Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические особенности проведения бизнес-тренинга

Содержание:

Введение

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что квалифицированный персонал – это один из ключевых факторов успешного развития любой компании. По данным ЮНЕСКО, в XXI веке любая сумма знаний устаревает за 5 лет. По этой причине инвестирование в обучение работников является одним из несомненных преимуществ организации. Несмотря на сложное финансовое положение большинства организаций в период перехода к рыночным отношениям, расходы, связанные с обучением персонала, рассматриваются как приоритетные и необходимые. Все больше компаний проводит обучение сотрудников разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Существует множество методов обучения персонала – инструктаж, наставничество, ротация, обучение в вузах, конференции и др. В последнее время широкое распространение в организациях получил такой метод обучения персонала, как бизнес-тренинг.

Целью курсовой работы явилось теоретическое изучение психологических основ бизнес-тренинга как метода профессионального обучения, а также анализ практического примера проведения бизнес-тренинга. Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

рассмотреть понятие и классификацию методов обучения персонала,
дать характеристику бизнес-тренингу как методу профессионального обучения;
изучить психологические особенности проведения бизнес-тренинга;
проанализировать практический пример решения психологической задачи в процессе бизнес-тренинга.

Объектом исследования является бизнес-тренинг как метода профессионального обучения. Предметом исследования являются психологические особенности проведения бизнес-тренинга.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что ее результаты могут являться основой для проведения бизнес-тренингов самим студентом или другими обучающимися, материалы курсовой работы могут использоваться в качестве учебных материалов в процессе освоения дисциплины «Организационная психология».

В качестве источников к курсовой работе послужили научные труды российских и иностранных ученых и специалистов сферы менеджмента и психологии, периодические издания не позднее 5-летней давности опубликования. Поиск электронных источников осуществлялся с помощью достоверных сервисов: GoogleАкадемия и e-library.ru.

Глава 1. Современные методы профессионального обучения

1. Понятие и классификация методов обучения персонала

Обучение персонала ‐ это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги [8].

Методы обучения персонала ‐ способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение ‐ процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации [3].

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение [12]. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Большинство современных методов обучения персонала, которые в настоящий момент активно используются в России или только начинают использоваться, впервые появились на Западе, поэтому и для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский рынок [18].

В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику современные методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада. К числу таких методов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по методу «Shadowing», обучение по методу «Secondment», обучение по методу «buddying».

О распространенности тех или иных методов обучения в России и на Западе свидетельствуют статистические данные [22]:

Российские компании:

‐ Модульное обучение – 83%

‐ Дистанционное обучение – 37%

‐ Наставничество – 78%

‐ Рабочие группы – 60%

‐ Метафорическая игра – 45%

‐ Обучение методом «shadowing» (1) – 1%

‐ Обучение методом «secondment» (2)– 1%

‐ Обучение методом «buddying» (3) – 5%

‐ Обучение действием – 56 %

Западные компании:

‐ Модульное обучение – 81%

‐ Дистанционное обучение – 54%

‐ Наставничество – 72%

‐ Рабочие группы – 65%

‐ Метафорическая игра – 15%

‐ Обучение методом «shadowing» (1) – 71%

‐ Обучение методом «secondment» (2)– 65%

‐ Обучение методом «buddying» (3) – 85%

‐ Обучение действием – 70%

К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно ‐ обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Методы, классифицируются на:

1) пассивные и активные ‐ различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами, или деловая игра, требующая участия всех;

2) индивидуальные и групповые ‐ при индивидуальном методе обучения. Проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.

3) без и с отрывом от производства – методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике [6].

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции [10].

По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

‐ обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

‐ обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

1.2 Краткая характеристика основных методов профессионального обучения

Рассмотрим более подробно основные методы профессионального обучения [31].

Лекция

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты, показ слайдов и видеофильмов.

Семинар

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей.

Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях ‐ проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Как правило, семинар завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала, темы.

Цель семинара ‐ проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы.

Главное в семинаре ‐ диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий.

Эффективность семинара зависит, прежде всего, от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой психологический микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе.

Видеообучение

Видеообучение является наиболее простым видом обучения ‐ для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время ‐ обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств ‐ аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Еще Конфуций говорил: «То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю». Не секрет, что у людей зрительное восприятие преобладает над слуховым. Именно поэтому видео — самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуждения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике, — более эффективны, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллективом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.

Дистанционное обучение

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Однако за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Модульное обучение

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульное обучение. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой‐либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес‐задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR‐специалистов, управленцев, маркетологов.

Кейс‐обучение

Метод активно использовался в системе бизнес— образования еще в 20‐х годах в США.

В течение последних лет находит все более широкое применение в изучении различных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др.

Разбор практических ситуаций (case‐study) — метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Цель этого метода ‐ научить слушателей, как при самостоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий. Метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности [32].

Деловая игра

Деловые игры — это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

Метафорическая игра

Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры – найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора.

Например, нам необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам. Для этой задачи мы можем использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Участники погружаются в ситуацию, когда невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того, чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа поддержки». В задачи «группы поддержки» входит изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов – применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по‐новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес‐ситуациях.

Ролевая игра

Это метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используют в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, сотрудника организации и клиента) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Мозговой штурм

Осборн говорил: «Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть рациональное зерно». Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5‐ 6 человек).

Эффективность метода возрастает, если руководители принимают участие в работе групп наряду с рядовыми сотрудниками. В течение 10‐15 минут каждая группа обсуждает конкретный вопрос (например, какие проекты мы хотим разрабатывать в будущем году, как привлечь новых пользователей?). Каждый из участников предлагает свою идею, при этом обязательно один из участников абсолютно все идеи записывает. Очень важно зафиксировать все идеи. Удобно и практично писать каждую из идей на отдельной карточке, а потом группировать их по темам или направлениям деятельности.

Существует жесткое правило ‐ во время мозгового штурма категорически запрещается обсуждать и комментировать предлагаемые идеи. Важно собрать их как можно больше, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались на первый взгляд.

Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование ‐ это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

‐ предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

‐ практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель»;

‐ обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Наставничество

Наставничество также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным.

Ротация

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Обучение по методу Shadowing

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина – «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя.

В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать.

После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

В России метод shadowing сейчас активно применяется в аудиторских компаниях.

Обучение по методу Secondment

Данный метод также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина «secondment» – командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Метод «secondment» практически не известен в нашей стране, соответственно нет точных данных о его эффективности в рамках российских компаний, не отработан механизм замещения сотрудника или группы, отправляемых в командировку.

Обучение по методу «buddying»

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Обращаю ваше внимание на то, что такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.

Несмотря на то, что метод «buddying» сравнительно недавно появился на российском рынке, он стал широко применяться в компаниях, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «наставника»

1.3 Бизнес-тренинг как метод профессионального обучения

Тренинг – активная форма образовательной, психотерапевтической либо просветительской деятельности, один из форматов активного обучения. Особенностью тренинга является высокая интенсивность проведения занятий и использования разнообразных способов достижения заявленного результата прямо в ходе тренинга [30].

За рубежом, в первую очередь в США, очень распространены индивидуальные тренинги. Сотрудники в начале финансового года ставят цели, пишут план их достижения и в качестве одного из путей планируют прохождение тех или иных тренинговых программ. Это не групповые тренинги, это тренинговая программа, которую он может получить в виде методички или файла от руководителя, ознакомиться с темами и вопросами, выучить нужный материал, научиться решать кейсы – подготовиться и успешно ответить на вопросы тренинга.

В России в настоящее время более распространены групповые тренинги, которые ведут специально подготовленные тренеры, ведущие тренингов.

В организациях это внутренние (собственные) или приглашенные тренеры, на рынке свободных тренинговых услуг работают как фрилансеры-одиночки, так и тренеры под крышей того или иного тренингового центра.

В чем отличие тренинга от семинаров и других, похожих форм работы?

По мнению Н. Яковченко, ключевыми отличиями тренинга от других групповых форм обучения являются [15]:

1. Прохождение всех базовых стадий обучения (пример, понимание, проба, обратная связь).

2. Баланс между коллективной и индивидуальной работой (в зависимости от текущих нужд практические упражнения выполняются индивидуально, в малых группах, или всей аудиторией совместно).

3. Количество участников оптимально для получения групповой обратной связи в виде обсуждений, вопросов тренеру и так далее.

Эти три отличия могут быть сформулированы одним пунктом, а именно, главное отличие тренинга от других, похожих форм работы, в самостоятельной активности участников.

Разнообразие тренингов исключительно велико. Тренинги различаются по тематике, по направленности и целям, по способу набора и аудитории участников, по подходу (школе) и стилю работы ведущего.

Объединяя вопрос тематики и целевой аудитории, тренинги можно классифицировать по классу решаемых задач, в этом случае выделяются [19]:

– Бизнес-тренинги.

– Профессиональные тренинги (например, актерские).

– Психологические тренинги.

– Тренинги тренеров.

Бизнес-тренинг определяется как групповой метод обучения персонала, направленный на формирование у работников профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешного осуществления трудовой деятельности.

Основными отличиями бизнес-тренинга от других методов обучения персонала являются следующие:

• Активность. Тренинговые упражнения позволяют активно участвовать всем членам группы.

• Креативность. В группе бизнес-тренинга каждый участник имеет возможность осознать, апробировать и тренироваться в овладении новыми способами поведения, экспериментировать с ними.

• Акцентирование внимания на поведении. В процессе занятий поведение участников переводится с импульсивного на объективный уровень, позволяющий производить изменения в тренинге.

• Партнёрское общение. В группе бизнес-тренинга создаётся атмосфера доверия и открытости, позволяющая членам группы экспериментировать с моделированием своего поведения, не смущаясь при совершении каких-либо ошибок [20].

Для того чтобы средства, вложенные в бизнес-тренинг, принесли прибыль, необходимо: во-первых, правильно подобрать программу обучения, которая соответствовала бы потребностям и стратегическим планам компании; во-вторых, подготовить, мотивировать сотрудников к обучению; в-третьих, создать такие условия в организации, которые поддерживали и подкрепляли бы совершенствование профессиональной деятельности сотрудников в результате их обучения.

Таким образом, обучение персонала посредством бизнес-тренинга – достаточно сложный процесс, который должен быть заранее спланирован и поэтапно реализован. Программа развития сотрудников посредством бизнес-тренинга включает следующее [29]:

1) оценку потребности в обучении;

2) выбор тренинговой программы;

3) подготовку сотрудников к обучению;

4) проведение бизнес-тренинга;

5) оценку результатов обучения;

6) посттренинговую работу с персоналом.

Существует множество форм тренинговой работы с персоналом: это компьютеризированный тренинг, тренинг посредством телеконференций, коучинг и др. Наиболее часто используемая форма тренинга в нашей стране – аудиторная. Аудиторный бизнес-тренинг может проводиться как внутри организации (внутренний тренинг), так и за её пределами (внешний тренинг) [24].

Внешний бизнес-тренинг осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. Такое обучение – достаточно дорогостоящая процедура, поэтому компания должна снизить риски, связанные с возможным увольнением работника, прошедшего тренинг [11]. Для этого необходимо, во-первых, направлять на внешнее обучение «проверенных» сотрудников, которые проработали в компании не менее полугода. Во-вторых, работники, которых направляют на обучение, должны подписать индивидуальный ученический договор, где зафиксировано, сколько времени они обязаны будут отработать в компании. Если кто-либо из сотрудников захочет покинуть организацию раньше назначенного срока, ему придётся вернуть часть стоимости своего обучения [4;5].

Внутренний бизнес-тренинг возможен тогда, когда в компании существует отдел, занимающийся развитием персонала. В данном случае обучение проводится специалистами по обучению и развитию персонала. Всё больше современных организаций прибегают к данному способу обучения персонала, считая его более экономичным, более надёжным, отражающим стратегические цели компании. Однако создание внутрикорпоративных центров обучения и подготовки специалистов, занимающихся развитием персонала внутри организации, – сложная задача, посильная далеко не всем компаниям [17].

В этой главе было определено понятие профессионального обучения, рассмотрены методы профессионального обучения. Одним из таких методов является бизнес-тренинг. В главе были обозначены суть и особенности данного метода обучения.

Глава 2. Психологические особенности проведения бизнес-тренинга

1. Психологические особенности работы тренера

Существенное отличие тренинга от других методов обучения состоит в том, что тренеры являются организаторами определенных групповых процессов, в результате чего группа самостоятельно анализирует различные ситуации и формулирует основные закономерности. Искусство тренера состоит в том, чтобы достичь целей, не оказывая давления на группу, но и не идя у нее на поводу.

Специфика работы тренера заключается в постоянном наблюдении и оценке всего, что происходит в группе [1]. Для этого необходимо, чтобы тренер все время — приступая к проведению тренинга, планируя работу на день, непосредственно в процессе работы — задавал себе три вопроса:

Какой цели я хочу достичь?
Почему я хочу достичь этой цели?
Какими средствами я собираюсь ее достичь?

Ответ на третий вопрос дает тренеру возможность оценить группу.

Объекты оценки:

содержательный план работы;
уровень развития и сплоченности группы, характер отношений, складывающихся между ее участниками;
состояние каждого участника группы, его отношение к себе, к другим, к тренингу.

Наиболее важные задачи тренера при работе с группой:

способствовать пониманию участниками цели и задач тренинга;
мотивировать участников на работу в рамках тренинга и после его завершения;
способствовать эффективности обучающего процесса, что достигается через:

а) целенаправленное обеспечение относительного равновесия между

ощущением успеха и неуспеха каждого участника в процессе

выполнения заданий и обсуждения их результатов;

б) формирование в группе атмосферы взаимного доброжелательного и конструктивного отношения к обсуждаемым ошибкам.

В процессе тренинга у тренера могут быть различные роли, например, «модератора» — продвигает процесс вперед и структурирует пространство, или «фасилитатора» — собирает опыт группы и резюмирует его [7].

Какими навыками должен обладать тренер для эффективной работы с группой?

• Уметь свободно общаться с людьми разных культур, разного уровня образования, разного возраста и социального положения. Выстраивая программу тренинга, всегда учитывать возрастные, религиозные и социальные особенности группы.

• Принимать во внимание мнения и точки зрения других людей, проявлять уважение к чужой точке зрения, даже если она противоречит собственной. Это послужит стимулом к самораскрытию и самовыражению участников.

• Уметь внимательно выслушать и понять собеседника. Умение слушать — очень ценное качество, которое помогает расположить собеседника к себе, заинтересовать как одного человека, так и группу людей.

Если вы предоставите возможность собеседнику говорить, не перебивая его, и постараетесь сосредоточиться на услышанном, то можете многое узнать о мыслях и чувствах этого человека. Совсем не запрещается переспрашивать или уточнять, но делать это следует после того, как он выскажется. Собеседник должен обдумать свои слова и закончить мысль, не боясь, что его перебьют, поймут «не так» и т.п. Это умение помогает в проведении разного рода дискуссий и обсуждений.

• Уметь наблюдать за каждым участником и за группой в целом. Информация, полученная таким образом, очень важна для ведущего.

Наблюдая за участниками, можно понять, насколько их интересует рассматриваемый вопрос, какие отношения складываются в группе, насколько эффективно действует ведущий и многое другое, что поможет вовремя скорректировать свои действия, изменить при необходимости программу занятия.

Более 70% информации мы получаем невербальным способом. Развитая наблюдательность — большой плюс в работе тренера [9].

• Уметь активизировать пассивных участников и занять, направить на благо группы слишком активных. Иногда пассивные участники просто не могут высказаться по причине своей застенчивости, и задача тренера состоит в том, чтобы создать обстановку, в которой застенчивый участник мог бы выразить свою точку зрения. Иногда пассивность является следствием незаинтересованности участника, неактуальности для него информации. В этой ситуации тренеру следует выяснить, какой аспект обсуждаемой проблемы наиболее интересен аудитории, и изменить программу в соответствии с полученными ответами. Встречаются и такие ситуации, когда один или несколько участников тренинга, наоборот, слишком активны, и своей активностью мешают остальным членам группы. Тренер должен уметь тактично игнорировать активность такого участника и дать возможность высказаться, поработать другим людям. «Активистам» полезно поручить индивидуальные задания.

2.2 Групповая динамика в процессе тренинга

Впервые термин «групповая динамика» был использован Куртом Левином в статье «Эксперименты в социальном пространстве», опубликованной в одном из американских научных журналов в 1939 году. По определению К. Левина, групповая динамика — это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, действующие в группе. В результате многолетних исследований групповых процессов были выявлены некоторые общие закономерности функционирования и развития групп различной направленности. Эти закономерности составляют теоретическую базу любой групповой работы [14].

В современном понимании групповая динамика — это развитие или движение группы, обусловленное взаимодействием и взаимоотношениями участников между собой и с тренером, а также внешними воздействиями на группу.

В понятие групповой динамики входят шесть основных элементов:

• цели группы,

• правила группы,

• позиция ведущего,

• структура группы и проблема лидерства,

• сплоченность группы,

• стадии развития группы.

Цели тренинговой группы

В начале занятий тренеры формулируют цели и задачи тренинга и помогают участникам определить собственные цели. Они могут быть:

осознанными и вербализованными (т.е. выраженными в словах — сказанными или написанными);
осознанными, но невербализованными (не высказанными ни в письменной форме, ни в устной);
неосознанными и невербализованными (на этом фоне, как правило, рождается сопротивление);
неосознанными, но вербализованными (оговорки).

Цели бывают долгосрочными или стратегическими, среднесрочными или тактическими и краткосрочными — по процессу тренинга.

Тренер, наряду с явными, декларируемыми целями, может преследовать и свои, скрытые цели, осознаваемые им в разной степени. Наличие скрытых целей может принести участникам группы значительный вред, поэтому тренер должен ясно понимать свои потребности и проблемы, чтобы минимизировать их влияние на групповой процесс.

Правила тренинговой группы

Правила группы включают в себя несколько пунктов, определяющих, что в рамках тренинга допустимо, а что нет. Таким образом, нормы выступают в качестве регулятора поведения и взаимодействия участников. Это создает основу для создания безопасного пространства. Безопасное пространство, в свою очередь, необходимо для формирования в группе атмосферы доверия, взаимного интереса и возможности самораскрытия участников. Правила группы принимаются участниками в самом начале тренинга.

В структурированных группах с четко определенными целями, которые, как правило, задает тренер, участникам предлагается дополнить представленный перечень.

Правила могут касаться:

• активности участников (например, обязательности для каждого выполнения упражнений);

• временных аспектов работы (запрета на опоздания), правил поведения (не говорить о присутствующих в третьем лице);

• прав участников (о чем-то не говорить, просить помощи у группы).

Иногда за нарушение норм назначаются санкции, которые чаще всего носят шутливый характер и способствуют развитию необходимых навыков и групповой сплоченности (например, каждый опоздавший должен сделать комплимент остальным участникам).

Для того чтобы нормы выполнялись, нередко приходится прилагать значительные усилия. Особенно это важно для обучающих групп, поскольку через следование нормам происходит присвоение поведенческих навыков.

Стандартные правила

1. Единая форма обращения друг к другу на «ты» и по имени. Для создания атмосферы доверия обращаться друг к другу на «ты». Это психологически уравнивает всех участников (включая ведущего), независимо от возраста, социального положения и жизненного опыта, и способствует раскрепощению.

2. Общение по принципу «здесь и теперь». Во время тренинга говорить только о том, что вас волнует именно сейчас, и обсуждать только то, что происходит с вами в группе.

3. Конфиденциальность личной информации. Личная информация,

касающаяся участников, ни под каким предлогом не должна разглашаться или обсуждаться вне тренинга. Благодаря этому правилу участники смогут доверять друг другу и группе в целом.

4. Персонификация высказываний (Я_высказывания). Слова и выражения типа «Большинство людей считают, что...», «Некоторые из нас думают...» заменять на «Я считаю, что...», «Я думаю...». То есть говорить только от своего имени и обращаться к конкретной аудитории или лицу.

5. Искренность в общении. Во время тренинга говорить только то, что думаешь и чувствуешь.

6. Уважение к говорящему. Если кто-то из участников говорит, нужно внимательно, не перебивая, его выслушать. Задавать вопросы или вступать в обсуждение можно только после того, как он завершит свою мысль.

7. «Не опаздывать!» Во время занятий создается некое энергетическое пространство, которое следует беречь. Опаздывающие или «не по делу болтающие» участники «разряжают» его [2].

Позиция тренера

Во многом успешность тренинга зависит от того, какую позицию занимает тренер. Основная особенность тренинговых занятий заключается в том, что ведущий является частью группы, он занимает равную позицию со всеми участниками, не демонстрируя ни в чем своего превосходства. Задача тренера — стать «своим» для группы, подчеркивая именно похожесть, близость участникам (совсем необязательно только по возрасту). Тренер должен напоминать участникам, что каждый человек вправе иметь собственное мнение или точку зрения, к которым следует относиться с уважением. Необязательно с ними соглашаться — можно спорить, обсуждать и т.д., но сохраняя корректность и открытость. Такое отношение создает атмосферу взаимного уважения и доверия и способствует конструктивному обсуждению проблемы. Если тренер участвует во всех упражнениях и дискуссиях, высказывает свои мысли и идеи, отнюдь не призывая принять именно его позицию, так как он тоже может ошибаться, — это помогает ему установить равные отношения с участниками.

Позиция участника

У участников могут быть разные роли и социальные позиции в группе. Широко известна классификация групповых ролей Р. Шиндлера [27].

Лидер — побуждает группу к действиям, ведет за собой.

Эксперт — имеет какие-то знания или навыки, которые вызывают уважение, анализирует информацию, высказывает собственное мнение.

Конформист — пассивный участник, избегающий ответственности и стремящийся остаться незаметным. Часто во всем соглашается с лидером.

Аутсайдер — отстает от группы в силу небольших способностей или страха самовыражения.

Оппозиционер — участник, активно выступающий против лидера.

Роли, демонстрируемые участниками в групповом процессе, как правило, отражают реальную жизненную позицию человека. Одной из задач для многих групп является расширение ролевого диапазона участников.

Размер группы. Все зависит от возможностей тренера. Но оптимальным количеством участников считается 7–15 человек. Если размер группы превышает 15 человек, увеличивается вероятность незадействованности некоторых участников в совместной работе. Появляется тенденция к нарушению непосредственного общения и формированию микрогрупп. Но тем не менее существуют методики и для активизации деятельности в больших группах.

Наиболее часто с этой целью проводится реорганизация группы в несколько субгрупп, каждой из которых дается отдельное задание. В этом случае участие в выполняемых упражнениях осуществляется либо в форме активного участия, либо в форме сопереживания.

Продолжительность существования — от нескольких часов до трех лет (для лечебных групп). Обучающие (тренинговые) группы — самые эффективные — по продолжительности составляют восемь дней, максимальная эффективность группы достигается на пятый день.

Интенсивность или частота встреч во время проведения тренинга — по восемь часов все дни тренинга. При этом минимальное время, которое должно быть затрачено на тренинг, — два дня. Эффективность от тренинга сохраняется не более трех месяцев. Говоря об обучении в процессе тренинга, следует помнить о том, что усвоение информации осуществляется посредством эмоций, которые являются одной из важных составляющих тренинга. Помимо эмоциональной вовлеченности участников в процесс обучения, эффективность обучения связана и с наличием опыта у участников и с их активностью в процессе обучения.

Сплоченность группы

Под сплоченностью понимается стремление группы к совместной деятельности, основанное на едином понимании цели и схожей мотивации для ее достижения. Это универсальное групповое явление наблюдается во всех тренинговых группах.

Развитию сплоченности уделяется особое внимание, поскольку она является важным фактором для успешности занятий. Для стимулирования сплоченности используют специальные психологические приемы, направленные на совместное переживание сильных положительных или отрицательных эмоций, а также упражнения, направленные на командообразование. Сплоченность ведет к созданию в группе атмосферы безопасности, снижению напряжения, установлению искренних, доверительных отношений между участниками.

Стадии развития группы

Это стадии групповой деятельности, отличающиеся позициями и чувствами участников в отношении друг к другу (т.е. психологической атмосферой в группе).

Обычно выделяют от трех до шести стадий развития группы [2].

1. Знакомство/первый контакт/рождение (включает в себя: организацию группы и знакомство с группой; заканчивается знакомством с группой).

2. Эмоциональная притирка/стадия индивидуальных целей/стадия присоединения (на данной стадии цель у каждого участника: произвести впечатление; на стадии первого контакта срабатывают инстинкты самосохранения и сексуальный. Это проявляется в групповом процессе через:

• создание комфортного состояния, что обуславливает создание подгрупп;

• оценку группы для своего участия — проверку «на прочность» тренера и участников группы;

• различие между полами — стремление понравиться — флирт, кокетство и пр.

3. Стадия агрессии/регресса/конфронтации/осознания групповой цели/хаоса. Данная стадия не всегда несет в себе только негатив.

4. Стадия конструктивной работы/целостности/гармонии. Цель для участников: осознание, что они представляют собой единое целое. На данном этапе начинается конструктивная деятельность, формируется единая групповая цель.

5. Стадия завершения/умирания/прощания/задела на новый этап. На этой стадии может появиться новая цель, и это может быть новая группа, несмотря на то, что это могут быть те же люди. Не стоит начинать работу в новой группе со старых договоренностей, т.к. это значительно снижает эффективность ее работы.

6. Стадия рефлексии/воспоминания/накопления информации.

В кратковременных группах (8–18 часов) трудно в полной мере отследить эволюцию фаз групповой работы. В более продолжительных группах, особенно ориентированных на личностное развитие участников, эти фазы вычленяются достаточно четко.

Зоны комфорты-дискомфорта

Немаловажным для успешности проведения тренинга является знание о зонах комфорта и дискомфорта. Обучение происходит в тот момент, когда участники выходят из «зоны комфорта» и вступают в «зону дискомфорта».

Зона комфорта — это область, в которой присутствует четкое и ясное понимание происходящего.

Находясь в данной зоне, участники испытывают чувство защищенности, уверенности и доверия в отношении к окружающим, но воспринимают меньший объем информации. В зоне дискомфорта участники ощущают недостаточность или отсутствие определенных знаний и в связи с этим тревогу, неуверенность, неопределенность, что создает стимул для поиска информации и приобретения новых навыков.

Можно выделить также зону паники или хаоса — зону совершенной неизвестности. Как правило, оказываясь здесь, участники «выпадают» из процесса обучения. Им постоянно требуется поддержка и одобрение со стороны других.

Хорошей стратегией для выбора игр и упражнений соответствующего уровня сложности является подход, известный как «выравнивание и ведение». Начните с оценки состояния большей части группы, идите рядом (в зоне комфорта). Затем сделайте шаг вперед, предложив группе новую идею или новую модель поведения (и тем самым выводите ее в зону дискомфорта). Продолжайте идти рядом с группой, пока зона комфорта не расширится, включив в себя новые идеи или модели поведения. Путем постоянного присоединения и ведения тренер может успешно вести группу вперед.

2.3 Эффективность бизнес-тренинга как метода обучения

Оценка эффективности тренинга осуществляется по окончании обучения и предполагает анализ работы тренера и формата тренинга, обоснование затрат и учёт финансовых показателей. Смысл оценки эффективности учебных программ, при которой принимают участие работники организации, состоит в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников извлекает организация.

На практике компании могут оценить тренинг по одному из 4-х уровней.

1. Реакция. Она показывает, что участники думают о тренинге. Обычно в таком случае заполняется бланк обратной связи по пройденному курсу.

2. Первичный уровень. Оценивается, чему участники научились. Это делается либо в форме непрерывной оценки, либо теста по завершении курса.

3. Промежуточный уровень. Определяется эффект, оказанный тренингом на качество работы. Это оценить труднее. Оценка основана на связи между тем, чему удалось научиться, и содержанием работы.

4. Конечный уровень. Самый сложный для оценки: предполагает оценку влияния тренинга на эффективность работы компании. Главный критерий здесь – прибыль. Проблема обучения заключается в том, что большая часть бизнес-тренингов оценивается только на первичном уровне [28]. Измерение же эффективности обучения требует оценки тренинга на уровне компании, поскольку все тренинговые действия должны иметь очевидную связь с потребностями и задачами бизнеса. Если тренинг не эффективен на уровне организации, то он не соответствует интересам компании в целом.

Ещё одна сложность в оценке результатов бизнес-тренинга состоит в том, что многие руководители ориентируются только на немедленный результат, который выражается, например, в увеличении объёма продаж в ближайшие 3-4 недели. Тем не менее, процесс получения прибыли от тренинговых программ можно разбить на два этапа.

1. Краткосрочный эффект. Первые 4-6 недель наблюдается всплеск изменений и улучшений в работе.

2. Долгосрочный эффект. После первого этапа происходит небольшой спад активности и эффективности в работе с последующим возвращением на уровень выше, чем до тренинга. Правильно организованная и умело реализованная программа обучения сотрудников посредством бизнес-тренинга влечёт за собой следующие позитивные изменения для сотрудников: научение новым профессиональным умениям и навыкам, повышение мотивации трудовой деятельности, аккумулирование имеющегося опыта, сплочение трудового коллектива, повышение самооценки и др. Признаками некорректно организованного процесса обучения персонала принято считать факультативность обучающих программ, спонтанность, отсутствие фокусировки на реальной проблеме, низкая мотивация к обучению у сотрудников, отсутствие программы оценки результатов обучения.

Во второй главе были подробно рассмотрены психологические основы проведения бизнес-тренинга; описана роль поведение бизнес-тренера, участников; изложено понятие групповой динамики. Обязательным условием проведения тренинга является оценка его эффективности.

Глава 3. Практика оптимизации функционального состояния профессионалов в процессе бизнес-тренинга

3.1 Описание проблемы и методики ее решения

Хотя эффективность тренинговых форм повышения квалификации персонала была доказана в серии науных работ, внимание исследователей и практиков было направлено в основном на оценку результатов тренингов: степени сформированности умений и навыков, профессиональных достижений специалиста, а также данных об экономиической выгоде проведения тренингов для организации [16]. К сожалению, при изучении эффективности тренинга достаточно мало внимания уделялось анализу «цены» достигнутых результатов – степени напряжения ресурсов специалистов, затраченных при интенсивном обучении и оперативном переструктурировании сложившихся структур профессионального опыта [21;26].

В то же время, очевидно, что обучение в процессе бизнес-тренинга предъявляет специфические требования к психофизиологическим ресурсам профессионала как участника тренингового процесса и, в частности, предполагает [23]:

1. При работе с учебным материалом:

активное осуществление мыслительной деятельности по отношению к предлагаемому теоретическому материалу; рефлексивной деятельности к собственным действиям и действиям других участников;
оперативное переключение внимания, мобилизацию интеллектуальных и энергетических ресурсов для выполнения различных типов тренинговых задач, интенсивно сменяющих друг друга;
формирование и поддержание профессионалом познавательной мотивации, изыскательской позиции и открытости к новым знаниям.

2. В отношении работы с собственным состоянием:

активное управление эмоциями и противостояние естественным защитным реакциям в напряженных ситуациях, вызванных групповыми процессами, а также возможными противоречиями между интересами сотрудника и организации-заказчика обучения;
гибкую подстройку к интенсивному темпу обучения и особенностям работы других участников; поддержание заданного темпа работы не только на фоне естественного развития утомления, но и, возможно, утомления, накопленного ранее [25].

Анализ изложенной информации позволяет сделать предположение, что условия обучения профессионалов в процессе бизнес-тренинга, обуславливающие необходимость активно задействовать перечисленные ресурсы, создают риск для развития таких неблагоприятных функциональных состояний (далее ФС) профессионалов как выраженное умственное и позотоническое утомление, а также эмоциональная напряженность как следствие высокой значимости результатов обучения и рассматриваемых рабочих ситуаций, актуализации защитных реакций при перестройке привычных способов деятельности, активного межличностного взаимодействия.

В данных условиях становится очевидной необходимость поиска эффективных средств управления ФС участников бизнес-тренинга с целью оптимизации процессов освоения новых знаний и приобретения навыков. В ряде фундаментальных исследований было показано, что наличное ФС является одним из основных факторов обеспечения эффективности выполняемой деятельности, а развитие неблагоприятных состояний препятствует качественному выполнению рабочих задач с заданным результатом и, при определенных условиях, может потребовать от субъекта прекращения деятельности для восстановления требуемых ресурсов.

Большинство средств управления состоянием участников в процессе тренингов представляет собой способы опосредованного воздействия на ФС и касается реорганизации объективного содержания и условий деятельности.

Непосредственно управлению состоянием посвящены классы психогимнастических, психотехнических упражнений и методов психологической саморегуляции [21].

Психогимнастические средства представляют собой короткие игровые упражнения, которые направлены на активизацию внимания, памяти, либо носят универсальный характер – ориентированы на изменение целостного состояния.

Класс средств психологической саморегуляции (далее – ПСР) включает техники, которые позволяют человеку совершать активную, индивидуальную деятельность по управлению ФС.

Несмотря на то, что эффективность использования методов ПСР с целью психопрофилактики неблагоприятных ФС в различных видах трудовой и учебной деятельности подтверждается рядом научных исследований, опыт применения данных техник для управления ФС профессионалов в процессе бизнес-тренингов описан достаточно скромно. На наш взгляд, такая ситуация может быть связана со следующими обстоятельствами:

• Возможности использования техник ПСР и примеры их прикладного применения касаются преимущественно долгосрочных тренинговых программ. Следовательно, существует необходимость адаптации методик ПСР к специфике интенсивного краткосрочного обучения: разработки вариантов методик, которые участник сможет быстро освоить и успешно применить для управления собственным состоянием в процессе бизнес-тренинга.

• Тренеры зачастую избегают включать в программу элементы, не связанные с тематикой обучения, опасаясь негативной реакции участников и заказчиков обучения.

Решение перечисленных проблем приобретает особую актуальность в связи с прикладной задачей достижения высокой эффективности проводимых тренингов, как на уровне профессионала, так и организации в целом. В связи с вышеперечисленными обстоятельствами нами была предложена и реализована программа исследования, направленного на изучение целесообразности применения средств ПСР для оптимизации ФС профессионалов в процессе бизнес-тренинга.

Исследование было выполнено с целью определения эффективности применения приемов ПСР для оптимизации состояния профессионалов в процессе бизнес-тренингов [13].

Основные гипотезы исследования были сформулированы следующим образом:

1. Высокая интенсивность обучения и активный характер участия в процессе бизнес-тренинга приводят к развитию неоптимальных функциональных состояний у участников тренинга.

2. Степень выраженности оптимизационных эффектов при применении приемов ПСР выше по сравнению с результатом действия процедур самостоятельно организованного участниками тренинга отдыха.

Методика исследования

Исследование было реализовано в рамках коммуникативных бизнес-тренингов, посвященных развитию знаний, умений и опыта в сфере межличностного общения. Участники тренингов – руководители отделов продаж, менеджеры по продаже, операторы справочных служб, бизнес-тренеры.

В ряде исследований было показано, что специалисты профессий социономического типа (в которых коммуникативная составляющая имеет ключевое значение) наиболее подвержены риску развития состояния выгорания, которое является следствием интенсивного общения и высокой нагрузки на эмоциональную сферу.

В целом в исследовании были задействованы 92 участника бизнес-тренингов: 20 мужчин и 72 женщины в возрасте от 20 до 46 лет; стаж работы на занимаемых должностях – от 1 месяца до 8 лет. Каждая тренинговая группа включала сотрудников одной организации (всего 10 тренинговых групп). Продолжительность тренингов – 2–4 дня. Обучение проходило в течение 7–8 часов, начиная с 10.00, с часовым перерывом на обед и двумя 15-ти минутными перерывами.

В качестве средств оптимизации ФС, обследуемых в процессе тренингов, применялись два вида активного воздействия, целью которых было формирование такого состояния, которое было бы оптимально для последующего выполнения тренингового задания (итогового теста):

1. Десятиминутная пауза для отдыха, самостоятельно организуемого участниками. Обследуемым предлагалось индивидуально подготовиться к выполнению итогового теста, не разговаривая друг с другом и не выходя из помещения.

2. Сеанс а) нервно-мышечной релаксации (НМР) или б) НМР с элементами аутогенной тренировки. ТехникаНМР, воздействуя на определенные физиологические системы, позволяет снижать тонус поперечно-полосатой мускулатуры внутренних органов, сердечно-сосудистой системы и дыхательного аппарата, а также способствует эмоциональному успокоению, возникновению положительных эмоций, чувства покоя и удовлетворенности. Выбор данной техники в качестве основного средства оптимизации ФС участников тренинга обусловлен ее доступностью и простотой с точки зрения первоначального обучения средствам произвольного расслабления.

Выбор методик для исследования ФС участников тренингов осуществлялся в соответствии с основными принципами структурно-интегративного подхода к диагностике и коррекции ФС (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Перечень используемых методик и диагностических показателей

3.2 Результаты исследования и их обсуждение

Собранные в начале учебного дня (через 30–40 минут после начала тренинга) данные показали, что значения показателей текущего состояния находятся в границах нормы (см. таблицу 2).

Таблица 2 - Динамика показателей ФС под влиянием учебной нагрузки по всей группе обследуемых

В пользу позитивного восприятия участниками происходящего на тренинге свидетельствуют выраженность позитивных переживаний по шкалам «Интерес» и «Радость». Был зарегистрирован умеренный уровень реактивной тревожности, что можно трактовать как наличие общего эмоционального тонуса, характерного для готовности выполнять определенную деятельность и свидетельство вовлеченности обучающихся в тренинговый процесс.

Таким образом, состояние участников в начале дня можно охарактеризовать как соответствующее направленности на решение тренинговых задач – состояние адекватной мобилизации функциональных ресурсов.

Для оценки эффектов учебной нагрузки был проведен анализ текущего ФС во второй половине дня тренинга (см. таблицу 2). Данные позволяют сделать вывод о том, что спустя 5 часов интенсивной тренинговой работы наблюдалась негативная динамика показателей субъективной оценки ФС, проявляющаяся в усилении признаков субъективного дискомфорта, росте уровня утомления, снижении выраженности позитивных эмоциональных переживаний (прежде всего, по компонентам «Интерес» и «Радость»). Вместе с тем, уровень реактивной тревожности значимо не изменился и остался в рамках нормативных значений.

Накопление негативных изменений в текущем ФС обусловлены характером обучения в процессе тренинга: преобладающим задействованием когнитивных и эмоциональных ресурсов (большой объем коммуникаций, активное межличностное взаимодействие как основная тема и форма работы, интенсивная обратная связь от участников и тренера), и низкой физической нагрузкой: физиологические показатели остаются в границах нормы, на уровне тенденции отмечается снижение диастолического АД, а также рост значений индекса Кердо.

Рассмотрим, прежде всего, как повлияло на ФС участников включение в процесс тренинга паузы для отдыха безотносительно к ее содержанию (см. таблицу 3).

Таблица 3 - Динамика показателей ФС под влиянием паузы для отдыха по всей группе обследуемых

Эффекты отдыха и оптимизации ФС проявились, прежде всего, в позитивной динамике показателей субъективной оценки состояния: значимом повышении уровня субъективного комфорта и положительных эмоциональных переживаний, значимом снижении острого утомления.

Снижение реактивной тревожности в границах нормативных значений является следствием позитивной динамики физиологических показателей ФС, которые после паузы для отдыха также отражают эффекты оптимизации: в границах диапазона оптимальных значений снижаются показатели частоты сердечных сокращений, индекса Кердо, на уровне тенденции снижается систолическое АД.

Факторная структура показателей ФС после паузы для отдыха становится более сходной со структурой показателей в начале учебного дня, происходящие изменения свидетельствуют о наличии тенденции к повышению ее сбалансированности (см. таблицу 4).

Анализ показателей ФС после проведения паузы для отдыха и восстановления состояния позволил более точно охарактеризовать эффекты использованных типов оптимизационных процедур. Значимые изменения показателей ФС обобщены в таблице 4.

Таблица 4 - Значимые сдвиги диагностических показателей группы самостоятельно организованного отдыха и объединенных групп ПСР после паузы для отдыха

Так, после самостоятельно организованного отдыха происходит оптимизация ФС на уровне показателей субъективной оценки ФС: получен значимый рост уровня субъективного комфорта, снижение уровня реактивной тревожности и утомления. Результаты выполнения нагрузочного теста – 2.8 ошибок из 13 возможных (что соответствует среднему значению данного показателя по всей выборке обследуемых – 2.87 ошибок).

Достигнутый позитивный эффект связан, предположительно, с формированием у участников определенного отношения к заданию: интереса к итоговому тесту и оценки его как своеобразного вызова; восприятия предоставленного времени как паузы для отдыха, возможности передохнуть и самостоятельно организовать свое время. Позитивный эффект мог быть достигнут также благодаря использованию участниками привычных приемов купирования неблагоприятных симптомов ФС и настроя на предстоящую деятельность.

Данный эффект управляющих самовоздействий отражается в системных сдвигах показателей ФС и охватывает все уровни его проявления. Характерно, что полученные результаты достигнуты даже при однократном применении приемов ПСР у людей, не имеющих опыта использования специальных навыков психологической саморегуляции состояния.

Полученные в эмпирическом исследовании данные подтвердили выдвинутое предположение о недостаточности традиционно применяемых средств поддержания оптимального ФС профессионалов в процессе интенсивного обучения. Установлено снижение ФС участников под влиянием тренинговой нагрузки, в первую очередь, в отношении психологических ресурсов, непосредственно задействованных в обеспечении эффективности учебного процесса.

В ходе исследования была выявлена позитивная динамика показателей ФС в результате включения в тренинг дополнительных приемов, направленных на профилактику развития неблагоприятных состояний; а также показано наличие более глубокого оптимизирующего эффекта приемов ПСР по сравнению с самостоятельно организуемыми участниками процедурами восстановления и настроя на предстоящую учебную деятельность. Результаты бесед с участниками тренинга в целом подтвердили важность включения дополнительных средств управления ФС в содержательный контекст тренинга и обоснования их целесообразности для повышения результативности профессиональной деятельности.

Заключение

Целью курсовой работы явилось теоретическое изучение психологических основ бизнес-тренинга как метода профессионального обучения, а также анализ практического примера проведения бизнес-тренинга. Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

рассмотрены понятие и классификация методов обучения персонала,
дана характеристика бизнес-тренингу как методу профессионального обучения;
изучены психологические особенности проведения бизнес-тренинга;
проанализирован практический пример решения психологической задачи в процессе бизнес-тренинга.

Объектом исследования явился бизнес-тренинг как метода профессионального обучения. Предметом исследования были психологические особенности проведения бизнес-тренинга.

Все методы профессионально обучения можно делить по совокупност признаков: по видам обучения, по формам обучения, по длительности обучения, по месту проведения обучения и др.

Одним из методов профессионального обучения является бизнес-тренинг. Ключевыми отличиями тренинга от других групповых форм обучения являются:

1. Прохождение всех базовых стадий обучения (пример, понимание, проба, обратная связь).

Существуют определенные психолоические правила проведения бизнес-тренингов.

Стандартными правилами тренинга можно считать: единая форма обращения друг к другу на «ты» и по имени, общение по принципу «здесь и теперь», конфиденциальность личной информации, персонификация высказываний (Я_высказывания), искренность в общении, уважение к говорящему.

Существуют рекомендации по количеству участников тренинга. Ооптимальным количеством участников считается 7–15 человек. Если размер группы превышает 15 человек, увеличивается вероятность незадействованности некоторых участников в совместной работе. Появляется тенденция к нарушению непосредственного общения и формированию микрогрупп.

Надо знать, что в процессе тренинга группа проходит от трех до шести стадий развития группы:

1. Знакомство/первый контакт/рождение.

2. Эмоциональная притирка/стадия индивидуальных целей/стадия присоединения.

3. Стадия агрессии/регресса/конфронтации/осознания групповой цели/хаоса.

4. Стадия конструктивной работы/целостности/гармонии.

5. Стадия завершения/умирания/прощания/задела на новый этап.

6. Стадия рефлексии/воспоминания/накопления информации.

В качестве практического примера в работе анализируется исследование, посвященное определению эффективности применения приемов психологической саморегуляции для оптимизации состояния профессионалов в процессе бизнес-тренингов

Основные гипотезы исследования были сформулированы следующим образом:

Установлено снижение функционального состояния участников под влиянием тренинговой нагрузки, в первую очередь, в отношении психологических ресурсов, непосредственно задействованных в обеспечении эффективности учебного процесса.

В ходе исследования была выявлена позитивная динамика показателей функциональнго состояния в результате включения в тренинг дополнительных приемов, направленных на профилактику развития неблагоприятных состояний. Результаты бесед с участниками тренинга в целом подтвердили важность включения дополнительных средств управления своим состоянием в содержательный контекст тренинга и обоснования их целесообразности для повышения результативности профессиональной деятельности.

Библиография:

Бакли, Р. Теория и практика тренинга / Р. Бакли, Дж. Кэйпл. – СПб.: Питер, 2016. – 352 с.
Баранова, Г.В. Посттренинговое сопровождение персонала: тренинг закончен... Что дальше? / Г.В. Баранова, В.В. Кобзева. – СПб. : Речь, 2014. – 126 с.
Бармакова, Н.Г. Удовлетворенность персонала – время оценить / Н.Г. Бармакова // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 11. С. 46.
Барышева А. Тренинг как зеркало российского бизнеса // Управление персоналом, – 2016, – №11;
Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра» // Управление персоналом. – 2014, – №5.
Берч, П. Бизнес-тренинг / пер. с англ., под ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Издательский Дом «Нева», М.: «ОЛМА-ПРЕСС Инвест», 2016. – 160 с.
Большаков, В. Ю. Психотренинг. Социодинамика, упражнения, игры. / В. Ю. Большаков. – СПб., 2016. – 384 с.
Быкова В.Я., Казанцева Г.Г. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ МЕТОД ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке Сборник научных статей Международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию СибГИУ. Сибирский государственный индустриальный университет. 2015. С. 158-163.
Вачков, И.В. Окно в мир тренинга. Методологические основы субъективного подхода к групповой работе / И.В. Вачков, С.Д. Дерябо. – СПб.: Речь, 2017. – 272 с.
Геращенко А.Л., Геращенко Ж.В., Глушач Н.Н., Буренкова Е.Л., Котеленко Е.Ю., Белогруд И.Н., Воробьева О.А., Михайловский М.Н., Щербакова О.И., Хамматова Р.С., Бобкова М.В., Ушакова В.Д., Журавкина И.С., Ушакова В.Д., Зарудная Е.А., Сажин В.Ю., Сердакова К.Г., Васякин Б.С., Пожарская Е.Л., Шульченко М.В. и др. СОВРЕМЕННЫЙ ТРЕНИНГ: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ В БИЗНЕСЕ И ОБРАЗОВАНИИ // Коллективная монография по материалам Международной научно-практической конференции 22 октября 2015 года, Москва / Коллектив авторов. Москва, 2015.
Доровских А.С. ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ В КОМПАНИЯХ ГОРОДА БАРНАУЛА // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 2. № 43. С. 409-413.
Дорофеева А.А. РОЛЬ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ // Научные труды (Вестник МАТИ). 2013. № 20 (92). С. 304-307.
Злоказова Т.А. ОПТИМИЗАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ ПРОФЕССИОНАЛОВ В ПРОЦЕССЕ БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ // Прикладная юридическая психология. 2008. № 2. С. 122-137.
Калашников, А.И. Наука побеждать: тренинги лидерства и преодоления конфликтов / А. И. Калашников. – СПб. : Речь, 2016. – 213 с.
Кенибаева Р.М., Махимова М.К. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ ДЛЯ ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ //Экономика и социум. 2015. № 5-1 (18). С. 598-601.
Кларин М. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / М. Кларин. – М.: Независимая фирма «Класс», 2016.
Клепцова О.И. ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КРОСС-ТРЕНИНГОВ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ // В сборнике: Современное состояние и потенциал развития туризма в России материалы научно-практической конференции. под общей редакцией Д. П. Маевского. 2013. С. 122-124.
Козлов М.Р. ЭФФЕКТИВНЫЙ БИЗНЕС-ТРЕНИНГ ДЛЯ СТАРТАПОВ, ИЛИ ЧТО ЖЕ ВСЕ-ТАКИ УСКОРЯЕТСЯ В АКСЕЛЕРАТОРЕ? // Креативная экономика. 2013. № 8 (80). С. 74-82.
Кутумов А.С., Шаповалова Я.А. РОЛЬ БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ В ОБУЧЕНИИ HR-МЕНЕДЖЕРА // Проблемы и перспективы развития образования в России. 2015. № 36. С. 147-150.
Ляпкусов Н.А. ПОЛЬЗА ТРЕНИНГОВ ДЛЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА //Социально-экономическое управление: теория и практика. 2013. № 2 (24). С. 71-72.
Макаров, Ю.В. Тренинг как объект психологического анализа / Ю. В. Макаров, В. В. Исаков. – СПб., 2014. – 301 с.
Нечаева Е.О. БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ КАК РАЗНОВИДНОСТЬ ОБУЧАЮЩИХ ТЕХНОЛОГИЙ В ПОВЫШЕНИИ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА // Вестник РГГУ. Серия: Философия. Социология. Искусствоведение. 2015. № 2. С. 66-71.
Паркер, Г. Формирование команды: сборник упражнений для тренеров: [Пер. с англ.] / Г. Паркер, Р. Кропп. – СПб. и др. : Питер, 2013. – 160 с.
Пеша А.В. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5 (18). С. 51.
Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: [Учеб. для вузов по специальности и направлению "Менеджмент"] / В.П.Пугачев. – М. : Аспект-пресс, 2016. – 285 с.
Пузиков, В.Г. Технология ведения тренинга / В.Г. Пузиков. – СПб.: Речь, 2016. – 231 с.
Резник А.И. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА В БИЗНЕС-ТРЕНИНГЕ // В сборнике: Психолого-педагогическое образование в вузе: прошлое, настоящее, будущееМатериалы Международной научно-практической конференции, посвященной 45-летию кафедры психологии ФГБОУ ВПО «УлГПУ им. И.Н. Ульянова». ФГБОУ ВПО «УлГПУ им. И.Н. Ульянова». 2014. С. 242-250.
Ромек, В.Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях / В.Г. Ромек. – СПб.: Речь, 2013. – 320 с.
Рубцова Т.И. ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ (О ПОЛЬЗЕ БИЗНЕС – ТРЕНИНГОВ) // Российский внешнеэкономический вестник. 2013. № 8. С. 96-115.
Сарычев Р.Ю. ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ВО ВРЕМЯ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА // В сборнике: ЭКОНОМИКА. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. ПЕРСПЕКТИВЫ XXI ВЕКА Материалы международной научно-практической конференции. 2014. С. 10-11.
Урываева, Е.В. Бизнес-тренинг как активный метод обучения персонала: основные теоретические подходы к определению [Текст] / Е.В. Урываева // Актуальные проблемы современной науки. – 2016. – №6.
Шпак М.С. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ КАК ОДИН ИЗ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА // В сборнике: Стратегическое планирование развития городов и регионов. Памяти первого ректора ТГУ С.Ф. Жилкина IV Международная научно-практическая конференция: сборник научных трудов в 2 частях. ответственный редактор: Ю.А. Анисимова. 2014. С. 80-86.