Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы управления проектами(Теоретические аспекты процессов управления проектами)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы. Управление проектами – огромная сфера, считается что она сформировалась относительно недавно, но это отнюдь не так. Начало было положено ещё в XIX веке. С тех пор эта наука стремительно росла, к её развитию приложили руку социальные методы, научные подходы и бизнес подходы. Современное управление проектами больше напоминает методики структуризации работ и сетевое планирование, которые были разработаны в конце 50-ых годов XX века в США.

На данный момент управление проектами крайне актуальна для всех людей, это можно понять также по проекту, на основе которого сделана курсовая работа. Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена важностью понимания процессов управления проектом, позволяющих правильно и эффективно построить сетевые модели, календарные планы и в дальнейшем корректно контролировать его на всем жизненном пути. Процессы управления проектами

Целью данной курсовой работы является изучение процессов управления проектами и использование их на практике.

В соответствие с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- изучить учебную, справочную литературу и теоретический материал по управлению проектами;

- описать процессы управления проектами;

- реализовать практический проект и описать его процессы.

Предметом курсовой работы являются процессы управления проектом «Ремонт Квартиры».

Объектом исследования является проект «Ремонт Квартиры».

Были использованы методы исследования: анализ; наблюдение; измерение; описание; сравнение; моделирование.

Структура курсовой работы состоит из введения; двух глав; заключения.

Название проекта: «Ремонт квартиры». «Ремонт квартиры» - проект для личного, некоммерческого использования помещения, для личных нужд и проживания заказчиком. Причина создания проекта – желание заказчика. Целью данного проекта является капитальный ремонт новой квартиры, результатом – готовая квартира для проживания заказчиком. Были выявлены критерии успешности данного проекта:

завершение проекта, в рамках поставленных ограничений по бюджету и времени;
соблюдение требований по дизайну;
соблюдение требований по материалам;
уложится в бюджет.

У каждого проекта есть ограничения. Для нашего проекта ограничениями являются:

выполнить ремонт за 60-70 дней;
уложить все затраты в 2,5 – 3 млн. руб.

Также, были посчитаны возможные допущения проекта: превышение сроков на 5 дней; превышение бюджета на 100 – 125 тыс. руб. Были выделены требования заказчиком: закупка мебели только в магазинах сети IKEA; закупка материалов только в магазинах сети ОБИ, LEROY MERLEN. Руководителем проекта были выделены укрупненные риски проекта: некачественно выполненные работы по установке проводки и водопровода; некачественные материалы и мебель. В данном проекте заинтересованы следующие стороны:

Заказчик (собственник квартиры).
Руководитель проекта (руководитель ремонтных работ).
Команда проекта (работники).

Глава 1. Теоретические аспекты процессов управления проектами

1.1 Общая характеристика проектов и сущность управления проектами

Проект играет важнейшую роль в организации, под проектом понимается комплекс мероприятий, с целями, которые должны быть выполнены с рядом ограничения, таких как сроки, качество и ресурсы. Проекты бывают разных видов: традиционные (инвестиционные), цели таких проектов ставятся на начальной стадии и с скрои их реализации известны заранее; нетрадиционные (инновационные), цели этих проектов дополняются или меняются на протяжении всего его жизненного цикла, который также будет известен только на завершающей стадии проекта.

Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Жизненный цикл состоит из фаз проекта, которые отображают аспекты жизненного цикла. Фазы проекта – совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата или результатов.[1]

Фазы проекта: прединвестиционная; разработка; реализация; завершение.

Необходимо отметить, что существуют группы лиц, которые непосредственно реализуют проект, в числе них -команда проекта, команда проекта – группа лиц, непосредственно реализующая проект.

Ключевые характеристики команды проекта: команда проекта создается для реализации конкретного проекта; команда расформировывается после завершения проекта; если в проекте предусмотрена команда управления проектом, то она входит в команду проекта. [7]

Также команда проекта – организационная структура, является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов.

Виды организационных структур

Существуют различные виды организационных структур. В таблице 1 описаны организационные структуры, их преимущества и недостатки. Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. Делятся структуры на: функциональные, матричные, проектные.[6]

Таблица 1. Преимущества и недостатки организационных структур.

Критерий	Организационные структуры проекта
Наименование организационной структуры	функциональная	проектная	матричная
Преимущества	Каждый сотрудник имеет одного руководителя; Сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе над разными проектами; Централизованное управление специалистами.	Менеджер проекта имеет все полномочия для руководства проектом; Сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта; Большая вовлеченность исполнителей в проект.	Появления специалистов, которые занимаются только управлением проектами; Появление руководителя менеджеров проекта.
Недостатки	Осложненная координация между подразделениями; Не назначается менеджер проекта или у него недостаточно полномочий; Затруднены коммуникации в проекте.	Неясные перспективы для исполнителей проекта после окончания; Проблема застоя специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.	Каждый исполнитель имеет двух начальников; Конфликт из-за ресурсов и приоритетов работ.

1.1.2 Сетевые модели

Сроки выполнения проектов определяются на основании сетевой модели (сетевого графика) Сетевой график строится на основании иерархической структуры работ (ИСР). ИСР – это разбиение этапов на более мелкие работы, ИСР может быть построена по фазам проекта, по этапам проекта и если в организации организуется несколько проектов, то по проектам. Сетевая модель показывает: длительность каждой работы; ранее и поздние сроки работ; резерв времени; связи между работами; жизненный цикл проекта.

Сетевая модель вида «Работа-Вершина» показывает: название работы, сроки выполнения работы указываются в квадрат; связь между работами указывается стрелками; длительность F1 и F2 всегда равна 0; определяется критический путь проекта и полный резерв времени.

Рисунок 1. Сетевая модель вида «Работа-Вершина».[11]

В данном случае красная стрелка – критический путь.

Критический путь проекта – последовательность операций, предоставляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта.

Сетевая модель вида «Работа-Дуга» показывает: работы обознаются стрелочками; начало и конец работы обозначается событиями; пунктирной стрелкой обозначаются фиктивные события; указывается полный резерв времени и частный резерв.

Теперь рассмотрим более подробно методы разработки расписания проекта. К ним относятся:

Метод критического пути (CPM)
Метод PERT
Метод критической цепи (CCPM)

Метод критического пути (CPM), применяется для инвестиционных проектов. Критический путь – самый продолжительный из всех полных путей и, соответственно, продолжительность критического пути равна сумме продолжительностей всех работ, составляющих этот путь. Критический путь в проекте будет обязательно, однако их может быть и несколько.

Метод PERT применяется для высокорискованных проектов, длительность которых не понятна до окончания проекта (инновационные проекты) оценка сроков происходит по трем направлениям: оптимистический; пессимистический; наиболее вероятный. На рисунке 2 показан метод PERT (Сетевая модель вида «Работа-Дуга»)

Рисунок 2. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»[13]

Метод критической цепи (CCPM) – метод планирования и управления проектами, базирующийся на методе критической цепи и принципах теории ограничений, который, в дополнение к традиционной технике оценки и анализа проектов PERT, опирается на расчеты по зависимостям ресурсов, рискам, неопределенностям. Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завешаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ.

1.1.3 Оценка реализуемости проектного расписания

Для оценки реализуемости проектного расписания рекомендуется использовать метод анализа возможных сценариев и выравнивания ресурсов. Выравнивание ресурсов – процесс выравнивания загрузки исполнителей, назначенных на работы проекта. График загруженности ресурсов строится на основании диаграммы Ганта (ресурсный профиль или гистограмма распределения ресурсов). График показывает процент загрузки конкретного трудового ресурса в ходе выполнения работ.[11]

Ресурсный профиль строится трех видов: нормальная гистограмма; поздняя гистограмма; оптимальная гистограмма (оптимальных может быть несколько). Для оценки доступности и нагрузки человеческих ресурсов строится календарно-ресурсный план проекта. Он включает в себя: всех членов команды проекта; фазы проекта; жизненный цикл проекта; работы проекта; общее количество рабочих дней каждого члена команды проекта; общее количество рабочих дней всей команды проекта.

1.1.4 Риски проекта

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на репутацию компании, приводит к приобретениям или потерям в денежном выражении. Знание вероятности неблагоприятного события позволяет определить вероятность благоприятных событий, также риском часто называют непосредственно предполагаемое событие, способное принести кому-либо ущерб или убыток.[9]

Сущность риска – возможность несения потерь, возникающих при наступлении неблагоприятных событий, часто случайных. Свойства рисков: вероятный характер; уровень влияния; взаимосвязанность (уровень риска и ожидаемая стоимость проекта).

1.2. Основные процессы управления проектами

Процесс – набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для создания заранее определенного продукта, услуги или результата. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также результирующими выходами.

Процессы проекта можно разделить на две основные категории: процессы управления проектом; процессы, ориентированные на продукт.

Процессы управления проектом. Эти процессы обеспечивают результативное исполнение проекта в течение его жизненного цикла. Эти процессы охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и возможностей, описанных в областях знаний.[14]

Процессы, ориентированные на продукт. Эти процессы определяют и создают продукт проекта. Процессы ориентированные на продукт, обычно определяются жизненным циклом проекта и различаются в зависимости от прикладной области, а также от фазы жизненного цикла продукта.

Существует пять групп процессов управления проектами: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль и закрытие.

Процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта.

Ключевая цель данной группы процессов – привести в соответствие заинтересованных между собой ожидания заинтересованных сторон и цель проекта, дать заинтересованным сторонам наглядное предоставление о содержании и целях, а также показать то, каким образом их участие в проекте и связанных с ним фазах может обеспечить удовлетворение их ожиданий.

Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.

Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана.[13]

Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решение о необходимости применения корректирующих воздействий

Процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение

Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. [10]

Рисунок 3. Процессы управления проектом

Глава 2. Анализ процессов управления проектами на примере проекта «РЕМОНТ КВАРТИРЫ»

2.1 Краткая характеристика проекта

Название проекта: «Ремонт квартиры». «Ремонт квартиры» - проект для личного, некоммерческого использования помещения, для личных нужд и проживания заказчиком. Причина проекта – желание заказчика. Целью данного проекта является капитальный ремонт новой квартиры, результатом – готовая квартира для проживания заказчиком. Были выявлены критерии успешности данного проекта:

завершение проекта, в рамках поставленных ограничений по бюджету и времени;
соблюдение требований по дизайну;
соблюдение требований по материалам;
уложится в бюджет.

Как было сказано в главе 1, у каждого проекта есть ограничения. Для нашего проекта ограничениями являются:

выполнить ремонт за 60-70 дней;
уложить все затраты в 2,5 – 3 млн. руб.

Заказчик (собственник квартиры).

Руководитель проекта (руководитель ремонтных рабо

Команда проекта (работники).Дальше показана таблица, в которой указаны обязанности всех заинтересованных сторон проекта (табл. 2).

Таблица 2. Матрица ответственности.

Процессы	Владелец	Директор по Ремонту	Команда проекта
Закупка материалов	У/С	О	И
Закупка материалов	Согласовывает и утверждает список материалов, выдаёт деньги	Организовывает транспорт для погрузки материалов	Выполняют закупку
Подготовка квартиры к ремонту	У	О	И
Подготовка квартиры к ремонту	Утверждает подготовку полов, стен и помещения к дальнейшему ремонту, предоставляет инструменты	Организует команду на работы	Исполняют подготовку квартиры
Перепланировка стен	У	С/К	И
Перепланировка стен	Информирует директора о том, какие работы нужно выполнять со стенами квартиры	Согласовывает и координирует с заказчиком возможность перепланировки стен	Исполняют снос и постройку новых, не несущих стен
Покрытие полов, покраска стен	У	К	И
Покрытие полов, покраска стен	Утверждает в соответствии с заказанным дизайном цвет стен, материал полов	Организует команду на работы	Исполняют отделочные работы
Закупка и установка мебели	К/С/У	О	И
Закупка и установка мебели	Координирует директора, предоставляет и согласовывает список мебели, после чего утверждает её покупку	Организует погрузочные и разгрузочные работы	Исполняют погрузочные и Разгрузочные работы
Итоговые работы	У	С/О	И
Итоговые работы	Утверждает оставшиеся работы, такие как установка водопровода, розеток, газовой плиты, света	Согласовывает оборудование для дальнейшей установки и организовывает работы	Исполняют работы

В данной таблице используются следующие обозначения: У - Утверждает; К - Координирует; С - Согласовывает; О - Организует; И – Исполняет.

Исходя из таблицы 2 видно, что заказчик не привлекается к работам по ремонту квартиры, а только утверждает действия команды проекта

Ниже показаны заинтересованные стороны проекта, их роли, вид заинтересованности, ожидание заинтересованной стороны от проекта, отношение его к проекту и прочая информация. В таблице 3…

Таблица 3. Реестр заинтересованных сторон.

ЗС (должность)

ФИО

Роль в проекте

Заинтересованность в проекте

Что проект может дать ЗС

Что ЗС может дать проекту

Главные ожидания ЗС по проекту

Отношение к проекту

Иная информация

Владелец (Собственник)

Мельников Владислав Сергеевич

Заказчик

Собственная

Комфортное место проживания

Спонсорство

Выполненная работа

Личное

Не прописан в Москве

Директор по ремонту

Алексеев Андрей Витальевич

Руководитель

Получить оплату за работу

Портфолио, заработок

Качественно выполненную работу

Оплата

Коммерческое

Большой опыт работы

Команда проекта

Исполнители

В краткие сроки выполнить работы и получить оплату

Заработок

Рабочую силу

Оплата

Коммерческое

Отлаженный коллектив

Реестр заинтересованных сторон показал отношение каждого участника к проекту, а также описал влияние участника на проект и наоборот.

Реестр требований описывает классы и виды требований каждой заинтересованной стороны к проекту, описывает способы проверки установленных требований и дату их выполнения

Таблица 4. Реестр требований проекта.

ЗС	Класс требований	Вид требований	Описание требований	Дата выполнения	Способ проверки
Владелец	Требования к качеству	Требования к проекту и результату	Качественно сделанный ремонт	06.12.19	Личный осмотр помещения
Владелец	Требования к качеству	Требования к проекту	Переделать старый пол с подогревом	С начала работы и до начала отделочных работ	Доклад от руководителя проекта
Владелец	Требования ЗС	Требования к проекту	Удаление одной из не несущих стен	До начала отделочных работ	Личный осмотр помещения
Директор по ремонту	Требования ЗС	Требования к результату	Заработная плата	06.11.19 06.12.19	-
Команда проекта	Требования ЗС	Требования к результату	Заработная плата	06.11.19 06.12.19	-

Реестр требований показывает, кто из участников какие требования к проекту предъявляет.

Для реализации данного проекта была выбрана проектная организационная структура, в связи с тем, что в данной структуру входит руководитель проекта, а также в связи с не масштабностью проекта более сложные (например, матричные или комбинированные) не подходят.
На рисунке 1 показана организационная структура проекта.

Рисунок 4. Организационная структура проекта.

2.2 Процессы управления проекта

В главе один были рассмотрены основные характеристики процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, закрытия. Рассмотрим содержание указанных процессов для проекта «Ремонт квартиры».

В данном проекте во время процессов инициации были согласованны ожидания заинтересованных сторон и цель проекта, также были приведены в соответствие между собой цели и то, каким образом их участие в проекте может обеспечить удовлетворение ожиданий заказчика и всех остальных ЗС.

В процессах планирования определены цели и критерии успеха проекта, и разработка рабочих схем их достижения.

Также была выполнена координация людей и других ресурсов для выполнения плана.

Процессы исполнения начинаются с инициации.

Процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Рассмотрим процессы с точки зрения разбиения их на фазы проекта и учтем работы проекта, которые были указаны в главе 2.1.

Таблица 5. Процессы с точки зрения разбиения их на фазы.

№п/п	Процессы	Фазы	Работы	Длительность работ дн.
1	Инициации	Прединвестиционная	Формирование идеи	3
2			Поиск магазинов для закупки	3
3			Расчет бюджета	2
4	Планирование	Разработка	Заказ дизайна квартиры	1
5			Заказ планировки мебели	1
6			Поиск работников	3
7			Поиск водителя	3
8			Закупка оборудования для работников	1
9			Поиск материалов	3
10			Поиск мебели	3
11	Исполнение	Реализация	Закупка материалов	3
12			Закупка материалов	1
13			Установка проводки и розеток	4
14			Установка водопровода	2
15			Снос стен	2
16			Снос полов	3
17			Установка стен	4
18			Установка полов	4
18	Мониторинг и контроль		Установка полов	4
19			Отделочные работы	2
20			Установка натяжных потолков	3
21			Закупка мебели	1
22			Закупка техники для кухни и ванной	1
23			Установка кухни	3
24			Установка ванных комнат	3
25			Установка мебели по всей квартире	2
26	Закрытия	Завершение	Уборочные работы	3
27			Оплата работы	1
28			Заезд в квартиру	2

Из этой таблицы можно вынести то, что самая длинные фаза и процессы – фаза реализации и процессы исполнения

Далее показана иерархическая структура работ , на основе данной структуры будет построен сетевой график, данная ИСР была построена на основании фаз проекта.

Рисунок 5. Иерархическая структура работ.

Список работ, их продолжительность описана в таблице 6, построена данная таблица на основе ИСР

Таблица 6. Определение последовательности операций.

Операции	Обозначение операции	Предшествующая операция	Длительность работ дн.
Формирование идеи	A	-	1
Разработка бизнес плана	B	-	1
Составление устава	C	-	1
Заказ дизайна квартиры	D	A,B,C	1
Заказ планировки мебели	E	A,B,C	1
Поиск работников	F	A,B,C	1
Поиск водителя	G	A,B,C	3
Закупка оборудования для работников	H	D,E,F,G	1
Поиск материалов	I	E	3
Поиск мебели	J	F	3
Закупка материалов	K	I	1
Установка проводки и розеток	L	K,H	4
Установка водопровода	M	L	2
Снос стен	N	M	2
Снос полов	O	N	3
Установка стен	P	O	4
Установка полов	Q	P	4
Отделочные работы	R	Q	2
Установка натяжных потолков	S	R	3
Закупка мебели	T	S	1
Закупка техники для кухни и ванной	U	T	1
Установка кухни	V	U	3
Установка ванных комнат	W	V	3
Установка мебели по всей квартире	X	W	2
Уборочные работы	Y	X	3
Оплата работы	Z	Y	1
Заезд в квартиру	A1	Z	2

На основании таблицы 5 был построен сетевой график вида «Работа-Вершина», в котором показывается количество работ, их последовательность, критический путь, резервы работ и весь жизненный цикл, что позволяет чётко увидеть сколько времени потребуется на завершение проекта

Рисунок 6. Сетевой модель вида «Работа-Вершина»

На сетевой модели есть всего один критический путь, он составляет 45 дней.

Рисунок 7. Сетевой модель вида «Работа-Дуга»

Сетевая модель вида «Работа-Дуга», строится на основании данных представленных в таблице 5, по которым видно последовательность работ, жизненный цикл проекта.

Рисунок 6. Сетевой модель вида «Работа-Дуга».

Принцип построения данной сетевой модели не такой как у вершины, но сроки у этих работ совпадают

Календарный план позволяет нам точно распланировать работы проекта на основе сетевых моделей

Рисунок 8. Диаграмма Ганта.

Заключение

Подведем итоги данной курсовой работы. В данной работе была рассмотрена тема «Процессы управления проектами».

В ходе курсовой работы была изучена и выполнена цель проекта, также были выполнены поставленные задачи:

- была изучена учебная, справочная литература и теоретический материал по управлению проектами;

- было определено что такое проект и что такое управление проектами;

- были описаны процессы управления проектами;

- реализован практический проект и описаны его процессы.

Согласно PMBOK – своду знаний по управлению проектами – существует пять процессов управления проектами:

Инициация
Планирование
Исполнение
Мониторинг и контроль
Закрытие

Данные процессы были изучены на практике на примере проекта «Ремонт Квартиры». Соответственно, предметом курсовой работы являлись процессы управления данным проектом, а объектом исследования является сам проект.

Однако, прежде чем перейти к процессам управления проекта по ремонту квартиры, необходимо было выявить ключевые характеристики данного проекта.

Цель проекта – выполнить ремонт в определенные сроки и определенный бюджет. Также составлены критерии успешности:

Завершение проекта, в рамках поставленных ограничений по бюджету и времени;
Соблюдение требований по дизайну;
Соблюдение требований по материалам;
Уложится в бюджет.

И описали ограничения проекта.

В теоретической части были рассмотрены жизненный цикл проекта, фазы, организационные структуры. В укрупнённом виде были рассмотрены сетевые модели и процессы проекта.

На основе изученных процессов проекта была построена таблица

В главе один были рассмотрены основные характеристики процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, закрытия, была изучена и построена матрица ответственности, на основе которой сделали вывод, что заказчик не привлекается к работам по ремонту квартиры, а только утверждает действия команды в данном проекте.

После построения реестра требований были изучены и показаны требования каждого из работников, можно выделить, что больше всего требований у заказчика из-за специфики проекта.

Точно также для реализации данного проекта была нужна проектная организационная структура, в связи с тем, что в данной структуру входит руководитель проекта, а также в связи с не масштабностью проекта более сложные (например, матричные или комбинированные) не подходят.

В пункте 2.2 были рассмотрены процессы с точки зрения разбиения их на фазы проекта и учтем работы проекта, которые были указаны в главе 2.1. Далее показана иерархическая структура работ , на основе которой был построен сетевой график, данная ИСР была построена на основании фаз проекта.

Дальше были построены сетевые модели и календарный план, из этих работ можно выделить критический путь работ и в целом последовательность большинства действий в проекте.

Изученная тема позволяет лучше понять работы, процессы, фазы и проект в целом. Можно сказать, что цель данного проекта была изучена и выполнена.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK®): пер. с англ.: [16+] / . – 5-е изд. – Москва: Олимп-Бизнес, 2018. – 613 с.
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383 с.
Лившиц В. Н., Виленский П. Л., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. Учебное пособие. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Поли Принт Сервис, 2015. – 1135-1136 с.
Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 422 с.
Основы управления проектами : [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федереации, Урал. федер. Ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 112 с.
Бусыгин, А.В. Деловое проектирование и управление проектом / А.В. Бусыгин. – М.: ИП Бусыгин, 2015. – 518с.
Коваленко, Е. Англо-русский терминологический словарь по управлению проектами / Е. Коваленко. – М.: ЭТС и Polyglossum, 2016. – 949 с.
Локк, Д. Основы управления проектами / Д. Локк. – М.: Гиппо (Hippo), 2016 – 516с.
Орлова, Е.Р. Методическое пособие по курсу «Системный анализ и управление проектами» / Е.Р. Орлов. – М.: Ленанд, 2016. – 516 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Пятое издание. – 2015. – 586 с.
Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.Д. Гуськова, И.Н. Краковская, А.В. Ерасова, Д.В. Родин. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 212 с.
Одегов, Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С.В. Малинин. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 389 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Шестое издание. – 2017. – 586 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Седьмое издание. – 2018. – 586 с.