Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка конкурентной стратегии предприятия ( Понятие конкурентоспособности и конкурентного потенциала организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Конкуренция является одной из главных сторон рыночной экономики, а так же выступает в качестве показателя эффективной деятельности организации. Именно конкуренция способствует раскрытию творческого потенциала личности, формирует условия для самореализации в экономике посредством создания новых конкурентоспособных товаров и услуг. На сегодняшний день показатель конкурентоспособности является одним из главных в оценке функционирования организации, об этом свидетельствуют законы, принятые в большинстве стран мира, а так же государственные органы, регулирующие вопросы конкуренции.

Целью исследования является разработка стратегии конкурентоспособности для ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

Рассмотреть теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия.
Проанализировать конкурентоспособность ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».
Сформировать стратегию повышения конкурентоспособности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».

Объектом исследования является ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».

Предметом исследования является анализ конкурентоспособности исследуемого предприятия.

Cтепень разработанноcти проблемы. В области исследования проблематики конкуренции с позиций менеджмента и маркетинга следует отметить основополагающие работы М.Портера, а также работы И.Ансоффа, П.Друкера, Ф.Котлера, А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда.

Методы исследования: анализ и синтез существующих научных данных по проблеме исследования; методы наблюдения, абстрагирования; математические методы обработки данных.

Структура работы состоит из введения, трех глав, включающих шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия

1.1. Понятие конкурентоспособности и конкурентного потенциала организации

Веком конкуренции в мировом экономическом развитии называют конец 20 века, начало 21. Глобальную и международную значимость явление конкуренции приобрело именно в этот период. Процесс экономического развития мирового сообщества свидетельствует об центральной роли конкуренции для экономичсекого развития каждой страны.

Современный этап развития экономики характеризуется сочетанием сложных и противоречивых процессов глобализации бизнеса, ограниченности ресурсов, ускорения технологических нововведений, вследствие чего отмечается усиление конкуренции. Усложнились проблемы произвoдства и распределения, к ним добавились заботы о возможных технологических прорывах, структурных изменениях экономики и рынка. Таким образом, в начале XXI столетия на первый план вышли стратегические проблемы.

Слово «конкуренция» произошло от латинского «concurrentia», что означает «столкновение, сбегание» [15, с. 212]. Сущность конкуренции состоит в постоянном поиске, предложении наиболее лучших условий для покупателя и продавца. Для организации конкурентами являются, производители аналогичных продуктов и товаров – субститутов.

В экономической науке существует несколько теорий конкуренции: Поведенческие; Функциональные; Структурные.

Представители поведенческих теорий такие как, Адам Смит, Карл Маркс, Майкл Портер и Альфред Маршалл, рассматривали конкуренцию, как «состязание, столкновение». Маршалл определял конкуренцию, как борьбу за редкие экономические блага. Большинство благ являются редкими в том смысле, что их количество меньше потенциальных потребностей общества. Таким образом, конкуренция является стремлением как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам. Если предложение выше спроса, то в таком случае возникает борьба между продавцами, которые вынуждены снижать цену, что, как правило, ведет к сокращению объемов производства и ресурсов, вкладываемых в данное производство. Если же спрос выше предложения, то возникает конкуренция между покупателями, тем самым происходит повышение цены и больше ресурсов привлекается для производства данного товара [21,с.215].

Адам Смит впервые обратил внимание на разницу между субъективными устремлениями предпринимателей и объективными результатами их деятельности. «Невидимая рука» рынка, направляя и регулируя хозяйственную деятельность субъектов рынка, в конечном итоге воздействует на рыночную экономику, увеличивая доход общества [28,с.70].

Карл Маркс, в свою очередь, впервые выделил отраслевые и межотраслевые конкурентные действия. Маркс определял конкуренцию, как свойственную товарному производству антагонистическую борьбу за более выгодные условия производства и сбыта продукции.

Представителями функциональной теории конкуренции являются Й. Шумпетер и Ф. фон Хайек. Йезеф Шумпетер в своем труде «Теория экономического развития» [31,с.38] разграничил хозяйственную жизнь на два направления: рутинный кругооборот и развитие (инновацию). Конкуренцию он связывал с соперничеством старого и нового.

Рынок скептически принимает нововведения, но если у новатора получается их осуществить, то именно механизм конкуренции вытесняет с рынка производителей, использующих устаревшие технологии [23, с. 45]. Шумпетер определяет предпринимателя, как новатора, являющегося центральной фигурой научно – технического прогресса. Инновация (по Шумпетеру) – создание новой технологии, товара, нового рынка, источника или вида сырья, введение новых принципов организации деятельности фирмы.

Фридрих фон Хайек определял конкуренцию как процедуру открытия [14, с. 56].

Структурная теория конкуренции – это теория четырех основных типов рынков (рыночных структур): совершенной конкуренции; монополистической конкуренции; монополии; олигополии.

Рыночные структуры – это теоретические модели отраслей, которые характеризуются и отличаются друг от друга по следующим признакам [31, с. 211]: тип продукта; число предприятий в отрасли; условия вхождения в отрасль; неценовая конкуренция; контроль над ценой.

При данном подходе конкуренция рассматривается, как способность отдельной фирмы оказывать влияние на весь рынок товара, прежде всего, изменять цену, производимого товара. Чем ниже данная возможность у каждой фирмы, тем более конкурентным считается рынок.

С учетом вышесказанного, можно сделать вывод о том, что конкуренция – это динамичный и возобновляемый процесс между экономически независимыми хозяйствующими субъектами, в условиях ограниченных ресурсов, с целью более полного удовлетворения потребностей потребителей и приемлемой для них цене.

В зависимости от характеристик участников рынка выделяют совершенную и несовершенную конкуренцию.

Совершенная конкуренция характеризуется большим количеством продавцов и покупателей, абсолютной однородностью продукции, отсутствием барьеров входа в отрасль, полным доступом к информации на рынке (цены, спрос, предложение, конкуренты). Особенностью данного типа конкуренции является то, что продавцы товаров и услуг не имеют влияния на цены своей продукцию, то есть рыночное поведение покупателей и продавцов заключается в приспособлении к равновесному состоянию рыночных условий [23, с. 57].

В условиях совершенной конкуренции равновесие организации наступает тогда, когда предельные издержки равны цене производимой продукции, при этом цена совпадает с предельными доходами и средними издержками.

Таким образом, исходя из вышеперечисленных признаков, можно сделать вывод о том, что в практике рынка совершенной конкуренции не существует, поэтому в реальной жизни многие рынки функционируют в условиях несовершенной конкуренции.

Несовершенная конкуренция действует в условиях, когда отдельные производители имеют возможность контролировать цены, на производимые ими товары. Большинство рынков современной экономики – рынки несовершенной конкуренции.

В условиях несовершенной конкуренции равновесие организации, наступает тогда, когда средние издержки не достигают своего минимального уровня, а цена выше средних издержек [16,с.47].

Признаками несовершенной конкуренции являются: наличие входных барьеров; дифференцированность продукции; большая часть продаж приходится на одного или нескольких производителей; возможность полного или частичного контроля цены на свою продукцию.

Ценовая конкуренция - борьба между товаропроизводителями за потребителя путем уменьшения расходов производства, снижение цен на товары и услуги без изменения их качества и ассортимента [29, с. 94]. Предприниматели при этом нередко прибегают к манипулированию ценами (устанавливают сниженные, пока товар не завоюет рынок сбыта, после чего значительно повышают их), к ценовым уступкам, сезонной распродаже и т.п.

Ценовая конкуренция, связанна с непосредственным использованием цен для завоевания рынка и достижения лучших экономических условий сбыта и различают два типа ценовой конкуренции [10,с.110]: прямую ценовую конкуренцию с широким оповещением о снижении цены; скрытую ценовую конкуренцию, когда на рынок выпускается новый товар с улучшенными потребительскими свойствами при сравнительно незначительном увеличении цены.

Неценовая конкуренция – это тип конкурентной борьбы, в основу которого положено не ценовое превосходство над конкурентами, а достижение более высокого качества, технического уровня, технологического совершенства [10, с. 112].

В конкуренции существует этический признак, согласно которому выделяют добросовестную и недобросовестную конкуренцию.

Добросовестная конкуренция направлена на максимизацию прибыли хозяйствующего субъекта, за счет создания и предложения наиболее выгодных условий на рынке продукции, товаров и услуг. Данный вид конкуренции поддерживается государством, так как она способствует выявлению и развитию всего положительного потенциала предприятия, а так же она выгодна потенциальным потребителям [18, с. 74].

Недобросовестная конкуренция связана с нарушением норм и правил, принятых в условиях рынка. К ней можно отнести: действия по дискриминации конкурентов; действия по устранению конкурента, блокирование входа в отрасль новых производителей товаров и услуг; демпинг (валютный, товарный); использование доминирующего положения на рынке в целях устранения конкурентов (сговор, коррупция); дискредитация конкурентов.

На сегодняшний день с понятием конкуренции неразрывно связано понятие «конкурентоспособности». Рыночная конкуренция – это система отношений между самостоятельными субъектами рынка – предприятиями, производящими товары / услуги. Из определения следует, что одновременно на рынке конкурируют между собой товары, представленные на рынке, а так же их производители. Именно поэтому между понятиями и конкуренции и конкурентоспособности существует тесная связь, и они рассматриваются как в отношении товаров и услуг, так и в отношении их производителей – предприятий, отраслей и стран [14, с. 60].

Проблема конкурентоспособности хозяйствующего субъекта становится ключевой в отношении его деятельности и развития в условиях сложного конкурентного пространства. Вопросами оценки конкурентоспособности предприятия, в своих исследовательских работах, занимались такие ученые, как: И. Шумпетер, Д. Рикардо, А. Смит, Ф. Хайек, И. Ансофф, М. Портер, Р. Фатхутдинов и другие.

Развитие информационного общества и динамика интеграционных процессов привели к тому, что на сегодняшний день традиционные подходы к обеспечению конкурентных преимуществ хозяйствующий субъектов уходят в прошлое. Такие известные конкурентные преимущества, как доля рынка, низкие издержки и качество обслуживания не гарантируют предприятию лидирующего положения на рынке, в отрасли, в стране. На смену перечисленным конкурентным преимуществам приходят инновации, новые идеи и знания. Основная часть расходов в организации должна приходить не на производственный процесс, а на информационное обеспечение, разработку новой продукции, развитие персонала, корпоративную культуру и т.д.

Конкурентоспособность – это совокупность параметров, которая характеризует эффективность деятельности организации и позволяет выдержать конкуренцию и превзойти конкурентов в конкретной отрасли.

В современной теории управления приято выделять четыре уровня конкурентоспособности, к которым применяются конкретные методы управления. На первом уровне осуществляется нейтральное управление.

Данный уровень предполагает выпуск продукции предприятием, но без учета конкурентов. Дынный подход может принести успех предприятию, лишь в том случае, если на рынке есть свободное место от конкурентов. Такие компании имеют следующие черты [15,с.105]:

наибольшее внимание уделяется квалификации и мотивации персонала;
непонимание управления в целом;
совершенствование форм и методов систем управления предприятием не достаточно важно для его менеджмента.

Причиной преобладания такого типа компаний на российском рынке обусловлено его ненасыщенностью и слабой внутренней конкуренцией. Потребителям не остается другого выбора, кроме как приобретать импортную продукцию [25,с.108].

Предприятия второго уровня стремятся соответствовать по всем параметрам своим конкурентам в отрасли и регионе. Поведение таких предприятий характеризуются полным копированием технических приемов, методов организации, поставщиков сырья и материалов, стремясь воспроизвести деятельность конкурентов – лидеров [12,с. 110].

Организации третьего уровня крайне редко встречаются на российском рынке, либо их единицы. На данном уровне предприятия ориентированы на потребителя и на их полное удовлетворение потребностей. Инновации в производстве продукции осуществляются лишь в тех случаях, если они получат одобрение среди конечных потребителей. Успех предприятия на данном уровне в большей степени зависит от качества и эффективности управления, чем от производства [15,с. 112].

Предприятия четвертого уровня являются лидерами среди конкурентов.

Такие предприятия могут составить высокую конкуренцию, как в производстве продукции, так и в эффективности управления. На данном рынке важно изучение тенденций и результатов рынка, для дальнейших изменений в производстве, управлении и стратегии организации.

Подводя итого, следует отметить, что конкурентоспособность предприятия характеризует результативность и эффективность использования хозяйствующим субъектом всех ресурсов. Конкурентоспособность предприятия неразрывно связана понятием управления конкурентоспособностью. Управление конкурентоспособностью, как и понятие управления в менеджменте носит циклический характер, начинается с постановки цели, а заканчивается достижением поставленных задач.

1.2. Виды конкурентных стратегий

У авторов встречаются разнообразные определения стратегии. Рассмотрим некоторые из них.

Стратегия это:

совокупность стратегических решений, определяющих основные аспекты деятельности предприятия;
«набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»;
«долгосрочное качественно определённое направление развития организации, качающееся сферы деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а так же позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям» [14, с. 128];
«качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия».

Конкурентная стратегия организации включает деловые подходы и инициативы для привлечения и удовлетворения потребностей потребителей, поддержания конкурентоспособности и укрепления рыночных позиций.

Задача компании честно победить конкурентов, завоевать конкурентное преимущество и привлечь новых потребителей [26, с. 95].

Конкурентные стратегии обычно содержат наступательные и оборонительные действия с упором на оправданные рыночными условиями действия, краткосрочные тактические манёвры для незамедлительного реагирования на изменение условий, и рассчитанные действия для продолжительного влияния на долгосрочные возможности компании и на её рыночные позиции.

Компании всего мира стремятся использовать все способы и возможности для привлечения потребителей, появления желания сделать следующую покупку, опережения конкурентов и получения преимуществ на рынке. Руководители определяют тактические и стратегические меры, учитывающие специфику ситуации и состояние рынка. Существует множество вариантов стратегий со своими преимуществами и нюансами.

Поэтому, можно сказать, что вариантов стратегий столько, сколько конкурентов на рынке.

Рассмотрим конкурентные стратегии по уровню принятия стратегических решений (рисунок 1):

Рисунок 1. Классификация стратегий по уровню принятия стратегических решений [17]

Стратегии сокращения реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса [15, с. 239].

При разработке конкурентной стратегии, рекомендуется проанализировать функциональные зоны, характерные для многих предприятий: маркетинг, финансы, производство, персонал. Рассмотрим ключевые факторы, которые используются при изучении функционального потенциала предприятия [28, с. 131].

По большому счету формирование конкурентной стратегии - это процесс поиска ответов на следующие вопросы. В каких областях мы уязвимы для атак конкурентов? Можем ли мы укрепить эти области, не разрушая нынешних ключевых конкурентных преимуществ, или нам необходимо самим атаковать себя в этих зонах, не дожидаясь, по-ка это сделают конкуренты? Где уязвим каждый из наших основных конкурентов? Каким образом мы можем эффективно атаковать конку-рента в зонах его уязвимости? Какие возможности мы имеем для того, чтобы уйти от прямых столкновений с конкурентами, сформировав уникальный продукт или новую бизнес-модель? Таким образом, про-цесс стратегического анализа и формирования конкурентной стратегии - это процесс:

анализа собственных уязвимых зон и разработки оборонительной стратегии (при этом думать об обороне имеет смысл лишь в тех сегментах, в которых компания занимает главенствующее положение, в остальных же случаях она должна думать об атаке главных конкурентов, а не обороне своих позиций);
анализа уязвимых зон ключевых конкурентов и разработки стратегии их акцентированной атаки;
поиска новых рыночных ниш и разработки программ их создания и закрепления в них - стратегия «голубого океана» (в терминах Кима Чана и Рене Моборна) [1, с. 127] или «фланговая война» (в терминах Джека Траута) [3, с. 49].

Классик теории конкурентоспособности М. Портер предложил три основных типа конкурентных стратегий: лидерство по издержкам (или ценовая конкуренция); дифференциация (или конкуренция по ассортименту); нишевая (конкуренция в фокусной группе).

Эти стратегии называются базовыми, поскольку характерны для всех видов бизнеса.

Российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную.

Таблица 1

Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому

Характеристики стратегии	Стратегии
Характеристики стратегии	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
Ориентация на потребности	Массовые стандартные	Относительно ограниченные, специфические	Локальные ограниченные	инновационные
Тип производства	массовое, крупносерийное	специализированное, серийное	Универсальное, мелкосерийное	экспериментальное
Размер компании	крупные	крупные, средние, мелкие	мелкие	средние, мелкие
Уровень конкуренции	высокий	низкий	средний	средний
Устойчивость компании в рыночной среде	высокая	высокая	низкая	низкая
Относительная доля расходов на НИОКР	высокая	средняя	отсутствует или малая	высокая, преобладающая
Факторы преимущества в конкуренции	высокая производительность, низкие удельные затраты	выгоды от дифференциации продукта	гибкость	опережение в нововведениях
Динамика развития	высокая, средняя	средняя	низкая	высокая
Тип нововведения	улучшающий	приспособительный	отсутствует	прорывной, кардинальный
Ассортимент	средний	узкий	узкий	отсутствует

Для сравнительного анализа фирм и организаций, носящих на себе отпечаток национальных культур, в бизнес-практике часто применяется инструмент, основанный на классификации Г. Хофстеде и предложенный М. Бондом [11, с. 137]. Для оценки степени выраженности ключевых параметров национальной культуры было выделено пять критериев, оформленных в виде семантических дифференциалов: индивидуализм - коллективизм, малая - большая глубина властных полномочий при принятии управленческих решений, мужественность - женственность культуры, малая - большая степень избегания неопределенности в принятии решений, малая - большая допустимость изменений в ценностях и идентичности.

Параметр «индивидуализм - коллективизм» характеризует степень консолидации сотрудников, участвующих в производственном процессе; «глубина властных полномочий» отражает степень влиятельности людей, групп, организаций и социальных институтов, их готовность принять неравномерность распределения власти в социуме; «мужественность - женственность» - соотношение непреклонной жесткой напористости и мягкости при преодолении сопротивления среды; «избегание неопределенности» - принятие или непринятие неопределенности в культуре; параметр «полюса конфуцианской динамики ценностей» (или допустимость изменений в ценностях и идентичности) отражает ценностную ориентацию на будущие изме-нения, целеустремленность, настойчивость, трудолюбие, решительность (положительный полюс) и ценности, сфокусированные на про-шлом, такие как неизменная преемственность, сложившиеся взаимо-отношения, границы и традиции (отрицательный полюс).

Согласно К. Омае, японскому гуру стратегии, существует четыре основные стратегии, позволяющие усилить позиции исследуемой компании относительно конкурентов [5, с. 82].

1. Ключевые факторы успеха в отрасли. Компания адекватно сегментирует свой рынок, четко позиционируя продукт для прибыльных клиентов, конвертирует все имеющиеся у нее ресурсы в усиление деятельности, гарантирующей устойчивый успех. Как следствие, она увеличивает рыночную долю и рентабельность.

2. Относительное превосходство. Если компания не имеет однозначно распознаваемых конкурентных преимуществ и участники от-расли занимают сравнимые позиции, то можно использовать любое различие (например, яркие отличи- тельные признаки продукта или услуг, постгарантийного сервиса, результаты разнообразных, в том числе клинических исследований, форму и способы упаковки).

3. Агрессивные инициативы. Если компания занимает прочные позиции в зрелой медленно растущей отрасли, то ее агрессивные инициативы должны привести к качественным, иногда очень резким изменениям на рынке, что даст компании конкурентное преимущество.

4. Стратегические степени свободы. Для компании это часто означает создание нового продукта, активный выход на новый рынок, бурное развитие в не занятых конкурентами областях экономической деятельности. Суть модели Омае 3С - управление корпоративными целями за счет обеспечения гармоничного баланса (без критического избытка и недостатка) трех видов ресурсов: кадровых, технологических и материальных. Стратег должен сконцентрировать внимание на трех ключевых факторах успеха: корпорации, клиенте и конкурентах [15, с. 34].

Конкурентная стратегия направлена на поиск и завоевание такой позиции в отрасли, где предприятие будет больше защищено от влияния конкурентных сил, или сможет влиять на них. Давление конкурентных сил в совокупности может быть ощутимым для всех конкурирующих сторон, и что бы осилить его необходима стратегия которая основана на анализе каждой составляющей.

Методика формирования стратегии – это выстроенная система этапов последовательного выбора целевых ориентиров предприятия, вариантов стратегии развития предприятия с учетом целевых ориентиров, выбор наилучшего варианта стратегии и его детализация с определением задач по его реализации.

Соблюдая определённые принципы при построении конкурентной стратегии можно избежать кризисов и неудач:

выбор действий, которые позволяют предприятию усилить конкурентную позицию на длительный срок. Часто меняющаяся стратегия, нацеленная на пользование сиюминутными рыночными возможностями, принесёт лишь краткосрочные поверхностные результаты. В то время как ясная, последовательная, качественно разработанная и чётко реализованная конкурентная стратегия создаёт организации хорошую репутацию и позицию на рынке;
разработка стратегии, успешной в изменяющихся условиях. Следует избегать жёсткие или негибкие стратегии, которые не оставляют фирме возможности манёвра в постоянно меняющихся условиях рынка;
при реализации стратегии сокращения необходимо отказаться от выпуска неперспективных товаров и направить ресурсы на развитие высокодоходных проектов. Необходимо проводить активную маркетинговую политику, осваивать новые технологии [19].

Выводы по главе

Проблема конкурентоспособности является одной из центральных проблем, от решения которой зависит многое в деятельности предприятия. Анализ конкурентоспособности предприятия и его продукции, показывает основные факторы коммерческого успеха.

На основе анализа можно сделать вывод, что количество стратегий велико и очень разнообразно, что позволяет каждому предприятию выбрать любую стратегию, или скомбинировать несколько. Главное, чтобы стратегия способствовала достижению поставленных предприятием целей.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

2.1. Общая характеристика деятельности компании

Общество с ограниченной ответственностью «ХК ИНТРА ТУЛ» зарегистрирована по адресу Приморский край, г. Находка, ул. Юбилейная, д.6, 692924. Общество с ограниченной ответственностью «ХК ИНТРА ТУЛ» присвоен ИНН 2508115326, КПП 250801001, ОГРН 1132508002934г.

С момента регистрации Устава является юридическим лицом, действующим на принципах хозяйственного расчета, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банке, печать, штампы со своим наименованием и другие атрибуты, предусмотренные для юридического лица.

Целями деятельности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» являются расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли.

Основные виды деятельности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»:

проектные работы:

дизайн интерьеров, архитектурное проектирование зданий и сооружений (проекты загородных домов), конструктивные разработки узлов и деталей.

строительно-монтажные работы:

строительство домов, строительство коттеджей, строительство зданий;
ремонт ресторанов, ремонт магазинов, ремонт помещений;
отделка магазинов, отделка офисов (штукатурные работы, облицовочные работы, малярные работы), отделка ресторанов;
реконструкция зданий, капитальный ремонт;

Объемы работ в стоимостном выражении по годам представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика деятельности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в 2016–2017 гг.

Квартал	Сумма, тыс. р.		Структура, %
Квартал	2016	2017	2016	2017
I	30 846	32 957	19	18
II	42 209	51 266	26	28
III	56 821	58 590	35	32
IV	32 468	40 281	20	22
Итого	162 344	183 094	100	100

Поквартальный анализ деятельности предприятия выявил следующие тенденции:

выручка от деятельности строительного предприятия имеет тенденцию к росту во всех кварталах;
наибольший удельный вес по результатам деятельности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» занимает III квартал, так как строительный бизнес значительно активизируется в теплый период года;
доли выручки поквартально в 2016 году начинают выравниваться, что говорит о том, что руководство предприятия уходит от рисков сезонности в строительном бизнесе.

Стоит отметить, что распределение дохода предприятия по кварталам связано с фактом оплаты заказчиком произведенных работ. Кроме того, предприятие в холодный период стало больше уделять внимание ремонтным работам внутри зданий.

Таким образом руководство предприятия за период 2016-2017 годов сделало значительные успехи в обеспечении равномерного поступления денежных средств в течение всего календарного года.

ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» имеет структуру, построенную по принципу функциональной департаментализации (линейно-функциональную) и, являющейся наиболее распространенной организационной структурой среди строительных предприятий (рисунок 1).

Рисунок 1. Схема организационного построения ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

Количество работающих составляет 98 человек, из них 14 руководителей, 13 служащих и 71 производственных и непроизводственных рабочих.

2.2. Оценка конкурентоспособности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

Проведем SNW анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон.

SNW Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральноя сторона),
Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).

Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

SNW анализ компании представлен в таблице 3.

Таблица 3

SNW анализ компании

№ п/п	Значимые параметры в деятельности	S	N	W
1	Обучение персонала	Х
2	Мотивация и стимулирование персонала			X
3	Текучесть кадров			X
4	Квалификация персонала	Х
5	Организация планирования	Х
6	Уровень технической оснащенности	Х
7	Информационное обеспечение		X
8	Качество оказываемых услуг	X
9	Организация маркетинга на предприятии		X
10	Ассортимент услуг	Х
11	Имидж (деловая репутация) предприятия	Х
12	Финансовая устойчивость предприятия	Х
13	Ценовая политика	Х
14	Объемы продаж	Х
15	Зависимость от поставщиков		Х
16	Ориентация на потребителя	Х
17	Доверие к торговой марке		Х
18	Стратегия развития предприятия		Х

Слабыми сторонами является текучесть кадров из-за недостаточной мотивации и стимулирования персонала.

Сильными сторонами являются:

обучение и квалификация персонала;
уровень технической оснащенности, т.к. во всех регионах и офисах сотрудники пользуются современным оборудованием, интернетом;
организация планирования – осуществляется квалифицированными сотрудниками;
качество и ассортимент оказываемых услуг – ассортимент довольно широк и может удовлетворить потребности любого клиента, при этом качество услуги будет высоким;
имидж (деловая репутация) предприятия, качество торговой марки;
репутация на рынке – благодаря высокому качеству оказания услуг и быстрому обслуживанию очень высока репутация на рынке;
финансовая устойчивость предприятия – компания имеет постоянных клиентов, которые на протяжении многих лет обеспечивают высокий спрос на услуги фирмы;
ценовая политика – достаточно гибкая ценовая политика, разнообразие цен, постоянным клиентам предоставляются скидки;
объемы продаж – высокие, из-за постоянного спроса;
ориентация на потребителя – компания тщательно следит за изменениями потребностей посетителей.

Нейтральные стороны:

информационное обеспечение - информация о сотрудниках и клиентах занесена в базу данных, но она редко обновляется;
организация маркетинга на предприятии и стратегия развития предприятия;
зависимость от поставщиков – работа поставщиков напрямую не влияет на качество оказываемых услуг.

Сформируем на основе проведенного выше анализа сильные стороны и внешние угрозы предприятия (таблица 4):

Таблица 4

Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию

Внешние угрозы предприятию

Внешние возможности предприятия

1. Растущее конкурентное давление

2. Мировой экономический кризис

3. Возможность появления новых конкурентов

5. Сокращение цепочки «производитель - покупатель» (как следствие, прекращение деятельности)

6. Сезонные колебания

1. Обслуживание дополнительных групп

потребителей (корпоративные клиенты)

2. Выход на новый рынок, расширение сферы деятельности

3. Совершенствование качества и повышение скорости обслуживания клиентов

4. Возможность комплексного обслуживания клиентов

При разработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не используемая возможность может стать угрозой, если её использует конкурент.

Далее выделим выявленные внутренние слабые стороны и внешние угрозы предприятия (таблица 5):

Таблица 5

Анализ конкурентной среды

Внутренние, слабые стороны предприятия

Внутренние, сильные стороны предприятия

1. Отсутствие четкой стратегии

2. Низкая роль маркетинга

3. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

4. Неэффективная и немногочисленная реклама

5. Сильная зависимость от международных факторов воздействия

6. Отсутствие у многих кадров высшего образования по специальности

1. Высокое качество оказываемых услуг

2. Достаточно высокий уровень квалификации сотрудников

3. Надежные поставщики услуг (многолетние стабильные отношения с партнерами)

4. Хорошая репутация у покупателей

5. Многолетнее пребывание на рынке (7 лет)

На основе полученных данных составим матрицу SWOT-анализа (таблица 6).

Таблица 6

SWOT- анализ ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

	(S)	(W)
Внутренняя среда	1. Наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач. 2. Широкая производственная (продуктовая) (СТО) линейка строительных работ и услуг. 3. Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации 4. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание)	1. Громоздкость организационной структуры управления. 2. Снижение дисциплины и мотивации основного производственного персонала. 4. Простой спецтехники в отдельные периоды 3. Отсутствие системы внутрифирменного обучения и как результат – медленное освоение технических новинок работы предприятия.
	(O)	(T)
Внешняя среда	1. Растущий рынок и заинтересованность администрации городского округа в дальнейшем развитии строительного рынка. 2. Проект нефтехимического комплекса на территории Находкинского городского округа и Партизанского района. 3. Развитие малоэтажного строительства на территории городского округа	1. Ценовая конкуренция со стороны китайских строительных компаний. 2. Изменение системы контроля в строительстве. 3. Дефицит специалистов.

Анализ данных таблицы показывает, что ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в полной мере позволяет ей воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки. Следовательно, стратегия развития компании должна быть направлена на модернизацию стратегических приоритетов развития фирмы и развитие стратегии сбыта и маркетинга. Данная стратегия позволит компании упрочить своё положение.

Проведение указанных мероприятий позволит достичь более устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.

Проведем анализ управления маркетингом в организации и его маркетинговых коммуникаций:

В изучаемой организации как такового отдела маркетинга не существует, а все его обязанности выполняют менеджеры организации. Главной задачей маркетинговой деятельности организации является своевременная реализация намеченных мероприятий и создание благоприятных для их осуществления условий.

Сама компания не проводит каких-либо маркетинговых исследований. Подавляющим большинством исследований в изучаемой организации являются кабинетными, а в частности - классический анализ документов. То есть изучаются документы отчетности с целью выявления моделей, пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных моделей. В конце отчетного периода менеджеры обязаны составлять отчетную документацию о проделанной им работе.

В программу стимулирования сбыта в исследуемой организации входит:

1. Гибкая система скидок;

2. Сезонные акции и скидки.

Исходя из анализа, предприятию более всего подходит стратегия Дифференциация (Differentiation). Фирма должна стремиться к тому, чтобы стать уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями. Во всех областях, которые не влияют на ее дифференциацию, компания должна пытаться снизить затраты; в области дифференциации затраты должны быть, по крайней мере, ниже, чем ценовая премия, которую она получает от покупателей. Областями дифференциации предприятии должны стать: услуги, продажи, сервисные услуги.

Подводя итоги исследования предприятия можно охарактеризовать ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» как достаточно устойчивое и развивающееся предприятие на рынке строительства г. Находка.

Но, в тоже время, на предприятии наблюдаются следующие проблемы:

1. Недостаточно высокая производительность деятельности.

2. Нет четкой маркетинговой стратегии развития предприятия.

Таким образом, предприятию требуется совершенствование своей деятельности, направленное на устранение всех выявленных проблем.

Для фирмы характерна оптимальная кадровая политика. Каждый ее сотрудник имеет образование и опыт в полном соответствии с его специализацией и объектом деятельности.

ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» обеспечивает снижение себестоимости продукции (работ, услуг) за счет использования эффекта масштаба, который заключается в том, что с увеличением объема реализации увеличиваются лишь переменные издержки, постоянные при этом не меняются, в связи с чем, рост объема продаж опережает рост общих издержек. В результате уменьшается себестоимость услуг и работ.

По причине того, что рынок является привлекательным, существует возможность появления новых фирм – конкурентов. В структуре ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» нет маркетингового отдела, поэтому затруднен процесс нахождения потенциальных клиентов, выделения услуг и работ, пользующиеся наибольшим спросом.

Обобщая информацию SWOT-анализа ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», можно сделать вывод, что действующая стратегия предприятия позволила ей достичь успеха на рынке строительства. Фирма имеет значительные возможности для дальнейшего развития. С целью элиминирования слабых сторон фирма должна внести некоторые коррективы в свою работу, в стратегию развития.

Поэтому работа по производству и реализации работ и услуг ведется в направлении, гарантирующем ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» преимущества и лидерство.

Проанализируем также конкурентную среду.

Конкурентная среда – это совокупность экономических и социальных условий, в которых производится и реализуется конкретная продукция. Она способствует эффективной деятельности конкурентоспособных предприятий в каждый конкретный момент развития рынка. Конкурентная среда имеет достаточно сложную структуру, представляющую собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих рыночных элементов. Главными из них являются количество и характер конкурирующих между собой товаропроизводителей, сложившиеся условия конкуренции, особенности рыночной инфраструктуры, платежеспособность населения.

Методы конкуренции на рынке г. Находка по исследуемому ассортименту, как правило, честные и в основном представлены рекламой и системой дополнительных (сопутствующих) услуг клиентам.

Финансовое состояние конкурентов устойчивое, что связано с тем, что исследуемые услуги находятся в фазе насыщения и поэтому спрос на них постоянный, растущий.

Основными конкурентами исследуемого предприятия являются: ООО «Строитель -43» и ООО «Энергострой».

В целом, ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» является конкурентоспособным предприятием. 2017 год показал правильность выбранной стратегии развития на рынке г. Находки. Клиенты компании отмечают постоянно растущее качество услуг, и уровень сервиса.

В планах ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» дальнейшее развитие компании в соответствии с развитием города.

Рассчитаем конкурентоспособность оказываемых услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в сравнении с конкурентами по ряду параметров (табл. 6), в скобках указано количество баллов, присваемое компании.

Таблица 6

Оценка конкурентоспособности строительных услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», балл

Фактор конкурентоспособности	ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»				ООО «Строитель-43»			ООО «Энергострой»
1. Услуги
Качество			высокое (1)			высокое (1)	высокое (1)
Срок исполнения			по договору (1)			по договору (1)	по договору (1)
Безопасность обслуживания			(1)			(1)	(1)
Соблюдение сроков обслуживания			(1)			(0,5)	(0,5)
Предоставление транспортного обслуживания			(0,5)			(0)	(0)
Предоставление услуг мобильной связи			(1)			(0)	(0)
Владение персонала англ. яз.			(1)			(1)	(1)
Надежность			(1)			(1)	(1)
2. Цена
Прейскурантная цена			(1)	(1)			(1)
Индивидуальная цена			(1)	(0)			(0)
Скидки с цены			(0,5)	(0)			(0)
Возможность отсрочки			(0,5)	(0)			(1)
3. Каналы сбыта
Доля фирмы на рынке, % (по всему ассортименту услуг)			27 (1)	18 (0,5)			21 (0,5)
4. Продвижение товаров по каналам сбыта
Телемаркетинг		(1)		(0)			(0)
Внутрифирменная реклама		(1)		(1)			(1)
Собственный web-сайт		(1)		(0)			(1)
Упоминание об услугах в СМИ		(1)		(1)			(1)
Общее количество баллов		15,5		9			11

Анализируя данные таблицы 6, можно сделать вывод о том, что лидирующие позиции на рынке строительных услуг г. Находка занимает ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» (15,5 баллов).

На втором месте находится ООО «Энергострой» (11 баллов), а на третьем месте ООО « Строитель -43» (9 баллов).

Тем не менее, рассматривая результаты анализа конкурентоспособности, можно сделать вывод, что предприятия не прилагают должных усилий по развитию своей деятельности и повышению конкурентоспособности. Так, такой важный фактор конкурентоспособности, как цена практически не регулируется никакими системами скидок, отсутствует гибкий ценовой подход к клиенту.

Продвижение продукции на рынок также осуществляется с помощью с помощью неполной гаммы способов. Реклама продукции ведется в основном в газетах.

ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в 2016 г. делало несколько рекламных роликов, транслировали их только по ТВ-Находка, охват которого по городу небольшой.

В целом, по итогам оценки конкурентоспособности компаний, можно сделать вывод о том, что фирмами не полностью используются возможности по повышению конкурентоспособности своей продукции. Это происходит в силу разных причин. Так, у ООО « Строитель -43» наблюдается недостаток оборотных активов, а у ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» и ООО «Энергострой» - неграмотная маркетинговая политика.

Большинство производителей стараются выделить свой товар из ряда аналогичных. Для этого они «маркируют» изделие торговой маркой, т.е. собственным именем, эмблемой или дизайном, или чаще их сочетанием, являющимся отличительным знаком поставщика. Задача компании добиться не только высокой степени осведомленности потребителей о торговой марке, но и добиться того, чтобы покупатели отдавали предпочтение в ряду конкурирующих марок именно ее марке.

ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» не имеет зарегистрированной торговой марки, а также знака обслуживания. Однако следует отметить, что на рынке, предоставляемых работ и услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» уже почти за год и за это время компания заняла лидирующие позиции на рынке строительства г. Находка.

У компании за время работы появились постоянные клиенты. Они ценят, прежде всего, качество оказываемых ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» услуг и работ, скорость обслуживания, гибкий ценовой подход и ряд дополнительных услуг и преимуществ, предоставляемых компанией.

Выводы по главе 2

Во второй главе был представлен анализ конкурентоспособности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», дана общая характеристика деятельности компании, представлен анализ внешней и внутренней среды компании, оценена конкурентоспособность ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».

По результатам проведенного анализа моно сделать следующие выводы. Обобщая информацию SWOT-анализа ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», можно сделать вывод, что действующая стратегия предприятия позволила ей достичь успеха на рынке строительства. Фирма имеет значительные возможности для дальнейшего развития. С целью элиминирования слабых сторон фирма должна внести некоторые коррективы в свою работу, в стратегию развития.

Приоритетом в работе ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» является то, что ее руководство ставит перед собой только четко спланированные цели и придерживается принципа: хорошо знать технологию, поставщиков и клиентов. Поэтому работа по производству и реализации работ и услуг ведется в направлении, гарантирующем ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» преимущества и лидерство.

Глава 3. Формирование стратегии повышения конкурентоспособности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

3.1. Формулирование стратегии повышения конкурентоспособности

Проанализировав состояние компании и ее конкурентов можно сказать, что деятельность ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» удовлетворительна. Компания занимает относительно стабильное положение на рынке и достаточно конкурентоспособна. Однако наряду с этим были выявлены и недоработки в деятельности организации, развить которые поможет формирование стратегии по повышению эффективности деятельности с учетом маркетинговой политики, направленной на повышение прибыльности и успешного функционирования предприятия.

Проанализировав данные услуги относительно доли рынка поможет матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п. Метод заключается в оценке доли каждого продукта (услуги) на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Роль продукта определяется его местом в матрице соответственно четырем типам продуктов: «Звезда» - продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах. Компании затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов. «Дойная корова» - продукт, имеющий значительную долю на мало растущем или сокращающемся рынке. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов. «Трудный ребенок» - это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта. «Собака» («Хромая утка») – продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.

В таблице 7 представлены показатели от реализации услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» и основного конкурента компании ООО «Энергострой» на период 2017 года.

Таблице 7

Относительная доля рынка ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» к ООО «Энергострой»

Вид услуг	ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»	ООО «Энергострой»	Относительная доля рынка ООО «Прим Строй»
Строительно-монтажные услуги	5818,28	7045,9	0,82
Проектные работы	1411,02	7763,86	0,18

Исходя из полученных данных можно сделать вывод о том, что объем реализации строительных услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» меньше чем объем реализации ООО «Энергострой».

Подводя итог оценке развития и состояния исследуемой компании можно сделать следующие выводы.

Задачами в повышении конкурентоспособности будет являться стабилизация положения строительства, увеличении спроса на проектные работы и строительно-монтажные проекты.

SWOT-анализ ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» показал, что действующая стратегия компании позволила почти достичь положительных результатов на рынке на проектных и строительно-монтажные проектов.

Предприятие имеет значительные возможности для дальнейшего развития.

В ходе исследования было выявлено, что основными конкурентами ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» являются:

- ООО « Строитель -43»;

- ООО «Энергострой».

По итогам оценки конкурентоспособности компаний, был сделан вывод о том, что фирмами не полностью используются возможности по повышению конкурентоспособности своей продукции и услуг.

Целью разработки конкурентной стратегии ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» является рост конкурентоспособности, повышение качества предоставляемых услуг, рост прибыли и упрочение репутации предприятия.

Задачами плана по развитию предприятия являются:

1) обоснование рентабельности развития и повышения конкурентоспособности услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» при внедрении рассмотренных мероприятий;

2) удовлетворение спроса потенциальных и настоящих клиентов ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в оказываемых компанией услугах;

3) получение прибыли фирмы, достаточной для накопления чистой прибыли для дальнейшего увеличения фондов потребления работников и собственников компании и развития производства.

В целях роста конкурентоспособности, повышения качества предоставляемых услуг, роста прибыли и упрочения репутации ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» была разработана концепция развития, основными направлениями которой является проведение следующих мероприятий: разработка маркетинговой политики; маркетингового отдела; создание экономического отдела;

Одной из выявленных в ходе анализа проблем в деятельности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» является неразработанная маркетинговая политика, что снижает конкурентные преимущества исследуемой компании на рынке строительства.

Проект маркетинговой политики включает в себя ряд направлений, таких как: система скидок, проведение рекламной кампании.

Скидка за ускорение оплаты – мера снижения стандартной продажной цены, которая гарантируется покупателю, если он произведет оплату приобретенных услуг ранее установленного контрактом срока. Данная услуга позволит привлечь большое количество клиентов, которые не могут единовременно оплатить большой заказ в силу разных причин (например, недостатка оборотных средств), а растягивание срока оплаты позволит им «безболезненно» оплатить услуги. Так как реализацию услуг в кредит, не оказывает ни одна компания на рынке г. Находка, то это мероприятие также позволит ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» привлечь дополнительное количество клиентов.

Для стимулирования спроса на услуги и более эффективного продвижения услуг на рынке может быть предложено проведение рекламной кампании. Основной целью рекламной кампании ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» должно стать предоставление информации о компании и оказываемых им услугах на рынке г. Находка, г. Владивосток.

Согласно перспективному плану развития ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» планирует внедрение мероприятий в организационной структуре компании.

Основным направлением плана развития ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в краткосрочный период является создание службы доставки.

На основании исследований, проведенных маркетинговым центром ООО «Контакт», была определена свободная ниша на рынке строительных услуг. Это отсутствие службы по доставке людей (прорабы), ценных грузов и информации (на носителях) по территории Приморского края.

Поэтому ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» было рекомендовано создать службу доставки. На рисунке 4 представленная новая организационная структура ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».

По результатам опроса был сделан вывод о том, что ежедневное количество заявок составляло 10 шт. Создание службы доставки позволит компании увеличить приток клиентов, обеспечить более высокий уровень предоставляемых услуг. Рассматривается рынок строительных услуг г. Находка. Конкурентная среда поддается анализу, уровень конкуренции – средний. Инвестиционный замысел – развитие текущей деятельности на базе повышения качества и внедрения дополнительных услуг в г. Находка. Проведены предварительные исследования по оценке спроса и конкурентоспособности, предлагаемых услуг.

Финансирование планируется осуществить из собственных средств владельцев ООО «ХК ИНТРА ТУЛ». Проведение предлагаемых мероприятий позволит организации более рационально перераспределить свои возможные ресурсы, привлечь специалистов и партнеров к взаимовыгодному сотрудничеству, обратить на себя внимание клиентов, расширить рынок сбыта, а так же укрепить свои позиции в данной отрасли.

3.2. Разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности

Чрезвычайно полезным и гибким инструментом маркетинговой политики ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» должна стать система скидок с цен. Данная система может быть представлена следующими вариантами скидок (таблица 8).

Таблица 8

Система скидок ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

Канал сбыта	Размер скидки, %
При повторном контракте	3%
Постоянным клиентам	5% (при общей сумме контрактов до 100 тыс.р.)
Постоянным клиентам	7% (при общей сумме контрактов от 100 тыс. р. до 250 тыс. р.)

Внедрение данной системы скидок позволит ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» привлечь новых клиентов, что позволит повысить объем реализации, что в свою очередь положительно отразится на рентабельности. Также на услуги ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» можно внедрить скидки за ускорение оплаты. Главная задача таких скидок – сокращение сроков погашения дебиторской задолженности и ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы.

Схема скидки за ускорение оплаты включает в себя три элемента:

1) собственно количественная величина скидки;

2) срок, в течение которого покупатель имеет возможность воспользоваться такой скидкой;

3) срок, в течение которого должна быть произведена оплата всей суммы задолженности за оказанные услуги, если покупатель не воспользуется правом на получение скидки за ускоренную оплату.

Соответственно в договорах компании такая скидка должна быть записана в следующее виде: «2/10, нетто 30».

Это будет означать, что покупатель обязан произвести полную оплату оказанных ему услуг в течение 30 календарных дней с момента получения. Но если он произведет оплату в течение первых 10 дней этого срока, то имеет право автоматически уменьшить сумму платежа на 2%, т.е. воспользоваться скидкой за ускорение оплаты.

Такие скидки привлекут в основном клиентов, имеющих долгосрочные контакты ООО «ХК ИНТРА ТУЛ». Досрочные платежи для компании, помимо увеличения конкурентоспособности услуг ускорят поступление денежных средств и улучшат структуру баланса ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».

Также, исходя из проведенного анализа конкурентоспособности услуг, руководству ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» рекомендуется предоставлять возможность приобретения услуг компании в кредит. Для этого компании необходимо заключить договор с одним из банков, предоставляющих подобный вид услуг, например, ООО «Дальневосточное ОВК» филиал в г. Находка, филиал № 7151 Сбербанка РФ и т.п.

Основной посыл рекламы – широкий ассортимент услуг, выполнение индивидуальных заказов, конкурентные цены, гибкая система скидок.

Основным средством рекламы должна стать реклама в средствах массовой информации, в газетах, как местного значения (Реклама ДВ), так и регионального (АТР).

Вспомогательным средством рекламы выбрана реклама на радио («VBC», «Европа +»).

Также для рекламы рекомендуется использовать рекламу на телевидении, в сети Internet и размещение двух рекламных щитов вдоль городской автомагистрали в г. Находка и г. Владивосток.

В результате проведенных мероприятий ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» планирует привлечь значительное количество покупателей, а также заключить контракты с компаниями: East-West Ltd., Tihona Ltd. и рядом других.

Стоимость рекламной компании составляет:

газеты местного значения – 11,2 тыс. р. / год;
газеты регионального значения – 12, тыс. р. / год;
реклама в сети Internet – 19,7 тыс.р. / год;
радио «VВС» - 16,5 тыс. р./ год;
радио «Европа +» - 17,2 тыс. р. / год;
наружная реклама – 13,4 тыс. р. / год.

Общие расходы на рекламу составят 90,2 тыс.р.

В ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» планируется создание экономического отдела со штатом 2 человека:

экономист-менеджер – 1 чел.;
программист-системотехник – 1 чел.

В функции экономиста отдела будут входить следующие положения:

формирование полной и достоверной информаций о финансово-хозяйственной деятельности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»;
обеспечение учета наличия и движения имущества и обязательств, использования материальных и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, сметами;
осуществление контроля за своевременным и правильным оформлением первичных учетных документов и законностью совершаемых операций;
осуществляет контроля за правильным и экономным расходованием средств, начисление и выплата заработной платы, вознаграждение по итогам работы, премий, материальной помощи и других выплат;
в пределах своей компетенции взаимодействие с другими отделами и подразделениями, проведение расчетов со страховыми фондами, коммерческими банками, налоговой службой, получение от них необходимых для осуществления своей деятельности документов и инструктивных материалов и т.п.

Функциями менеджера экономико-маркетингового отдела являются:

изучение рынка (спроса, потребления);
составление прогнозных маркетинговых планов;
разработка планов реализации услуг с минимальными затратами и осуществления их с максимальной прибылью;
управление персоналом;
анализ текущей и перспективной информации и разработка на основе ее прогнозных бюджетных планов и т.п.

В результате всех изменений в структуре штата ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» произойдут следующие изменения: штат увеличится на 3 человека:

экономист – 1 чел.;
маркетолог – 1 чел.;
программист-системотехник – 1 чел.

Внедрение мероприятий по развития предоставляемых услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» повлечет за собой изменения в организационной структуре управления компанией.

В результате организационная структура управления ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2. Измененная организационная структура управления ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

В результате внедрения мероприятий в организационной структуре компании появятся новые подразделения экономический отдел, маркетинговый отдел служба доставки). Так же появиться взаимосвязь между отделами, что благоприятно скажется на получении и обработке информации.

Выводы по главе 3

В третьей главе сформирована стратегия повышения конкурентоспособности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», сформулирована стратегия повышения конкурентоспособности, разработаны мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности, дана оценка эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Задачами плана по развитию предприятия являются: 1) обоснование рентабельности развития и повышения конкурентоспособности услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» при внедрении рассмотренных мероприятий; 2) удовлетворение спроса потенциальных и настоящих клиентов ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в оказываемых компанией услугах; 3) получение прибыли фирмы, достаточной для накопления чистой прибыли для дальнейшего увеличения фондов потребления работников и собственников компании и развития производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. – 208 с.
Алексунин В.А. Маркетинг. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 204 с.
Арбатская Е.А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2012. № 1. С. 118-121.
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг / Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.; Под общ. ред. Г.Л.Багиева. М.:ОАО «Издательство «Экономика», 2015. – 703 с.
Багиев Г.Л. Международный маркетинг: учеб. / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева, В.И. Черенков. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2016. – 688 с.
Балабанова Л. Как измерить конкурентоспособность / Л. Балабанова, В. Петухова // Торговля. – 2014. – № 1 (6). – С. 73–75.
Баумгартен П.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 4(48).
Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 5 (25).
Бочарова О.Н., Потокина С.А., Ланина О.И. Резервы повышения конкурентоспособности предприятий региональных агропродовольственных систем // Социально-экономические явления и процессы. 2014. № 2 (36). С. 28-37.
Бригхем Ю. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2 т. / Ю. Бригхем, Л. Гапенски; пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. – СПб.: Экон. шк., 2016. – 352 с.
Голофаева И.П. Методика расчета конкурентоспособности предприятия с помощью аппарата нечетких множеств с учетом социальных факторов / И.П. Голофаева // Экономика развития. – 2014. – № 4 (32). – С. 48– 51.
Горбунова Н.А. Теория оценки конкурентоспособности экономических агентов / Горбунова Н.А., Попов Е.В. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2015. С.113-115.
Дорофеева В.В. Анализ теоретико-методических подходов к трактовке понятия «конкурентоспособность» и ее оценке // Baikal Research Journal. 2014. № 3. С. 18.
Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 496 с.
Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учеб. пособие / П.С. Завьялов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 496 с. – (Высшее образование).
Зулькарнаев И.У. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий / И.У. Зулькарнаев, Л.Р. Ильясова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 4 (24).
Кожухов В.И. Оценка вклада руководителей в обеспечение конкурентных преимуществ организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2012 – № 15 (1).
Колочева В.В. Подход к оценке конкурентоспособности товаров // Наука и экономика. 2013. № 2. С. 29-35.
Криворотов В.В., Калина А.В., Байраншин А.Ю. Методический подход к оценке конкурентоспособности территориально-производственных комплексов // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2015. № 3. С. 81-91.
Кроллис Г.Р. Пути повышения конкурентоспособности продукции пищевой отрасли Чувашии // Вестник Российского университета кооперации. 2014. № 1 (5). С. 42-45.
Кротков А.И. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.И. Кротков, Ю.Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 6.
Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М.: РДЛ, 2013. – 462 с.
Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: Учеб. пособие / И.М.Лифиц. М.:Юрайт-М, 2014. – 565 с.
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой / В.Л. Лунев. – М.: Финпресс, 2014. – 330 с.
Мусатова Н.В. Конкурентоспособность компании на олигопольном рынке с дифференцированным товаром // Российское предпринимательство. – 2013. – № 2(1). – С. 115–118.
Ноздрева Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева, Л.И. Цыгичко. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 304 с.
Оберемко В.В. О типизации методических подходов к оценке конкурентоспособности организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 1 (45). С. 319-326.
Палехова Л.Л. Подходы к оценке конкурентоспособности промышленного предприятия / Л.Л. Палехова // Научный вестник Национального горного университета. – 2014. – № 8.
Портер М. Конкуренция: пер. с англ. / М. Портер. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2013. – 592 с.
Тарасова Т.Ф. Методический аспект оценки конкурентоспособности организаций потребительской кооперации / Т.Ф. Тарасова, В.А. Шлаканева // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2012. – 43(43). – С. 77–84.
Туркова Е.Н. Организационные изменения в системе повышения конкурентоспособности предприятий пищевой промышленности в условиях агрессивной внешней среды // Системное управление. 2014. № 1 (22). С. 13.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учеб. / Р.А. Фатхутдинов. – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2016. – 352 с.
Фролова Н.В. Методика анализа уровня конкурентоспособности коммерческой организации / Н.В. Фролова, Е.В. Кашинцева // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 20(77). – С. 55–60.
Экономика предприятия / под ред. В.Я. Хрипача. – 2-е изд. – Минск: Экономпресс, 2013. – 464 с.