленных в разных странах мира - высокоразвитых и менее развитых, свидетельствует о том, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и других) важнейшее значение имеет именно управление, т. е, способность и умение вырабатывать цели, определять ценность, координировать выполнение задачи функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.
Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на производительный труд все большего и большего числа людей с разным образованием, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящее время обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях нововведения менеджмента в XXI веке.
Данная работа была для меня актуальной. В процессе выполнения курсового проекта я научился построению IDEF-0 моделей, получил представление о них и о работе с программным продуктом для их создания. Также получил навыки оценки бизнес-процесса.
Оценить ценность работы для предприятия достаточно сложно. Но в целом можно сказать, что такая работа, скорее всего, является актуальной для предприятия.
Список использованной литературы
- Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
- Акимова, Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова. - М.: РУДН, 2010. - 435 c.
- Алиев, В.Г. Теория организации: Учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.
- Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
- Барков, С.А Теория организации. Институциональный подход / С.А Барков. - М.: КДУ, 2014. - 296 c.
- Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 272 c.
- Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
- Мильнер Б.З. Теория организации 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. 2012. - 480 с.
- Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М: ИНФРА. М, 2015. - 212 с. - (Серия «Высшее образование»)
- Волчков С.А., Балахонова И.В. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО 9001 от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2014. № 2.
- Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2014. —395c.
- ЛафтаДж.К. Теория организации: Учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Петроспек, 2013. - 416 с.
- Муталимов М.Г. Основы экономической теории: Учеб.-метод. Пособие – Мн: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2014,- 464 с.
- Корольков В.Ф. Процессы управления организацией./ В.Ф. Корольков, В.В. Брагин. – Ярославль: Ред.-изд. центр «Яртелекомсервис», 2015. –416 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
- Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 248с.
- Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учеб. пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2014. - 314с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1.
- Принцип мотивации учения (Клубы для учащихся как форма внеурочной работы)
- Теории происхождения государства (Общие закономерности возникновения государства)
- Нотариат в РФ (История возникновения и развития нотариата).
- Технологии создания управленческих команд. ОАО КБ «БиБанк»
- Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и уровни организационной культуры)
- Управление прибылью в строительстве
- Роль мотивации в поведении организации (Система мотивации персонала в компании «Макдоналдс»)
- МУНИЦИПАЛЬНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ .
- Особенности политики развития персонала корпораций (Адаптация в коллективе)
- Баланс и отчетность (Классификация и значение бухгалтерской отчетности в анализе финансового состояния организации)
- Тенденции развития международной валютной системы.(Глобальные валютные рынки и валютные операции)
- Гетерогенные мультикомпьютерные системы