Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические требования к менеджеру по персоналу (Портрет профессии "Менеджер по персоналу")

Содержание:

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально- психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Тема настоящей курсовой работы невероятно важна и значима в современных условиях России. Ее актуальность обусловлена тем, что на современном рынке труда сравнительно недавно появилась весьма востребованная профессия – менеджер по персоналу. Люди, занимающие эту должность, в различных организациях имеют абсолютно различный круг непосредственных обязанностей. Названия должности таких людей тоже различно – это может быть менеджер по персоналу, а может быть менеджер по кадрам. Непосредственный круг обязанностей при этом может быть как

совершенно одинаковым независимо от названия должности, так и абсолютно различным у служащих с одинаковым названием.

Таким образом, целью теоретического исследования, проведенного в рамках написания настоящей курсовой работы, является всестороннее рассмотрение и изучение личности менеджера по персоналу, а также разнообразия требований, предъявляемых к претендентам на замещение названной должности. Цель работы обусловила задачи, которые необходимо решить в процессе исследования:

рассмотреть и проанализировать психологический портрет менеджера по персоналу;
изучить требования, которые предъявляются к менеджеру по персоналу;
сделать соответствующие выводы по теме настоящей работы.

Объектом теоретического исследования является личность менеджера по персоналу, субъектом – непосредственно сам менеджер по персоналу, предметом – определенные социальные подходы к требованиям, предъявляемым к нему. Рассматриваемая тема активно изучается различными учеными и исследователями, которые внесли огромный вклад в понимание профессии менеджера по персоналу, а также детальному рассмотрению непосредственно личности менеджера по персоналу.

1. Психологические требования к менеджеру по персоналу

1.1 Портрет профессии "Менеджер по персоналу"

В современных условиях существования конкуренция усиливается на всех рынках, ожидания потребителей растут, рентабельность падает. И требования персонала к компании также повышаются с каждым днем. Конкуренция по всем фронтам.

Каждый участок фронта обрастает командирами с загадочными названиями – менеджеры финансовые, маркетинговые, по качеству, по развитию. И – по персоналу.

О людях разговор особый – очень уж специфический ресурс: живет своей жизнью и плохо поддается управлению. Самый капризный, одним словом. Поэтому необходимо заняться этим вопросом вплотную и поручить этот участок фронта самому терпеливому. Обычно так в компании появляется менеджер по персоналу.

С точки зрения руководителя, с появлением менеджера по персоналу, одной "головной болью" должно быть меньше. Это его забота, что бы все трудились и были довольны, пока руководитель сосредотачивается на главном – увеличением сбыта и распределением средств.

Менеджер по персоналу в относительно небольших компаниях возникает как строка в штатном расписании, как правило, по трем основным причинам.

Во-первых, из соображений "как у всех", поскольку надо не отстать от веяний моды, а то так недолго и что-нибудь полезное пропустить.

Во-вторых, компания, испытывающая бурный рост, в том числе и персонала, и стремительно обрастает кадровой документацией. Бухгалтерия также поспевает в росте и становится неприлично большой. И этот участок учета выделяется в отдельный отдел с соответствующим руководителем.

В-третьих, рано или поздно личные людские капризы сотрудников начинают утомлять и раздражать руководителя, и он нанимает специального человека, исходя из логики, что при Советах был профсоюз, олицетворяющий и обеспечивающий заботу о сотрудниках, а теперь необходим его аналог.

В сущности, об управлении персоналом в первых двух случаях речь даже не идет. Позиция HR настолько "сбоку" от руководителя и изолирована от всех бизнес-процессов, что никакого существенного влияния на положение компании это не оказывает. Третий случай тоже нельзя назвать управлением по своей сути, если бы не последствия.

С дальнейшей практической эксплуатацией первого варианта все понятно – если организация здоровая, обладает определенной жаждой наживы, то никакими веяниями моды ее не убьешь – пройдет как насморк. Одни внедрения сменяются другими, но все это – только волна на поверхности, внедрение атрибутов. Атрибут, кстати, может и сохранить за собой рабочее место, ибо в таких компаниях могут себе позволить не обращать внимания на мелкие расходы. В этом случае HR занимается в свободное от отдыха время саморазвитием до тех пор, пока ему не захочется применить полученные знания всерьез. Работа HR для остальных кажется загадкой, хотя и привычной – они и не в такие игры играли.

Со вторым вариантом еще проще – издержки, "размазанные" тонким слоем по разным отделам, смотрятся безобиднее. А посему, выполняя функцию учета, HR в данном случае людьми и не занимается, а чаще даже их и не видит. Решение достаточно долговечное, поскольку работает и никому не мешает. Делами человеческими по-прежнему успешно занимается руководство.

Наконец, случай третий, самый распространенный – дело, наконец, доходит до персонала. Посмотрим, как это работает на практике.

Первоначальный посыл при приеме на работу менеджера по персоналу в этом случае таков – коллектив должен быть, и он должен быть доволен.

Довольный коллектив лучше работает и не отвлекает личными просьбами от работы руководство. Отсюда проистекают две основные функции - набор нового персонала по мере необходимости и удовлетворение потребностей работников. Здесь остановимся еще подробнее.

Все проблемы, связанные с удовлетворенностью персонала, HR несет опять-таки, руководителю предприятия, подавая их в том свете, котором считает нужным. Интерпретация требований и чаяний коллектива становится основным занятием. А тут и очередные идеи в книжках вовремя поспевают – планирование карьеры, создание кадрового резерва, программы повышения квалификации.

HR старается, как может, – все для людей. Условия труда для эффективности работы необходимо обеспечить самые благие – уют, комфорт, обеды, транспорт, бесплатный кофе-чай. HR ходатайствует перед руководством о выделении все новых ресурсов. Менеджер по персоналу со временем принимает сторону коллектива во всех взаимных требованиях персонала и руководства. Жизнь в компании становится все уютнее и уютнее. Сразу видно современное предприятие – есть настоящий HR- менеджер, который по настоящему заботится о сотрудниках.

Вот тут мышеловка и захлопывается. Эффективность работы непрерывно начинает снижаться. Комфорт начинает мешать выйти из офиса к клиентам, сотрудники воспринимают жизнь, как непрерывный праздник. Руководитель начинает понимать, что вырастил себе профсоюз за свои же деньги. Обратно, как говорится, не всегда бесплатно - коллектив испорчен добротой окончательно. Менеджер по персоналу стал менеджером для персонала, а не для предприятия.

Те, кто окончательно привык к оранжерейным условиям, уходят искать другую "оранжерею" – HR говорил, что где-то такие есть и много.

А началось все как благие намерения, и все делали по книжкам. Причина вроде бы очевидна – в редких книжках пишут о целях управления человеческими ресурсами. Основная масса литературы, особенно

периодической, описывает инструменты достижения цели, ее саму умалчивая.

Теперь начнем сначала. То есть с целей. Неправильная постановка целей приводит к их довольно быстрому достижению, особенно при хорошем исполнении. И приносит всегда вреда больше, чем достижение правильной цели даже неправильными методами. Во втором случае мы медленнее до нее доберемся, во втором – придем вообще не туда.

Если Вы когда-нибудь увлечетесь чтением Гражданского Кодекса, то, вероятно, вам попадется на глаза одна банальная мысль: "Целью коммерческого предприятия является извлечение прибыли". Особенно рекомендую это прочесть проповедникам различных "Миссий компаний". Они почему-то бесплатно миссии не формулируют, все за гонорар норовят.

Таким образом, целью компании является ее эффективность, т. е. способность к превышению доходов над расходами. Эффективность компании напрямую, чисто арифметически, зависит от эффективности ее составных частей. Никого не удивляет измерение рентабельности проведения рекламной компании, маржинальной прибыли отдельно взятой хозяйственной операции.

На тех, кто создает добавленную стоимость, тратится ровно столько, сколько стоит эту стоимость добавить, на "компанию" – сколько попросят. А просить помогают менеджеры для персонала.

Это отношение, как метод экономического мышления руководства, легко подхватывает менеджер по персоналу и забывает, для чего этот персонал здесь собрали. А собрали его на предприятии не для того, чтобы о нем заботиться, хотя это необходимо.

Так почему надо заботиться о персонале? На самом деле вопрос надо ставить не "почему", а "зачем", – в этом маленьком лингвистическом отличии кроется циничный вопрос эффективности.

Менеджер по персоналу, в отличие от менеджера для персонала, всегда стоит на стороне эффективности, а это, как правило, позиция руководства.

Поэтому HR всегда поддерживает руководство, а не противостоит ему в отстаивании коллектива своего права на безделье. Поэтому к хорошему менеджеру по персоналу обращаются заискивающе и не любят за то, что он не дает напрасно тратить время и деньги компании для удовольствия работников.

Если говорить вообще, добрым по отношению к персоналу быть можно, но недолго. Потому что надолго ни у кого не хватит денег. Поэтому необходимо быть справедливым.

Менеджер по персоналу обязан заботиться об эффективности людей, а не о них самих – вот что редко пишут в журналах и учебниках. Если для повышения эффективности необходимо позаботиться об уровне образования или комфорте отдыха персонала – то надо провести тренинг и предоставить путевку в санаторий.

Для этого надо менеджеру по персоналу надо мыслить как руководителю, а не как специалисту. А для этого надо быть в определенной степени руководителем. Это уже зависит от позиции руководства.

Основной задачей менеджера по персоналу является заинтересовать людей в успехе дела, задачи, или проекта. Задача "понравиться сотруднику", решаемая менеджером для персонала, по настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долгосрочной перспективе – демотивирует.

Если сравнивать в системе координат советского времени, хороший HR

это не профсоюз, а скорее комиссар.

Главной задачей менеджера по персоналу является обеспечение наиболее полной эксплуатации умственных и физических возможностей сотрудника при минимальных затратах на него.

Основные задачи и принципы менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу – профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление

специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.

Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы.

Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы – не только функционирующей, но и развивающейся, – на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте – управление человеческими ресурсами.

Одной из основных фигур в отделе управления персоналом является менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей кадрового менеджмента привело к тому, что в своем становлении такая профессия как менеджер по персоналу прошла через следующие профессиональные роли:

Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально- психологической атмосфере в организации. Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации.
Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям, включая коллективные договоры. Обычно он выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки.
Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации – обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Рассмотрим какие же задачи решает менеджер по персоналу.

Их очень много, и в различных организациях этот список может расширяться, в некоторых все эти функции делятся на несколько человек в отделе по работе с персоналом. Основные задачи менеджера по управлению персоналом. (Рис. 5)

Рисунок 5. Задачи менеджера по управлению персоналом

Теперь рассмотрим функции менеджера по персоналу:

Управление персоналом:
- выработка и проведение кадровой политики для реализации целей и задач работы компании;
- анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;
- проработка и ведение мотивационного и социального пакетов для сотрудников компании,
- составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам, контроль прохождения ими испытательного срока;
- разработка и корректировка штатного расписания по фирме.
Набор персонала:
- описание вакансии совместно с ее заявителем, выработка метода подбора;
- выбор средств поиска персонала, ведение работы с ними;
- помощь непосредственным руководителям-заявителям вакансий в подготовке к участию в собеседованиях с кандидатами, проведение собеседований и, при необходимости, тестирований кандидатов.
Обучение и развитие персонала:
- изучение потребностей подразделений компании по обучению персонала;
- определение стратегии компании по выбору систем и форм обучения персонала;
- составление плана и бюджета обучения на основе потребностей структурных подразделений;
- организация и реализация учебных курсов, как самостоятельно, так и с помощью привлеченных специалистов в рамках утвержденного учебного плана;
- мониторинг персонала;
- оценка эффективности проведенного обучения, в том числе с помощью собеседований и аттестации.
Измерение эффективности работы сотрудников:
- разработка и внедрение критериев оценки эффективности сотрудников компании совместно с руководителями структурных подразделений;
- разработка и проведение форм и процедур оценки и аттестации персонала;
- организация, координация и контроль проведения процедур оценки эффективности персонала.
Система мотивации и социальной защиты:
- участие в разработке предложений по системе мотивации персонала компании,
- рекомендации по уровню зарплат в соответствии с ситуацией на рынке труда,
- разработка и реализация предложений по развитию социальной сферы;
- контроль соблюдения утвержденных решений по мотивации персонала.
Документация и кадровое делопроизводство:
- проведение процедур оформления, перевода, увольнения сотрудников компании;
- ведение баз данных по сотрудникам,
- ведение кадровой документации;
- ведение учета фактического рабочего времени и отпусков сотрудников;
- перечень ведущейся и хранимой менеджером по персоналу документации отражен в Информационном регламенте компании и номенклатуре дел.
Права:
- присутствие и работа на совещаниях, проводимых как в целом по компании, так и в рамках отдельных подразделений;
- участие в составлении сметы расходов компании по части мотивации, социальных программ, обучения и пр. вопросам, связанным с работой с персоналом;
- инициирование вопросов, связанных с реализацией в полном объеме функций работы с персоналом, перед руководством компании, их проработка, реализация и контроль их исполнения;
- контроль исполнения требований приказов и распоряжений по компании, связанных с управлением персоналом;
- использование делегированных Генеральным директором прав приема, перестановок и увольнения сотрудников от его имени, иных делегированных полномочий.

Характеристика и основные требования к менеджеру по персоналу

Рассмотрим личностные характеристики менеджера по персоналу:

Коммуникабельность – способность человека к коммуникации, установлению социальных контактов и связей. Вся деятельность менеджера по персоналу связана с человеческим фактором, а основная часть работы представляет собой взаимодействие с людьми. Поэтому необходимым качеством является умение устанавливать положительные первичные контакты, располагать к себе человека таким образом, чтобы последующие отношения с ним строились на позитивном начале, доверии и взаимном принятии.

Здесь можно отметить такое качество человека, как аттрактивность. Оно присуще не всем людям и представляет собой наличие совокупности качеств, способных привлекать к себе людей, способность вызывать мгновенную симпатию. Аттракция в буквальном смысле означает

"привлечение". Осознание и стремление обладать такими необходимыми свойствами способствует целенаправленному установлению сотрудником благоприятных социальных отношений. Поэтому психологи, работающие в сфере бизнеса, рекомендуют людям, связанным с межличностными коммуникациями, выражать позитивное отношение, даже если на самом деле они не испытывают симпатии. Внешне выраженная доброжелательность имеет обратное действие – отношение действительно может измениться на более позитивное.

Таким образом, специалист по персоналу формирует у себя дополнительный механизм социальной перцепции, позволяющий получить больше информации о человеке.

Обладание аттрактивными свойствами очень важно в процессе коммуникации. Однако следует помнить, что чрезмерное и искусственное выражение радости не столько формирует аттракцию, сколько разрушает доверие людей. Доброжелательное отношение далеко не всегда можно выразить улыбкой, особенно если она очевидно фальшива.

Чувство юмора также имеет значение в оказании положительного влияния на психологический климат, производственные отношения. Некоторые трудные ситуации можно разрядить вовремя сказанной шуткой, а замечания в виде безобидной шутливой реплики иногда более действенные и подходящие, нежели прямое указание на недостаток.

Очень важным моментом эффективной коммуникации является умение слушать. Только специалист, владеющий навыками активного слушания, может расположить к себе другого человека, создать благоприятное отношение, получить в процессе общения ту информацию, в которой он заинтересован, и оказать определенное влияние на своего собеседника.

Самообладание. Грамотно было замечено, что у нас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. Общение и установление контакта между людьми происходит с помощью средств невербальной, вербальной и паравербальной коммуникации. Способность контролировать

невербальные проявления в сложных ситуациях также важна в процессе коммуникации. Следует помнить, что аффектация, то есть чувство или эмоция, показанные выражением лица, играют огромную роль в восприятии вас другим человеком.

Поэтому менеджер по персоналу должен уметь контролировать свое недовольство, возмущение или гнев. Это напрямую связано со следующей психологической особенностью идеального менеджера, портрет которого мы сейчас рисуем. Человек, не умеющий владеть собой, неуравновешен, вспыльчив, склонен к принятию необдуманных решений. Поэтому вряд ли мы переоценим значение самообладания в процессе коммуникации.

Беспристрастность. Менеджер по персоналу должен соблюдать терпимость во взаимодействии с другими сотрудниками, беспристрастность и безоценочность. Если ему нужно, чтобы критика была эффективной и правильно воспринималась, он должен указать работнику на определенный факт и его следствие; его совет должен звучать как предложение в виде вывода из всего сказанного, а еще лучше, если этот вывод сделает сам человек. Беспристрастность как особое свойство менеджера важно в процессе обучения, коучинге, когда коуч сподвигает специалиста к самораскрытию, самосовершенствованию как в профессиональной сфере, так и в личностной, к поиску творческих решений и поддерживает инициативность в достижении целей.
Нацеленность на успех. Важной характеристикой сотрудника по работе с персоналом является нацеленность на успех. Ориентация на конечный результат предполагает стратегическое видение желаемого результата, активность менеджера в достижении намеченной цели. Такой человек не распыляется, не мечется от одного плана к другому, он уверен в целесообразности своего решения и не будет отступать при малейшей трудности. Поэтому продуктивность сотрудника, нацеленного на результат, гораздо выше, нежели того, который ориентируется на избегание неудачи и формулирует свои цели смутно и неконкретно.
Уверенность в себе. Специалист в любой области может достичь успеха, только если он уверен в своих собственных силах. Человек, излучающий уверенность, радость, здоровое чувство собственной значимости, создает образ успешного, компетентного специалиста и вызывает к себе соответствующее отношение. Даже если менеджер по персоналу в совершенстве исполняет свои обязанности, но создает образ человека, неуверенного в себе, высока вероятность того, что уровень его профессиональных способностей будет подвергаться сомнению.

Уверенный в себе сотрудник адекватно реагирует на критику и принимает ее во внимание, дабы извлечь из нее пользу, и принимает активные меры для совершенствования и устранения своих недостатков.

Ассертивность. Ассертивность – это способность действовать уверенно, не причиняя при этом окружающим вреда. Ассертивное поведение предполагает умение открыто формулировать свои желания, признавать свои требования, добиваться их удовлетворения, при этом не чувствуя за собой вины, а признавать на это свое полное право. Менеджер по персоналу при решении какой-либо задачи должен понимать других людей, вовлеченных в нее, не ущемлять их интересы и в то же время разумно и умело защищать интересы своей стороны, то есть он должен вести себя ассертивно. Ассертивного человека отличает позитивное отношение к другим людям и адекватная самооценка, что важно при работе с людьми.
Активность, активная жизненная позиция. Вы, наверное, не раз встречали в объявлениях на вакансию менеджера по персоналу в перечне требований такую фразу, как "активная жизненная позиция". Большинство руководителей считает это качество специалиста по персоналу одним из основных. Активная жизненная позиция представляет собой активность во всех сферах жизнедеятельности, и, конечно же, в первую очередь профессиональной, признание своей ответственности за все, что происходит, открытость новому опыту, стремление и желание развиваться, овладевать новыми знаниями и умениями, способность справляться с трудными

ситуациями и не пасовать перед неожиданными проблемами, извлекать из них пользу и воспринимать как урок.

Адаптивность. Менеджеру по персоналу часто приходится работать в изменяющихся условиях, оказывать компетентную помощь в нестандартных ситуациях и взаимодействовать с самыми различными людьми. Поэтому ему необходима способность проявлять гибкость, быстро реагировать на внешние изменения, восстанавливаться после периода максимального вложения сил и активности, а также умение извлекать пользу из проблемных ситуаций, требующих перестройки стандартных паттернов поведения и реакций.

Умение реализовывать и сменять социально-психологические роли также является проявлением адаптивности.

Стрессоустойчивость. Стрессоустойчивость – понятие более узкое, нежели адаптивность. Но исходя из характеристик HR-деятельности, мы выделяем стрессоустойчивость в качестве отдельного обязательного качества специалиста в области работы с персоналом.

Можно назвать два основных внешних фактора, при которых устойчивость к стрессовым воздействиям имеет особое значение.

Чем выше позиция, которую занимает работник, тем больше ответственность, возложенная на него, и чем в большей степени работа связана с межличностным общением, тем больший спектр вероятных возможных ситуаций, и поэтому вероятность возникновения стрессовых ситуаций при данных условиях гораздо выше. Так называемый "иммунитет к стрессу" позволяет менеджеру по персоналу переносить регулярные эмоциональные нагрузки, быстро перестраиваться в новой обстановке и, что самое главное, – не позволять, чтобы стадия стресса переходила в стадию дистресса, когда вступают в силу деструктивные процессы: апатия, чрезмерная впечатлительность, резкое снижение работоспособности, ухудшение показателей психофизических процессов, проблемы со здоровьем по причине снижения иммунитета. Стресс не проходит бесследно для

всякого человека, однако важно, как человек реагирует на сложную ситуацию, насколько велико изменение работоспособности, насколько быстро он восстанавливается. Стресс не должен выбивать из колеи, в противном случае сотрудник просто не сможет выполнять полноценно свои обязанности.

Аналитическое и стратегическое мышление. Так как менеджер по персоналу работает с большим объемом информации, с большим количеством людей, то становится важным тот факт, насколько он обладает способностями быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, так сказать, "видеть лес за деревьями", эффективно с наименьшими затратами идти к реализации поставленной цели, находить простые решения сложных проблем, уметь находить нестандартные решения.

Необходимость принимать важные решения требует умения прогнозировать развитие ситуации, последствия этого решения и выбирать наиболее оптимальный вариант достижения результата. Менеджеру необходим некоторый дар предвидения, интуитивного мышления для анализа проблемных ситуаций.

Креативность, способность к нестандартным решениям, творческие способности

Что касается творческих способностей, нестандартного мышления, то это наиболее важно в кризисном консультировании, а также в тренинговой работе и консультировании.

Менеджер по персоналу нередко сталкивается с ситуациями, когда необходимо сменить привычный паттерн поведения на несвойственный, отступить от типичности в пользу оригинальности и нестандартности. Творческие способности позволяют подчас добиваться и находить оригинальные решения там, где, на первый взгляд, требовалась долговременная работа.

Навыки работы в команде. Поскольку менеджер по персоналу постоянно контактирует с различными людьми, часто складывается ситуация, когда необходимо работать совместно, взаимодействуя в команде. Умение устанавливать деловые, творческие контакты, не оказывать давления в условиях совместной работы залог профессионализма менеджера по персоналу.
Внимательность, добросовестность. Менеджер по персоналу должен предоставлять исключительно достоверную, точную информацию и пользоваться достоверными, надежными, объективными методами диагностики. Малейшая ошибка может повлечь за собой комплекс неадекватных действий или нецелесообразных предложений по реализации. Например, из-за одного неверно оцененного параметра в процессе диагностики компания может упустить ценного сотрудника, а при неверно поданной инструкции можно потратить немало времени, сил на проведение некорректного исследования.
Этичность. Моральной надежности сотрудника со стороны руководства и коллектива отводится особое внимание. В перечне требований к будущему менеджеру по персоналу все чаще фигурирует честность и порядочность. Известно, что менеджер по персоналу имеет доступ к конфиденциальной информации, а поэтому он должен иметь репутацию человека слова, который пользуется уважением и признанием, которому можно доверять.

Отдельным моментом выступает высокая приверженность менеджера по персоналу ценностям компании, соответствие его системы ценностей корпоративной культуре организации. Для выявления, насколько ценностная система будущего менеджера по персоналу соответствует ценностной системе фирмы, разрабатываются специальные опросники, проводятся личные беседы.

Организаторские способности, умение планировать время. Так как перечень обязанностей менеджера по персоналу достаточно велик, ему

приходится одновременно выполнять несколько задач, вести не один проект. Необходимым условием для высокой работоспособности и продуктивности в таких условиях деятельности является умение грамотно планировать свое время и распределять ресурсы, разделять задачи на основные и второстепенные.

Поскольку в числе задач менеджера по персоналу эффективная организация работы его подчиненных, консультирование руководителей относительно вопросов управления персоналом, а также планирование повышения квалификации руководителей и сотрудников, то одной из важных характеристик менеджера по персоналу является наличие у него организаторских способностей.

Неконфликтность. Одна из задач менеджера по персоналу заключается в выработке системы мероприятий развития корпоративной культуры, сплочения команды, разработке рекомендаций по разрешению конфликтных ситуаций. Для эффективного комфортного взаимодействия в коллективе кроме социальной терпимости, неконфликтности менеджер по персоналу должен не только уметь быстро и адекватно реагировать на конфликтные ситуации, выявлять напряженные моменты и принимать меры для их нивелирования, но и самому быть неконфликтным.

Теперь пришло время рассмотреть требования, предъявляемые к менеджеру по персоналу. Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с

выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Менеджер по персоналу должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде;
основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения;
основы маркетинга;
современные концепции управления персоналом;
основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;
порядок разработки трудовых договоров; методы и организацию менеджмента;
основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;
основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
основы производственной педагогики;
этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
основы организации делопроизводства;
методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Заключение

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха.

В современном рынке труда сравнительно недавно появилась весьма востребованная профессия – менеджер по персоналу. Люди, занимающие эту должность, в различных организациях имеют абсолютно различный круг непосредственных обязанностей.

Сегодняшние менеджеры по персоналу, или HR-менеджеры, прототип тех, кого в советские времена называли кадровиками. Они вели личные дела, писали должностные инструкции, выдавали пропуска.

HR-отдел есть практически в каждой уважающей себя организации. Здесь работают менеджеры по персоналу различной специализации: те, кто набирает сотрудников в компанию, обучают их, мотивируют и развивают профессиональный потенциал.

Менеджер по персоналу – это стратег. Он должен найти способ, чтобы каждый сотрудник работал максимально эффективно. Главное результат, а чтобы его получить, нужна серьезная мотивация. Как ее добиться и объяснить работникам, чего от них ждут задача менеджера по персоналу. Для этого он сам должен вникнуть в суть инновации и стратегию своей компании.

Кроме этого, HR-специалисты следят за уровнем квалификации штатных работников компании и способствуют росту их профессионализма. Для чего применяются различные тесты, тренинги и учебные программы.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача

совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

Структура организации, её интересы, связи в первую очередь передаются через специалиста по персоналу, который встречает, адаптирует сотрудников и постоянно взаимодействует с ними. От его деятельности во многом зависит успех компании. Прежде чем брать на работу менеджера по персоналу, главному руководителю нужно знать, что входит в обязанности данного специалиста и какими знаниями он должен обладать.

Анализ ситуации и разработка решения проблемы сложившиеся в коллективе

Кейс

Вы руководитель отдела кадров.

В отделе кадров два новых сотрудника А и Б. Возраст обоих до 24 лет. Уровень знаний по специальности у одного из них удовлетворительный и местами хороший, уровень знаний по специальности второго сотрудника: начальный. Бюджет оплаты труда для данных должностей относительно скромный и нанять сотрудников с более высокой квалификацией не представлялось возможным т.к. на предлагаемый уровень заработной платы приходили только претенденты без опыта работы. Превышение бюджета в текущем периоде также было запрещено высшим руководством.

В этот же период было принято решение перераспределить функции в отделе: ранее все кадровые приказы подготавливал один специалист, а другой выполнял функции подбора и обучения, что приводило к трудностям во время отпусков или больничных одного из сотрудников. Ни один из специалистов не мог заменить и подменить своего коллегу, т.к. не владел его работой. При этом объем работы по подбору и обучению был явно недостаточный для стопроцентной загрузки сотрудника. В этот же период был проведен внутренний аудит кадрового делопроизводства, по итогам которого был сформирован отчет с замечаниями по ведению кадрового делопроизводства.

Было принято решение всю кадровую работу и работу по подбору и обучению распределить между двумя сотрудниками и предпринять меры к устранению замечаний, выявленных внутренним аудитом.

Трудности:

«А» демонстрирует очень высокую загруженность и по факту сверхурочную работу, вызванную оформлением приказов в очень большом количестве.
При этом «А» не передает часть работы «Б», т.к. ссылается на нехватку времени и не знает, что можно передать сотруднику «Б» учитывая его недостаточный опыт работы.
Из за Акта внутреннего аудита, в котором были выявлены ошибки, есть резкое усложнение отношений между А и Б из за неразберихи, кто эти ошибки сделал, по этому каждый думает друг на друга (иногда «Б» делал урывками работу «А»)
За 1, 5 месяца сотрудниками А и Б не осуществлялись никакие корректирующие мероприятия по акту внутренней проверки.
«А» и «Б» по очереди делают попытки пожаловаться друг на друга руководителю отдела.
От других подразделений поступает периодическая обратная связь о неточностях в кадровых документах.
В бюджете нет денег для найма специалистов с опытом работы выше среднего по рынку, а на зарплату, имеющуюся в бюджете, приходят на собеседование только кандидаты без опыта.

Проблема решения проблемы в коллективе

Я как руководитель отдела вижу коллектив, который может выполнять все положенные функции отделу кадров, но, к сожалению, не вижу команду. Передо мной, как перед руководителем отдела стоит важная задача, создать работоспособную команду.

Для начала нужно самому проанализировать и составить примерный план работы, предположить какие функции на данный момент может выполнять сотрудник А и сотрудник Б.

Затем, так как сотрудники новые, нужно им проводить обучение для повышения их профессиональных навыков.

После глубоко анализа и потенциальных возможностей команды необходимо поговорить с самой командой. Разговор нужно сделать таким, чтобы каждый сотрудник смог открыться и высказаться. Нужно составить список болей. Этот список не всегда можно узнать у сотрудника в рабочей обстановке, здесь нужен разговор.

Зная, что сотрудник А более компетентен и основной задачей стоит перераспределение функции в отделе, чтобы каждый работник мог выполнять всю работу и они не должны друг от друга зависеть как это было ранее. Мое предложение ребятам было следующее – следующюю неделю работать вместе и сообща. Это решит проблему несогласованности действий, также решит проблему обучения сотрудника Б. В ходе совместной работы у них увеличится взаимодействие, в ходе которой плавно будет образовываться команда. Мне как руководителю, первое время нужно быть с ребятами и помогать им справляться.

Постепенно, работая вместе, у сотрудника Б появяться свои обязанности, так как сотрудник А будет видеть работу Б и сможет ему передавать определенные задачи на выполнение. В ходе совместной работы выяснится кто какие задачи делает лучше и кому что нравится, это поможет тоже более правильно в дальнейшем распределить функции.

Далее, обсудив план совместной работы, нужно назначить через небольшое неформальное собрание и обсудить что изменилось. Кто какие изменения видит. В ходе обсуждения выявить недостатки и проанализировать варианты решения. Обязательно нужно спросить снизилась ли нагрузка у сотрудника А, и чему новому смог научится сотрудник Б.

Далее сотрудникам нужно поставить общую цель и придумать вариант поощрения при выполнении совместной задачи. Небольшое команд образующее задание, к примеру если к концу месяца уменьшится отрицательная обратная связь о работниках службы персонала, то будет совместный приз. Благодаря этой мотивации у сотрудников будет общая цель, они будут ее достигать, совместно укрепляя свои взаимоотношения и автоматизируя рабочие процессы.

Постепенно, два наших сотрудника из новичков превратяться в квалифицированных специалистов.

Заключение

Список использованных источников

Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. – 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2017. – 283 с.
Байеот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента. Минск: САДИ, 2015. – 258 с.
Борисов Н. С. Менеджер по персоналу или для персонала // Журнал "Работа с персоналом" – 2018. – № 4. – С. 162-163.
Вершигора Е.Е. Основы управления. Минск: Высшая школа, 2015. –

341 с.

Вишневский Дж. Успех в бизнесе: раскрепощение ваших творческих

способностей. М.: Литформ, 2012. – 389 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2014. – 267 с.
Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 2009. – 268 с.
Котлер Ф. Основы менеджмента. М.: Прогресс, 2010. – 369 с.
Липсиц И. Секреты умелого руководства, М.: Экономика, 2012. – 247

с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:

Дело, 2008. – 374 с.

Седегов Р. С. Основы менеджмента и маркетинга. Минск: Высшая школа, 2011. – 321 с.
Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2011. – 198 с.