Актуальность темы исследования. Масштабная экономическая, политическая и национальная интеграция формирует новейшие условия функционирования российских предприятий. Сравнительная слабость производственной деятельности, потеряпервенствующихположений в целом ряде областей, модификация государства по ряду главнейших показателей во всемирную периферию все критичнее ставят вопрос о поиске источников конкурентного преимущества отечественных организаций. Одним из таких воссоздающих источников эффективного развития российских компаний может бытьмощная организационная культура, которая основывается непосредственно на государственной культуре и ценностных направленияхсотрудников. Особенно, задача формирования грамотной и адаптивной организационной культуры актуально для организаций области услуг, и, так же, для учреждений гостиничного бизнеса, поскольку от сплоченности коллектива, грамотно налаженной командной работы, зависит уровень и качество обслуживания клиентов и их лояльность к тому или иному предприятию гостиничного предприятия на рынке.

На нынешний день стало понятно без всякого сомнения, что попытки взиманиязавершенныхзарубежных моделей культуры в области гостиничного бизнеса, а наряду с ними и новейшей системы ценностей продуктивного результата не дают. Неотвратимостьвнедрения отечественного общества в постиндустриальную эпоху влечетк приобщению к научно-техническим достижениям зарубежных государств.

Становление организационной культуры является актуальной практической задачей современного менеджмента, решение которой может быть эффективнымлишь в том обстоятельстве, если оно будет в себя включатьстрогие теоретические обоснования. Исходя из этого, на данный моментизучениям, которые непосредственно посвященысозданию организационной культуры, уделяется огромное значение, как во всемирном, так и в российском научном сообществе.

Объектом исследования является диагностика организационной культуры гостиничного предприятия «КАНТРИ» города Москвы.

Предмет исследования - влияние организационной культуры на развитие предприятия индустрии гостеприимства.

Целью исследования является рассмотрение организационной культуры организации гостиницы «КАНТРИ» и выработка рекомендаций по оптимизации организационной культуры отеляс целью увеличения результативности ее деятельности.

Для достижения данных целей в работе решаются следующие задачи:

1. На основе совокупного анализа современных научных подходов и общественно-экономических условий изучить теоретические основы организационной культуры в индустрии гостеприимства.

2. Осуществить диагностику организационной культуры гостиницы «КАНТРИ».

3. Предложить практические рекомендации по оптимизации элементов организационной культуры гостиницы и рассчитать их экономическую эффективность.

При разработке этой темы были использованы общенаучные методы логического и структурно-функционального анализа.

Эмпирической базой исследования являются нормативная документация, статистические данные, экспертные оценки, конечные итоги собственных социологических исследований. В ходе исследования применялись современные методы прикладной социологии: экспертный опрос, массовый опрос, глубинное интервью, фокус-группа, контент-анализ материалов и публикаций в средствах массовой информации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙСТРУКТУРЫ

1.1Раскрытие понятие «организация»

Организация – единое, то, что не определяется к обычному арифметическому размеру соответствующих ему функций. Является единым, что в любое время больше либо меньше суммы существующих частей (все зависит от эффективности связей). [5]

Организация — это общее объединение либо государственное учреждение, которое создано с конкретными поставленными целями и методами работы[7]

Организационная система – это конкретное единство существующих соответственных частей организации, создающие некоторое единство. Не смотря на то, что организации разделяются на некоторые конкретные части либо составляющие элементы, все же определялись подсистемами в плане более обширной системы. Имеются не лишь системы и подсистемы, так же и сверхсистемы. Определение и разновидность данных понятий определяется от функций предмета анализа. К тому же единое не определяется обычным размером частей, так как ее надо воспринимать как их единство.

Главные функции системы:

- желание увековечить личную структуру (создано на определенном законе организации – законе самосохранения);

- нужда в управлении (есть перечень нужд у гражданина, у питомцев, у общества, у стада животных, у большого социума);

- имение не легкой зависимости от функций, имеющих в ней элементов и подсистем (система в состоянии иметь свойства, которые не подходят ее составляющим элементам, и в состоянии не обладать функциями данных элементов);

Любая система обладает входным воздействием, метод ее обработки, заключающие итоги и обратную связь.[1]

Надо заметить некоторое количество главных методов к пониманию продуктивности работы организаций:

1) Восприятие работоспособности как методу получения задачи организации. Здесь главное утверждение целенаправленности и различия между всеми существующими целями организации. Данный метод является продуктивным, когда существующие задачи ясны, измеримы и имеют большой спектр работы организации.

2) Восприятие работоспособности как функции организаций направлять среду для получения некоторых ресурсов. Главным из существующих аспектов этой концепции определяется единство среди организацией и внешней средой организации как метод обмена, какими либо продуктами. В различие от нужного требования «максимизации», которое выдвигается в иных методах, эта методология определяет продуктивность использование среды.

3) Восприятие работоспособности как функции предприятия иметь огромные положительные итоги при конкретных расходах либо возможности уменьшить затраты при получении определенных достижений.

4) Восприятие работоспособности как возможности к достижению поставленных задач на основе хороших («здоровых») внутренних составляющих элементов. Как утверждают единомышленники данного метода, продуктивная организационная структура увеличивает удовлетворенность, чувство сохранности и контроль персонала над работой предприятия. Главная отрицательная черта этой концепции –преувеличенное внимание к методам получения целей в минус оценке итогов.

5) Понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков. Этот метод применим к ситуации, когда мощные группы лиц, вне организации в состоянии создавать огромное значение на ее работоспособность.[2]

1.2 Понятие организационной структуры управления предприятием

Организация обязана давать свою помощь любому работнику, понимать личную задачу и общую задачу предприятия. Для того чтобы определять личные усилия с благом единого, любой работник обязан знать, как данная задача соединена с единой целью и как единая задача определяет данную задачу, его силу, его вклад.

Организация обязана определяться также в положении с тем, делает легче она либо наоборот ход принятия решений. Структура, которая помогает принимать решения, вместо принятия их на самом маленьком уровне, структура, которая оттягивает очень важные решения, обращающая внимание на менее важных либо второстепенных задачах - плохая структура. [5]

Организация обязана иметь стабильность во времени и возможности к инновациям.

Организация обязана быть способной лично создавать своих выдающихся сотрудников будущего дня. Главное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, допустим, в двадцать пять лет, не обязан тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Потому что, когда он будет на самом верху карьерной пирамиды, у него уже не будет сил. Еще важнее опыт, тот, что можно получить в организации. Структура обязана помогать любому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура обязана поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности. [3]

Соблюдение данных требований даст возможность создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для продуктивного функционирования предприятия в целом.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Организационная структура имеет распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, которые несут ответственность за работу данных подразделений, которые создают организацию фирмы.

Главные задачи, которые возникают при создании структур управления:

создание конкретных отношений, между какими либо существующими подразделениями, что связано с определением их целей, способов работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями;

выбор определенных методов управления и последовательности процедур при принятии решений;

организация информационных потоков;

выбор определенных технических средств. [8]

Проблема улучшения рассматриваемой структуры управления определяет уточнение способов подразделений, определение прав и обязанностей любого лица из управления и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования способов и информационных потоков. Главной целью тут определяется улучшения работоспособности управления.

Организационная структура направлена, самое главное на создание ясных взаимосвязей между конкретными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней совершаются некоторые требования к улучшения систем управления, выражающиеся в каких либо принципах.

Организационная структура фирмы и её управление не определяются чем-то застывшим, они всегда изменяются, улучшаются в соответствии с меняющимися условиями.

В зависимости от характера связей, между какими либо подразделениями различают некоторые формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура создается на принципе единства распределения поручений, согласно ему правом отдавать распоряжения обладает лишь вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа обязано обеспечивать единство управления. [7]

Функциональная организационная структура открыта на создании подразделений для выполнения некоторых функций на всех стадиях управления. К данным функциям определяют исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью определенного руководства в состоянии быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более крупными звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений создается в зависимости от вида поставленной задачи.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСТИНИЦЫ «КАНТРИ»

2.1 Характеристика предприятия

Отель «КАНТРИ» благо приветствует гостей столицы и рекомендует за умеренную плату снять номер в гостинице, которая расположена в одном из самых красивейших районов Москвы.

Отель «КАНТРИ» - один из самых приемлемых в городе Москва. Для клиентов гостиница предлагает не просто номера, где можно расположиться на пару, тройку дней. Отель «КАНТРИ» предлагает большой ряд услуг: от охраняемой парковки до бесплатного Wi-Fi, что дает возможность клиентам отеля ощущать комфорт даже далеко от родного дома.

Преимущества бронирования гостиницы «КАНТРИ» для индивидуальных туристов и туристических организованных групп:

-огромный выбор номеров как для отдельногогражданина, так и для целой семьи и организованных групп;

-комплексный рядсопровождающих услуг (доступная сеть, кафе, салон красоты, парковка и др.);

-маленькая стоимостьесли сравнивать с большей частью отелей и гостиниц в данном городе;

- красивый район, один из самых красивых в столице;

- транспортная доступность: близко расположено метро и автобусная остановка.

Гибкая система скидок, оказываемая отелем, дает возможность немного сэкономить:

-организованным туристическим классам и гостям, которые бронируют номер на продолжительное времяпредоставляется скидка, которая составляет 25%,

-школьникам, студентам, театральнымтруппам и иным юношеским творческим коллективам – индивидуальные условия проживания и питания,

-всем, кто бронирует номера в выходные дни и праздничные дни (существует тариф «праздничного дня»).

Отель находится на выгодном месторасположении. Вблизи данного отелянаходятся станции метро «Петровская-Разумовская» и «Владыкино», они расположеныв десяти минутах ходьбыили одной остановки на маршрутном транспорте, соответственно автобусная остановка так же находится близко.К тому женедалекоот отеляимеется железнодорожная станция «Окружная», от которой можно, не стоя в пробках, с легкостью доехать до аэропорта Шереметьево (пол часа. до станции «Лобня» и потом15 мин. автобусом Авиаэкспресс до самого аэропорта). От железнодорожной станции к тому же удобно попастьна Савеловский вокзал и район Сущевского Вала (15 мин. в пути). До центра столицы удобно добираться, прибегнув к станциям метро. В 10 минутах пешей прогулки от гостиницы расположена железнодорожная станция «Петровская-Разумовская», от которой за 10 минут можно доехать до Проспекта Мира, а за 20 минут - до Ярославского и Казанского вокзалов.

Гости гостиницы «КАНТРИ» имеют возможность не только воспользоваться услугами и инфраструктурой гостиницы, но также могут посетить находящиеся совсем рядом столичные достоинства и экспозиционные комплексы. Вблизи отеля «КАНТРИ»располагаются Всероссийский Выставочный Центр, Главный Ботанический сад и популярная Останкинская телебашня. Клиентыотеля также могут посетить в Тимирязевский парк, который располагается в нескольких километрах от гостиницы.

Таким образом, гостиница «КАНТРИ» - это недорогое проживание с возможностью культурного отдыха и осмотра известнейших достопримечательностей Москвы.

Организация имеет соответствующие лицензии на осуществление следующих видов деятельности:

- лицензия на услуги гостиницы;

- лицензия на право розничной продажи алкогольной продукции;

- лицензия на услуги ресторана.

На рисунке 2.1 приведена структура номерного фонда гостиницы.

Рис.2.1. Структура номерного фонда гостиницы

Весь номерной фонд отеля состоит из 149 номеров различного класса и ценовой категории.

В таблице 2.1 приведены цены на бронирование номеров в отеле в высокий и низкий сезон.

Таблица 2.1

Цены на бронирование номеров в отеле в высокий и низкий сезон

Категория номера	Высокий сезон	Низкий сезон
Эконом	3800	2050
Стандарт	4850	2600
Евростандарт	5500	2940
Полулюкс	7350	3920
Люкс	7800	4150
Студия	6800	3725

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на наивысшем звене управления. Подразделения считаются функциональными звеньями, каждое из которых применяетсобственнуюсвоеобразную технологию, но все вместе они ставят перед собой одну и ту же задачу – ублаготворение потребностей новых клиентов, выйти на новые уровни нельзя без определенной структуры управления, планирования дальнейших перспектив, регулирования.

На рисунке 2.2 приведена организационная структура управления гостиничного предприятия.

Рис.2.2. Организационная структура управления гостиничного предприятия

Гостиница «КАНТРИ» - комплекс размещения с полным спектром услуг для гостей. В организационную структуру отеля входят: ресторан, администраторская и вспомогательные службы, невидимые постояльцам, но имеющие большую значимость, так как раз они и предоставляют возможность данному хозяйству размеренно существовать и процветать. Любое подразделение включает в себя определённые обязанности:

Генеральный директор гостиницы принимает решения стратегического характера, на нем лежит разрешение вопросов, касательно общихкоординаций деятельности учреждения.

Административная служба оперативно решает все вопросы финансового и оперативного управления.

Служба бухгалтерского учета либо денежная служба реализует контроль и учет всех производимых в отеледенежных операций.

Вспомогательная служба занимается непосредственно разрешением всех технических задач.

Служба эксплуатации номерного фонда ведет контрольнад состоянием номеров на этажах и информирует по телефону работников стойки портье.

Служба бронирования ведет организацию корпоративных продаж, предлагая осуществление в гостинце симпозиумов, конференций, совещаний, формирует бюджет рекламной кампании, создает рекламные послания, формирует имидж отеля.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности отеля «КАНТРИ» в 2014-2016 годах.

Таблица 2.1

Экономические показатели деятельности гостиницы «КАНТРИ» в 2014-2016 годах

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения от 2016 к 2014 году
Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютные	%
Выручка, тыс.руб.	83134	88428	85142	2008	2,42
Себестоимость, тыс.руб.	76532	79200	78922	2390	3,12
Валовая прибыль, тыс.руб.	6602	9228	6220	-382	-5,79
Коммерческие расходы, тыс.руб.	482	710	798	316	65,56
Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб.	6120	8518	5422	-698	-11,41
Чистая прибыль отчетного периода, тыс.руб.	4284	6048	3904	-380	-8,87
Численность персонала, чел.	130	138	136	6	4,62
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	26832	29642	29539	2707	10,09
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб./чел.	17,2	17,9	18,1	0,9	5,23
Производительность труда персонала, тыс.руб./чел.	639,49	640,78	626,04	-13,45	-2,10
Рентабельность реализации, %	7,36	9,63	6,37	-0,99	х
Рентабельность фонда заработной платы, %	15,97	20,40	13,22	-2,75	х

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать выводы о том, что в результате кризисных явлений в экономике тем роста выручки гостиничного предприятия был ниже темпа роста себестоимости, что негативно отразилось на прибыли гостиницы, прибыль от реализации сократилась на 698 тыс.руб., а чистая прибыль снизилась на 380 тыс.руб. или на 8,87%. За три года численность персонала гостиницы возросла на 6 человек, пропорционально численности увеличился и фонд оплаты труда, возросший на 10,09%. А вот производительно труда персонала и рентабельность заработной платы сократились довольно значительно.

В целом, можно заключить, что гостиничному предприятию необходимо мобилизовать усилия на повышении качества обслуживании гостей, увеличении конкурентоспособности услуг для привлечения клиентов и увеличения доходности в период кризиса.

2.2 Анализ процесса организации корпоративной культуры гостиницы

Основными элементами организационной культуры гостинцы «КАНТРИ» являются:

- соблюдение в рамках организации миссии, целей и задач гостиничного предприятия по повышению объемов продаж номерного фонда и сопутствующих услуг, совершенствованию обслуживания клиентов и повышению качества сервиса;

- соблюдение корпоративных стандартов сотрудниками;

- соблюдение дресс-кода и санитарно-гигиенических норм на рабочем месте;

- знание и правильное восприятие сотрудниками внутренних регламентов;

- работы на принципах командной работы и оценки индивидуального вклада каждого работника в общую цель развития компании.

Основной частью организационной культуры гостиницы является стандарт обслуживания, регламентирующий нормы и методы поведения персонала при обслуживании гостей.

В основе работы гостиницы лежат три главных ориентира:

1.Безопасность гостей.

2. Качество сервиса.

3. Высокая степень обслуживания постояльцев.

Всю свою работу гостиница выстраивает в соответствии с этими направлениями.

Основным элементом корпоративной культуры отелясчитается ее социальная политика и выстраивание лояльности персонала.

При приеме на работу сотрудника адаптация персонала в гостиничном предприятии проводится в форме наставничества. При найме на работу, либо при переводе на другое место осуществляется обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Соответствующим указомопределяется ответственный за стажировку, который, в свою очередь, получает доплату в размере 25% от должностного оклада ученика.

Время стажировки не может составлять менее двух недель. Как правило, ее длительность - один календарный месяц, для юных специалистов по приказу вышестоящего руководства кадровой службы стажировка может быть увеличена.

Повышение специализации и производственное обучение сотрудников.

Обучение руководящих сотрудников гостиницы проводится следующими способами:

-посещение семинаров, тренингов, деловых игр;

-получение практических навыков работы с клиентами и техника продаж номерного фонда.

Гостинице необходимо уделять огромное значение подготовке и обучению сотрудников, то есть требуется:

-реализовыватьособенныетренинговые программы;

- ходя бы раз в год организовывать бизнес - семинары, которые непосредственно в себя включают курс лекций по основополагающим вопросам;

- предоставлять сведения о каки-либо нововведениях в гостиничной сфере;

- проводить тренинги для линейного персонал гостиницы в целях повышения качества обслуживания гостей.

Организация продажи гостиничных услуг и обслуживания клиентов, прибывающих в гостиницу, все больше нуждается в коллективном и специализированном труде, который просто невозможен без определенного содействия со стороны иных работников: это могут быть технические профессионалы, сотрудникисервисного отдела, профессионалы-аналитики и так далее.

Работникам гостиницы «КАНТРИ» обеспечиваются безопасные условия трудовой деятельности, существует система оплаты трудовой деятельности с соблюдением гарантий, которые определенысуществующим закономгосударства и условий коллективного соглашения. Заработная плата является компенсацией трудового вклада сотрудников в жизнедеятельность организации. В виду данногоосновополагающая функция заработной платы представляется как мотивирование сотрудников к результативной трудовой деятельности. Задачи системы оплаты трудовой деятельности в отеле «КАНТРИ» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует сотрудников к результативной трудовой деятельности, а с иной - должна быть экономически аргументированнойсогласно ценности результатов их вклада.

В структуру вознаграждения сотрудников учреждения, компенсирующего их трудовой потенциал, входят такие компоненты:

1. Базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая определяется на основе тарифных соглашений с учетом содержания, ответственности, условий трудовой деятельности, рыночной конъюнктуры и иных сопутствующих факторов.

2. Надбавки и премии за эффективность трудовой деятельности.

3. Социальные выплаты, которые включают ряд добровольных услуг учреждения (оплату транспорта, повышения специализации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.

4. Доплаты и компенсации за условия труда.

Самым что ни на есть весомым экономическим методом мотивации в гостинице «КАНТРИ» считатеся заработная плата, которая начисляется по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты трудовой деятельности.

Применение прямой индивидуальной сдельной системы оплаты трудовой деятельностиозначает, что размер заработка сотрудника устанавливается количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. В гостинице «КАНТРИ» оплата труда специалистов служб приема и размещения и служб бронирования осуществляется с применением сдельной системы оплаты трудовой деятельности.

Вся выработка сотрудника оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Следовательно,заработная плата сотрудникаповышается прямо пропорционально его выработке.

В гостинице применяется в частности, повременная оплата труда сотрудников (в основном для оперативного персонала службы номерного фонда), при которой размер оклада сотрудникаимеет прямую зависимость от тарифного коэффициента, который соответствует присвоенному квалификационному разряду сотрудника. Вначалеопределяются квалификационные разряды по каждому отдельному сотруднику. Потомустанавливается тарифный коэффициент по любому квалификационному разряду. Далее умножением тарифного коэффициента на количество выработанных часов вычисляется месячный оклад каждого сотрудника. Так, в размере 40 % от месячного (должностного оклада) устанавливается размер премии, уплачиваемой сотрудникукаждый месяц. Годовой заработок каждого сотрудникаисчисляется умножением месячного заработка на количество месяцев в году.

Следовательно, основополагающей мотивацией сотрудника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) считается число выработанныхсотрудником часов.

В отелесуществует, в частности и единовременное вознаграждение за выслугу лет. Это вознаграждение уплачивается сотрудникам, руководителям и специалистам гостиничного предприятия, которые непосредственно проработалив этом учреждении полный календарный год.

Кроме выше указанных доплат и надбавок сотрудникамуплачиваются следующие доплаты и надбавки:

1. Оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни осуществляется в двойном размере.

2. Доплата за руководство в размере 20% от тарифной ставки.

3. Доплата за классность.

Сотрудникам учрежденияпредоставляетсяфинансовая помощь в связи с похоронами, тяжелыми денежными условиями.

К социальной мотивации можно определить следующие мероприятия, осуществляемые в гостиничном предприятии:

1. Повышение квалификации работников учреждения, их обучение производится за счет предприятия (в основном применяется к руководителям и специалистам).

2. Предоставление помощи женщинам-сотрудникам, жесткое соблюдение гарантий, установленных в действующем законе о труде для работающих женщин-матерей.

Кроме того, элементами организационной культуры отеля являются:

- проведение общих корпоративных мероприятий;

- обсуждение бизнес-целей гостиницы с персоналом;

- работа по формированию благоприятного климата в коллективе.

2.3 Диагностика корпоративной культуры гостиницы

Для эффективногоосуществленияпродуктивной и детализированной диагностики организационной культуры отеля «КАНТРИ», был использован инструмент оценки OCAI для определения его фундамента (см. Приложение 1).

Целью исследования являетсякорпоративность в учреждении на основе маркетингового исследования работников.

В ходе исследования было опрошено 100 человека из числа оперативных сотрудников гостиничного предприятия, что составляет 100/136=74% от среднесписочной численности сотрудников филиала. В выборке представлены все категории работников данного гостиницы.

Метод - анкетирование.

Выборка - случайная.

Для проведения оценки респондентами был заполнен вопросник, который требует индивидуальных ответов по шести пунктам. К тому же оценим организационную культуру отеля такой, какова она на данный момент (см. Приложение 3), предоставив оценку преобладания какой-либо ее характеристики в процентном соотношении по таким направлениям:

главнейшие характеристики;
общий стиль первенства в учреждении;
руководство наемными сотрудниками;
обобщающаяся сущность учреждения;
стратегические задачи;
факторы успеха.

Следовательно, каждый из данных вопросов, отнесенных в инструмент OCAI, предполагает 4 варианта ответов.

Разделим баллы 100 - бальной оценки между данными4 вариантами в том числовом соотношении, которое в большей мереотвечает анализируемому учреждению.

Самое большое количество баллов отдадим той альтернативе, которая больше других напоминает организацию.

Далее в работе была проведена рейтинговая оценка того, какой гостиница «КАНТРИ» должна стать через пять календарных лет.

Таким образом, рейтинговые оценки культуры гостиницы «КАНТРИ», оказались следующими.

Таблица 2.3

Рейтинговые оценки культуры гостиницы «КАНТРИ» (текущее состояние)

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
1	2	3	4
1А	5	1В	20
2А	10	2В	10
3А	15	3В	5
4А	15	4В	15
5А	15	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	85	Сумма (всего ответов В)	95
Средняя (сумма, деленная на 6)	14	Средняя (сумма, деленная на 6)	16

1С	30	1D	45
2С	35	2D	45
3С	55	3D	25
4С	35	4D	35
5С	55	5D	10
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	235	Сумма (всего ответов D)	185
Средняя (сумма, деленная на 6)	39	Средняя (сумма, деленная на 6)	31

Продемонстрируемсовершенные оценки графически, то есть нарисуем своего рода картину культуры отеля «КАНТРИ» из шести атрибутов культуры.

Таблица 2.4

Рейтинговые оценки культуры гостиницы «КАНТРИ» (желаемое состояние)

Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
1А	20	1В	35
2А	20	2В	10
3А	30	3В	20
4А	25	4В	15
5А	20	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	140	Сумма (всего ответов В)	125
Средняя (сумма, деленная на 6)	23,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	20,8

1С	30	1D	15
2С	25	2D	45
3С	25	3D	25
4С	35	4D	25
5С	30	5D	30
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	170	Сумма (всего ответов D)	165
Средняя (сумма, деленная на 6)	28,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	27,5

По важнейшим характеристикам культура гостиницы «КАНТРИ» схожа смоноиерархической, ее основополагающие характеристики:

очень формализованное и структурированное место трудовой деятельности всех сотрудников отеля;
тем, что делают люди, управляют процедуры;
лидеры (руководители подразделений гостиницы) гордятся тем, что они – благоразумноразмышляющиеуправленцы и организаторы;
особенно важно поддержание плавного процессежизнедеятельностикомпании;
учреждение объединяют установленные правила и гласная политика;
долгосрочные заботы компании состоят в обеспечении устойчивости и показателей плавного процесса рентабельного предоставления услуг гостиничного и ресторанного бизнеса, а также сопутствующих услуг;
успех определяется в терминах надежности партнеров (систем бронирования, турагентов и туроператоров) и маленьких затрат;
управление наемными сотрудниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в гостинице «КАНТРИ».

Культура с точки зрения общего стиля лидерства в гостинице «КАНТРИ» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой гостиницы:

учреждение, направленное на результаты, основополагающей целью которого является осуществление поставленной задач;
люди имеют перед собой цель и соперничают друг с другом;
лидеры – жесткие руководители и серьезные конкуренты, они устойчивы и требовательны;
учреждение связывает воедино направленность на стремление побеждать;
репутация и успех представляются общей заботой;
фокус перспективной стратегии направлен на конкурентные действия, разрешениеимеющихся задач и достижение измеримых целей;
успех определяется в терминах привлечения клиентов бизнес-класса в целях повышения заполняемости номерного фонда повышенной категорийности и увеличения рыночной доли;
значимо конкурентное ценообразование и лидерство на рынке гостиничных услуг эконом-класса города Москвы в районе ВДНХ;
стиль учреждения – строго проводимая линия на конкурентоспособность.

Культура управления наемными сотрудниками в гостинице «КАНТРИ» стремится к рыночной.

Связующая сущность гостиницы «КАНТРИ» может быть представлена как иерархической, так и рыночной культурой.

Стратегическаягостиница ярко выражена рыночной культурой.

Критерии успеха гостиницы «КАНТРИ», в равной мере поддерживаются несколькими разновидностями культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру отеля «КАНТРИ» можно обозначить таким образом:

весьма дружелюбное место работы, где у гражданмного общего, что характерно гостиниц города Москвы, так как коллектив, в основном, состоит из молодых работников;
учреждениеявляется одной большой семьей;
лидеры либо руководителиучрежденияпредставляются как воспитатели и, может быть, даже как родители;
учреждение держится вместе с посредствомверности и традиции;
основополагающая обязательность учреждения, она акцентируется на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокому уровнюединства коллектива и моральной обстановке;
успех определяется в терминах доброго чувства к клиентам и заботы о близких;
учреждение поощряет бригадную работу, причастие сотрудников в бизнесе и согласие.

Адхократическую культуру гостиницы «КАНТРИ» можно представитьтаким образом:

активизированное предпринимательское и творческое место деятельности;
персонал (особенно служба бронирования) готов подставлять собственные идеи и идти на определенный риск;
руководители являютсярационализаторами и людьми, которые готовы к риску;
посредствующей сущностью компаниисчитаетсяверностьразличным экспериментам иинновациям;
делается акцент на потребности деятельности на переднем рубеже;
в долгосрочной перспективе гостиница делает акцент на росте, проведении полной реконструкции и увеличении количество номерного фонда;
успех означает выход на рынок с новыми продуктами для гостиничного бизнеса (организация аппарт-сервиса и службы консьержей для бизнес-туристов);
важно быть лидером на рынке гостиничных услуг эконом-класса для бизнес-туристов и организованных групп туристов;
учреждение одобряетинициативность сотрудников.

Далее представимгостиницу «КАНТРИ», чем она должна стать за пять лет, чтобы быть на вершине успеха (см. Приложение 2).

Предпочтительнее для характеристик гостиницы «КАНТРИ» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

На данный момент и в преимущественном состоянии культуру гостиницы «КАНТРИ», можно представить, как иерахическую, хотя такая культура не совпадает с предпочтением рыночной культуры.

В предпочтительном состоянии культура управления наемными сотрудникамигостиницы «КАНТРИ», стремится к клановой, хотя на данный момент она является рыночной.

Предпочтительна рыночная культура связующей сущности гостиницы «КАНТРИ», что всецело соответствуеттекущему положению, но все же на данный моментпреимущественно преобладает и иерархическая культура.

В стратегическом акценте гостиницы «КАНТРИ», желательно чтобы фигурировалаи рыночная, и иерархическая культуры, хотя на данный момент наглядно выражается лишь рыночная культура.

По профилю «Критерии успеха» культура гостиницы «КАНТРИ», в нынешнее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Таким образом, нынешнее положение культуры анализируемого учрежеднияимеет потребность в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, чему будут способствовать реализация программ командообразования, мероприятий, направленных на повышение сплоченности коллектива и четкого понимания целей и задач руководства гостиничного предприятия.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ГОСТИНИЦЕ «КАНТРИ»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры гостиницы «КАНТРИ»

Сотрудники гостиничного предприятия зачастую неправильно понимают целевые установки руководства, часто, плановые показатели работы гостиницы на определенный период не выполняются по причине неэффективной обратной связи между подразделениями гостиницы.

В целях создания благоприятного имиджа работодателя - гостиницы «КАНТРИ», повышения уровня удовлетворенности работой в гостиницы, а также повышения уровня сплоченности коллектива гостиничного предприятия, повышения производительности труда сотрудников, руководству предлагается разработать корпоративный портал для сотрудников.

Корпоративным порталомявляетсяконцепция управления внешниминформативным ресурсом организации для совместной работы над вопросами, программами и расчетами, для результативныхвнешнихинтеракций.

В ряд КПИ определяются такие подсистемы:

1.Подсистема возможности входа к информативным ресурсам включает в себя непосредственно идентификацию интерфейса и создана главным образом для общего распознавания пользователей и выбора ряда доступных пользователю информативных ресурсов.

2.Подсистема поиска информативных ресурсов.

3.Подсистема обеспечения коллективнойдеятельности, она предназначена непосредственно для реализациисовместной деятельности пользователей КПИ над программами.

4.Подсистема управления информативными ресурсами.

5.Подсистема опроса пользователей.

6.Подсистема информационной безопасности, данная система в первую очередь предназначена для защиты программных средств, информативных ресурсов КПИ и настроек авторизации пользователей от неразрешенного доступа, каких-либо изменений и внесения вредоносных программ.

7.Подсистема администрирования.

В целях внедрения корпоративно портала гостиницы, предлагается обратиться к решению Битрикс24.

Программный результат «Битрикс24» определяет в себя все возможныеспособности, которые непосредственно требуются для регулирования информационным наполнением внутреннего портала организации.

Без жесткой и строгой установкихронологии задач и соответствующей их реализации нельзя достигнуть требуемого результата. Общеизвестный факт, что распланированныесобственные делеведутк огромной производительности труда. С Задачами 2.0 каждый работник, участник проекта либотрудовой группы не только видит, но и собственно планирует работу над общим заданием. Кроме того, личнорегулирует доступные ему по правам задачи. В конечном результате, деятельность всего рабочего коллектива становится результативной.

Задачи интегрированы с Универсальным конструктором отчетов. С посредством данного инструментасоздаются отчеты на всех уровнях организации: для любого работника, трудовой группы либо отдела. Данное предоставляет возможность оценить результативность, трудоемкость и временные расходы по проектам и задачам в организации. В поставку продукта внесены 4 готовых типовых отчета. Данные отчеты можно применять в организации «как есть» либоформировать на их основании инновационные.

На портале рекомендуется выделить следующие разделы:

-совместная работа с документами;

- вопросы и ответы;

- связь с кадрами и бухгалтерией;

- необходимая документация;

- социальная ответственность;

- планирование рабочего времени.

На портале предлагается публиковать отчеты о социальной политике, формировать планы работы гостинице в области социальной политике.

Таким образом, внедрение «Битрикс24» позволит упросить оформление любой внутрикорпоративной документации, позволит сотрудникам в режиме реального времени делиться проблемами с руководством, предлагать решения проблем. Кроме того, на корпоративном портале любой сотрудник сможет оставить заявку на получение материальной помощи.

Кроме того, в 2016 году гостиничному предприятию в целях повышения информированности сотрудников о степени социальной ответственности гостиницы, предлагается разработка специализированной документации в сфере HR-имиджа компании.

В таблице 3.1 приведен перечень затрат на создание корпоративного портала и разработку специализированной документации в сфере HR-имиджа компании.

Таблица 3.1

Перечень затрат на создание корпоративного портала и разработку специализированной документации в сфере HR-имиджа гостиничного предприятия «КАНТРИ»

Наименование мероприятия	Стоимость, тыс.руб.
Разработка документации HR-имиджа	150
Модернизация сайта с опцией «Вход для сотрудников»	15
Коробочное решение Битрикс24	280
Итого	445

По оценке руководства гостиницы, из-за неэффективной обратной связи между подразделениями, ежегодные потери выручки составляют 10% в год. Таким образом, прирост выручки от реализации гостиничного предприятия «КАНТРИ» по сравнению с предыдущим периодом, составит 85142*0,1=8514 тыс.руб. Уровень себестоимости в выручке составляет 89% или 8514*0,92=7833 тыс.руб.

Таким образом, прирост прибыли от реализации составит 8514-7833=681 тыс.руб. А чистая прибыль за вычетом налогов увеличится на 681*0,8=545 тыс.руб.

В таблице 3.2 приведены финансовые результаты от реализации предложенного мероприятия.

Таблица 3.2

Финансовые результаты от организации корпоративного портала

Наименование показателя	Сумма
Выручка,тыс.руб.	8514
Себестоимость,тыс.руб.	7833
Прибыль от реализации, тыс.руб.	681
Чистая прибыль,тыс.руб.	545

Срок окупаемости создания корпоративного портала рассчитаем по формуле:

РР=I/ΔPV, (3.1)

где РР – период окупаемости проекта;

I – инвестиционные затраты;

ΔPV – прирост чистой прибыли после выплаты налогов.

Таким образом, срок окупаемости проекта составит 454/545 = 0,83 года или 10 месяцев.

Социальный эффект о внедрения системы будет достигнут за счет повышения степени информированности сотрудников о корпоративной социальной политике и степени удовлетворенности сотрудников работой в гостиничном предприятии.

В настоящее время, не смотря на все предпринимаемые меры, сплоченности коллектива гостиницы «КАНТРИ», находится на очень низком уровне. В коллективе зачастую происходят конфликты, что снижает производительность труда работников, отражается на оптимальном распределении рабочего времени и на качестве обслуживания гостей отеля. Особенно, уровень конфликтности повышен в службе эксплуатации номерного фонда и в ресторанном комплексе отеля.

Программы формирования сплоченной команды работников объединены понятием тимбилдинг, которое должно быть знакомым любому грамотному менеджеру.

Принципы тимбиллдинга просты, хотя даже сегодня не все готовы их соблюдать. Во-первых, это принцип эффективного подбора команды: с оглядкой на качества и достижения каждого из кандидатов. Часто менеджеры отстраняются от процесса набора персонала, это считается ошибкой. Во-вторых, принцип постоянного сообщения: нельзя создать хорошую команду и отвлечься на другой проект, без поддержки и постоянного внимания командная работа начнет терять в производительности.

В-третьих, принцип мотивации, которую часто путают со стимулированием. Мотив – это внутренняя движущая сила, которая ведет работника к новым достижениям по его собственному желанию.

В целях повышения эффективности командной работы в гостинице «КАНТРИ» в 2016 году, предлагается провести соревнования коллективов основных подразделений гостиницы:

- в службе эксплуатации номерного фонда;

- в службе приема и размещения;

- в ресторанном комплексе.

Оценки за трудовой вклад будут выставляться только всему коллективу в целом, без учета индивидуального трудового вклада.

Принципы тимбилдинга, или командообразования при проведении конкурсов коллективов оперативных подразделений гостиницы будут включать три основных элемента, которые приведены на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Принципы тимбилдинга в гостинице «КАНТРИ» в 2016 году

Конкурсы коллективов основных службы гостиницы будут проводиться раз в квартал. Каждому подразделению будет установлен определенный перечень заданий для квартального выполнения. Победа присуждается той команде, которая максимально выполнила все условия конкурса (или перевыполнила их). Кроме того, среди соревнующихся команд будут выделены и те подразделения, которые заняли вторые и третьи места при подведении итогов.

Оценка команд коллективов гостиницы, принимающих участие в соревновании, будет выставляться по следующим параметрам:

- четкое нормирование расхода затрат на содержание номерного фонда, ресторанного комплекса и обслуживание гостей отеля;

- не допускание перерасхода затрат;

- избежание возникновения хищений продуктов питания, хозяйственного инвентаря и материалов;

- повышение лояльности клиентов гостиницы за счет повышения качества сервиса;

- увеличение объемов реализации.

В таблица 3.3 приведены рекомендуемые конкурсные условия для команд структурных подразделений гостиничного предприятия «КАНТРИ» в 2017 году.

Таблица 3.3

Конкурсные условия для команд структурных подразделений гостиничного предприятия «КАНТРИ» в 2017 году

Параметр	Значение, принимаемые к зачету, для борьбы за призовое место
Экономия затрат гостиничного предприятия и ресторанного комплекса на обслуживание гостей	2,5% от запланированной квартальной суммы
Экономия расходования санитарно-гигиенических средств, хозяйственных принадлежностей	2,5% от запланированной квартальной суммы
Жалобы посетителей гостиничного комплекса на качество обслуживания	Отсутствуют
Жалобы посетителей гостиничного комплекса на соблюдение санитарно-гигиенических норм	Отсутствуют
Наличие нареканий со стороны контролирующих органов	Отсутствуют
Благодарные отзывы гостей отеля за качество обслуживания	Не менее 20 в квартал
Жалобы членов коллектива на социально-психологический климат и трудовую атмосферу	Отсутствуют
Рост выручки гостиницы по отношению к запланированным показателям	10% по плану

В соревнованиях будут принимать участие 6 команд, состоящих из трех оперативных блоков гостиничного предприятия с учетом посменного графика работы в количестве 100 человек.

По итогам конкурса, в конце каждого квартала, судейская бригада, состоящая из специалиста по кадрам и руководителей основных служб гостиницы в 2017 году будет присваивать каждой участвовавшей команде баллы за выполнение каждого из конкурсных критериев.

Команда, набравшая наибольшее количество баллов, объявляется победителем соревнований.

Если две команды и более наберут одинаковое количество баллов, то более высокое место присуждается команде, имеющей меньшее число нарушений требований конкурса.

Поощрение за победу в конкурсе будет распределяться следующим образом:

- команда – победитель – премирование каждого сотрудника команды прибавкой к заработной плате в расчете на 1 месяц на уровне 25%;

- команда, занявшая второе место – премирование каждого сотрудника команды прибавкой к заработной плате в расчете на 1 месяц на уровне 15%;

- команда, занявшая третье место – премирование каждого сотрудника команды прибавкой к заработной плате в расчете на 1 месяц на уровне 5%.

Средняя численность оперативных сотрудников гостиницы в расчете один функциональный блок составляет 10 человек. Среднемесячная заработная плата в расчете на 1 сотрудника гостиницы составляет 25 тыс.руб. В таблице 3.4 приведен расчет премирования сотрудников команд ресторанов, занявших призовые места.

Таблица 3.4

Расчет премирования сотрудников команд гостиницы, занявших призовые места

Наименование показателя	Премирование за 1 конкурс	Премирование в расчете на 4 конкурса в год
Команда – победитель	62,5	250
Команда, занявшая второе место	37,5	150
Команда, занявшая третье место	12,5	50
Итого	112,5	450

Кроме того, у гостиницы «КАНТРИ» возникнут расходы на доплату к основной заработной плате судейской бригаде, затраты на организацию и проведение конкурса, ведение конкурсной документации и расходы на страховые взносы в результате проведения конкурса.

Совокупные затраты предприятия на организацию конкурсов в гостинице приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Совокупные затраты предприятия на организацию конкурсов в гостинице

Наименование статьи затрат	Сумма,тыс.руб.
Закупка необходимых организационно-методических материалов для проведения конкурсов	25
Заказ полиграфической продукции для награждения в конкурсе	10
Доплата специалистам по кадрам предприятия за организацию в конкурсе	20
Доплата экономистам за судейство	20
Затраты на денежное премирование участников конкурса	450
Общие страховые взносы на дополнительно начисленную оплату труда	135
Итого	660

Если учесть, что все гостиницы выполнят условия конкурса по повышению выручки, то в год прирост выручки от реализации по сравнению с предыдущим периодом, составит 85142*0,1=8514 тыс.руб. Уровень себестоимости в выручке составляет 92%, если учесть, что все команды выполнят условие по оптимизации уровня затрат, то себестоимость сократится на 5% в год или до 87% и составит 8514 *0,87=7407 тыс.руб. А с учетом расходов на проведение тимбилдинга себестоимость составит 660+7407=8067 тыс.руб.

Таким образом, прирост прибыли от реализации будет равен 8514 -8067 =447 тыс.руб. А чистая прибыль за вычетом налогов увеличится на 447*0,8=358 тыс.руб.

В таблице 3.6 приведены экономические результаты от реализации предложенного мероприятия в гостинице «КАНТРИ».

Таблица 3.6

Экономические результаты от реализации предложенного мероприятия в гостинице «КАНТРИ»

Наименование показателя	Сумма
Выручка,тыс.руб.	8514
Себестоимость,тыс.руб.	7407
Прибыль от реализации, тыс.руб.	447
Чистая прибыль,тыс.руб.	358

Социальный эффект от реализации тимбилдинга будет заключаться в оптимизации социально-психологического климата в коллективах, снижении конфликтности и увеличении нематериальной мотивации работников гостиницы. Таким образом, приведенные расчеты свидетельствуют о том, что внедрение тимбилдинга является эффективным методом оптимизации работы коллектива.

3.3 Оценка эффективности разработанных рекомендации

В выпускной квалификационной работе был предложен комплекс мероприятий по оптимизацию формирования и развития организационной культуры гостиницы «КАНТРИ»:

1. В целях создания благоприятного имиджа работодателя гостиничного предприятия, повышения уровня удовлетворенности работой в компании, а также повышения уровня сплоченности коллектива, повышения производительности труда сотрудников, гостиничному предприятию предлагается разработать корпоративный портал для сотрудников.

2. В целях повышения эффективности командной работы, на уровне гостиницы в 2017 году, предлагается провести соревнования коллективов оперативных служб гостиницы, где оценки за трудовой вклад будут выставляться только всему коллективу в целом, без учета индивидуального трудового вклада.

В таблице 3.7 приведены совокупные экономические результаты от реализации комплекса предложенных мероприятий.

Таблица 3.7

Совокупные экономические результаты от реализации комплекса предложенных мероприятий

Наименование показателя	Создание корпоративного портала	Внедрение тимбилдинга	Итого
Выручка,тыс.руб.	8514	8514	17028
Себестоимость,тыс.руб.	7833	7407	15240
Прибыль от реализации, тыс.руб.	681	447	1128
Чистая прибыль,тыс.руб.	545	358	903

Динамика прибыли компании от реализации предложенных мероприятий отражена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Динамика прибыли гостиницы от реализации предложенных мероприятий

Таким образом, реализация комплекса предложенных мероприятий принесет гостинице дополнительную чистую прибыль в сумме 903 тыс.руб.

Далее, необходимо рассмотреть, как повлияет комплекс предложенных мероприятий на результаты работы компании.

В таблице 3.8 приведена динамика экономических показателей гостиницы до и после реализации предложенных мероприятий.

Таблица 3.8

Динамика экономических показателей гостиницы до и после реализации предложенных мероприятий

Показатель	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий	Абсолютные отклонения	Относительные отклонения
Выручка, тыс.руб.	85142	102170	17028	20,00
Себестоимость, тыс.руб.	78922	94162	15240	19,31
Валовая прибыль, тыс.руб.	6220	7348	1128	18,14
Коммерческие расходы, тыс.руб.	798	798	0	0,00
Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб.	5422	6550	1128	20,80
Чистая прибыль отчетного периода, тыс.руб.	3904	4807	903	23,13
Численность персонала, чел.	136	136	0	0,00
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	29539	29989	450	1,52
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб./чел.	18,1	18,38	0,28	1,52
Производительность труда персонала, тыс.руб./чел.	626,04	751,25	125,21	20,00
Рентабельность реализации, %	6,37	6,41	0,04	х
Рентабельность фонда заработной платы, %	13,22	16,03	2,81	х

Расчетные данные позволяют заключить, что в результате роста объемов реализации и прибыли гостиницы, рост рентабельности продаж составит 0,04%, что является положительным моментом.

Социальный экономический эффект от реализации предложенной программы мероприятий будет выражаться в оптимизации следующих сфер деятельности гостиницы:

- улучшение имиджа компании, как работодателя на рынке труда;

- оптимизация социально-психологического климата в коллективе и снижение уровня конфликтности;

- рост нематериальной мотивации и командообразования.

Таким образом, предложенные мероприятия рекомендуются к реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный теоретический анализ организационной культуры позволяет рассматривать ее как новое социальное образование современного постиндустриального общества с набором определенных функций. Перед российским бизнесом сегодня стоит задача не только достигнуть высшего уровня индустриального общества, но и идти в ногу с развивающейся постиндустриальной цивилизацией и формирующейся в ее рамках организационной культурой.

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Во второй главе выпускной квалификационной работы было исследование организационной культуры в гостинице «КАНТРИ».

Основными элементами организационной культуры гостиницы являются:

- соблюдение в рамках организации миссии, целей и задач компании по развитию гостиницы, совершенствованию обслуживания клиентов и повышению качества сервиса индустрии гостеприимства;

- соблюдение корпоративных стандартов сотрудниками;

- соблюдение дресс-кода и санитарно-гигиенических норм на рабочем месте;

- знание и правильное восприятие сотрудниками норм корпоративного поведения в гостинице;

- работы на принципах командной работы и оценки индивидуального вклада каждого работника в общую цель развития гостиницы.

Текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, чему будут способствовать реализация программ командообразования, мероприятий, направленных на повышение сплоченности коллектива и четкого понимания целей и задач руководства гостиницы.

Реализация комплекса предложенных мероприятий принесет гостинице дополнительную чистую прибыль в сумме 903 тыс.руб.

- улучшение имиджа компании, как работодателя на рынке труда;

- оптимизация социально-психологического климата в коллективе и снижение уровня конфликтности;

- рост нематериальной мотивации и командообразования.

Таким образом, предложенные мероприятия рекомендуются к реализации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Большаков А.С, Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2011. – 416 с.

Багдасарьян Н. Г. Культурология: учебник для вузов. М.: Высшее образование, 2014. - 625 с.

Бурганова Л. А., Савкина Е. Г., Элтон Мэйо: теоретик и практик управления. М.: Научная мысль, 2014. - 422 с.

Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2012. – 320 с.

Виханский О.С. Организационная культура. – М.: Экономист. 2014. – 532 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики. 2012. – 296 с.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Консалтинговая Компания ДеКА, 2011. - 192 с.

Мардас А.Н. Организационный менеджмент. – СПб.: Питер., 2015. 561 с.

Орчаков О. А. Теория организации: учебный курс // Центр дистанционных и образовательных услуг Московского института экономики, менеджмента и права. URL. http:www.e-college.ru/xbooks/xbook031/book/index/index. html?go=index

Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2010. - 697 с.

Персикова Т. Н. Феномен корпоративной культуры в современной России (сопоставительный анализ корпоративных культур в российских и иностранных организациях): дисс. … канд.культ.наук. М., 2007. - 122 с.

Развитие рынка индустрии гостеприимства России в 2017 году [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hotelexecutive.ru/publ.php?numn=6339

Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2011. – 192 с.

Сидорова В.Н. Формирование корпоративной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом / В.Н.Сидорова, Е.У. Таблина // Упр. корпоративной культурой. - 2010. - № 1. - С. 24-29.

Сингур А. А. Система управления корпоративной культурой как конкурентное преимущество компаний // Вестник Ульяновского государственного технического университета. - 2009. - № 1. - С. 71-72.

Приложения

Приложение 1

Методика оценки

1	Важнейшие характеристики организационной культуры	Теперь	Предпочти- тельно
A	Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат , на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется ; действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами
	Всего	100%	100%
2	Общий стиль лидерства в организации	Теперь	Предпочти- тельно
A	Является примером мониторинга, стремления помочь и научить
B	Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску
C	Является примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат
D	Служит примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности
	Всего	100%	100%
3	Управление наемными работниками	Теперь	Предпочти- тельно
A	Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений
B	Поощрение индивидуального риска, новаторства , свободы и самобытности
C	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений
D	Гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях
	Всего	100%	100%
4	Связующая сущность организации	Теперь	Предпочти- тельно
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах
C	Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждения – агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации
	Всего	100%	100%
5	Стратегические цели	Теперь	Предпочти- тельно
A	Гуманное развитие, высокое доверие, открытость и соучастие
B	Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация нового
C	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил
D	Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность, всех операций
	Всего	100%	100%
6	Критерии успеха	Теперь	Предпочти- тельно
A	Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях
B	Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство
C	Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство
D	Рентабельность, плавные планы-графики, низкие производственные затраты
	Всего	100%	100%

Параметр А соответствует клановой оргкультуре, В – адхократической, С – рыночной, D – иерархической (бюрократической).

Приложение 2

Существующая организационная культура

Характеристики гостиницы «КАНТРИ»

Лидер гостиницы «КАНТРИ»

Культура управления наемными работниками гостиницы «КАНТРИ»

Стратегический акцент гостиницы «КАНТРИ»

Критерии успеха гостиницы «КАНТРИ»

Характеристики гостиницы «КАНТРИ»

Приложение 5

Желаемая организационная культура

Лидер гостиницы «КАНТРИ»

Управление наемными работниками гостиницы «КАНТРИ»

Связующая сущность гостиницы «КАНТРИ»

Стратегический акцент гостиницы «КАНТРИ»

Критерии успеха гостиницы «КАНТРИ»

Оценка необходимых изменений в культуре гостиницы «КАНТРИ»