Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что стратегическое управление предприятием представляет собой управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала предприятия, которое позволяет ему выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Однако руководители большинства фирм концентрируют свое внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание, в связи с этим, возникает потребность в разработке оптимальных моделей стимулирования труда работников.

В современных условиях развития мировой экономики в целом, и российской экономики в частности, одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия является наличие квалифицированных трудовых ресурсов. Согласно современным концепциям управления именно работники являются важнейшим ресурсом предприятия, влияющим на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие. Во многих предприятиях этот фактор является недостаточно проработанным.

Очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия.

В современных условиях проблема мотивации и стимулирование труда сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации в компаниях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы.

Объектом исследования является персонал ООО «СтройСнаб».

Предметом исследования является система мотивации трудовой деятельности персонала ООО «СтройСнаб».

Целью данной работы является проведение комплексного анализа системы мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации, а также разработка рекомендаций по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические особенности мотивации.

2. Провести анализ мотивации персонала на примере предприятия ООО «СтройСнаб».

3. Разработать предложения по совершенствованию мотивационной деятельности на предприятии ООО «СтройСнаб».

Теоретико-методологическую основу исследования составили положения и работы зарубежных классиков менеджмента и маркетинга, исследования российских специалистов по основам кадровой политики и управления персоналом (В.В. Адамчук, О.С. Виханский, А.Я. Кибанов и др.), труды зарубежных исследователей в области изучения мотивов личности и кадровой стратегии организации; зарубежные исследования, посвященные влиянию кадров на стратегию предприятия и феномену мотивации персонала (Р.Н. Килманн, Д.Н. Хартог, П.Л. Купман и др.).

Информационной базой исследования послужили данные различных исследований действующей практики стратегического управления персоналом ряда российских компаний, документация компании ООО «СтройСнаб» в области менеджмента и управления персоналом, Интернет-ресурсы и др.

Практическая значимость исследования состоит в том, что основные научные и методические положения и выводы доведены до уровня конкретных предложений, применимых в практике стратегического управления персоналом региональной производственно-коммерческой фирмы.

Данная работа состоит и введения, трех глав, семи подпунктов, заключения, списка литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность, понятие и принципы мотивации

Переход России к рыночной экономике изменил и характер в социальной и трудовой сферах. Старые изжившие методы управления персоналом и организацией стали неэффективными и стали не соответствовать современности, условиям диктующим рынком труда.

Взгляды, ценности, а также потребности работников организаций в рыночное время изменились. Для получения желаемых результатов от деятельности персонала, для эффективного руководства персоналом менеджерам нужно идти в ногу со временем и применять современные и рациональные методы для их мотивации.

Мотивация – это побуждение человека к деятельности. Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами.

По определению О.А. Зайцевой мотивация, в организационном контексте, – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.

Стимулы к труду – это вся система внешних побуждений к действию в сфере труда, это внешние воздействия, побуждающие работника трудиться качественно, производительно, с полной отдачей.

По способу воздействия на мотивационную структуру личности стимулы дифференцируются на три группы:

1) побуждение – апелляция к внутренней мотивации, это применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости;

2) вознаграждение предполагает применение как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание). Вознаграждение – это средство инструментальной мотивации, возможность для работника удовлетворить свои потребности посредством труда («внешняя мотивация»);

3) принуждение – это тоже фактор внешней мотивации, основанный на применении отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора объектом стимулирования линии поведения.

Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду.

Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации.

Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе. К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются:

- чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников;

- отсутствие  поддержки за новые идеи, инициативу работников;

- работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию;

- отсутствие комфортности и благоприятного климата  в коллективе;

- отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и  со стороны коллег;

- равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия;

- отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при  высоких достижениях работника в его трудовой деятельности.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.

Материальная часть мотивации включает в себя:

- оплату труда;

- социальные выплаты при нетрудоспособности работника;

- страхование работника;

- дополнительную плату за сверхурочную работу;

- компенсацию при потере места работы.

Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника:

- программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;

-  мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации;

- поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации;

- предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.

Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для  их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.

Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и применение эффективных методов управления, которые  обеспечивают активность и отдачу работников для достижения целей предприятия.

Мотивация предполагают, что активная трудовая деятельность, дающая высокие результаты, становится необходимым, достаточным условием удовлетворения потребностей персонала, формирования мотивов труда.

Мотивационная система труда опираться должна на определенную нормативную базу. Каждый работник должен знать:

- какие конкретно требования к нему, его трудовым функциям  предъявляются;

- какое вознаграждение получит он при неукоснительном их соблюдении;

- какие последуют санкции в случае их нарушения.

Хорошая трудовая дисциплина всегда включает элементы принуждения, ограничивая тем самым свободу выбора вариантов возможного поведения. Но грань между мотивируемым и контролируемым поведением условна, потому что работник с сильной трудовой мотивацией обладает привычкой добросовестно выполнять трудовые требования, наделен самодисциплиной.

Существуют следующие принципы мотивации персонала:

- открытость, объективность. Любая мотивационная система должна быть максимально понятна для персонала и справедлива;

- поощрение за результат. Персонал видеть должен связь между результатом труда и поощрением;

- поощрение – основной мотив. Должно соблюдаться правильное соотношение поощрений и наказаний в пользу первых;

- преобладание, разнообразие нематериальной мотивации;

- повышение самостоятельности, ответственности персонала;

- стимулировать, а не удерживать. Работа должна быть интересна персоналу, предоставлять для них новые возможности, а не «перекрывать кислород»;

- соблюдение связь вида мотивации с возрастными, статусными различиями;

- индивидуальный подход;

- подчеркивание связи результатов труда каждого сотрудника с общими достижениями предприятия;

- мотивация должна гармонично вливаться в общую организационную систему предприятия.

Каждый руководитель должен использовать данные принципы мотивации персонала и разрабатывать систему стимулирования сотрудников в соответствии с их реальными индивидуальными потребностями.

Мотивация сотрудников предприятий занимает одно из важных мест в управлении персоналом. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства. Современным менеджерам ежедневно приходится иметь дело со сложными задачами разного уровня, но можно выделить главную задачу: повышение эффективности работы персонала предприятия.

Мотивированный персонал является залогом успешной работы. Функцию мотиваторов выполняют факторы, которые побуждают к повышению производительности труда: признание заслуг работников, предоставление сотрудникам самостоятельности, карьерный рост.^[1]

1.2. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятиям

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем стратегического менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к более эффективному выполнению их обязанностей. Дело в том, что мотивирование не является набором общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы.

Главная стратегическая задача заключается в том, чтобы найти то, что действительно важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования сотрудников. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, у человека через некоторое время сокращаются усилия, его становится сложно мотивировать работать лучше. Поэтому способы нематериальной мотивации очень важны.

Мотивационная составляющая может быть выражена следующими методами: экономическими, психологическими, через устранение негативных стимулов, увеличение объема работы, выделение целей, соблюдение дисциплины. Выбор конкретных стратегических методов зависит от условий реализации общей концепции управления персоналом, а также использования имеющихся ресурсов.

Наиболее эффективным считается применение нескольких методов одновременно, так как их использование в сочетании друг с другом, дает прирост общей полезности.^[2]

Существует потребность в определении нахождения правильного соотношения мотивирования работников, ведь разработанная сбалансированная система стимулирования труда позволяет не только сохранить эффективность работы сотрудников, но и снизить затраты, добиться целей фирмы.

В наше время в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда сотрудников. Не смотря на это, каждая из систем имеет свои достоинства, делающие ее функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников фирмы.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Любые стратегические методы мотивации персонала становятся эффективнее, если измерять мотивацию. Без наличия таких измерений, руководство организации не имеет нужных данных и представлений о действительной мотивированности персонала, а соответственно и не умеет управлять мотивацией.

В связи с этим, при использовании методов мотивации персонала, следует оценивать и итоги ее применения.^[3] Нужно проявлять индивидуальный интерес к каждому сотруднику. Какой бы качественной не являлась мотивация персонала, каждый отдельный работник вдохновится работой только при соответствии деятельности личным целям.

Соответственно такие методы мотивации сотрудников, как делегирование полномочий при разработке некоторого проекта или предоставление работникам возможности создавать собственные планы и задачи являются более чем эффективными, для повышения качества труда в целом.

Для того чтобы увеличить внутреннюю мотивацию персонала, нужно использовать интенсивное информирование. Во многом мотивация работников на предприятии складывается из количества у каждого сотрудника информации о собственной деятельности. Соответственно, нужно всегда интересоваться у групп, подразделений и отдельных работников достигнутыми решениями, эффектом от деятельности за тот или иной период. Делать это следует наиболее часто.

Такие методы мотивации дают сотрудникам внутреннюю информированность и обуславливают корректировку собственной деятельности в более качественном направлении. Любая мотивация сотрудников должна восприниматься как предоставление возможности их развития. Если работники понимают возможность внесения лепты в оптимизацию предприятия, они становятся мотивированными. Подобные методы стимулирования труда должны выражаться в регулярных конференциях для обсуждения возможных улучшений. Если работники могут быть услышаны, мотивация персонала на предприятии становится намного эффективнее^[4].

Эффективное стратегическое управление работниками на предприятиях требует качественного формирования мотивационных установок для персонала, которые сближают персонал организации с точки зрения единых организационных целей и задач, и позволяют добиться эффективного управления персоналом. В связи с этим, необходимо:^[5]

- давать каждому интересную работу, побуждающую развивать свои знания; – устанавливать четкие цели и задачи;

- обеспечить возможность карьерного роста сотрудников;

- признавать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников;

- давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей.

Модель процесса стратегического планирования приведена на рисунке 1. Мотивация будет влиять на формирование и достижение каждого из этапов.

Рис. 1. Модель стратегического планирования

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях, мотивация играет здесь важную роль. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех предприятий указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже существующие методики, так и разработанные самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые представляют собой ряд открытых вопросов, подразумевающих развернутый ответ, либо суждения, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале.

На основе анализа полученных данных можно судить об удовлетворенности персонала работой в компании в целом, а также планировать мероприятия по повышению оптимизации системы мотивации сотрудников компании.

Однако не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должен, в первую очередь, определяться общей стратегией управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.

2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ООО «СТРОЙСНАБ»

2.1. Организационная характеристика ООО «СтройСнаб»

Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «СтройСнаб» было образовано 24 июня 1997 года. Первоначально Общество осуществляло оптовую торговлю металлопрокатом на рынке Астраханской области, который в то время состоял из предприятий машиностроительной, судостроительной и металлообрабатывающей отраслей.

Юридический адрес: 414024, Астраханская область, город Астрахань, улица Набережная реки Царева, дом 1, офис 8.

Общество с ограниченной ответственностью «СтройСнаб», созданное гражданами Российской Федерации, является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенных договором об учреждении Общества.

В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В настоящий момент производственно-коммерческая фирма «СтройСнаб» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство тротуарной плитки;

- производство отделочной фасадной плитки;

- производство железобетонных декоративных многосекционных ограждений;

- торговля строительными материалами;

- строительно-монтажные работы;

- выступает в роли заказчика строительства многоэтажных домов и коттеджей:

ООО «СтройСнаб» тесно сотрудничает с крупными Российскими оптово-торговыми предприятиями металлопроката и труб, такими как: «Металлоинвестмаркет» г. Москва, «Комтехсервис С» г. Москва, «Интер Ресурс» г. Таганрог, «Втормет» г. Астрахань.

Основной задачей подразделения по торговле металлопрокатом является поддержание широкого ассортимента продукции (около 80 наименований) и сопровождение продаж комплексом услуг (резка, погрузка, доставка).

Наличие широкого ассортимента металлопроката используется цехом по производству металлоизделий. Цеховое оборудование позволяет выполнять серийные заказы и индивидуальные заказы высокой сложности, как для внешних потребителей, так и для внутрифирменных подразделений.

Организационная структура данного предприятия представляет собой адаптированную к современным условиям линейно-функциональную структуру управления.

Схема организационной структуры ООО «СтройСнаб» представлена на рис. 2.

Генеральный директор

Административно-управленческий отдел

Рекламный отдел

Бухгалтерия

Металлобаза

ОТК

Автопарк

Отдел продаж строительных материалов

Отдел продаж сейфового оборудования

Металлоцех

Столярный цех

Кирпичный цех

Производственный отдел

Отдел сбыта

Рис. 2. Схема организационной структуры ООО «СтройСнаб»

Непосредственное управление предприятием осуществляется генеральным директором.

Сотрудники подразделений подчинены непосредственно своему начальнику.

В ведении генерального директора ООО «СтройСнаб» находятся все вопросы, касающиеся работы и перспектив развития предприятия.

Отдел сбыта включает в себя: отдел продаж строительных материалов, отдел продаж сейфового оборудования, металлобаза.

Административно-управленческий отдел включает в себя бухгалтерию, рекламный отдел и ОТК.

Бухгалтерия осуществляет ведение учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, занимается начислением и выплатой заработной платы работникам предприятия, осуществляет предварительный контроль за своевременным и правильным оформлением документов и законностью совершаемых операций, осуществляет хранение бухгалтерских документов, смет расходов и других документов, а также сдачу их в архив в установленном порядке и т.д.

Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия ООО «СтройСнаб», являются прибыль и рентабельность. Прибыль зависит от двух показателей – цены на строительные услуги и затраты на ее производство (себестоимости). За 2015-2017 гг. валовая прибыль увеличилась в 4,5 раза, при этом выручка увеличилась только в 1,72 раза, что свидетельствует о том, что предприятие увеличивает прибыль не только за счет роста производства, но и за счет эффективного управления предприятием.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия характеризуют следующие экономические показатели, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности компании ООО «СтройСнаб» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015г.	2016г.	2017 г.	Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
				2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015
1. Выручка от реализации работ, услуг, тыс. руб.	56573	89005	97500,5	+8495,5	+32432	109,5	157,3
2. Численность персонала, чел.	99	123	170	47	24	138,2	124,2
3. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб.	571	723	573	-150	+152	79,3	126,6
4. ФОТ ППП, тыс. руб.	28767,4	38139,8	59596,6	9372,42	21456,7	132,6	156,3
5. Среднемесячная заработная плата 1 работающего, руб.	24215	25840	29214	3374	1625	157,8	138,5
6. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	30600	29993	32992,3	+2999,3	-0,7	110	97,7
7. Фондоотдача, руб.	1,85	2,98	3,278	+0,298	+1,13	110	161
8. Фондовооруженность, тыс. руб.	612	526,2	578,82	+52,62	-85,8	110	86
9. Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	49625	65856	72441,6	+6585,6	+16231	110	132,7
10. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,88	0,74	0,814	0,074	-0,14	110	84
11. Валовая прибыль, тыс. руб.	4844	20211	22232,1	+2021,1	+15367	110	4 раза
12. Прибыль от продаж, тыс. руб.	6948	21754	23929,4	+2175,4	+14806	110	3 раза
13. Чистая прибыль, тыс. руб.	4172	16081	17689,1	+1608,1	+11909	110	3,8 раза
14. Рентабельность продаж, %	12,3	24,4	26,84	+2,44	+12,1	-	-
15. Рентабельность основной деятельности, %	14	33	36,3	+3,3	+19	-	-

Выручка от реализации работ, услуг компании ООО «СтройСнаб» растет хорошими темпами, так по сравнению с 2015г. она возросла на 57,3% в 2016 г по сравнению с предыдущим годом и на 9,5% в 2017 г.

Динамика численности персонала ООО «СтройСнаб» показывает ее увеличение. В 2016 году по отношению к 2015 году данный показатель вырос на 24,2%, а в 2017 году по отношению к 2016 году на 38,2%. Рост численности персонала можно объяснить увеличением спроса на услуги предприятия ООО «СтройСнаб».

Фонд оплаты труда за последние 3 года увеличился почти в 2 раза, так как с одной стороны предприятие развивается, захватывает все большие рынки сбыта, поэтому и увеличивается количество работников с 99 человек в 2015 году до 170 человек в 2017 году, что, безусловно, влияет на размер ФОТ.

Стоимость основных производственных фондов в 2016 г снизилась, так как была начислена амортизация и нового оборудования не закупалось. В 2017 году была обновлена часть парка оборудования, что и нашло свое отражение в росте среднегодовой стоимости ОПФ на 10% к 2016 году.

В динамике себестоимости ООО «СтройСнаб» также произошел значительный скачок. За трехлетний период она увеличилась в 2,3 раза, что обусловлено увеличением объема реализации строительных услуг.

Рост рентабельности продаж свидетельствует о том, что прибыль на рубль реализованных услуг растет. Такой рост происходит за счет того что прибыль ООО «СтройСнаб» растет большими темпами чем выручка от реализации услуг.

2.2. Анализ состава и структуры персонала ООО «СтройСнаб»

С целью оценки существующей системы мотивации туда необходимо проанализировать состояние и использование персонала в ООО «СтройСнаб» по следующим направлениям:

- анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;

- оценка системы мотивации персонала предприятия.

Динамика численности персонала ООО «СтройСнаб» за 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала компании ООО «СтройСнаб»

Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	2017г.	Абсолютные изменения, (+; -)
					2017 от 2015	2016 от 2015	2017 от 2016
Среднесписочная численность персонала	чел.	99	123	170	+71	24	47
АУП	чел.	24	31	56	32	7	25
Численность ППП	чел.	75	92	114	39	17	22

Среднесписочная численность персонала ООО «СтройСнаб» в течении исследуемого периода имеет четкую тенденцию роста. За три года она увеличилась на 71%. Такая же динамика наблюдается и по численности ППП и АУП. За исследуемый период численность ППП увеличилась на 39 человека, а АУП на 32.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «СтройСнаб» по категориям за период 2015 – 2017 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Оценка персонала ООО «СтройСнаб» по категориям

Категории	2015	2016	2017	Отклонения
				Абс., (+/-)		Относит., %
				2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Руководители	7	11	22	+4	+11	157,1	200
Специалисты	17	20	34	+3	+14	117,6	170
Служащие	30	39	50	+9	+11	130	128,2
Рабочие	45	53	64	+8	+11	117,8	120,8
Итого	99	123	170	+24	+47	124,2	138,2

На основании приведенной таблицы 3, можно сделать вывод, что качественный состав персонала ООО «СтройСнаб» по категориям за рассматриваемый период изменился.

Далее проведем оценку персонала ООО «СтройСнаб» по уровню образования за 2015-2017 гг. Данные представим в таблице 4.

Таблица 4

Оценка персонала ООО «СтройСнаб» по уровню образования
за 2015-2017 гг., чел.

Уровень образования	2015	2016	2017	Абс. отклонение, (+/-)
				2016/2015	2017/2016
высшее	45	53	64	+8	+11
среднее профессиональное	54	70	106	+16	+36
среднее общее	0	0	0	-	-
Итого	99	123	170	+24	+47

Динамика роста количества работников ООО «СтройСнаб» со средним профессиональным образованием связана с тем, что кадровая политика Компании направлена на непрерывное образование персонала, его квалификационный рост.

Основной состав ООО «СтройСнаб» имеет среднее профессиональное образование. В 2017 году число работников со средним профессиональным образованием составило 106 человек. Говоря об изменении структуры персонала, нельзя не отметить тот факт, что динамика снижения увольнений в два раза опережает динамику снижения найма, что говорит о стабилизации коллектива. Так же стоит отметить изменение структуры причин увольнений (рис. 3).

Рис. 3. Динамика структуры увольнений ООО «СтройСнаб»,%

На рисунке 3 видно устойчивое снижение процента увольнений по инициативе руководства ООО «СтройСнаб». Это говорит о стремлении предпринимателя сформировать постоянный коллектив.

На основании всего выше изложенного, можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала ООО «СтройСнаб» растет. Это связанно, прежде всего, с расширением рекламного бизнеса, закупкой новой техники, использования современных технологий в рекламном деле.

2.3. Анализ мотивации в системе стратегического управления ООО «СтройСнаб»

В ООО «СтройСнаб» используют методы моральной и материальной мотивации производственных отношений, которые в свою очередь являются мощными активаторами творческого и производственного труда.

Для стимулирования персонала им предоставляются льготы (табл. 5).

Таблица 5

Динамика затрат по стимулированию трудовой активности,
тыс. руб.

Наименование	2016 г.	2017 г.	Изменение
Обучение	5,5	15,4	9,9
Добровольное медицинское страхование работников	12	18	6
Учебные отпуска	30	90	60
Путевки	144	216	72
Всего	191,5	339,4	147,9

В таблице 5 отражены данные по затратам ООО «СтройСнаб» направляемых на материальное стимулирование трудовой активности.

Данные таблицы свидетельствуют, что за 2016-2017 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное стимулирование трудовой активности персонала на 147,9 тыс. руб.

На частичную оплату путевок персоналу в санатории и на детские путевки в летние лагеря в 2017 г. было затрачено на 72 тыс. руб. больше, чем в 2016 г., на 60 тыс. руб. больше затрачено на оплату учебных отпусков, а на обучение персонала – на 9,9 тыс. руб. больше, чем в 2016 г.

Рассмотрим один из основных способов материальной мотивации – систему премирования.

Премирование работников ООО «СтройСнаб» по результатам работы за месяц производится на основании выполнения следующих условий премирования: своевременное и качественное выполнение возложенных на них функций и должностных обязанностей; оперативное и профессиональное выполнение поручений руководителей структурных подразделений; выполнение заданий особой важности и сложности; исполнение служебной дисциплины. Размер премии каждому работнику рассчитывается индивидуально, исходя из фактически отработанного времени и размера фиксированной части оплаты труда.

По представлению курирующего специалиста работнику премия может не выплачиваться по результатам работы за месяц в связи с допущенными нарушениями трудовой дисциплины или ненадлежащим исполнением должностных обязанностей, либо ему может быть снижен размер ежемесячной премии.

Основанием для снижения размера премии являются:

- ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, трудового договора;

- неисполнение или ненадлежащее исполнение постановлений, распоряжений, поручений руководителя;

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка, регламента работы ООО «СтройСнаб»;

- ненадлежащее качество работы, нарушение сроков прохождения документов;

- нарушение правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности.

Выплата премий, за исключением премий к личным юбилейным датам, производится одновременно с выплатой заработной платы за истекший месяц.

Далее изучим структуру фонда оплаты труда ООО «СтройСнаб» в 2017 году.

Рис. 4. Структура фонда оплаты труда ООО «СтройСнаб»
в 2017 году, %

Изучив ФОТ ООО «СтройСнаб», следует сказать, что наибольший удельный вес в структуре фонда приходится на постоянную составляющую (оклад) (59%), премии (31%), а наименьший - доплаты различного рода.

Заработная плата в ООО «СтройСнаб» выплачивается 1 раз в месяц 30 числа каждого месяца.

Планирование премиального бюджета осуществляется исходя из размера оклада, что исключает из факторов распределения премий личные усилия получателей и фактически превращает премиальные выплаты в гарантированные. Премиальные выплаты давно потеряли мотивирующий эффект и воспринимается персоналом как часть зарплаты, которой, в случае серьезных нарушений можно лишиться.

С целью оценки уровня мотивации персонала на разных уровнях управления на ООО «СтройСнаб» был проведен опрос.

Всего было опрошено 100 человек. Им было предложено анонимно ответить на вопросы анкеты. Ответы обработаны и представлены в табличном и графическом варианте.

В данной таблице 6 баллов соответствует наибольшей удовлетворенности системы мотивации.

Таблица 6

Оценка значимости и уровня мотивационных факторов для сотрудников ООО «СтройСнаб»

Мотивационные факторы	Зарабатывающие		Обслуживающие
	Значимость фактора	Уровень фактора	Значимость фактора	Уровень фактора
Успех	8	8	8	8
Продвижение по службе	5	8	7	8
Признание и одобрение результатов работы	9	8	9	5
Высокая степень ответственности	7	8	6	8
Возможность творческого и профессионального роста	8	8	8	8

Анализируя штатное расписание ООО «СтройСнаб» за несколько лет можно сделать вывод, что продвижению по службе, как мотивирующему фактору, в Компании оказывается большое внимание. Продвижению по службе способствует и высокий уровень фактора возможность творческого и профессионального роста - компания не только поддерживает новые проекты, идеи, которые может предложить каждый, но и частично оплачивает второе образование, организует различные семинары, тренинги.

Признание и одобрение результатов работы - фактор уровень которого по-разному оценивается представителями двух групп. Это вытекает из следующего: «зарабатывающая» группа о результатах работы и ее признания судит по переменной части заработной платы; результаты работы «обслуживающей» группы в компании не оцениваются и не поощряются.

Далее мы выяснили, что в системе премий не устраивает больше всего. Как показано на рисунке 5, самое большое недовольство вызывает отсутствие учета личных достижений при начислении премии, так же значительная часть опрошенных против принципа уравнения при распределении премиального фонда. С помощью премий сглаживают разницу в окладах, а не награждают особо старательных.

Рис. 5. Ответы респондентов на вопрос «Что в системе премий не устраивает больше всего?»

Обобщая данные анализа системы премирования и опроса, можно отметить неудовлетворенность уровнем и способом начисления премиальных выплат и распределения благ нематериального стимулирования.

Опрошенные отмечали, что наиболее желанным вариантом коррекции системы поощрений стали бы премии по результатам индивидуальной работы. Они, во-первых бы скомпенсировали неудовлетворенность заработной платой, во-вторых, продемонстрировали бы оценку индивидуальных трудовых навыков начальством, что позволило бы наладить вертикальную коммуникацию.

Следующий вопрос касался временных отрезков, за которые начисляются премии.

Рис. 6. Мнения о временных отрезках, за которые начисляются премии ООО «СтройСнаб»

Как видно на рисунке 6, опрошенные считают, что существующая система выплат отражает их запросы. Так же они считают, что при такой системе больше шансов получить хотя бы маленькие выплаты, а при более редком начислении премий все будет доставаться руководству.

Значительная часть опрошенных хотела бы отказаться от долгосрочных премий в пользу увеличения ежемесячных.

Опрошенные высказались за больший учет личных достижений в успехах предприятия и меньший оклада премируемого.

Так же стоит отметить, что работники высказываются против более перспективной системы полугодовых премий и ее внедрение может не только не принести должных результатов, но и снизить производительность труда и вызвать отток квалифицированных кадров.

Таким образом, можно сделать вывод, что имеющаяся на предприятии система премиальных выплат имеет низкую эффективность. Выплаты сильно дробятся за счет уравниловки в выплатах и преобладании краткосрочных выплат. Так же стоит отметить несправедливое, по мнению рабочих, распределение премиальных выплат.

Следующий вопрос касался мотивации повышения производительности труда (рис. 7).

Рис. 7. Ответ на вопрос: «Что побудит Вас работать лучше?»

На рисунке 7 видно, что две трети опрошенных повысят производительность в ответ на материальное стимулирование, 16% в ответ на перспективу карьерного роста.

Рассмотрим заинтересованность респондентов в совершенствовании профессиональных навыков (рис. 8).

Рис. 8. Результаты ответов респондентов на вопрос: «Насколько вы заинтересованы в повышении квалификации?»

Как видно на рисунке 8, персонал заинтересован в повышении квалификации необременительным для него способом. Можно сделать вывод, что применение образовательных программ, интегрированных в рабочий процесс позволит повысить производительность труда, если будет напрямую связано со средствами стимулирования труда.

Рассмотрев и проанализировав систему мотивации в ООО «СтройСнаб» можно сделать вывод о том, что руководство данной организации сформировало команду единомышленников и уделяет достаточно большое внимание сплочению коллектива. Но, не смотря на это ООО «СтройСнаб» следует стремиться к большей заинтересованности своих в итоговых результатах работы всей организации.

Для решения этих проблем руководству ООО «СтройСнаб» необходимо разработать стратегию эффективной мотивации для улучшения работы персонала.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии ООО «СтройСнаб»

Для эффективного функционирования предприятия необходимо, чтобы было выполнено одно из важнейших условий - обеспечение наличия у каждого работника личной заинтересованности в высоких трудовых результатах.

Для эффективной работы предприятия необходима, в первую очередь, заинтересованность каждого управленца в высокопроизводительном труде, обеспечение тесной взаимосвязи его результатов с размерами вознаграждения.

Для того, чтобы выяснить, какие именном инструменты мотивации будут наиболее эффективны в отношении каждого сотрудника административно - управленческого аппарата, мы попросили их озвучить главное ожидание от рабочей деятельности. Результаты опроса представлены в таблице 7.

Таблица 7

Основные мотивы трудовой деятельности административно-управленческого персонала ООО «СтройСнаб»

Управленческий персонал	Кол-во чел., всего	Повы-шение благосостояния	Общест-венное призна-ние	Возможность участия в творчес-ких проек-тах	Более широкие полномочия, карьер-ный рост	Разви-тие навы-ков
Вспомогательные специалисты	3	2	1	-	-	-
Директор	1	-	1	-	-	-
Управляющие среднего звена	2	1	-	-	1	-
Руководители отделов	12	5	5	2	1	2

Как видно из таблицы 7, наиболее популярный мотив – повышение благосостояния. Для того, чтобы грамотно использовать этот мотив, необходимо разработать систему премирования, основанную на показателях личного вклада в успех предприятия.

На основании того, что большинство опрошенных предпочло бы получать премию, исходя из индивидуальных результатов работы, нами была разработана такая система премирования, которая учитывает личный вклад в успех строительной компании.

В качестве методов материального стимулирования труда работников ООО «СтройСнаб» предлагается внедрить систему поощрительной надбавки. Наряду с увеличением надбавки предлагается сократить на 30% значения тарифных ставок и должностных окладов рабочих для того, чтобы увеличить гибкость действующей системы оплаты труда. Предлагается изменить именно систему оплаты рабочих, поскольку именно от их производительности зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

В новой надбавке предусмотрена возможность установления поощрительных надбавок за личный вклад в результаты деятельности ООО «СтройСнаб», а также в этой надбавке учитывается стаж и уровня образования сотрудника.

Поощрительная надбавка устанавливается за показатели оценки личного вклада рабочего (табл. 8).

Таблица 8

Распределение поощрительной надбавки за показатели оценки

личного вклада работника ООО «СтройСнаб»

Личный вклад работника	Поощрительная надбавка
1. Напряженность работы	(до 2%)
2. Рациональное использование рабочего времени	(до 4%)
3. Выполнение более сложных работ	(до 5%)
4. Перевыполнение установленного задания	(до 20%)
5. Стаж работы	(до 4%)
6. Профессиональное мастерство	(до 8%)
7. Выполнение дополнительных заданий, поручений	(до 3%)
8. Инициативность работников	(до 4%)
9. Уровень образования	(до 10%)

Величина поощрительной надбавки должна устанавливаться непосредственным руководителем (отдела) по результатам работы за месяц.

Затраты, направляемые на установление надбавок, не должны превышать 60% фонда заработной платы работников по тарифным ставкам (должностным окладам) ООО «СтройСнаб».

Величина надбавки для каждого рабочего устанавливается в диапазоне от 0 до 0,6 и не может превышать 60% тарифной ставки (должностного оклада работника).

Премия будет выплачиваться в натуральной форме за счет чистой прибыли.

При подведении итогов работы предприятия необходимо определить лучших работников подразделения за квартал.

К рассмотрению на дополнительное премирование по итогам работы за квартал допускаются работники:

- отработавшие полный календарный квартал;

- имеющие стаж работы на предприятии не менее полугода;

- не имеющие нарушений трудовой дисциплины (прогулов, отсутствия на рабочем месте без уважительной причины, опозданий на работу, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии);

- не совершавшие хищений товарно-материальных ценностей.

В целях повышения эффективности деятельности персоналом предлагается мероприятия по обучению рабочих с последующим повышением тарифной ставки как следствие уровня заработной платы, а также введение наставничества.

Предлагается обучение рабочих участка производства, поскольку от качества их работы зависит качество продукции, что снизит расходы предприятия.

3.2. Расчет экономической эффективности мероприятий

Смета расходов на предлагаемую систему профессионального обучения рабочих кадров на 2019 г. представлена в таблице 9.

Таблица 9

Затраты на профессиональное образование ООО «СтройСнаб»

Виды профобразования	Количество обучающихся	Себестоимость обучения, тыс.руб.	Затраты на обучение, тыс. руб.
Повышение квалификации - монтажников - сварщиков металлоконструкций.	6 6	6,0 6,0	36,0 36,0
ИТОГО:	12		72,0

Предлагается к обучению 12 человек по специальностям монтажники сварщики металлоконструкций. При расчете доплат за наставничество принимается средний оклад работающего и 5-% надбавка на наставничество в течение 6-месяцев. В таблице 10 представим расчет затрат на наставничество.

Таблица 10

Затраты на наставничество

Показатель	Кол-во	Примечание
		Расчет	Пояснение
Количество наставников	12 чел.		3 монтажника и 3 сварщика берут наставничество в I полугодии, остальные во II полугодии.
Доплата к заработной плате	5 %		от оклада
Оклад монтажников	20,35 тыс. руб.
Оклад сварщиков металлоконструкций	19,5 тыс. руб.
Доплата 6 монтажникам за полугодие.	36,63 тыс. руб.	20350*5%=1017,5 руб. 1017,5*6чел.=6105 руб. 6105*6мес.=36630 руб.	ЗП монтажника за месяц составит: 21367,5 руб.
Доплата 6 сварщикам металлоконструкций за полугодие.	35,1 тыс. руб.	19500*5%=975 руб. 975*6чел.=5850 руб. 5850*6мес.=35100 руб.	ЗП сварщика металлоконструкций За месяц составит: 20475 руб.
ИТОГО затрат за наставничество	71,73 тыс.руб.	36630+35100=71730 руб.	За год

Таким образом, доплата за наставничество за год составит 71,73 тыс.руб.

Финансирование повышения квалификации рабочих и внедрение системы наставничества следует осуществлять из прибыли предприятия.

Предполагается, что введение профессионального обучения и наставничества рабочих кадров не только повысить приверженность работников предприятию, сплотит коллектив, но и снизит уровень конфликтности и стресса.

Согласно бенчмаркингу, по аналогичным строительным компаниям подобные мероприятия позволят повысить выручку от реализации до 1%.

Таким образом, выручка в 2019 году от внедрения системы мотивации персонала составит:

97500,5* 1% = 98475,5 тыс. руб.

Таким образом, мероприятие увеличит выручку на 975 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от предложения:

975,0-(72+71,73)=831,27 тыс. руб.

Исходя из данного показателя видно, что введение системы повышения квалификации рабочим и наставничества для молодых рабочих не только позволит закрепить кадры на предприятии и снизить расходы по поиску новых работников, но и являются экономически выгодными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании всего выше изложенного можно сделать вывод, что мотивация – это психологический настрой работника, который стимулирует его к трудовой деятельности. Основными побуждающими мотивами деятельности каждого  человека являются его потребности, стремления и желания.

Рассмотрев теорию мотивации, было выявлено, что денежное поощрение сотрудников является не единственным и не самым действенным способом мотивации. Да, сотрудникам компании крайне важно получать достойную заработную плату и какие-либо другие денежные поощрения, однако более действенным стимулом является нематериальное поощрение, признание заслуг работника, их оценка коллегами и руководством компании. Это объясняется тем, что люди стремятся к развитию внутри организации, когда это движение способствует реализации их внутреннего потенциала. А когда человек видит результаты собственной работы и видит, что руководство компании стремится не просто заставить его выполнить определенную работу, а всячески способствует его развитию, - человек хочет работать как можно лучше.

На примере реализации функции мотивации в коммерческой организации было наглядно доказано, что потребность в признании является одной из основных сил, побуждающих человека к достижению наивысших результатов в своей трудовой деятельности, к тому, чтобы быть эффективным и лояльным сотрудником.

В заключение следует сказать, что эффективная мотивация – это результат совместной работы и менеджера, и сотрудника. Сам процесс мотивации – это целиком и полностью внутреннее состояние индивида. Задача менеджера – организовать все условия для того, чтобы работники компании чувствовали эмоциональный подъём и проявляли креативность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аристова Ю.С. Инструменты коммуникации для построения эффективной мотивации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/4354 (дата обращения: 12.11.2016).
2. Бабаев Б.Д., Карякин А.М., Терехова Н.Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2012.
   - 266 с.
3. Василенко С. Имидж для своих // [Электронный ресурс]. URL: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1894. (дата обращения: 18.01.2015).
4. Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. - 2014. - № 3(46).
   - С. 382-384.
5. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2016.- № 6. - С. 26-31.
6. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. - 2014. - №4. - С. 23.
7. Корзенко Н. И., Зобнина М. Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челяб. гос. ун-та. - 2012. - № 3(258). - С. 66-69.
8. Костенко Е. П. Особенности управленческой концепции Ф. Герцберга: Проблемы взаимодействия в сфере услуг //TERRAECONOMICUS. - 2014. Т. 10. - № 2. - С. 115-118.
9. Кравченко А. Методология и методы социологических исследований. - М.: Юрайт, 2016. - 834 с.
10. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2015. - 500 с.
11. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2014 г.). - Чита: Изд-во Молодой ученый, 2014. - С. 65-71.
12. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом//Управление персоналом. - 2012. - №7. - С. 14.
13. Кушнир А. Ирония судьбы или пожизненный наем // Кадровые решения. 2012. - №5. - С. 27.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015. - 704 с.
15. Минаева Л.В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практика: Учеб пособие для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2015. - 287 с.
16. Мичурина О.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. - Астрахань: АГТУ, 2015. - 279 с.
17. Мотивация [Электронный ресурс]. URL: http://rudocs.exdat.com/docs/index-84279.html?page=22 (дата обращения: 18.01.2015)
18. Н.А. Основополагающие принципы ситуационного управления [Электронный ресурс]. URL:http://www.elitarium.ru/2010/09/17/principy_situacionnogo_upravlenija.html 2010 (дата обращения: 18.01.2015)
19. Оюн А.В. Мотивация труда персонала в современных условиях // Студенческий: электрон. научн. журн. - 2018. - № 11(31). URL: https://sibac.info/journal/student/31/111133 (дата обращения: 30.11.2018).
20. Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2013. - № 2. - С. 112-116.
21. С. Шекшня Современные представления об управлении персоналом // Управление персоналом. - 2014. - № 1. - С. 71.
22. Соболевская А.А. Новые тенденции в оплате труда в США // Управление персоналом. - 2012. - №18. - С. 13.
23. Степанова Г.Н. Зарубежный опыт эффективного управления человеческим капиталом // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. - 2012. - № 2. - С. 148.
24. Теория менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Лялина А.М. Стандарт 3-го поколения. - СПб.: Питер, 2015. - 464 с.
25. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2014. - 224 с.
26. Яковлев И. П. Ключи к общению: Основы теории коммуникации. - СПб.: Питер, 2016. - 240 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Форма опроса сотрудников ООО «СтройСнаб»

Здравствуйте! Мы проводим исследование с целью выявить максимально эффективные методы мотивации ООО «СтройСнаб».

Пожалуйста, отвечая на нижеследующие вопросы, поставьте любой удобный Вам знак напротив варианта, наиболее подходящего Вам.

1.Насколько Вы удовлетворены своей работой?

Полностью удовлетворен
Скорее да, чем нет
Средняя степень удовлетворенности
Скорее нет, чем да
Не удовлетворен

2.Что служит демотиватором рабочей деятельности?

Заработная плата
Отношение начальства
Отношения в коллективе
Сложности должностных обязанностей
Отсутствие карьерного роста и личностного развития
Нестабильность

3. Оцените по 10-ти бальной шкале следующие мотивационные факторы:

Мотивационные факторы	Зарабатывающие		Обслуживающие
	Значимость фактора	Уровень фактора	Значимость фактора	Уровень фактора
Успех
Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов работы
Высокая степень ответственности
Возможность творческого и профессионального роста

5. Что в системе премий Вас не устраивает больше всего:

Отсутствие личных достижений
Принцип уравнивания при распределении премий
Все устраивает

6. Как вы хотите чтобы начислялась премия?

помесячно
два раза в год
раз в год
оставить как есть

7. Что побуждает Вас работать в ООО «СтройСнаб»»

Стабильная зарплата
Социальные гарантии
Нужен опыт работы
Социальная значимость работы
Нет другой работы

8. Что побудит Вас работать лучше?

Премия
Повышение зарплаты
Повышение
Включение в образовательную программу

9. Насколько вы заинтересованы в повышении квалификации?

Заинтересован
Заинтересован, если это улучшит мое положение
Заинтересован, если это не потребует затрат
Не заинтересован

1. Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. 2014. № 3(46). С.17. ↑

2. Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. 2014. № 3(46). С.23. ↑

3. Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 2. С.7. ↑

4. Корзенко Н. И., Зобнина М. Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челяб. гос. ун-та. 2012. № 3(258). С.15. ↑

5. Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 2. С.3. ↑