Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление стратегическими изменениями ( Сущность стратегических изменений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время организации во всем мире сталкиваются с тем, что рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения - это постоянный процесс. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами [8].

Большинство организаций обеспокоены тем, что необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.

Изменения доставляют неудобства, и приспособляться к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения [12].

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что существование любой организации невозможно без постоянного совершенствования ее деятельности, при этом необходимо создавать условия для преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

В качестве объекта исследования был выбран торговый дом «ЧЕРКИЗОВО», который расположен по адресу г. Владивосток, ул. Героев-Тихоокеанцев, 21. Основным видом деятельности данного предприятия является производство колбас и копченостей.

Предметом исследования данной работы являются стратегические изменения, направленные на повышение конкурентоспособности ТД «ЧЕРКИЗОВО».

Целью работы является анализ изменений в процессе реализации стратегии предприятия, а также исследование проблем, возникающих при стратегических изменениях в организации.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач:

- раскрыть теоретические основы: сущность, типы стратегических изменений, управление сопротивлениям изменениям;

- дать характеристику объекту исследования;

- выработать предложения по планированию проведения изменений и методам управления сопротивлениям в ТД «ЧЕРКИЗОВО».

1. Теоретические основы управления стратегическими изменениями

1.1 Сущность стратегических изменений

Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений [6].

То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом» [9].

Таким образом, можно сделать вывод, что изменения представляют собой внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества [7].

Стратегические изменения должны быть органичными. Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность представлены в Приложении 3.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии [4].

Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Согласно мнению Попова С.А. основными областями стратегических изменений принято считать:

Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:

- увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;

- материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);

- похвала и всеобщее признание.

Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:

быть в курсе всего, что происходит;
поддерживать корпоративную культуру;
поддерживать организацию открытой для новых возможностей;
избегать противоборства интересов;
поддерживать этические нормы;
проводить корректирующие действия.

Базовые ценности и организационная культура. Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

- оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;

- высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

Организационная и другие структуры. Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо:

- определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры;

- установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);

- определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;

- определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании (например: web-дизайн сайта ОУ можно поручить дизайнерской компании).

Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).

Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.

Ключевые компетенции – это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.

1.2 Типы стратегических изменений

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений, представленных на рисунке:

Рис. Типы стратегических изменений [11]

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов [10].

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

1.3 Подходы к осуществлению изменений

Успешное проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как одного из элементов, составляющих стратегию организации. При этом можно использовать базовые подходы к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их.

В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению изменения.

1.3.1 Директивный подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.

Как показывает опыт, принудительное изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом быстрой стратегической реакции. Директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени и когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление [2].

1.3.2 Подход, основанный на переговорах, в отличие от директивного, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.

Применение этого подхода позволяет уменьшить сопротивление, однако его осуществление требует больше времени, что связано с проведением переговоров, и может стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки [1].

1.3.3 Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

Реализация нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

1.3.4 Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.

К числу недостатков данного подхода следует отнести сосредоточенность на технической стороне дела, недостаточное внимание к проблемам сотрудников.

1.3.5 Подход, ориентированный на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.

Этот подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный запас времени. В этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.

1.4 Сопротивления изменениям

Внедрение стратегического управления и реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

- вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

- уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное) [3];

- установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления являются люди. В организации сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:

- прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

- затягивание начала изменений;

- возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения личности к изменениям.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их по ведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей последствия ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются. Основные причины сопротивлений изменениям приведены в Приложении 4.

Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых их можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям [5]:

- учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений;

- значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного;

- предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей;

- достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом»;

- чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне;

- авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными;

- поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки;

- информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

2. Подготовка к реализации изменений в ТД «ЧЕРКИЗОВО»

2.1 Текущая ситуация и тенденции развития отрасли

К колбасным изделиям относятся различные виды колбас, сосиски, сардельки, шпикачки, мясные деликатесы, ветчина, паштеты и др. По тому, как часто и в каких количествах люди потребляют мясные продукты, судят об экономическом благосостоянии и здоровье нации. Колбасные изделия пользуются у российских потребителей большой популярностью. При выборе колбасных изделий потребители ориентируются на внешний вид продукта (приятный цвет, свежий срез) и состав (вид мяса, ингредиенты). Немаловажное значение при покупке колбасных изделий также играет цена и страна-производитель. Эта продукция занимает 4-ю позицию в шкале продуктов, пользующихся постоянным спросом у населения, уступая молочным продуктам, овощам и фруктам и хлебобулочным изделиям.

Мониторинг показал, что подавляющая часть продукции в сегменте колбасных изделий представлена отечественной продукцией — 99%. По прогнозу «Экспресс-Обзор», доля импортной продукции в 2019 г. станет еще меньше.

Потребители не могут отказаться от покупки мясопродуктов даже в сложной экономической ситуации, изменяются лишь объем и структура покупки. По оценкам экспертов мясного рынка, потребление колбасных изделий одним жителем РФ в год составляет 15,5 кг. Покупатели начинают отдавать предпочтение более дешевым продуктам, а дорогие покупать в меньших количествах. Среди колбасных изделий наибольшим спросом пользуются вареные колбасы и сосиски. Потребители склонны переходить на колбасные изделия с большими сроками годности, так как долгое хранение позволяет реже выбрасывать испортившиеся продукты.

За 2018 г. цены на колбасную продукцию в РФ в зависимости от вида продукции выросли от четверти до трети. Максимальный рост цен был зафиксирован в отношении колбасы вареной 1-го сорта - 31%. Подробная динамика цен представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика средних розничных цен в РФ на некоторые

виды колбасной продукции, 2018 г.

Вид колбасной продукции	Средние розничные цены по РФ, RUR/кг		Рост цен, %
Вид колбасной продукции	01.01.2018	01.12.2018	Рост цен, %
Колбаса вареная 1-го сорта	121	159	31
Колбаса вареная высшего сорта	166	215	30
Колбаса полукопченая	179	230	28
Колбаса сырокопченая	396	475	20
Сосиски, сардельки	143	175	31
Мясокопчености	257	315	23

Влияние мирового финансового кризиса на российскую экономику нашло отражение в существенном снижении темпов роста рынка колбасных изделий в 2018 г. по сравнению с предыдущим годом. По оценке «Экспресс-Обзор», объем российского рынка колбасных изделий в 2018 году в натуральном выражении снизился на 8,23% по сравнению с уровнем 2017 г., объем производства - на 8,24%.

По прогнозу «Экспресс-Обзор», в 2019 г. производство колбасных изделий будет постепенно расти (рост объемов производства по сравнению с 2018 г. составит 6,29%), соответственно, увеличится и объем рынка (на 6,31% по сравнению с 2018 г.). Однако восстановления докризисных показателей рынка стоит ожидать лишь в перспективе 2020 - 2021 гг.

На протяжении нескольких лет на колбасном рынке существовала тенденция увеличения доли дорогостоящей продукции. Однако с приходом кризиса произошло перераспределение в потреблении данной продукции: в виду снижения уровня доходов населения потребители предпочли приобретать колбасные изделия среднего и низкого ценовых сегментов. Таким образом, сократилось потребление ветчинных изделий, сырокопченых и полукопченых колбас, деликатесов, за счет которого увеличилось потребление вареных колбас и сосисок. Вареные колбасы, а также сосиски и сардельки – 2 самых больших сегмента российского рынка колбас и мясных деликатесов. В 2018 г. они занимали 62% натурального объема продаж.

Что касается производства колбасы в Приморском крае, то в 2018 г. произвели чуть более 23 тыс. тонн. Это означает, что производство колбас в крае в 2018 году не выросло - в 2017 году произвели практически столько же. Причины снижения производства в том, что приморские компании вышли на пик производительности и продаж.

По мнению операторов рынка, производители колбасной продукции всегда рассчитывают на локальные рынки сбыта. В Приморье локальный рынок сбыта был наполнен еще года 3-4 назад. Однако крупные компании все увеличивали свое производство. Так, в 2015 г. предприятия края произвели 11 тыс. тонн колбасных изделий, в 2016 г. - 37 тыс. тонн. Количественный прорыв объясняется тем, что компании "Ратимир", Торговый дом "ЧЕРКИЗОВО", "Надежда", "Находкинский мясокомбинат" пошли в другие регионы. В частности в Хабаровский край и на Камчатку. В итоге выпуск колбасных изделий предприятиями Хабаровского края заметно сократился.

В Приморском крае на конец 2018 г. более половины общих продаж колбасных изделий приходился на различные виды колбас. Второе место по объемам продаж среди колбасных изделий заняли сосиски, сардельки и шпикачки. Логика развития продовольственных рынков в крае заключается в том, что по мере роста благосостояния населения, первыми насыщаются и становятся конкурентными рынки наиболее доступных, недорогих товаров.

Уровень конкуренции среди мясоперерабатывающих предприятий очень высок. Повышение конкурентоспособности, обусловленное появлением новых участников рынка, побуждает производителей к повышению качества выпускаемой продукции и большему вниманию к вопросам продвижения собственной продукции.

2.2 Краткая характеристика «Торговый Дом ЧЕРКИЗОВО»

Продукция компании "Торговый Дом ЧЕРКИЗОВО" хорошо известна не только в Приморье, но и за пределами региона. Компания "Торговый Дом ЧЕРКИЗОВО" основана в 1974 году как мясоперерабатывающее производство.

ТД «ЧЕРКИЗОВО» - один из крупнейших мясокомбинатов г.Владивостока. Стратегия развития - рост за счет качества. Достижение поставленных задач осуществляется за счет слияния опыта старинных работников мясоперерабатывающей отрасли г. Владивостока с молодым, амбициозным поколением. Поощряется семейная преемственность на производстве, что позволяет создать атмосферу личной заинтересованности каждого работника в конечном результате своего труда. Суммарный стаж работы в колбасном производстве только Главного технолога и его заместителя составляет более 35 лет.

Сегодня она входит в тройку лидеров в отрасли в Дальневосточном регионе, ежегодно подтверждая на деле, что продукция российских производителей ни чуть не уступает зарубежным аналогам. Более того, сегодня компания сотрудничает с мировыми лидерами, производящими современное технологическое оборудование, берет на вооружение все самое лучшее и прогрессивное. "Высокое Искусство Колбасы" - это не только основа названия компании, но и стиль работы.

Залогом успешного развития компании являются принятые руководством стратегии современного производства:

Постоянный контроль над выпуском продукции высокого качества по проверенным временем ГОСТам и технологиям.

Внедрение современных технологий в производстве и упаковывании продукции.

Использование лучшего оборудования от ведущих мировых производителей.

Создание профессиональной творческой команды единомышленников.

Сотрудничество с надежными партнерами и поставщиками сырья и специй.

Расширение рынка сбыта.

Благодаря последовательному наращиванию промышленного потенциала суточный выпуск фирменной продукции постоянно увеличивается, а её ассортимент составляет более 150 наименований: вареные и полукопченые колбасы, ветчины, сосиски, сардельки, копчености, шпики, мясные полуфабрикаты. Среди всего этого многообразия даже самый привередливый потребитель найдет продукцию по душе.

Увеличение объема производства происходит при тщательном контроле качества продукции. Высокие стандарты качества достигаются, прежде всего, благодаря современной производственной базе и отборному сырью.

Рынок сбыта для компании является оптовым. Основными покупателями продукции являются государственные и коммерческие торговые предприятия, магазины, предприятия общественного питания, столовые, школы, детские сады.

2.3 Организационная структура ТД «ЧЕРКИЗОВО»

Структура любой организационной системы представляется как совокупность системы управления, объектов управления и связей между ними и средой.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом.

В организационной структуре можно выделить следующие субъекты управления (объекты управления указаны в скобках для каждого субъекта):

- генеральный директор (объекты управления: производственный директор, менеджер по обслуживанию, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, инженер по охране труда и технике безопасности, главный энергетик, главный механик);

- производственный директор (заведующий основным производством, заведующий вспомогательным производством);

- менеджер по обслуживанию (отдел обслуживания);

- коммерческий директор (менеджер по сбыту, менеджер по снабжению, заведующий складом);

- финансовый директор (планово-экономический отдел);

- главный бухгалтер (бухгалтерия);

- начальник отдела кадров (отдел кадров).

Генеральный директор осуществляет руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов.

Производственный директор осуществляет руководство производственной деятельностью предприятия.

Коммерческий директор осуществляет контроль отношений между поставщиками и клиентами, работу на увеличение объема продаж и повышение результативности деятельности компании в целом.

Отдел сбыта занимается реализацией продукции, выполняя сбытовую программу, разработанную менеджером по сбыту под руководством коммерческого директора.

В функции отдела снабжения входит реализация плана по обеспечению бесперебойного снабжения производства необходимым сырьем, материалами.

Финансовый директор выполняет функции по организации всей финансовой работы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.

Главный энергетик обеспечивает предприятие всеми видами энергии.

Главный механик обеспечивает бесперебойную работу производственного оборудования.

Колбасный и пельменный цеха включают 8 себя технологов, обвальщиков, спецработников цеха, коптильщиков, резчиков, операторов машин.

Таким образом, организационная система ТД «ЧЕРКИЗОВО» имеет сложную структуру: каждый субъект управления данной организационной системы может рассматриваться одновременно и как объект управления.

2.4 Анализ конкуренции

Конкуренция - форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.

Понимание существующего состояния предприятия, той ситуации, в которой оно в данный момент находится, является неотъемлемым элементом для поддержания стабильного функционирования компании.

Обычно выделяют пять факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмы:

- текущие конкуренты;

- опасность появления товаров - заменителей; опасность появления новых конкурентов:

- экономические возможности и способности покупателей идти на сделки;

- экономические возможности и способности поставщиков идти на сделки.

Доля рынка определяется как процентное соотношение объема продаж продукции компании к общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени. С помощью рыночной доли можно определить, кто является главной фигурой на рынке.

Изменение рыночной доли показывает, кто стал более (менее) конкурентоспособным, какая компания у какой забрала долю рынка. Для определения потенциальных изменений доли рынка используют также другие показатели:

- доля «создания». Это процент потребителей, которые назвали определенную марку товара, как первую, которая им приходит на ум при принятии решения о покупке. Этот показатель отражает наиболее укоренившуюся осведомленность о марке и покупательские предпочтения;

- доля «голоса». Это процент занимаемого торговой маркой пространства или времени в рекламных СМИ по отношению к общему объему СМИ в данной отрасли. Часто измеряется количеством денег, потраченных на рекламу. Может привести к изменению в доле «сознания»;

- доля НИОКР. Это процентное отношение расходов компании ко всем расходам отрасли на НИОКР. Это долгосрочный предсказатель разработки нового товара, совершенствования его качества, снижения издержек и увеличения рыночной доли, который весьма важен как оценка будущей конкурентоспособности на высокотехнологических рынках.

Анализ текущих и потенциальных конкурентов обычно проводится по показателям, представленным в Приложении 1.

Обычно конкуренты оцениваются в сравнении с самой фирмой и ее продукцией. Оценка по каждому показателю ставится в соответствии с десятибалльной шкалой:

10 - конкуренты отсутствуют;

9 - очень сильное превосходство над конкурентами;

8 - значительное превосходство над конкурентами;

7 - существенное превосходство над конкурентами;

6 - предприятие лучше конкурентов;

5 - равная важность;

4 - хуже конкурентов;

3 - существенное превосходство конкурентов;

2 - значительное превосходство конкурентов;

1 - полное превосходство конкурентов.

Суммарная оценка (СО) выполняется по каждому показателю. Здесь же определяется относительная оценка показателя (00), которая представляет собой процент от идеального значения и вычисляется по формуле:

ОО = СО*100/10:К,

Если показатель по отношению к конкурентам имеет следующие числовые значения, то необходимо сделать следующие выводы:

- при ОО>90% - положение предпочтительное;

- при 75%<ОО<90% - положение стабильное;

- при 60%<ОО<75% - положение удовлетворительное;

- при 45%<ОО<б0% - положение нестабильное;

- при 00<45% - положение критическое.

Для анализа конкурентов, как текущих, так и потенциальных, а также для анализа товаров-заменителей и других аспектов конкуренции широко используются методы и средства позиционирования.

Вывод: В целом, по рассмотренным показателям положение «ТД ЧЕРКИЗОВО» стабильное. Первое, что необходимо сделать для увеличения суммарной оценки, это произвести изменения в продвижении товара. Также следует уделить должное внимание увеличению ассортимента производимой продукции.

Вывод по комплексному исследованию компании: В данном разделе было рассмотрена компания «ТД ЧЕРКИЗОВО». Данная компания занимается производством колбас и копченостей. В целом предприятие финансово устойчиво, поэтому в качестве цели увеличения конкурентоспособности необходимо улучшение маркетинговой политики компании.

2.5 SWOT-анализ ТД «ЧЕРКИЗОВО»

Под SWOT - анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается:

- предварительно изучить документы;

- провести необходимые интервью;

- разработать модель ситуации;

- детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.

Анализ производится экспертами, хорошо знающими организацию, а также привлеченные эксперты других организаций, владеющими информацией о внешней среде организации.

SWOT-анализ позволяет, используя различные сочетания сильных сторон и возможностей (СИВ), слабых сторон и возможностей (СЛВ), сильных сторон и угроз (СИУ), усилить позицию организации или нейтрализовать влияние слабых сторон.

Сочетание слабых сторон и угроз (СЛУ) требует особого внимания, скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как может привести к негативным последствиям

SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

Для определения стратегии компании «Торговый Дом ЧЕРКИЗОВО» составим SWOT-анализ. Для оформления результатов анализа используется табличная форма.

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:

- сильные стороны;

- слабые стороны;

- возможные угрозы;

- благоприятные возможности.

Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 5.

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа

1. Сильные стороны:

1.1. Широкий ассортимент продукции

1.2. Высокое качество продукции

1.3. Квалифицированный персонал

2. Слабые стороны:

2.1. Отсутствие маркетинговой стратегии

2.2. Слабые методы стимулирования продаж

2.3. Невысокий уровень конкурентоспособности

3. Возможные угрозы:

3.1. Повышение уровня конкуренции

3.2. Устаревание оборудования

3.3. Уменьшение объема продаж в связи со сбоями в производстве

4. Благоприятные возможности:

4.1. Расширение ассортимента

4.2. Выход на новые рынки

4.3. Увеличение объема продаж в связи с расширением ассортимента

Вторым этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее.

Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Например, для 5 бальной шкалы оценок:

- очень сильная - 5 баллов;

- сильная - 4 балла

- умеренная - 3 балла

- слабая - 2 балла

- нейтральная -1 балл

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы в таблице 6.

Таблица 6

Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и

возможностей внешней среды

		Сильные стороны			Слабые стороны			Сумм, оценка
		1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
возможные угрозы	3.1	5	5	4	5	3	5	27
	3.2	4	3	4	1	2	4	18
	3.3	3	3	3	2	2	4	17
благоприятные возможности	4.1	4	4	5	4	3	5	25
	4.2	5	5	3	4	3	5	25
	4.3	4	4	4	5	4	5	26
Суммарная оценка		25	24	23	21	17	28	138

На третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной системе, приведенные в таблице 7, суммируются и представляются в виде матрицы в таблица 7. Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Таблица 7

Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон,

угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны		Слабые стороны
1.1. Широкий ассортимент продукции	25	2.1. Отсутствие маркетинговой стратегии	21
1.2. Высокое качество продукции	24	2.2. Слабые методы стимулирования продаж	17
1.3. Квалифицированный персонал	23	2.3. Невысокий уровень конкурентоспособности	28
Возможные угрозы		Благоприятные возможности
3.1. Повышение уровня конкуренции	27	4.1. Расширение ассортимента	25
3.2. Устаревание оборудования	15	4.2. Выход на новые рынки	25
3.3. Уменьшение объема продаж в связи со сбоями в производстве	17	4.3. Увеличение объема продаж в связи с расширением ассортимента	26

Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами (СИУ) и возможностями (СИВ), а также слабых сторон с угрозами (СЛУ) и возможностями (СЛВ). При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании, отраженное в таблице 8.

Таблица 8

Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

		Сильные стороны			Слабые стороны
		1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
возможные угрозы	3.1	Закупка нового оборудования		Повышение квалификации персонала	Разработка маркетинговой политики
	3.2				Привлечение инвестиций
	3.3
Благоприятные возможности	4.1 4.2 4.3	Постепенный охват новых территорий, расширение ассортимента			Разработка маркетинговой стратегии

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой в таблице 9.

Таблица 9

Количественная оценка проблем компании

Проблема	Оценка
Закупка нового оборудования (5+5+4+3+3+3)	23
Повышение квалификации персонала (4+4+3)	11
Охват новых территорий, расширение ассортимента (4+4+5+5+5+3+4+4+4)	38
Разработка маркетинговой стратегии (5+3+5+4+3+5+4+3+5-5+4+5)	51
Привлечение инвестиций (1+2+4+2-2+4)	L5

Вывод: для того, чтобы улучшить существующее положение компании, следует в первую очередь уделить внимание разработке маркетинговой политики, выходу на новые рынки и расширению ассортимента, а также закупке нового оборудования.

3. Разработка и реализация стратегических изменений в компании «Торговый Дом ЧЕРКИЗОВО»

3.1 Разработка плана мероприятий для реализации стратегических изменений

В ходе анализа конкуренции выявлено, что компании ТД «ЧЕРКИЗОВО» необходимо обратить внимание на способы продвижения продукции. В результате SWOT-анализа выявлено, что для лучшего продвижения продукции необходимо разработать маркетинговую политику, расширить производимый ассортимент и закупить новое оборудование. В связи с данными задачами необходимо разработать план мероприятий, который представлен в таблице 10.

Таблица 10

План мероприятий для реализации стратегических

изменений ТД «ЧЕРКИЗОВО»

Содержание

Наименование мероприятия
Совершенствование организационной структуры	Изменение организационной структуры предприятия включается в создании отдела маркетинга для внедрения рекламных мероприятий, а также в появлении новых цехов в связи с расширением ассортиментной линии
Внедрение нового оборудования	Покупка оборудования для повышения уровня качества продукции
Разработать методы правления сопротивлениями изменениям	Разработка методов для «мягкого» внедрения изменений

По данным таблицы видно, что изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг. Это значит, что компания осуществляет умеренные преобразования.

3.2 Совершенствование организационной структуры ТД «ЧЕРКИЗОВО»

Можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру.

В связи с реализацией изменений, направленных на расширение доли рынка за счет увеличения ассортимента, а также за счёт покупки нового оборудования, возникла необходимость создания отдела маркетинга.

Отделом маркетинга заведует менеджер по маркетингу, который подотчетен коммерческому директору. В его обязанности отдела входят:

- определение предмета исследования и разрабатывание рабочих планов и программы проведения отдельных этапов исследовательских работ;

- давать оценку сильных и слабых сторон деятельности конкурентов по следующим критериям: способность разработки новых видов товаров, уровень технологии, структуры издержек, широта ассортимента продукции, услуги по сбыту и т.д., в целях определения возможных вариантов рыночной доли;

- изучение общей конъюнктуры отрасли с точки зрения перспектив ее развития;

- разработка эффективной рекламной политики.

Также, в связи с расширением ассортимента возникла необходимость заменить пельменный цех цехом по производству мясных полуфабрикатов (пельмени, вареники, блинчики, котлеты, бифштексы).

3.3 Методы управления сопротивлениями в компании ТД «ЧЕРКИЗОВО»

При внедрении нового оборудования компания может столкнуться с рядом сопротивлений.

Такие причины как многолетняя работа в компании, а также возраст многих сотрудников, могут вызвать следующую реакцию на изменения:

«Это пустая трата времени".

"Зачем что-то менять, если и раньше все работало нормально?"

"Не нужно чинить, пока не сломалось".

"Нам никогда не говорят, что происходит!"

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо разработать план согласно следующей схеме:

3.3.1 Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

3.3.2 До начала процесса изменений постараться свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3.3.3 В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, разработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

3.3.4 Придать формальный статус изменениям в структуре и культуре организации, продолжая их до логического завершения.

Способы преодоления сопротивлениям представлены Приложение 2.

Из представленных в Приложении 2 способов наиболее подходящим при данных изменениях является обучение и предоставление информации персоналу. Обеспечение информацией и обучение персонала — своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения.

Таблица 11

Затраты на обучение персонала

Программа обучения	Количество часов	Цена (на 1 человека), руб.	Количество человек	Предполагаемая стоимость, руб.
Инструктаж по правильному эксплуатированию оборудования.	4	500	25	12 500

Таким образом, как мы видим из таблицы 11, на программу обучения персонала необходимо выделить 12 500 рублей.

Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто противников,

В представленной курсовой работе была исследована тема: Управление стратегическими изменениями в компании «ТД ЧЕРКИЗОВО». При изучении выбранной темы была поставлена цель - проведение анализа изменений в процессе реализации стратегии предприятия, а также исследование проблем, возникающих при стратегических изменениях в организации.

В данной работе были решены поставленные задачи:

- раскрыты теоретические основы: сущность, типы стратегических изменений, управление сопротивлениям изменениям;

- дана характеристика объекту исследования;

- выработаны предложения по планированию проведения изменений и методам управления сопротивлениям в ТД «ЧЕРКИЗОВО».

Компания «Торговый Дом ЧЕРКИЗОВО» ежедневно сталкивается с таким фактором, как конкуренция. В связи с этим, для поддержания лидирующего положения на рынке необходимо постоянно совершенствовать качество продукции и расширять ассортиментную линию. Для достижения этих целей следует уделять должное внимание квалификации своих работников, качеству оборудования компании. Оборудование должно отвечать сегодняшним требованиям функционального качества, технические характеристики должны соответствовать стандарту. Необходимо проводить программы периодического обучения персонала.

Согласно рассмотренным в работе стратегическим изменениям, затраты на реализацию программы обучения персонала составляют 12 500 рублей.

Так же необходимо проводить эффективную рекламную политику. Для этого внедрен отдел маркетинга.

Грамотно разработанный процесс реализации изменений (обучение персонала, закупка нового оборудования, эффективная маркетинговая политика) позволит компании «ТД ЧЕРКИЗОВО» укрепить свои позиции на рынке:

- привлечение клиентов;

- освоение новых территорий;

- расширение ассортимента;

- привлечение прибыли.

Данные возможности являются залогом успеха любой современной компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кадровая политика. Корпоративная культура. Методы преодоления сопротивления изменениям. / URL: https://hr-portal.ru/tool/metody-preodoleniya-soprotivleniya-izmeneniyam/. (Дата обращения: 14.03.2019).

2. Какие уровни стратегических изменений. Инфопдия.ру. / URL: https://infopedia.su/9x12bc.html/. (Дата обращения: 14.03.2019).

3. Менеджмент–Антикризисное управление. Снижение сопротивления персонала переменам / URL: https://textbooks.studio/menedjment-antikrizisnoe-upravlenie/snijenie-soprotivleniya-personala-28363.html/. (Дата обращения: 14.03.2019).

4. Менеджмент сегодня. Стратегии осуществления изменений/ URL: http://www.maximumrule.ru/mars-410-2.html/. (Дата обращения: 14.03.2019).

5. Методы преодоления сопротивления изменениям. НП ЦДО «Элитариум» / URL: http://www.elitarium.ru/izmenenija-soprotivlenie-metody-upravlenie-strategija-menedzhment-gruppa-podhody//. (Дата обращения: 14.03.2019).

6. Образовательный портал Geum.ru / URL: http://geum.ru/next/art-4556.leaf-4.php/. (Дата обращения: 14.03.2019)

7. Процесс реализации стратегии и стратегических изменений Хелпикс. Орг / URL: https://helpiks.org/8-63969.html/. (Дата обращения: 14.03.2019).

8. Работа в России. RussiaJob/ URL: Nethttps://russiajob.net/управление-изменениями-жизненная-не/.(Дата обращения: 14.03.2019).

9. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Лапыгин Ю. Н. / URL: https://marketing.wikireading.ru/41205/. (Дата обращения: 14.03.2019).

10. Стратегическое управление. Вся электронная библиотека. / URL: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-4/80.htm/. (Дата обращения: 14.03.2019).

11. Типы изменений по О. С. Виханскому/ URL::https://yandex.ru/images/search?pos=40&p=1&img_url=http%3A%2F%2F900igr.net%2Fup%2Fdatas%2F158017%2F057.jpg&text=Типы%20стратегических%20изменений&rpt=simage/. (Дата обращения: 14.03.2019).

12. Управление изменениями в компании. Think Business Networks Pvt. Ltd / URL: http://www.markus.spb.ru/navalochnaya/upr_izm.shtml/. (Дата обращения: 14.03.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Матрица анализа конкурентов

Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом	Суммарная (СО) и относительная (00) оценка	Выводы и рекомендации
1. Продукт
1.1. Ассортимент продукции	4	31 и 77%	Положение компании 8 области «продукт» стабильное. Следует произвести изменения в ассортименте продукции.
1.2. Качество	9
1.3 Дизайн	10
1.4. Техническое обслуживание (сервис)	8
2. Цена
2.1. Позиционирование цены	7	30 и 75%	Положение компании в области «цена» стабильное. Нужно проводить акции по продаже продукта (услуги) со скидками.
2.2 Скидки	8
2.3. Условия платежей	8
2.4. Условия финансирования	7
3. Продвижение
3.1 Реклама	4	27 и 67%	Положение удовлетворительное. Необходимо уделить внимание на рекламу и стимулирование сбыта.
3.2. Управление торговой маркой	9
3.3. Стимулирование сбыта	7
3.4. Связь с общественностью	7
4. Формы контроля
4.1 Мониторинг внешней среды	8	18 и 90%	Положение стабильное. Можно тщательнее проводить мониторинг внешней среды и контроль а трудовой дисциплиной.
4.2 Контроль за трудовой дисциплиной ' качеством продукции	10	18 и 90%

Приложение 2

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

Приложение 3

Характеристики системы стратегических изменений,

определяющие ее органичность

Характеристика системы	Содержание характеристики
Достаточная уникальность	Система стратегических изменений, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.
Охват всех значимых аспектов деятельности организации	Система стратегических изменений должна охватывать основные области стратегических изменений организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в другое.
Определенная внутренняя гармония, взаимозависимость и взаимодополняемость	Правильно поставленная реализация стратегических изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (деловой, функциональных), характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.
Достаточная гибкость и адекватность по отношению к внешней среде		Система стратегических изменений должна обладать способностью не только справляться с изменениями внешней среды как угрозы, но главное – уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.
Высокая эффективность по отношению к данной конкретной стратегии и способность к адекватному саморазвитию.		Стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) “самостоятельно перерастать” из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

Приложение 4

Основные причины сопротивлений изменениям

Причина	Составляющие
Узкособственнический интерес	Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. Например, преподаватели, не желающие разрабатывать курсы, часто отмечают, что они будут доступны всем, а значит, не защищены от копирования и использования без ведома автора.
Непонимание и недостаток доверия	Немногие организации могут утверждать, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.
Различия в оценке ситуации	Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее всего, оно затронет. Причиной различного восприятия является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они.
Низкий уровень готовности к изменениям	Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других.
Влияние коллег	Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть.
Усталость от изменений	Там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменения ради изменений". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений.
Предыдущий неудачный опыт изменений	Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.