Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические факторы влияющие на принятие решения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире при работе различных компаний в сфере развития бизнеса и управления значимое место занимает проблема отдельных психологических факторов, которые определяют конечное принятие управленческих решений.

В реальной жизни менеджеры не часто принимают решения, основываясь только на логике и анализе данных, то есть рационально. В процесс принятия решений в той или иной мере всегда вмешиваются настроения, эмоции, симпатии и антипатии, желания и другие иррациональные или психологические факторы. Эти факторы проявляются как на уровне индивидуального, так и группового принятия решений. Их необходимо уметь выявлять и учитывать, особенно когда менеджер сталкивается с противодействием своей логически выверенной, основывающейся на фактах позиции относительно той или иной альтернативы решения.

Актуальность данного исследования определяет значимость изучения отдельных психологических факторов и их влияния на процесс принятия решений. Данная тема постоянно разрабатывается, постоянно появляются новые аспекты и новые проблемы, и в связи с этой динамикой актуально и важно провести исследование особенностей данных факторов.

Работа состоит из введения, двух основных разделов, заключения и списка использованной литературы.

1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, ВИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В СФЕРЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ

Существует некоторая закономерность: чем более сложнее то или иное психическое явление, тем больший отпечаток индивидуальности человека он несет. Процесс принятия управленческих решений — вещь чрезвычайно сложная, поэтому он зависит от психологических характеристик руководителя, от личностных факторов. Личностные факторы отражают индивидуальные качества человека и выявляют его восприятие организационных проблем. Восприятие — отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они "видят" ситуацию, т.е. на основе своего восприятия окружающего мира. Иногда личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.

Важными составляющими восприятия являются стереотипы. Такие утверждения, как: "Все бухгалтеры педантичны", "Все женщины слишком эмоциональны" или "Все агенты по продаже товаров жадны до денег" — примеры стереотипов. Под стереотипами понимают схематизированный, упрощенный образ какого-либо явления, фиксирующий в себе лишь некоторые его черты.

Если руководитель уверен, что все женщины слишком эмоциональны, даже если объективные исследования доказывают обратное, он все равно будет относиться к женщинам, как к слишком эмоциональным существам. Если ему придется выбирать, кого продвинуть по службе, мужчину или женщину, он, вероятно, предпочтет служащего-мужчину, даже если женщина — более квалифицированный работник. В результате действия такого стереотипа фирма может лишиться ценного и перспективного работника.

Этот пример показывает, что стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления влияет на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже на формулирование проблемы. Однако не бывает медали только с одной стороной: стереотипы иногда облегчают решение, упрощая взгляд на мир, что бывает полезным в условиях дефицита времени.

«Эффект ореола» — другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Так называют влияние самого общего впечатления о человеке на дальнейшую оценку его поведения. Допустим, бухгалтер не пропустил ни одного рабочего дня в течение трех лет, но плохо готовил ежемесячные отчеты. Если такая хорошая посещаемость приведет к тому, что руководитель начнет считать бухгалтера очень хорошим служащим и предложит ему место главного бухгалтера, то он окажется под влиянием явления ореола. В данном случае отменная посещаемость доминирует над плохой подготовкой отчетов. Примеры эффекта ореола особенно заметны во время проведения аттестации служащих.

Психологам известно и другой фактор, который часто называют "эффектом первого впечатления". Речь идет о тенденции переоценивать свое первое впечатление о человеке, устойчивости первоначально сложившегося мнения о нем. Согласно исследованиям, такая первичная информация чрезвычайно важна для человека, она получает несоразмерно высокую субъективную оценку и влияет на последующее восприятие человека. Вот почему к первому знакомству с будущими коллегами и руководителями стоит серьезно готовиться.

"Эффект новизны" говорит о другой закономерности: последняя, более новая информация о человеке и его поведении оказывается субъективно более важной, чем та, что вы получили месяц или день назад. Поэтому хороший руководитель должен учитывать эту особенность человеческой психики и стремиться к более объективному и взвешенному восприятию сотрудников, которое основывалось бы не только на первом знакомстве или последней полученной информации, а на всей их работе в организации.

Субъективная рациональность — это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Слово «субъективный» значит «эмоциональный, произвольный, предвзятый», а «рациональный» — «беспристрастный, логичный, последовательный». Поэтому руководитель, которому присуща субъективная рациональность, думает логично, но в рамках собственного мышления.

Споры между представителями менеджмента и профсоюзами относительно «справедливости» условий коллективного договора являются хорошим примером субъективной рациональности. Предложения работодателя поднять заработную плату и пособия кажутся «очевидно» недостаточными руководства профсоюза. Обе стороны используют рациональный подход, но их субъективный взгляд на вопрос приводит их к различным выводам.

Обычный конфликт между отделом изучения кредитоспособности клиентов и отделом сбыта — другой пример субъективной рациональности. Агенты по сбыту товаров хотят продать больше продукции и поэтому требуют льготных кредитных условий. А финансовые менеджеры уверены, что многие люди не будут платить и поэтому требуют более жестких условий. То, какой кредит готов начислить финансовый менеджер, зависит от позиции, занимаемой им, образования, опыта и ведомственной задачи.

Или возьмем, к примеру, разговоры о политике или религии. Если вы расходитесь с собеседником по какому-либо вопросу, вы говорите: «Если бы вы взглянули на этот вопрос с точки зрения логики». В действительности, вы имеете в виду: «Если бы вы посмотрели на это с моей точки зрения». Ваше мнение о том, что рационально, может не совпадать с мнением другого человека.

Концепция субъективной рациональности указывает, что два человека могут использовать логику для принятия одного и того же решения и прийти к различным выводам. Это происходит потому, что один человек придает большее или меньшее значение различным факторам. Особенно заметно субъективная рациональность проявляется при оценке альтернатив. Если человек придает особое значение тем или иным факторам, он использует при этом свой собственный механизм принятия решения. Жесткий, критичный руководитель уволит служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.

1.2. ЛИЧНОСТНЫЕ И ГРУППОВЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, ЭФФЕКТЫ.

Личностные факторы, связанные с индивидуальным восприятием проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений: при оценке вероятностей случайных событий, оценке альтернатив, общей оценке эффективности принятого решения.

Личностные факторы характеризуются особенностями индивидуального восприятия проблем, влиянием стереотипов в оценке людей и ситуаций, явлением ореола. Таким образом, рациональное мышление при принятии решений всегда выступает в форме субъективного рационализма.

Другой психологический фактор определяется как принятие «адекватных» решений, которые не являются лучшими, но удовлетворительными, соответствующими принятым критериям. Причины принятия адекватных решений определяются сжатыми временными сроками для принятия решения, желанием разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам, нежеланием заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации, а также ограниченный рационализм, то есть неполный, непоследовательный рационализм, обусловленный ограниченными возможностями человеческого интеллекта в переработке информации.

Методы, облегчающие принятие решений, называются эвристиками. Выделяются следующие виды эвристических подходов: декомпозиция или разложение проблемы, обрамление, то есть рассмотрение проблемы под определенным углом зрения, редактирование или «упрощение» проблемы.

Для определения индивидуальных психологических проблем принятия решений целесообразно выявить трудности, возникающие из-за ограниченности концентрации внимания, памяти, человеческой способности обрабатывать информацию, проблемы понимания и общения.

Коллективное принятие решений часто ограничено групповым мышлением — способом мышления при групповом принятии решений, когда стремление к согласию становится настолько сильным, что делает невозможным реалистическую оценку альтернативных курсов действий.

В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности.

Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными.

Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена:

- Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения.

- Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночестве. В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться — «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения.

Впоследствии исследователями было уточнено, что группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным.

С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

Крайнее проявление данного эффекта заключается в том, что в некоторых случаях группа не просто принимает более рискованное решение, чем каждый из ее участников в отдельности, а соглашается пойти на такой уровень риска, который предлагается самым рискованным членом группы. Это явление известно под названием эффект «потолка».

Эффект «социальной фасилитации». Он заключается в том, что в группе легче работать и принимать решения, чем в одиночестве. Однако позднее было установлено, что это верно лишь наполовину. Как показали эксперименты, поведение людей в присутствии наблюдателей становится более уверенным и точным только при решении относительно простых и знакомых задач. Когда же требуется решить сложную задачу, то присутствие других людей «сковывает» и мешает. В этих условиях человек действует более точно и уверенно, если он работает один. Таким образом, феномен «социальной фасилитации» описывает влияние группы на качество индивидуальных действий и решений — группа облегчает правильное решение простых и затрудняет правильное решение сложных задач.

Вместе с тем дальнейшие исследования показали, что социальная фасилитация может приводить к обратному явлению — эффекту «социальной лености», который состоит в том, что в условиях коллективной деятельности личные старания и производительность каждого участника группы уменьшаются. Скорее всего, главная причина «социальной лености» — это разделение ответственности за конечный результат между всеми членами группы. Кроме того, в этих условиях люди не так ясно чувствуют и понимают связь между своими индивидуальными усилиями и общим результатом деятельности, что и приводит к снижению их активности.

Феномен «выученного диссонанса». Этот фактор возникает из-за того, что многие участники группы еще до начала обсуждения или в ходе коллективного решения проблемы понимают невозможность повлиять на окончательное групповое решение. Поэтому они как бы заранее предвидят, что в итоговом решении группы не будут учтены их индивидуальные предпочтения и, как следствие, это решение будет противоречить их личным интересам.

Подобная психологическая установка в дальнейшем закрепляется в сознании людей («выучивается»), что приводит к заметному снижению их творческой активности в процессе принятия коллективных решений. Вместе с тем феномен «выученного диссонанса» также может приводить к возникновению другого явления — «асимметрии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов». Этот эффект состоит в субъективном завышении участниками дискуссии ценности и обоснованности своих собственных мнений и оценок и, напротив, в недооценке значимости и адекватности аргументов других членов группы.

Эффекты объема и состава. В процессе принятия коллективных решений часто наблюдается эффект объема, который состоит в том, что слишком большие и слишком малые по объему (числу участников) группы принимают менее эффективные решения, чем группы, имеющие некоторый оптимальный объем. Как показывают исследования, величина этого оптимального объема непостоянна, но обычно лежит в пределах от четырех до восьми человек.

Таким образом, качество коллективных решений имеет нелинейную зависимость от числа лиц, участвующих в его подготовке и принятии: с увеличением объема группы качество решений возрастает, достигает максимального значения и затем начинает снижаться.

Причина этого состоит в том, что слишком малые группы, как правило, не обладают достаточной информацией и необходимым разнообразием мнений, чтобы принимать качественные решения. Напротив, в слишком больших группах очень сильно проявляются негативные эффекты межличностного взаимодействия, такие как поляризация риска, социальная леность, выученный диссонанс и другие, снижающие в итоге качество коллективных решений.

Вместе с тем установлено, что эффективность процесса принятия решений сильно зависит не только от количества участников, но и от состава группы. Как известно, группы, принимающие решения, могут быть «ровными» или различающимися по определенным признакам — возрасту, полу, профессиональному опыту, образованию, культурному уровню, служебному положению и т.д. Совокупность этих различий описывается как «однородность-неоднородность» группы. В связи с этим часто проявляется эффект состава, который заключается в том, что слишком однородные и слишком неоднородные группы обычно принимают менее удачные решения, чем группы, имеющие некоторую «оптимальную» степень однородности. Это объясняется тем, что в крайне неоднородных группах очень трудно совместить или хотя бы согласовать позиции участников из-за их сильных различий. С другой стороны, в полностью однородных группах на качество решений отрицательно влияет само сходство позиций, взглядов, установок, притязаний и личностных качеств их участников. Поэтому такие группы утрачивают необходимое разнообразие идей и мнений. Кроме того, именно однородность группы создает предпосылки для возникновения группового мышления.

1.3. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Сложность принятия управленческих решений определяется уровнем управления и типами решений. Выделяются рутинный, селективный, адаптационный и инновационный уровни, а также запрограммированные и незапрограммированные решения. Неправильное определение уровня и типа решения может приводить к перерасходу организационных ресурсов или к не достижению организационных целей.

В структуре управленческой деятельности руководителя можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля.

Все они по-своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений.

Принятие решений справедливо признается центральным звеном многогранной деятельности руководителя. Функция «принятия решений» задана его социальным статусом, предписывающим использовать объективные возможности и субъективные качества, как собственные, так и окружающих, для влияния на ход событий; руководитель несет ответственность за последствия выбора возможностей.

В связи с этим в рамках социальной психологии управления активно ведется поиск совокупности черт, свойств личности и характеристик поведения руководителя, от которых зависит успешность руководства. Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований в индивидуальной деятельности профессионального руководителя.

При разработке управленческого решения, обнаруживается полная структура деятельности, включающая уровень психофизиологических функций, уровень действия, уровень собственно специальной деятельности.

Большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. Если говорить об определениях, то решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.

Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе.

В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук - теории управления, и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема и психологическая.

Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие руководители периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

- Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

- Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

- Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

- Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

- Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

- Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.).

Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер.

К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов (таблица 1).

Вид психологического барьера	Проявление психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения	Руководители, принимающее решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление внимания на частности в ущерб целому.	В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время, как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

Таблица 1 - Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, параметры мышления и прочее.

Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость, которые обладают своими характеристиками. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений.

Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании.

Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата казалось бы, безнадежные проекты.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств.

Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые.

К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность.

Существует модель преуспевающего руководителя которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений.

В этот набор входят: коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и так далее.

Существует теория, которая предполагает влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений (таблица 2).

Тип темперамента	Особенности подхода к управленческому решению
Холерический	Предпочитают быстроту оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.
Сангвинический	Имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.
Флегматический	Предпочитают затратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.
Меланхо-лический	Очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Таблица 2 – Типы темперамента и особенности подхода

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого руководителя, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

2. КЕЙС.

2.1. ОБЩИЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ.

Организация продвижения «внутри» предполагает целый ряд возможностей, но также и значительное количество рисков и трудностей, предотвратить которые – задача HR-специалистов. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и тех, кто давно работает в информационных потоках и системах коммуникации.

Первый шаг – на общекорпоративном мероприятии руководитель самого высокого уровня должен сообщить людям о достижениях компании, показать перспективы, и затем сказать о том, что рост предприятия сопряжен с усложнением коммуникаций, а это потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур взаимодействия. Важно подчеркнуть, что это ни в коем случае не означает усиления бюрократизации или снижения внимания руководства к людям. Далее стоит обозначить и довести до всеобщего сведения следующие меры (также они должны быть в письменном виде опубликованы на портале или информационной доске):

• введение стандартов решения вопросов, требующих взаимодействия «по вертикали» или с другими подразделениями. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации и избежать ситуаций, когда вопросы обсуждаются «через голову» непосредственного начальника, а также уточнить, решаются ли проблемы между отделами через их руководителей или самими сотрудниками напрямую;

• введение стандартов переписки по электронной почте (кому копировать сообщения, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде);

• создание справочника «Кто есть кто в компании». Это важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться, во-вторых, в нем должно быть четко указано, решение каких вопросов предполагает обращение к тем или иным сотрудникам;

• создание собственных средств массовой информации – электронной или печатной (изготовленной, например, на принтере) газеты, портала, информационной доски. Во внутреннем издании можно публиковать новости, сведения о планируемых событиях, пришедших новичках, заслугах и достижениях сотрудников и компании в целом;

• введение практики представления новых сотрудников с помощью рассылки всем информации о том, в какой отдел приходит новичок, кто он, каков его предыдущий карьерный путь, какие имеются достижения (эта мера особенно актуальна в период интенсивного расширения);

• организация ориентационного семинара. Обычно его проводит HR-специалист, но на него может приглашаться и высшее руководство, а также начальники основных служб компании. Цель – введение в корпоративную культуру предприятия, описание миссии, традиций, основных норм и правил. Такой семинар обычно сопровождается красочной презентацией истории и достижений организации, включает разъяснение основных бизнес-процессов, кейсы, которые позволяют понять ценности компании.

Профилактика конфликта «старички-новички». Как правило, данный конфликт коренится в обиде «старичков» на то, что они сами стартовали с гораздо худших позиций, а новички пришли «на готовенькое». Отчасти он вызван и некоторой «непризнанностью»: «Я – такой опытный, а занимаю ту же должность, что и только что пришедший. Я так много сделал для компании, а условия у нас одинаковые». Для профилактики этого конфликта можно применить комплекс мер, который успешно апробирован автором:

• руководитель компании на общем мероприятии должен подчеркнуть заслуги «старичков» и отметить, что именно благодаря их усилиям предприятие сейчас имеет возможность активно расти и расширяться (сделать это стоит непосредственно перед началом интенсивного развития);

• введение системы наставничества, предварительно организовав ее PR. В этой ситуации «старички» перестают чувствовать себя конкурентами по отношению к новичкам;

• привлечение «старичков» к проведению ориентационных семинаров, на которых они могли бы рассказывать, «как все начиналось»;

• на тренингах или корпоративных мероприятиях следует специально объединять «старичков» и новичков в смешанные команды, чтобы они как можно лучше узнавали друг друга и больше взаимодействовали.

Кроме того, стоит постоянно подчеркивать, что главное – это достижения и результаты, и что только совместная работа поможет всем прийти к еще большему успеху.

2.2. ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ.

Для оценки ситуацию руководителю необходима объективная реакция независимых лиц.

Хорошо информированные менеджеры и сотрудники, работающие на стратегических постах, вполне способны дать ценные советы о том, какие действия могут оказаться успешными и удачными.

Необходимость наличия независимого консультанта в данной проблеме очевидна. В этом случае без каких-либо побуждений, не испытывая чувства обязательства или вины перед старой подругой и не боясь «обидеть» перспективного сотрудника, в роли независимого советчика выступит специалист в сфере HR (полностью отражающий мнение автора, мое мнение).

Ответ специалиста: «Итак, в вопросе управления банковским делом выделяют три следующие основополагающие: стабильность, надежность, уверенность. Именно поэтому я считаю, что на должность Вашего заместителя следует назначить Елену Николаевну. Существуют еще несколько причин, сформировавших мое мнение. Во-первых, с самого начала наших с Вами рассуждений необходимо было определиться с целями и задачами данной должности. Очевидно, что сейчас Вам как руководителю не требуется найти «достойного приемника», а нужен человек, который примет часть Вашей работы на себя. Разделяя обязанности, вполне логично, что самую ответственную работу Вы будете выполнять сами, в то время как заместитель будет заниматься более рутинными, но тем не менее требующими внимания и высокой квалификации заданиями. Желательные качества Вашего заместителя должны быть следующими: опыт работы, высокая степень квалификации, ответственность, преданность делу и пунктуальность в выполнении заданий. Таким образом желательные, но необходимые качества второго кандидата (неординарность решений, высокая скорость выполнения заданий и т.д.) в данном случае не требуются. Далее хотелось бы отметить, что кроме перечисленных выше заместитель должен обладать еще одним немаловажным качеством – доверием начальника отдела. Мое же мнение сводится к тому, что Елене Николаевне можно доверять. Она уже проверена, перепроверена временем. Пятнадцать лет – срок немалый, и будь она натурой амбициозной давно уже нашла бы путь к более высокой должности (в Вашем отделе или на другом месте работы). Вам как руководителю будет спокойнее принять на должность своего заместителя человека, которого Вы знаете значительно больше, чем два года.

Теперь хотелось бы выразить мое отношение ко второй кандидатуре, Надежде. Надежда, без сомнения, талантливый работник, обладающий основными качествами успешного менеджера: компетентность, коммуникабельность, предприимчивость. Нет сомнений, в скором будущем она добьется своих целей. Вам же необходимо эти цели выявить и знать. Понаблюдайте за реакцией сотрудницы после оглашения Вашего решения. Рекомендую так же назначить Надежде премию или предпринять какие-либо другие поощрительные мероприятия с целью мотивации активных сотрудников. Ваши действия в руководстве отделом, в целом сформируют правильное решение»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заключая работу, по итогам первого раздела можно выделить основной аспект, связанный с тем, что для начала определения имеющихся проблем в сфере организационного поведения и сложностей при принятии управленческих решений важно глубокое изучение психологических основ и особенностей личности. Для избегания проблем важно понимать причинно-следственные связи (например, холерический тип личности мало пригоден для решения проблем повседневного плана, характеризующихся монотонностью).

Так же был выведен не менее значимый аспект, связанный с ролью типа личности и ее темперамента, влияющий на стиль работы в общем и на скорость принимаемого решения, а также на такой психологический фактор, как скорость мышления. Важно при этом умело сочетать психологические, личностные и управленческие факторы, подбирая управленческий персонал так, чтобы он мог решать и экстренные задачи, и обычные.

По итогам второго раздела важной идеей выступает аспект, связанный с тем, что умелое принятие управленческих решений связано не только с профессиональными навыками, умениями и знаниями в данной сфере, но и с личностно-психологическими факторами, определяющими поведение отдельного человека. Немаловажным аспектом, который можно выделить в рамках данного раздела, это особенность, присущая современности – принятие решений в условиях нехватки времени. В данном случае просто невозможно рассмотреть основные причины, проанализировать последствия, требуется оптимально применять деловую и личностную интуицию. Но при этом следует подчеркнуть, что интуиция связана с полнотой предоставленных информационных данных по данному вопросу. Важно отметить, что как отдельная личность, так и группа своим поведением определяют темп движения организации и ее достижения и показатели и поэтому важно разрешить все конфликты и отдельные психологические влияния оптимальным путем и наилучшими способами. Важно подчеркнуть, что группировка принятия управленческих решений согласно оперативности связана с двумя группами – экстренно принимаемыми решениями и обычными, часто даже рутинными. И в данном аспекте как никогда важно знание психологических факторов, определяющих подход сотрудников к работе. Отметим также, что современные принципы управления предприятием, аспекты принятия решений связаны с множеством проблем, но при этом имеются и наиболее эффективные методы борьбы с ними, применяемые на практике, связанные с глубоким знанием психологии и управления. В заключение проведенной работы цель полагается достигнутой, задачи выполненными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.

2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М., Проспект, 2011.

3. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

4. Кириллова, О.Г. Роль руководителя в повышении конкурентоспособности организации //Экономика устойчивого развития. Региональный научный журнал. Краснодар 2011, № 6.

5. Макарова, И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: Учебное пособие / О.Е. Алёхина, Л.М. Крайнова, И.К. Макарова. – М.: Дело, 2010. – 124 с.

6. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.

7. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.

8. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 1997–2018. – Режим доступа: http://www.aup.ru/

9. Журнал «Кадры предприятия» [Электронный ресурс] : [Издательская группа «Дело и сервис»]. – [М.], сор. 2000–2018. Режим доступа: http://dis.ru/kp/

10. Интернет-библиотека СМИ. Специализация: отечественная периодика // http://www.public.ru/

11. Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2000–2018. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/

12. Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2002–2018. – Режим доступа: http://kadrovik.ru/

13. Обучение и развитие персонала [Электронный ресурс]. – [М], сор. 2018. – Режим доступа: http://trainings.ru/

14. Официальный сайт журнала «Менеджмент в России и за рубежом». - http://www.mevriz.ru/.

15. Портал Центра креативных технологий // http://www.inventech.ru/

16. Служба тематических толковых словарей // http://www.glossary.ru/

17. Управление персоналом – менеджмент, подбор персонала, кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2005-2018. – Режим доступа: http://staff-control.ru/

18. Федеральный образовательный портал - ЭКОНОМИКА, СОЦИОЛОГИЯ, МЕНЕДЖМЕНТ. // http://www.ecsocman.edu.ru/

19. Экономические книги, статьи // http://www.finansy.ru/

20. Экономический портал. // http://www.economicus.ru/

21. Электронная библиотека: Экономика, Периодические издания, Диссертации. // http://www.lib.ua-ru.net/

22. Электронный журнал «Работа с персоналом» [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2002–2018. – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/