Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Процессы принятия решений в организации»(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ)

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 6

1.1 Понятие и сущность управленческих решений 6

1.2Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений 14

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЭЛЕНА» 23

2.1 Анализ системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Элена» 23

2.2 Недостатки системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Элена» 26

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 58

ПРИЛОЖЕНИЯ 64

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня значение приобретает адекватное управление коммерческой организацией и, как следствие, принятия управленческих решений, что обусловлено факторами – неопределенностью рыночной ситуации, высоким уровнем конкуренции на рынке, высоки темпами изменений ситуации в законодательной сфере.

Принятие управленческих решений – важнейшая составная часть функций менеджера, связанных с его интеллектуальной деятельностью по нахождению вариантов действий и организационно – практической работой по исполнению принятой альтернативы. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах и уровнях управления организацией. От эффективности управленческих решений в значительной степени зависит успех дела.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой формальной организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Подлинная сущность менеджмента, или управления, проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени.

Управление – это воздействие субъекта на других субъектов и объектов, в том числе и на самого себя с целью изменения. При этом данная деятельность происходит по определенному плану. Управление представляет собой деятельность по исполнению объективного процесса, который должен привести к субъективной цели.

Важность управления коммерческой организацией заключается в организации производства, сборе и организации ресурсов, объединении ресурсов эффективных для достижения целей предприятия. Управление преобразует ресурсы конечный результат. Благодаря управлению все физические и человеческие ресурсы используются продуктивно. Правильно управление позволяет получать максимальные результаты при минимальных затратах. Управление позволяет организации реагировать на изменения спроса рынка и изменяющиеся потребности общества, также отвечает за рост и выживание организации.

Менеджмент представляет собой инструмент коммерческого управления предприятием, в то время как управление – более обширное понятие и выступает предметом исследования многих отраслей знаний.

Данная тема исследования актуальна тем, что позволяет решить ряд практических задач.

В процессе исследования нами были изучены работы различных авторов.

Объект исследования – ООО «Элена», предмет - система принятия управленческих решений ООО «Элена».

Цель работы – повышение эффективности механизма принятия управленческих решений.

Задачи, требующие решения для достижения данной цели:

исследование эффективности управленческих решений как объекта исследования;
анализ факторов, влияющих на эффективность управленческих решений;
анализ эффективности управленческих решений на разных уровнях управления;
анализ системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Элена»;
выявление недостатков системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Элена»;
исследование формирования эффективных моделей подготовки, принятия и реализации управленческих решений;
исследование зарубежного опыта повышения эффективности управленческих решений;
поиск путей повышения качества подготовки и реализации управленческих решений в ООО «Элена»;
разработка рекомендаций по выявлению, диагностике, опробированию и внедрению моделей повышения эффективности управленческих решений в ООО «Элена»;
описание методологии оценки социально-экономической эффективности новых подходов при подготовке и принятии управленческих решений.

При написании работы использовались следующие методы исследований:

монографический;

аналитический;

экономико-статистический;

экономико-математический;

экономического анализа и т.д.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и сущность управленческих решений

В современных экономических условиях развитие рыночных отношений требует грамотного и умелого менеджмента. Система управления в целом должна обеспечивать такие условия, чтобы каждый руководитель был заинтересован сделать все возможное для повышения эффективности работы своей организации.

Эффективность управленческих решений – это степень соответствия управленческого решения характеру разрешаемых задач функционирования и развития.^{^[1]}

Эффективность управленческих решений - это степень соответствия параметров выбранного решения системе характеристик, удовлетворяющих разработчиков, потребителей и обеспечивающих возможность эффективной реализации. Обязательными характеристиками качества управленческих решений является:

научная обоснованность;
своевременность;
непротиворечивость,
адаптивность и реальность^{^[2]}.

Это перечень требований к эффективности управленческих решений. Также в управленческом решении существуют элементы субъективности, что обусловлено тем, что на практике при принятии решений сталкиваются множество интересов, желаний, намерений. Степень субъективности зависит от знаний, способностей и информированности принимающего решения.

Базой управленческих решений являются объективные положения, на которых основывается руководитель. Степень применения управленческих решений зависит от умения:

исходить из объективных позиций;
разрабатывать решения с учетом научных основ управления.

Объективными экономическими условиями разработки эффективных управленческих решений являются:

- знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

- владение методами положительного использования складывающихся тенденций для деятельности системы;

- ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

- определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

- четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

- владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;

- умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой, государства.

Приведем примеры эффективных управленческих решений.

Таблица 1

Классификация управленческих решений^{^[3]}

Kлассификационный признак	Тип решения
1	2
1. Содержание	Социальные, экономические, технические, политические, военные и др.
2. Содержательно-функциональный	Решения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др.
3. Лица, принимающие решения	Индивидуальное Групповое
4. Управленческая ситуация	Принятие решения как процесс Принятие решения как выбор
5. Степень неопределенности (полноты информации)	Решения в условиях определенности Решения в условиях риска (вероятностной определенности) Решения в условиях неопределенности (частичной или полной)
6. Направленность	На решение внешних проблем На решение внутренних проблем
7. Число целей	Одноцелевые Многоцелевые
8. Степень охвата и влияния (срок действия)	Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (текущие)
9. По возможности программирования	Программируемые Непрограммируемые
10. Возможность формализации	Полностью формализуемые Частично формализуемые Неформализуемые
11. Обязательность выполнения	Директивные Рекомендательные
12. Важность	Важные Маловажные
13. Уровень управления	Государственные Региональные Решения на уровне отдельных организаций Решения внутри организаций
14. Уровень творчества	Рутинные Творческие
15. Степень повторяемости	Периодически повторяющиеся Не периодические
	Уникальные
16. Функции управления	Плановые Организационные Мотивационные Kонтрольные
17. Форма	Письменные Устные На электронных носителях
18. Срочность	Срочные Несрочные
19. Подход к принятию решения	Интуитивные Основанные на суждении Рациональные

Основу управленческой деятельности составляют гибкость и неординарность хозяйственных и управленческих решений менеджера, неповторимость тех или иных способов и направлений его деятельности в конкретных ситуациях, умение быстро оценить обстановку, способность прогнозировать и предвидеть изменения во внутренней и внешней среде организации и своевременно реагировать на эти изменения.

Поэтому центральным элементом теории управления является процесс принятия решений, определяющий, что именно и как нужно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно этот процесс и составляет основное содержание деятельности руководителя. Способность к принятию эффективных решений является одним из основных качеств, необходимых руководителю любого уровня.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента» выделяют ряд решений, принятие которых типично для функции управления на различных этапах (приложение 1)^{^[4]}.

Планирование: сверхзадача или природа бизнеса, цели организации, изменения, происходящие во внешнем окружении и их отражение в будущем организации, стратегии и тактики для достижения целей.

Организация деятельности: каким образом следует структурировать работу организации, как укрепить блоки работ, как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и без противоречий, принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять тем или иным лицам, в частности, руководителям различных уровней; следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении.

Мотивация: что нужно подчиненным, в какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации, если удовлетворение работой и производительность подчиненных изменились, то почему это произошло, что можно сделать для повышения уровня удовлетворенности работой и производительности труда подчиненных^{^[5]}.

Контроль: как следует измерять результаты работы, как часто оценивать результаты работы, как оценивать успехи в работе, если продвижение к целям недостаточно, почему это случилось, какие коррективы следует внести.

Необходимо помнить, что любое управленческое решение имеет смысл лишь в тех случаях, когда оно эффективно.

Компромиссы, запрограммированные и незапрограммированные, можно разделить на три группы: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

Интуитивное решение – выбор, сделанные на основе ощущения того, что он правилен. При этом тот, кто принимает решение, не взвешивает все «за» и «против» и зачастую не нуждается в доскональном понимании обстановки.

В то же время, в сложных организационных ситуациях возможно множество выбора решений, и в ряде случаев руководитель сначала не знает всех вариантов решения проблемы. Поэтому менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с фактором непроходящей случайности. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики и практических знаний невысоки.

Решения, основанные на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания экспертов о том, что случалось в схожих ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующих условиях. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлый раз.

Суждение полезно, поскольку в производственной деятельности существует множество ситуаций, которые повторяются из раза в раз. В этом случае ранее принятое решение может сработать еще раз не хуже, чем прежде, и обладает такими очевидными достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия, так как опирается, в основном, на здравый смысл менеджера. В то же время, суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая действительно нова, поскольку у менеджера в этом случае нет опыта, на котором он мог бы основать логический выбор.

Суждение может оказаться плохим и в сложной ситуации, поскольку факторов, которые необходимо принять во внимание, слишком много для человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Кроме того, суждение опирается на опыт, поэтому решение часто смещается в направлениях, знакомых руководителю по прежним действиям, из-за чего можно упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной. Руководитель, чрезмерно приверженный собственному суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать вторжения в новые области^{^[6]}.

Главное различие между решением рациональным и решением, основанном на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается, с помощью объективного аналитического процесса.

Реализация каждого управленческого решения имеет свой конкретный результат, поэтому целью деятельности менеджера является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на ситуацию, с учетом предвидения ею возможных последствий. Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений.

Процесс рационального решения проблемы начинается с ее диагностики. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин ее возникновения нужно собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Причем увеличение количества информации не обязательно повышает ее качество. Нужно уметь видеть различие между релевантной информацией (информацией, относящейся к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени) и неуместной информации. Релевантная информация должна быть максимально точной и соответствующей проблеме, так как она – основа решения.

Затем следует сформулировать ограничения и критерии принятия решения. Многие возможные решения производственной проблемы могут оказаться нереальными из-за недостаточности ресурсов для их реализации. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

Также необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты обычно называют критериями принятия решения. Они являются своего рода рекомендациями по оценке решений^{^[7]}.

С учетом существующих ограничений формулируется набор альтернативных решений проблемы для оптимизации осуществляемого выбора. Самый лучший вариант – выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает необходимым временем и знаниями для оценки всех возможных альтернатив. Как правило, он ограничивает число вариантов выбора несколькими наиболее желательными альтернативами, поскольку поиск оптимального решения занимает слишком много времени.

Для сравнения возможных альтернатив необходимо располагать критерием, относительно которого можно измерить вероятные последствия реализации каждой из них. Руководитель при оценке возможных решений, как правило, пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно, поэтому очень важно определить вероятность осуществления каждого возможного решения в соответствии с измерениями. Для реализации выбирается альтернатива с наиболее благоприятными прогнозируемыми общими последствиями.

Может получиться так, что ни один из рассмотренных вариантов не будет является лучшим решением. В этом случае решение зависит от практического опыта менеджера.

Истинная ценность любого решения может быть определена только после его реализации. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кто должен будет его исполнять. Чаще же руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей, доказывать, что его выбор несет благо для организации и ее работников^{^[8]}.

Этапы процесса принятия эффективных управленческих решений:

диагностика проблемы: осознание и установление симптомов затруднения;
сбор информации: увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между правдивой и неуместной информацией;
выявление ограничений: пример ограничения – бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений;
поиск альтернатив: многие из альтернатив легко обнаружить, однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход;
оценка альтернатив: определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса;
выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями;
установление обратной связи: на этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить^{^[9]}.

Таким образом, необходимо учитывать, что принятие решения – это во многом искусство компромисса. Выигрыш в чем-то одном достигается в ущерб другому. Процесс принятия решения связан с выявлением и сопоставлением имеющихся плюсов и минусов с целью получения оптимального результата.

1.2Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений

Рассмотрим факторы качества, а, значит, и эффективности принятия управленческих решений. Эффективность управленческих решений - это степень соответствия управленческого решения характеру разрешаемых задач функционирования и развития систем. Эффективность управленческих решений – это то, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития системы в условиях формирования рыночных отношений^{^[10]}.

Факторы эффективности управленческих решений, могут быть классифицированы по различным признакам – факторы внутренней природы, внешние факторы (влияние окружающей среды).

На эффективность управленческого решения значительно влияют организационные аспекты.

Организационные аспекты разработки и принятия управленческих решений можно выразить посредством функций управления организации. К ним относятся:

управление процессами, происходящими внутри организации;
управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;
непосредственное управление организацией.

Рассмотрим названные функции подробнее. Управление в организации играет роль координирующего начала, организующего имеющиеся ресурсы организации на достижение поставленных целей. В состав внутренней среды организации входят: структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура. Структура формируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.

При принятии управленческого решения в процессе работы над проектом, необходимо сначала разработать этот проект. Работы могут быть организованы различными способами. Может использоваться модульный принцип, конвейерный, автономный и т.д. То, каким образом организована работа на предприятии, несомненно, влияет на конечный результат наряду с профессиональной подготовкой персонала, спецификой деятельности предприятия, имеющимися ресурсами и т.д.

При реализации спланированных работ разрабатывается структура взаимодействия структурных подразделений и отдельных должностных лиц, занятых в работе над проектом, прорабатываются горизонтальные и вертикальные связи, обязанности и права, задачи отдельных функциональных единиц.

Для оптимизации принимаемых в организации решений используют ряд методов: прогнозирование, многокритериальный выбор, оценочные системы, ситуационный анализ, а также внедряют информационные технологии. Иными словами, проводят автоматизацию принятия управленческих решений.

Этот процесс затрудняется тем, что управленческое решение, в отличие от текущего решения, обычно требует нестандартности. Здесь встает вопрос о создании искусственного интеллекта. Или хотя бы об автоматизации стандартных операций при принятии управленческого решения.

Информационные системы являются основным инструментом повышения обоснованности управленческих решений и представляет собой сложный программно-аппаратный и телекоммуникационный комплекс. Информационные системы призваны помочь в решении информационных, логических и расчетных задач.

Исторически управление и выполнение работы долгое время осуществлялось одними и теми же людьми. То есть система управления совмещалась с объектом управления. С определением задач управления появился первый информационный барьер, определяемый пропускной способностью отдельного человека как системы управления. Первый информационный отдел был преодолен отделением функций системы управления от функций объекта управления, в результате чего перешли к иерархическому принципу управления. В соответствие с этим принципом система управления включает лицо принимающее решение (ЛПР) и группу подчиненных управленцев, которые отвечают за отдельные функции управления.

С течением времени органы управления столкнулись со вторым информационным барьером, который характеризуется тем, что суммарная сложность задач по управлению объектом, состоящего из определенного количества людей и средств обработки информации, стала выше способности системы управления по переработке информации.

Для преодоления второго информационного барьера имеется принципиально другой путь: автоматизация всех информационных процессов, телекоммуникации и сетевые технологии. Объектом автоматизации являются функции, задачи и процессы, происходящие в системах управления.

Сущность автоматизации заключается в использовании информационных технологий для усиления интеллектуальных возможностей ЛПР. При управлении ЛПР выполняет сложную последовательность функций, каждая из них может быть представлена рядом задач. Именно присутствие ЛПР в системах организационного управления к коим относятся системы управления предприятием (фирмой), вносит в них неформальное мышление, опыт, интуицию, чувства. А это нельзя формализовать. Поэтому информационные системы предприятий – автоматизированные системы. В английском языке этому понятию соответствует термин Management Information System (MIS) - управляющая информационная система, которая подразумевает совокупность средств информационной техники и людей.

Управленческое решение принимает человек (ЛПР). С позиций системного анализа существуют различные методы разработки и оценивания систем принятия решения. Качественные (типа «мозговая атака» или коллективная генерация идей; типа сценариев, экспертных оценок, типа Дельфи, типа «дерева целей», морфологические методы). Количественные (на основе теории полезности, оценивание в условиях определенности, оценивание в условиях риска на основе функций полезности, оценивание в условиях неопределенности, на основе модели ситуационного управления)^{^[11]}.

Наиболее стройной концепцией в области формализации принятия решений ЛПР является ситуационное управление. Метод ситуационного управления есть метод автоматизации решения задач управления, для которых критерии принятия решений описываются в виде правил принятия решений в виде фраз естественного языка (например, «хорошо», «плохо», «хотелось бы, чтобы значение показателя прибыли было больше на 20 процентов и т.д.). Источником формулирования таких правил являются ЛПР или эксперт.

Процесс разработки и принятия решений в диалоге с ЭВМ должен позволить ЛПР следующее:

- структурировать любую ситуацию, возникающую в связи с разработкой решения, сопоставляя ее с проектом решения;

- получать модифицированные результаты и их оценки, вводя в ЭВМ новые критерии и варианты, дополняя их в ходе диалога новыми значениями;

- исследовать последствия изменений различных факторов для ранжирования вариантов решений;

- руководитель может внести коррективы в проработанные проблемные ситуации, полагаясь на новые знания о них.

Учитывая перечисленные требования, можно сформулировать основные принципы схемы принятия управленческих решений с использованием информационных технологий:

создание модели объекта управления и управляющей системы, а также описание состояния объекта. Разработать имитационную модель процессов, протекающих в объекте управления и управляющей системе. Таким образом, ЭВМ включается в контур управления, и позволяет накапливать знания о системе управления. Модель описывается на языке понятном ЛПР;
формирование иерархической системы обобщенных описаний состояния объекта управления (цели управления, определение уровней управления, критерии оценки принимаемых решений, упорядочение показателей, описывающих объект управления и т.д.);
классификация состояний для вывода возможных решений. Принцип учитывает, что каждому классу задач управления соответствует класс определенных решений. После определения класса решений производится уточнение управляющего воздействия до конкретного решения или вывод решения;
прогнозирование последствий принимаемых решений (ответ на вопрос что будет, если?). В большинстве случаев, когда принимается управленческое решение, требуется не непосредственное оценивание варианта решения, а оценивание его последствий. Поэтому так важно, чтобы схемы принятия управленческих решений предусматривали прогнозирование изменения ситуаций на объекте управления под воздействием некоторых вариантов решений;
обучение и самообучение. Организационные системы изменяются под воздействием определенных факторов и некоторых вариантов решений. Вследствие этого модели необходимо корректировать, причем корректировка может быть как автоматической, так и с помощью «учителя» (ЛПР).

Реализация перечисленных выше требований к схемам принятия решений проводится в существующих информационных системах двумя путями. Первый путь - ЛПР сами разрабатывают себе модель принятия решения и реализуют ее с помощью определенных сред программирования (наиболее часто используются электронные таблицы EXCEL). Второй - модели для решения конкретного класса задач разрабатываются специализированными фирмами, для которых разработка программного обеспечение, реализующего управленческие функции, является бизнесом.

Осуществление финансово-экономического прогнозирования должно осуществляться с помощью автоматизированных средств - систем поддержки принятия решений (СППР) (англ. Decision Support System, DSS), которые представляют собой компьютерную автоматизированную систему, целью которой является проведение анализа предметной деятельности для облегчения процесса принятия решения. СППР возникли в результате слияния управленческих информационных систем и систем управления базами данных.

С целью анализа и выработок предложений в СППР используются разные методы - информационный поиск, интеллектуальный анализ данных, поиск знаний в базах данных, рассуждение на основе прецедентов, имитационное моделирование, ситуационный анализ и др.

Система поддержки решений СППР решает две основные задачи:

выбор наилучшего решения из множества возможных (оптимизация),
упорядочение возможных решений по предпочтительности (ранжирование).

Существует следующая классификация СППР:

В зависимости от взаимодействия с пользователем выделяют три вида СППР:

пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;
активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;
кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Предложение системы пользователь может доработать, усовершенствовать, отправить обратно в систему для проверки. Затем предложение вновь представляется пользователю, пока он не одобрит решение.

Сферы, затрагиваемые СППР: маркетинг, производство, финансы, управление персоналом и др.

Автоматизированная система управления или АСУ представляет собой комплекс аппаратных и программных средств, необходимый для управления процессами в рамках технологического процесса, производства, предприятия. АСУ применяются в различных отраслях промышленности, энергетике, транспорте и т. п. АСУ подразумевает сохранение за оператором некоторых функций, либо наиболее общего, целеполагающего характера, либо не поддающихся автоматизации. АСУ с СППР, являются основным инструментом повышения обоснованности управленческих решений.

Приведем требования к СППР:

планирование и отчетность;
ответственность за выполнение плана по издержкам;
премирование за выполнение показателей.
Нефункциональные требования (к производительности, сохранности данных, безопасности, качества)^{^[12]}:
Система политики безопасности – создание пользовательских аккаунтов, разделение прав пользователей, политика пользовательских паролей и т.д.
понятность;
клиентоориентированность программы и документации;
представленность и реализованность всех необходимых частей программы;
краткость;
отсутствие дублирующейся информации;
портируемость;
согласованность;
использование единой терминологии;
сопровождаемость;
тестируемость;
надежность;
структурированность;
эффективность.

Задачи, которые должна выполнять программа; ведение и учет показателей предприятия, анализ показателей и представление результатов, осуществление прогноза при известных условиях.

В настоящее время в управлении предприятиями используется множество программных продуктов, которые позволяют принимать решения с использованием автоматизации. К наиболее известным программным продуктам, которые используются российскими предприятиями относятся: 1C Предприятие, БЭСТ-4, Парус, Альт - Инвест, ИНЭК-Аналитик, Project Expert, MS Project, АФСП, Альт-финансы, Audit Expert, Бюджетирование: Инталев и др. Следует отметить, что в российской практике, в основном, используются программные продукты, которые реализуют модели решения учетно-финансовых задач. В западной экономике и некоторые наиболее успешные в бизнесе российские предприятия уже активно переходят к корпоративным информационным системам, которые позволяют моделировать деятельность предприятия в целом, что позволяет принимать взаимоувязанные решения по управлению предприятия в целом.

Итак, только информационные технологии позволяют реализовать в управлении принципы системного подхода: решение принимается с учетом взаимосвязей многих компонент системы (построение модели), многовариантность решений (ввод данных, характеризующих различные варианты решений), оценка последствий принимаемых решений через систему критериев оценки.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЭЛЕНА»

2.1 Анализ системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Элена»

ООО «Элена» - это субъект экономической деятельности, который имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.

Целями деятельности общества являются удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Общество осуществляет вид деятельности – бухгалтерский аудит.

Для решения сложных задач необходим сильный союз. ООО «Элена» прилагает усилия, чтобы предлагать клиентам преимущества и достигать максимальную эффективность.

Цель ООО «Элена» ― удовлетворять требованиям клиентов, что позволяет ООО «Элена» ставить задачи и выполнять их на мировом уровне.

ООО «Элена» осуществляет свою деятельность на основании любых договоров, путем оказания услуг по заказам юридических лиц, заключенных в инициативном порядке. Организация снимает в аренду помещение. Организационная структура компании имеет простой состав. Среднегодовая численность варьируется в зависимости от наличия в штате консультантов.

Возглавляет оперативную работу генеральный директор ООО «Элена». В составе бухгалтерии, кроме главного бухгалтера, работают бухгалтер материального отдела и расчетного отдела, бухгалтер-кассир. Основные обязанности работников бухгалтерии представлены в табл. 2.

Таблица 2

Распределение обязанностей работников бухгалтерии ООО «Элена»

содержание

№ п/п	Работники бухгалтерии	Обязанности, закрепленные за работниками
№ п/п	Работники бухгалтерии	номер формы
1	2	3	4
1.	Главный бухгалтер	Движение капитала и денежных средств, движение заемных средств, внеоборотных активов, амортизируемого имущества, финансовых вложений, основных средств, учет затрат на основное производство	Ф.№ 1 (р.3, 4, 5) Ф.№ 2, 3, 4 Ф.№ 5 (р.1, 3, 4, 5, 7)
	Бухгалтер материального отдела, с совмещением обязанностей бухгалтера-кассира	Реализация услуг по видам, поступление и расход, продажа работникам в счет оплаты труда, учет основных средств и оборотных активов	Ф.№ 1 (р.2, 3)
3.	Бухгалтер расчетного отдела	Численность и заработная плата работников, учет фонда заработной платы, распределение затрат труда, основные показатели деятельности, учет дебиторской и кредиторской задолженности	Справки к ф.№ 5 Ф.№ 5 (р.2)

Главный бухгалтер осуществляет общее руководство деятельностью подразделения. Основная задача работников бухгалтерии - достоверный учет всех операций и движения имущества, позволяющий своевременно и без ошибок составлять бухгалтерскую отчетность.

Синтетический учет - это учет, дающий обобщенные показатели в денежном выражении. Такие показатели содержатся в синтетических счетах и необходимы для общего представления о наличии и движении средств и их источников.

Аналитический учет - это учет, дающий детализированные показатели в денежном, а в необходимых случаях и в натуральном выражении. Детализация показателей устанавливается в зависимости от конкретных условий и потребности в получении сведений для оперативного управления. Кроме того, аналитический учет имущества организации обеспечивает его сохранность.

На основе данных финансового анализа главный бухгалтер разрабатывает предложения, направленные на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей и основных средств, повышение рентабельности, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.

В состав основных фондов предприятия входят 10 компьютеров. Они оказывают влияние на повышение роста производительности труда и являются частью базы для исчисления налога на имущество.

Для достижения целей своей деятельности, ООО «Элена» вправе приобретать, сдавать в наём движимое и недвижимое имущество, от своего имени совершать сделки и иные юридические действия, закупать за наличный и безналичный расчет материальные ресурсы, осуществлять хозяйственную деятельность и распоряжаться принадлежащим ему имуществом, утверждать цены на продукцию, работы, и услуги, осуществлять внешнеэкономическую деятельность в установленном законом порядке, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном суде.

ООО «Элена» является собственником принадлежащего ему имущества. ООО «Элена» вправе совершать все действия, предусмотренные законом. В исследуемом предприятии бухгалтерский учет и отчетность ведутся по нормам, действующим в Российской Федерации.

Основанием для записей в регистры бухгалтерского учета являются первичные документы, а также расчеты бухгалтерии. Ведение операций по движению основных средств, возлагается на бухгалтера материальной группы.

В соответствии с учетной политикой ООО «Элена» утверждены аналитические регистры налогового учета. Объекты учета в аналитических регистрах отражаются на основании первичных документов в порядке их поступления. Аналитические регистры налогового учета ведутся с применением персональных компьютеров.

Ответственность за организацию налогового учета несет генеральный директор ООО «Элена». Ответственность за правильное составление налоговых деклараций несет главный бухгалтер ООО «Элена». Ответственность за правильное отражение хозяйственных операций в регистрах налогового учете несут лица, составившие и подписавшие данные регистры. На основании форм бухгалтерской отчетности в исследуемом предприятии проводится анализ кредиторской задолженности.

2.2 Недостатки системы подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «Элена»

Выделяют различные варианты принятия управленческих решений, которые могут быть применены как в комплексе, так и по отдельности.

В ООО «Элена» в следующих случаях обращаются к экспертам, т.е. к экспертному методу:

сложности условий;
новизны ситуации;
неопределенности формирования существенных признаков;
недостаточной полноты информации;
невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи.

С помощью методы экспертных оценок можно получить:

решение задачи;
аргументацию;
подход к решению;
формирование количественных оценок результатов;
обработку количественных оценок результатов формальными методами.

В состав методы входят три элемента:

интуитивно-логический анализ задачи;
решение и выдачу количественной или качественной характеристики;
обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок.

Основой интуитивно-логического анализа является:

логическое мышление;
интуиция экспертов;
знания;
опыт.

Каждый эксперт моделирует, производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.

Принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата является завершением индивидуальной работы эксперта, что представляет собой сложный и ответственный этап работы, если решение проблемы рассматривается с позиции удовлетворения критериям и не сводится к достижению одной цели. Полученные таким образом решения применяются с целью обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки задачи.

Приведем пример принятия управленческого решения в ООО «Элена».

В качестве проблемы в данной организации можно указать демотивирующий стиль руководства, являющийся следствием принимаемых управленческих решений.

Общий механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации собственных потребностей. Задача руководителя в этом случае состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах предприятия и скорректировать ее в нужном направлении.

Рассмотрим факторы мотивационной среды, используемые на предприятии «Элена». (Рисунок 1).

Факторы мотивационной среды

- ценности

- правила поведения

- ценностные и моральные нормы

- ритуалы и сомволы

- моральные факторы

- социальные гарантии

- социальная защита

Кадровая политика

Организационная культура

Система не экон.стимулирования

Экономические

Не экономические

Премии за счет экономического роста

Повышение заработной платы в связи с ростом прибыли

- повышение квалификации

- оценка по компетенциям

- карьерный рост

- адаптация

Рис. 1. Факторы мотивационной среды, используемые на предприятии «Элена»

На предприятии «Элена», где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные, социально-психологические и экономические методы мотивации управления персоналом. Применяются меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие на персонал организации «Элена».

Методы стимулирования труда показаны на рисунке 2

Рис. 2. Методы мотивации управления персоналом «Элена»

Из данного рисунка видно, что основной используемый метод мотивации является моральное поощрение, стимулирование персонала с помощью грамот. Он составляет 30 % и ориентирован на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, а денежное поощрение составляет 30%, это говорит о том, что премии сотрудникам выплачиваются редко.

Далее приводятся критерии и ограничения для выбора допустимого/ оптимального решения

Таблица 3

Достоинства и недостатки системы повышения мотивации «Элена»

№	достоинства	недостатки
1	Применение мер морального поощрения: благодарность, почетная грамота, фотография на Доске почета.	Недостаточность материальных методов поощрения
2	Денежные поощрения	Редкие материальные поощрения – раз в квартал
3	Возможность учиться, повышать квалификацию	Возможность учиться, повышать квалификацию предоставлена не всем сотрудникам

Таким образом, в сравнении с опытом других предприятий, материальные факторы на данном предприятии применяются довольно редко – 30 %, согласно исследованиям «Элена». Работники этим неудовлетворенны и следует делать упор именно на этот тип мотивации. Однако, анализ мотивационного профиля показал, что преобладающий тип работника в данной организации – инструментальный, для которого важны именно нематериальные факторы, а материальные отходят на второй план.

Поэтому в данном случае критерием рациональности будет комбинировать нематериальные и материальные методы, не умаляя значимость последних. Также необходимо предоставлять сотрудникам с инструментальным типом мотивации возможность самореализации и проявления креативности в работе.

Поэтому в данном случае ограничениями для выбора допустимого/ оптимального решения будут являться:

фонд премиальный выплат не более 6 % от ФОТ;
повышение квалификации для лучших сотрудников;
моральные способы стимулирования персонала – неограниченно.

После этого разрабатываются альтернативные варианты решения проблемы. Для совершенствования системы мотивации в «Элена» были предложены следующие варианты решения:

разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.
организовать отдел по мотивации персонала;
организовать обучение персонала современным методам мотивации персонала (участие в семинарах, специальное обучение);
ознакомиться с отечественным опытом активизации персонала;
оформление необходимых командировок для принятия опыта продвинутых российских компаний в области организации современной эффективной системы мотивации персонала;
разработать положение, регулирующее деятельность данного отдела, его задачи и функции;
предоставление льгот лучшим сотрудникам.

Затем проводилось экспертное ранжирование альтернатив и определялся наилучший вариант(ы) по методу суммы рангов и по методу Кондорсе. В экспертизе участвовало 5 экспертов.

Таблица 4

Методы суммы рангов

Эксперты (m)		Варианты
		1		2		3		4		5		6		7		∑
1		2		3		4		5		6		7		8		9
1		1		2		3		4		5		6		7
2		2		1		3		4		6		5		7
3		1		3		2		4		5		7		6
4		1		2		3		5		4		7		6
5		1		3		2		4		5		6		7
Сумма рангов, полученных вариантом (∑ х_i)		6		11		13		21		25		31		33		140
Отклонение от средней суммы рангов (х-		-14		-9		-7		1		5		11		13		-
х_ср)
Квадраты отклонений сумм рангов (х-х_ср)²	196		81		49		1		25		121		169		642

Был определен коэффициент конкорнации по следующей формуле:

W=(12*S)/(m²(n³-n))

Где m – число экспертов, S – сумма квадратов отклонений сумм рангов, полученных каждым вариантов (n), от средней суммы рангов.

W=(12*642)/(5²*(7³-7))=0,92

Таким образом, мнения экспертов согласованы.

Далее был использован метод Кондорсе.

Таблица 5

Ранжирование альтернатив

m_ik	A1	A2	A3	A4	A5	A6	A7
A1		3	3	4	5	4	3
A2	2		4	5	5	3	2
A3	2	1		3	4	3	2
A4	1	0	2		2	3	4
A5	0	0	1	3		2	1
A6	1	2	3	2	4		1
A7	2	3	3	4	3	2

Согласно программным вычислениям, код которых выглядит следующим образом:

void main(void)

{

//оценки экспертов, характеризующие предпочтение альтернатив в парных сравнениях

int k,i,j,p[5][5];

for(i=0;i<5;i++)

for(j=0;j<5;j++)

p[i][j]=0;

for(k=0;k<5;k++)

for(i=0;i<5;i++)

for(j=0;j<5;j++)

if(E[j][i]==(k+1))

p[k][i]=j+1;

int m[5][5];

for(i=0;i<5;i++)

for(j=0;j<5;j++)

m[i][j]=0;

for(k=0;k<5;k++)

{

for(i=0;i<5;i++)

{

for(j=0;j<5;j++)

{

if(p[k][j] < p[i][j] && i!=k)

m[k][i]++;

}

for(i=0;i<5;i++)

{

for(j=0;j<5;j++)

{

if(i!=j) cout < < m[i][j] < < « «;

else cout < < « «;

}

cout < < endl;

}

// выбираем наилучшую альтернативу согласно принципу Кондерсе

for(i=0;i<5;i++)

{ for(j=0;j<5;j++)

{

if(m[i][j]>=m[j][i] && i!=j)

n++;

if (j==4)

{

if (n==4)

cout < < i+1;

else n=0; }

}
}
}

Итак, по итогам исследований лучшей альтернативой было признано разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.

В результате был подготовлен следующий план реализации решений.

Таблица 6

План реализации решения

№ п/п		Мероприятия	Методы контроля	Ответственное лицо
1		Внедрение новых систем мотивации (ежемесячные премии, организация обучения для всех желающих, организация тренингов, тим-билдинги)	наблюдение	Руководитель
2		Контроль дисциплины следует проводить за короткий промежуток времени, что позволит контролировать каждый этап работы. Затем можно сделать контроль более редким для того, чтобы сотрудники самостоятельно планировали свои ресурсы и темп работы.	наблюдение	Кадровый персонал
3	Повышение доходности, увеличение продаж ценовые методы (определенный процент от объема продаж); неценовые методы (обучение персонала, консультации и т.д., объявление благодарности с занесением в трудовую книжку, корпоративное празднование дней рождения и других праздников).		наблюдение	Руководитель

При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, дает наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Сущность методов экспертных оценок также можно рассмотреть на примере метода Дельфи - набора процедур, выполняемых в определенной очередности. Данный метод используется с целью формирование группового мнения по проблеме, характеризующейся недостаточной информацией для использования других методов.

Метод Дельфи принадлежит к группе методов группового анкетирования. Опрос экспертов производится посредством внешних устройства ЭВМ, опросных листов в несколько туров. В первом туре эксперты не аргументируют свои ответы, в отличие от второго и последующих. Между опросами экспертов информируют о результатах предыдущих этапов опроса. При этом экспертам передается информация по средним и крайним мнениям. В результате опроса экспертов в каждом туре результаты обрабатываются для получения среднего и крайних мнений. Со временем ответы экспертов носят все более устойчивый характер и не изменяются, что является основанием для прекращения опросов. При использовании данного метода проводится три-четыре тура опросов, т.к. затем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи в результате позиции зрения экспертов сближаются. Однако, существуют случаи, когда в результате опроса складываются различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок, что говорит о наличии различных подходов к решению проблемы л. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.

Недостатками метода является:

большой цикл проведения многотуровой экспертизы;
отсутствие открытой дискуссии;
значительное влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;
опасность недостаточно глубокого анализа ситуации;
возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса заинтересованным лицом и т.д.

В данном случае для исключения влияния человеческого фактора можно предложить внедрение на предприятии автоматизированной системы принятия управленческих решений.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Приведем зарубежный опыт повышения эффективности управленческих решений. В различных государствах присутствуют различные модели повышения эффективности управленческих решений, которые учитывают национальную специфику государства, что связывается с особенностями корпоративной культуры народов. Характер деловых взаимоотношений людей – основной элемент в менеджменте. Также существуют исторически сложившиеся классические модели менеджмента.

На разных этапах развития научной мысли и организационной практики предпринимались попытки систематизации управленческой деятельности и ее составляющих. Отметим основные вехи, имеющие ключевое значение для формирования современной системы разработки и применения управленческих решений на предприятии.

Концепция управления формируется за рубежом более столетия – ее истоки прослеживаются с XIX в. В этот период основные акценты в управлении приходились на производство, и в центре внимания менеджмента были, прежде всего, операционные активы. Среди них абсолютно приоритетными считались материальные активы. Решения по активам ориентировались на соблюдение технологии, увеличение производительности, экономию на эксплуатации машин и механизмов, поиск дешевых источников сырья и материалов.

Начиная с 20-х гг. ХХ столетия, акценты в менеджменте переместились с управления производством на управление предприятием как закрытой системой, в структуре которой начали формироваться функциональные подсистемы: финансы, производство, сбыт, кадры. В этих условиях в структуре активов повышается значимость денег, ценных бумаг и, следовательно, финансовых активов. Усложняются решения в области управления активами. Появляются решения, связанные с инвестициями в активы и их финансированием^{^[13]}.

После Второй мировой войны предприятие перестало восприниматься как закрытая система. Стало очевидным его активное взаимодействие с внешней средой. Обострилась конкуренция и усложнилась проблема продаж. В этих условиях парадигма менеджмента переориентировалась на управление бизнесом, важной задачей которого стало формирование активов, конкурентоспособных в рыночной среде по составу и структуре. Жесткая конкуренция на рынке требовала стратегических решений в управлении бизнесом в целом и активами в частности для повышения адаптационных возможностей предприятия в условиях изменчивости внешней среды. Важнейшую роль в принятии управленческих решений стала играть информация и скорость ее поступления, инновационные и управленческие технологии, а также такие активы как человеческий капитал и интеллектуальная собственность.

Дальнейшее осмысление теории и практики управления привело к появлению идеологии стоимостного управления, в основе которого лежит ориентация управления на рост стоимости бизнеса и, следовательно, на наращивание активов. Авторами концепции повышения стоимости бизнеса являются экономисты Мантиклиони (Италия) и Миллер (США). Появление концепции датируется 1956 г. За ее разработку авторы были удостоены Нобелевской премии. На сегодняшний день прослеживается несколько трактовок и разновидностей концепции повышения стоимости бизнеса в целом и активов в частности:

- концепция повышения стоимости бизнеса,
- теория ценности фирмы,
- концепция стоимости бизнеса,
- теория управления стоимостью компании,
- концепция маркетинга, ориентированного на стоимость,
- концепция стоимость-ориентированного управления,
- концепция цепочки факторов создания стоимости,
- концепция «акционерной стоимости».

В менеджменте идеология стоимостного управления (VBM – Value-Based Management) активно применяется лишь последние 15-20 лет. Причем в настоящий момент на Западе, по оценкам специалистов, подобный подход используют около трети компаний. К основным методам повышения корпоративной стоимости относят создание долговременной стратегии развития, включая стратегию формирования и управления активами, совершенствование учетного законодательства и учетных процедур, позволяющее максимально полно отражать активы в структуре имущества, повышение финансовой прозрачности.

Немаловажную роль в становлении концепции управления за рубежом сыграла теория капитализации, ставшая логичным продолжением теории стоимости и теории капитала.

Современное состояние области знаний управления за рубежом позволяет говорить о наличии сформированной концепции управления. На сегодняшний день наиболее развитыми в зарубежной науке и хозяйственной практике являются следующие его аспекты:

- общие представления и история управления и принятия решений;
- структура управленческого решения;
- риски, связанные с принятием решения;
- модели управления управленческим решением;

Таким образом, за рубежом принятие управленческих решений – вполне развитая область знаний, тесно связанная с другими управленческими концепциями и имеющая собственную теоретическую базу. Иная ситуация в России и странах Ближнего Зарубежья. Классиками в области теории и практики управления с полным правом можно считать И.А. Бланка (Украина) и В.В. Ковалева (Россия), которые многие годы активно исследуют эти вопросы^{^[14]}.

Вместе с тем в отечественном менеджменте, преждевременно говорить о существовании полноценной концепции управления, которая носила бы системный характер, имела бы хорошую составляющую, основывалась бы на совокупности базовых принципов, включала бы оформленные стратегии и управленческие модели для различных вариантов целеполагания и содержала бы комплекс управленческих инструментов. Использование зарубежных подходов и моделей управления в условиях России неприемлемо в силу специфики отечественной хозяйственной среды, различий в подходах к формированию финансовой отчетности, а также расхождений в менталитете и традициях деловой культуры. Недостаток отечественных исследований в области управления, с одной стороны, и невозможность использования неадаптированной зарубежной теории, с другой стороны, обусловливают необходимость продолжения исследований в этой области.

В существующих теоретических исследованиях задачи управления рассредоточены по направлениям деятельности (операционная, финансовая, инвестиционная) и по отдельным элементам активов, преобладает ситуационное управление отдельными объектами. В этих условиях отсутствует единая программа управления. Прослеживаются противоречия между задачами по управлению и способами их решения в разных функциональных сферах корпоративного управления. Наблюдается несогласованность задач по улучшению использования ресурсов со стратегическими целями предприятия и зависимость процесса управления от текущей ситуации во внешней и внутренней среде.

Следует отметить, что не только в теории, но и в российской практике на сегодняшний день не сформирован интегрированный подход к управлению предприятием. В этой области накоплен определенный опыт в крупных коммерческих структурах, однако он не носит системный характер и в большинстве своем представляет собой разрозненные мероприятия. Из трех моделей поведения менеджеров в отношении науки принятия управленческих решений (1 – игнорирование необходимости применения научных знаний в этой области; 2 – текущий мониторинг и оперативное вмешательство по принципу «посмотрим, что получилось, возможно, что-нибудь надо изменить»; 3 – стратегическое планирование и управление) в малом и среднем бизнесе практически повсеместно распространены первая и вторая модели.

В отраслевом аспекте наиболее глубоко управление решениями представлено в банковской сфере.

Весьма проблемной областью в принятии решений является невозможность использования основополагающего принципа этой подсистемы внутрифирменного менеджмента – работа в границах имеющихся ресурсов. Это объясняется отличием российских стандартов от зарубежных.

Следует отметить, что в России не только отсутствует отлаженный механизм управления, но и благодаря бюрократии усложнены отдельные управленческие операции.

Итак, в настоящее время использование современных технологий принятия решений необходимо руководителям. Поскольку важным профессиональным умением современного менеджера является умение принимать эффективные управленческие решения. В острой конкурентной борьбе при прочих равных условиях добиваются успеха организации, поставившие на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений^{^[15]}.

Отмеченные особенности и недостатки в сложившейся в России теории и практике управления неизбежно сказываются на эффективности системы принятия решений, что подтверждается результатами эмпирических исследований. Это говорит о необходимости развития теории и совершенствования отечественной практики управления в России.

Принятие решений – основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации Решения подразделяются на:

- организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);
- волевые, подкрепленные полномочиями и властью;
- волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;
- запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);
- рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).

Решения могут приниматься:

- в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;
- в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

Выделяют следующие методы принятия решений:

- чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);
- автократические с предварительными консультациями со специалистами;
- автократические с предварительным обсуждением в коллективе,
- коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);
- строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;
- на основе экспертных оценок;
- на основе «мозгового штурма»;
- на основе проведенного ситуационного анализа.

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя^{^[16]}.

Для повышения эффективности управленческих решений в западных предприятиях сегодня особое внимание уделяется процедуре планирования. Планирование представляют собой управленческую функцию менеджера, обязательную к исполнению. Если на предприятии применяется процессный подход - управленческая деятельность воспринимается как процесс – управленческое решение предполагает обязательность осмысления обязательных действий, совершение которых и может привести к реализации управленческого решения с получением реального результата^{^[17]}.

При определении вопроса цели управления - фиксация менеджером обязательных действий – является реализацией функции планирования. В данном случае не имеет значение исполнение функции:

форма;
приемы;
принципы;
методы.

Такая деятельность является планирующей деятельностью. Такая функция не может быть не исполнена, поскольку она представляет собой фиксацию на уровне сознания того, что следует предпринять.

Также существует моментное планирование - планирование, которое производится в течение небольшого промежутка времени и не требует дальнейшего оформления

Такая функция также может быть реализована посредством подачи руководителем распоряжений подчиненным о необходимости совершения каких-либо действий. Также функция планирования может реализовываться и в формализованном виде – в форме:

распорядительных документов;
инструкций;
планов.

Такие документы содержат в себе принципы реализации принятого решения.

Так, планирование представляет собой функцию руководителя, которая при процессном подходе к управлению и управленческой деятельности является фиксацией перечня действий, которые необходимо исполнить для реализации управленческого решения. Реализация управленческого решения позволяет получить результат в реальной форме, формулируемого в описательном виде при принятии управленческого решения.

Кроме того, под процессом планирования подразумевается составление номенклатуры действий и закрепление их в плане работ руководителя.

Такая процедура применяется в отношении стратегических и тактических управленческих решений. Такая процедура применяется в отношении вопросов:

по работе с персоналом;
управлении партнерскими связями;
при подготовке к переговорам;
и т.д.

Планирование оперативных решений производится руководителем для того, чтобы решать текущие проблемы. Такой тип планирования предполагает проведение моментной процедуры планирования. Суть такой процедуры состоит в том, что распоряжения о совершении определенных действий отдаются в присутствии исполнителей таких решений.

Такая процедура обычно проводится при решении нештатных ситуаций – сбоя в нормальной работе предприятия.

Формализованная технология планирования применяются при планировании стратегических решений, таких решений, которые требуют:

длительного периода работы для получения результата от реализации решения;
кооперирования группы исполнителей для достижения результата;
нацеливания на реализуемое решение.

Подобная процедура применяется руководителем в случае:

отсутствия возможности единовременной передачи исполнителям указаний;
организация растянутого во времени вступления исполнителей в процесс реализации принятого решения.

Планирование в качестве управленческой функции применяется при процессном подходе.

Если же необходимо решить иные проблемы, то от руководителя потребуется применение другой технологии планирования.

Если планирование воспринимать как возможный способ принятия решения, то планирование можно представить как блок специфических профессиональных действий - инструмент достижения цели предприятия.

В таком случае цель руководителя - сформулировать цель, характеристикой которой будет:

достижимость;
реальность;
обоснованность.

Здесь планирование расценивается как метод принятия решения предприятия.

Планирование применяется в управленческой деятельности, когда необходимо принять управленческие решения в отношении:

разработки плана прибыли;
минимизации коммерческого риска;
осуществления эффективного распределения потоков предприятия^{^[18]}.

При этом применяются различные методы принятия решений (рис. 3).

Рис. 3. Классификация методов, используемых при принятии управленческих решений^{^[19]}

За рубежом, в США, странах Западной Европы, Японии, Южной Корее и КНР, МАИ получило довольно широкое распространение использование информационных технологий.

Таким образом, в процессе исследования была выявлена зависимости успешности и эффективности деятельности предприятия от принимаемых руководителями управленческих решений. Этапами принятия управленческих решений выступают:

разработка плана реализации решения;
управление реализацией решения;
контроль выполнения решения;
оценка результатов реализации.

Информационные технологии являются важным элементом в принятии управленческого решения. Так, система позволяет с точностью учитывать все факторы, влияющие на ситуацию, позволят ускорить процесс принятия управленческого решения, снизить роль человеческого фактора в решении проблемы.

В состав механизма принятия решения входят:

анализ ситуации;
идентификация проблемы;
определение критериев выбора;
разработка альтернатив;
выбор лучшей альтернативы;
оформление и согласование решения;
управление реализацией;
контроль реализации.

Также значение имеет своевременность принятия решения.

Проведем анализ возможных программных продуктов для внедрения на предприятии.

«Галактика» соответствует базовым концепциям международного стандарта управления предприятием ERP, поддерживает международные (IAS) и национальные стандарты учета (РСБУ, GAAP).

В составе Галактики ERP входят следующие модули:

Учет, планирование. контроллинг,
расчет фактической себестоимости, оценка себестоимости.
Управление бюджетами+ФинАнализ+ПлатежныйКалендарь.
Заработная плата и Управление персоналом.
Управление НИОКР.
Управление капитальным строительством, целевой учет МЦ, Формирование смет.
Тех. Обслуживание и ремонт оборудования (ТОРО).
Управление недвижимостью.
Управление транспортом.
Системные утилиты: компилятор, SQL, средства контроля доступа,
средства управления установленным ПО, средство управления
лицензированием, средства формирования отчетов и др.
Возможность работы Системы на 3-х платформах БД (Pervasive, MSSQL, ORACLE). При этом функционал системы идентичен на всех платформах.
Возможность эксплуатации Системы в: двухзвенном и трехзвенном режимах.

Вендор также предлагает решения, например, систему планирования и контроля исполнения работ.

Система «Галактика» более масштабируема на технике сопоставимой мощности.

Недостатки системы – проприетарность, отчуждаемость технологии проведения проектных работ - наличие исчерпывающего описания порядка выполнения работ, распределения ролей между сторонами и внутри команд проекта, управления рисками проекта и др.

Недостатки 1С по сравнению с «Галактикой».

недостаточная масштабируемость (200 одновременных пользователей;
кастомизация системы под требования заказчика;
как следствие – необходимость постоянной доработки решения.

В состав Microsoft Dynamics NAV входят клиентские приложения: Классический клиент и Ролеориентированный клиент.

Данная система построена на основе трехуровневой архитектуры (клиент-NAV сервер-Microsoft SQL Server).

Недостатки MS Dynamix:

Для использования всех возможностей трехуровневой архитектуры, необходимо создать SQL сервер.
Существуют ограничения на количество активных пользователей – не более 50.
Отсутствие специальных решений – усреднение потребителей.
Целевой рынок – небольшие компании при высокой стоимости продукта.
Отсутствие адаптации под российские бизнес-процессы.
Здесь внедрение отечественного ПО обойдется дешевле.

Выбор осуществляется по соотношению цена - комплексность обеспечения функциональных возможностей. Однако независимо от используемого продукта, эффективное применение средств автоматизации возможно только при наполнении данных продуктов необходимым информационным обеспечением для конкретного предприятия. При этом трудоемкость формализации предметной области и наполнения программного продукта формализованной информацией составляет около 60-70 % от общей трудоемкости построения информационной системы. Стандартной формой представления информационного обеспечения в последнее время становятся системные модели, получаемые в результате системного моделирования.

Так, на предприятии могут быть внедрены следующие программы:

Галактика;
1С;
MS Dynamix.

Сравнительный анализ подходящих программ представлен в приложении.

Таким образом, в качестве информационной системы на предприятии была выбрана система «Галактика» по следующим параметрам:

цена;
скорость внедрения;
высокая адаптируемость программы.

Сроки внедрения системы составят 86 дней. Полная стоимость покупки и внедрения системы - 52000 рублей.

Результат внедрения программы – увеличение скорости и обоснованности принятия решения будут видны в 2014 г. Планируемые результаты внедрения системы:

повышение эффективности принимаемых управленческих решений;
рентабельности услуг;
учет технического обеспечения предприятия;
оценка деятельности сотрудников.

Описание процедуры внедрения информационной системы обеспечения принятия управленческих решений по улучшению экономического состояния предприятия приведены в приложении.

Устанавливаем ERP «Галактика».

Первоначальное обслуживание системы проводит шеф-группа организации – установщика программы.

Затем администрирование программы будет проводить системный администратор ООО «Элена».

Данные о стоимости владения ERP представлены в таблице 8.

Таблица 8

Стоимость владения ERP

Показатель	Значение, руб.
стоимость серверной части, реализующей бизнес-логику системы	5000
стоимость клиентских рабочих мест	7000
стоимость хранилища данных	10000
стоимость внедрения и технической поддержки во время эксплуатации	3000
стоимость продуктов сторонних разработчиков, интегрированных с данной системой документооборота	12000
стоимость реализации дополнительных функций («под заказчика»)	5000
Стоимость обучения сотрудников	10000
Итого	52000

Обучение будет проводить представитель компании «Галактика». Ответственный на предприятии – технический директор.

Кроме того система предполагает создание замкнутой программной области – каждому пользователю будет предоставлен круг прав в рамках данной системы, что обеспечит информационную безопасность предприятия.

Таким образом, проект длительность проекта составит 86 дней и обойдется в 42000 рублей.

На предприятии, исходя из анализа, принято решение внедрить систему «Галактика». Приведем перечень рабочих мест, на которые в «Элена» будет установлена система. К таким местам относится: бухгалтерия (Главный бухгалтер, секретарь отдела, заместитель Главного бухгалтера, специалисты), отделом кадров (менеджер по персоналу, заместитель руководителя отдела, специалисты).

Приведем недостатки существующей системы автоматизации и, соответственно, требующие совершенствования (рисунок 4).

Рис. 4. Недостатки существующей системы принятия управленческих решений

Изменения будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. На данном предприятии час работника стоит 113,6 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.

10*8*113,6 = 9088

Производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %.

113,6 *8*10*10 = 90880–12000 = 78880.

Расходы на внедрение ERP рассчитываются по формуле 1:

Р=∑Рi (1)

где i - статьи расходов на внедрение системы.

Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности.

Расходы на внедрение ERP:

Клиентские лицензии – 8 000 за одно рабочее место
Однопроцессорная СУБД - 900
Дополнительное ПО – 10 000
Работы по запуску системы

Расходы по запуску системы рассчитываются по формуле 2 :

Рз=М*W + М*W *F(N) (2)

Где Рз – работы по запуску системы, М - количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W - средняя стоимость 1 месяца работ; F(N) - функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N <100, то F(N)=0,1.

Рз = 2*7 000 + 2*7000*0,1 = 15400 + 5 600 = 15400

Обучение (Ро) сотрудников – 7 000
Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 000
Конвертация (Рк) данных – 7 000

Расходы по внедрению ERP за год рассчитываются по формуле 3:

Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк (3)

Рд = 84000 + 80000 + 9000 + 10000 + 15400 + 7000+8000 = 213400

Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается по формуле 4:

Э=Эрв+Эсб (4)

где Эрв - сэкономленное время сотрудников, Эсб – сэкономленная бумага.

Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.

Предположим, каждый сотрудник тратит 30 % своего рабочего времени на создание документов. При введении ERP экономия времени составит 20 %.

Эвр = (113,6*8*22)/100*20*16 = (число всех сотрудников организации) = 63979,52 руб./мес.

Так, экономия времени составляет 3998,72 руб./месс. на человека.

Исследуемая организация по масштабу относится к малому бизнесу, ее документооборот составляет 10 тыс. документов в год. Если ERP сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.

Э сб = 10000*0,3/2 = 1500

Э=Эрв+Эсб = 1500+63979,52= 65479,52

В экономический эффект от внедрения ERP включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.

Таким образом, автоматизация процессов в ООО «Элена» позволит значительно облегчить и унифицировать процесс принятия управленческих решений, а значит, повысить их эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Менеджер каждый день в своей повседневной деятельности сталкивается с решением определенных ключевых вопросов деятельности организации. И от того, насколько продуман механизм принятия решения зависит благосостояние организации.

Несостоятельность некоторых управленческих решений видна даже неискушенному в управлении человеку. Чаще всего руководители принимает решение интуитивно. Однако повышение эффективности управленческих решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является резервом повышения эффективности деятельности всего предприятия, в том числе производительности труда.

Это обусловлено незнанием общего механизма действия или отношением с явной долей скепсиса и пренебрежения к теории принятия решений в менеджменте. Многие управленцы воспринимают принятие управленческого решения как что-то простое. Однако разработка и принятие управленческого решения представляет собой определенный выбор из нескольких возможных решений.

Варианты управленческих решений руководства предприятия являются реальными и предполагают оптимистическое или пессимистическое развитие событий. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор эффективного управленческого решения из нескольких возможных.

Мероприятия, предложенные ООО «Элена» автоматизация принятия управленческих решений, иными словами автоматизация бизнес-процессов. Одним из элементов которой является автоматизация делопроизводства. Также возможна оптимизация организационной структуры.

Все это даст сокращение расхода ресурсов и времени на управление и повысит эффективность принимаемых управленческих решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ФЗ №181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации»
ФЗ № 184-ФЗ «О техническом регулировании»;
ФЗ Российской Федерации от 22 июля 2008 г. № 123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности».
ГОСТ 12.1.005-88 «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны»
ГОСТ ИСО 8995-2002. «Освещение рабочих систем внутри помещений»
ГОСТ 12.4.021-75: Системы вентиляции. Общие требования
Абрютина М. С. Грачёв А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М: Дело и сервис, 2014. – 225с.
Адамайтис Л.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2018. – 400с.
Анущенкова К.А., Анущенкова В.Ю. Финансово-экономический анализ: Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и Ко, 2018. – 351с.
Асаул А.Н., Князь И. П., Коротаева Ю. В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2017. -224с.
Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: Инфра-М, 2016. – 368с.
Батракова Л.Г. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие ресурсы» и его современная специфика // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2014. Т. 6. № 2. С. 46-68.
Безопасность производства и охрана труда // Нефтепереработка и нефтехимия. Научно-технические достижения и передовой опыт. 2014. № 6. С. 51-53.
Бердинкова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2017. – 224с.
Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2014. – 768с.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб.для вузов по эконом. спец. – М.: Финпресс, 2000. – с. 695.
Бухгалтерский учет. Просто о сложном. Самоучитель по формуле «три в одном» / под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2014. – 704с.
Варава А.А. Определение приоритетности влияния информационных факторов на результирующий показатель реализации стратегических управленческих решений // Бизнес информ. 2013. № 4. С. 177-182.
Вишневская О.Д., Вишневский Д.О. Факторы воздействия на характер управленческих решений // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2017. Т. 1. № 4. С. 24a-26.
Гаспарян Р.Г. Система оценки факторов потребительского поведения и ее использование при формировании управленческого решения: монография / В.Р. Гаспарян, Е.А. Пушкарев ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Рост. гос. экон. ун-т «РИНХ». Ростов н/Д, 2014.
Глазов М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Андреевский Издательский дом, 2018. – 448с.
Дятлов С.А. Глобальная инновационная гиперконкуренция как фактор трансформации мировой экономики // Философия хозяйства. 2018. № 4. С. 113-131.
Жигарь О.В. Условия и факторы качества управленческих решений органов местного самоуправления // Вестник Челябинского государственного университета. 2015. Т. 7. № 1. С. 25-33.
Зикунова В.С. Инвестиционные управленческие решения: фактор менталитета // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2014. Т. 12. № 3. С. 3-4.
Зимин Н.Е., Солопова В.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: КолосС, 2017. – 384с.
Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. -288 с.
Квагинидзе В.С., Мансуров А.А., Черкасов А.В. Факторы и принципы, определяющие качество управленческих решений на предприятии // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) = Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2014. Т. 3. № 12. С. 109-112.
Кириллова Н.А., Богаченко В.М. Теория бухгалтерского учета. – М.: Феникс, 2014. – 248с.
Князева И.В., Лукашенко О.А. Изменение формы и характера конкуренции на инновационных рынках и мер антимонопольного регулирования // Инновации. 2016. № 11. С. 62-66.
Ковалев В.В., Волкова О.Н.. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. – M.: OOO «ТК Велби», 2014.– 424 с.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Вахрушиной М.А. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 464с.
Кукушкин С.Н. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. – М.: Приор, 2014. – 192с.
Лозинская Н.Ю. Субъективный фактор и его роль в процессе принятия управленческого решения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2017. Т. 11. № 32. С. 130-134.
Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 440с.
Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 304с.
Михайлова И.А. Инструменты и технологии обеспечения конкурентных преимуществ экономических агентов в глобальной экономике // Terra Economicus. 2018. Т. 8. № 1-2. С. 191-197.
Научно-технический прогресс [Текст] : словарь / сост. : Л. И. Абалкин. - М. : Политиздат, 1987. - 366 с.
Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. - М. : Эксмо, 2017. - 656 с.
Поздняков В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий. – М.: Инфра-М, 2014. – 624с.
Попов В.М., Млодик С.Г., Зверев А.А. Анализ финансовых решений в бизнесе. – М.: Кнорус, 2014. – 288с.
Пышкина Э.П. О IX международной специализированной выставке «Безопасность и охрана труда» // Безопасность жизнедеятельности. 2016. № 2. С. 64.
Рыцев А.И. Социальные сети как фактор принятия социально-ориентированных управленческих решений в профессиональных образовательных организациях // Актуальные вопросы общественных наук: социология, политология, философия, история. 2013. № 27. С. 52-57.
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: Высшее образование, 2017. – 384с.
Сосненко Л.С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. – М.: КноРус, 2014. – 344с.
Толпегина О.А. Анализ финансовой отчетности. Учебное пособие. – М.: МИЭМП, 2018. – 196 с.
Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд.- М.: Республика, 1992.- 351с.
Чеглакова Л.С. Исследование факторов потребительского поведения и их использование при формировании управленческих решений организации: монография / Л. С. Чеглакова ; Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Вятский гос. гуманитарный ун-т». Киров, 2014.
Чепелев Н.И., Иванченко Н.Г. Обеспеченность апк основными видами техники и ее безопасность // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. 2017. № 1. С. 197-198.
Чернышева Ю.Г., Кочергин А.Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – Р/н/Дону: Феникс, 2017. – 448с.
Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 416с.
Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. - СПб.: Спецлитература, 2018. – 468с.
Юрьева Т.В. Управление проектами и приоритетными программами // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 36. С. 23-29.
Эффективность управленческих решений. Режим доступа: http://ru.pgs.wikia.com/wiki/Эффективность_управленческих_решений.
http://www.aup.ru/books/m8/2_2.htm
http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/5.htm

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Этапы изучения организации как системы принятия решений

Постановка задачи

Предварительный анализ информации

Формирование исходных гипотез

Планирование и организация

Проведение эксперимента

Анализ и обобщение

Проверка исходных гипотез

Окончательная формулировка новых факторов и законов

Внедрение полученных результатов

Гипотеза - не вполне доказанное состояние системы в будущем

Гипотеза принимается, отвергается, корректируется

Приложение 2

Процесс принятия решения

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы

Интерпретация и формулирование проблемы

Определение критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения

Анализ и контроль выполнения решения

Обратная связь и корректировка

Приложение 3

Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения

Приложение 4

Сравнительный анализ программ

Наименование ИС	1С:Предприятие 8.	Галактика	Quick Sales Expert 2
Фирма-разработчик	1С	Галактика	Expert Systems (Группа Про-Инвест)
Фирма основана	1991	2002	1989
Сильные стороны	Непроприетарность, настраиваемость конфигруации	Непроприетарность, настраиваемость конфигруации	Возможности настройки без программирования, расширенный поиск, Конструктор отчетов, Интеграция с 1С, Формирование документов по шаблону Word и Excel
Слабые стороны	недостаточная масштабируемость (200 одновременных пользователей	Недостаточность развития товарно-финансовых модулей	Недостаточная гибкость
Наименование ИС	1С:Предприятие 8.	Галактика	Quick Sales Expert 2
Успешные внедрения системы	ООО «Альфа», ООО «Фемида».	КИТ Финанс ИБ Петербург, ЦентроКредит АКБ Москва, Глобэксбанк Москва, ВсероссБРР (ВБРР) Москва, Локо-Банк КБ Москва, СИАБ (санкт-Петербургский индустриальный акционерный банк) Петербург, Сантандер Консьюмер Банк Москва	ООО «Цапп»
Общие требования
Класс системы	Открытая CRM	Открытая CRM
Стоимость системы на 1 польз.	50000	52000	27480
Наименование ИС	1С:Предприятие 8.	Галактика	Quick Sales Expert 2
Стоимость обучения 1 сотр.	5000	700	7634
Обязательное годовое обсл.	есть	есть	есть
Требования к функциональной части
Управление потоками хозяйственных операций	поддерживается	поддерживается	поддерживается
Управление финансовыми средствами	При использовании совместно с другими конфигурациями 1С	поддерживается	поддерживается
Наименование ИС	1С:Предприятие 8.	Галактика	Quick Sales Expert 2
Требование к обеспечивающей части
Архитектура системы	1С-Архитектор бизнеса	Архитектура Terrasoft CRM 3.0	«клиент-сервер» СУБД InterBase
Открытость	непроприетарна	непроприетарна	пропритерана
Наименование ИС	1С:Предприятие 8.	Галактика	Quick Sales Expert 2
Модульность	Модульный принцип построения	составная часть конфигурации, которая позволяет сгруппировать экземпляры сервисов в функциональные блоки.	Модульный принцип построения
Гибкость	конструктор	конструктор	Коробочный продукт
Работа с базами данных	поддерживается	поддерживается	поддерживается
Операционная система	операционную систему: MS Windows 98/Me, MS Windows NT 4.0/2000/XP/Server 2003 (рекомендуется MS Windows 2000/XP/Server 2003)	Windows 2000/XP/2003; SQL 2000 sp 3-4	Windows 2000 Windows XP Windows 2003 Windows Vista Windows 7 Windows 2008
Поддержка	Осуществляется вендором	Осуществляется вендором	Осуществляется вендором
Требования к функциональной части
Наименование ИС	1С:Предприятие 8.	Галактика	Quick Sales Expert 2
Клиентская база	+	+	+
Управление контактами	+	+	+
Календарь и напоминания	+	+	+
Управление продажами	+	+	+
Управление маркетингом	+	+	+
Рассылки	-	+	+
Анкетирование и опросы	-	+	+
E-mail клиент	+	+	+
поручения	+	+	+
Бизнес-процессы (BPM)	-	-	+
Воронка продаж	+	+	+
Значимые события	-	-	+
Интеграция с MS Word	+	+	+
Интеграция с OpenOffice	+	+	+
Наименование ИС	1С:Предприятие 8.	Галактика	Quick Sales Expert 2
Настраиваемые фильтры рабочего стола	-	-	+

Приложение 5

Алгоритм внедрения и адаптации ERP «Галактика»

Этап	Содержание работ, входящих в этап	Вид отчётности по законченной работе	Количество исполнителей, чел.	Должность	Продолжительность работы, дни	Работа компьютера, дни
1	2	3	4	5	6	7
Подготовительный	1. Ознакомление с заданием 2. Подбор и изучение научно-технической литературы 3. Анализ информации на данную тему 4. Разработка, согласование технического задания на проведение разработки	Запись в тетрадь Обзор литературы Обзор литературы и запись в тетрадь Техническое задание	1 1 1 2	Ведущий инженер Инженер 1-й категории Инженер 1-й категории Ведущий инженер, Инженер 1-й категории	3 25 7 5
Теоретичес-каяразра-ботка	1. Определение требований к разработке моделей и методов 2. Исследование и разработка методов и алгоритмов поиска решений 3. Исследование и разработка структуры библиотек прецедентов 4. Разработка архитектуры системы поиска решения 5. Составление и утверждение рабочей записки	Техническое задание Обзор литературы и запись в тетрадь, работа на ПК Обзор литературы и запись в тетрадь, работа на ПК Обзор литературы и запись в тетрадь, работа на ПК Пояснительная записка	1 1 1 1 1	Инженер 1-й категории Инженер 1-й категории Инженер 1-й категории Инженер 1-й категории Инженер 1-й категории	2 4 3 3 4	4 3 3
Экспериментальная часть	1. Проведение экспериментов и изучение результатов исследования 2. Анализ полученных данных	Работа на ПК, акт испытаний Работа на ПК, отчёт об испытаниях	2 1	Ведущий инженер, Инженер 1-й категории Инженер 1-й категории	12 6	12 6
Техническая отчётность	1. Составление технического отчёта и определение экономического эффекта 2. Оформление полного комплекта технического отчёта и подготовка его к сдаче	Работа на ПК, технический отчёт, экономический отчёт Работа на ПК, комплект технологической документации	2 2	Ведущий инженер, Инженер 1-й категории Ведущий инженер, Инженер 1-й категории	9 6	9 6
Заключительный этап	1. Рассмотрение и утверждение отчёта 2. Сдача отчёта	Отчёт Акт приёмки-сдачи	1 2	Ведущий инженер Ведущий инженер, Инженер 1-й категории	3 1
ИТОГО	93	43

Этап

Содержание работ, входящих в этап

Вид отчётности по законченной работе

Количество исполнителей, чел.

Должность

Продолжительность работы, дни

Работа компьютера, дни

Подготовительный

1. Ознакомление с заданием

2. Подбор и изучение научно-технической литературы

3. Анализ информации на данную тему

4. Разработка, согласование технического задания на проведение разработки

Запись в тетрадь

Обзор литературы

Обзор литературы и запись в тетрадь

Техническое задание

Ведущий инженер

Инженер 1-й категории

Ведущий инженер,

Инженер 1-й категории

Теоретичес-каяразра-ботка

1. Определение требований к разработке моделей и методов

2. Исследование и разработка методов и алгоритмов поиска решений

3. Исследование и разработка структуры библиотек прецедентов

4. Разработка архитектуры системы поиска решения

5. Составление и утверждение рабочей записки

Техническое задание

Обзор литературы и запись в тетрадь, работа на ПК

Пояснительная записка

Инженер 1-й категории

Экспериментальная часть

1. Проведение экспериментов и изучение результатов исследования

2. Анализ полученных данных

Работа на ПК, акт испытаний

Работа на ПК, отчёт об испытаниях

Ведущий инженер,

Инженер 1-й категории

Техническая отчётность

1. Составление технического отчёта и определение экономического эффекта

2. Оформление полного комплекта технического отчёта и подготовка его к сдаче

Работа на ПК, технический отчёт, экономический отчёт

Работа на ПК, комплект технологической документации

Ведущий инженер,

Инженер 1-й категории

Ведущий инженер,

Инженер 1-й категории

Заключительный этап

1. Рассмотрение и утверждение отчёта

2. Сдача отчёта

Отчёт

Акт приёмки-сдачи

Ведущий инженер

Ведущий инженер,

Инженер 1-й категории

ИТОГО

Приложение 6

Критический путь

Этап	Содержание работ, входящих в этап	Продолжительность работы, дни	Работа компьютера, дни
1	2	6	7
Подготовительный	1. Ознакомление с заданием 2. Подбор и изучение научно-технической литературы 3. Анализ информации на данную тему 4. Разработка, согласование технического задания на проведение разработки	3 25 7 5
Теоретичес-каяразра-ботка	1. Определение требований к разработке моделей и методов 2. Исследование и разработка методов и алгоритмов поиска решений 3. Исследование и разработка структуры библиотек прецедентов 4. Разработка архитектуры системы поиска решения 5. Составление и утверждение рабочей записки	2 4 3 3 4	4 3 3
Экспериментальная часть	1. Проведение экспериментов и изучение результатов исследования 2. Анализ полученных данных	12 6	12 6
Техническая отчётность	1. Составление технического отчёта и определение экономического эффекта 2. Оформление полного комплекта технического отчёта и подготовка его к сдаче	9 6	9 6
Заключительный этап	1. Рассмотрение и утверждение отчёта 2. Сдача отчёта	3 1

Приложение 7

Эффективность управленческого решения

Приложение 8

Концепция управленческого анализа при принятии управленческого решения

Приложение 9

Этапы работы с управленческим решением

Приложение 10

Сущность управленческого решения

Приложение 11

Этапы принятия управленческого решения

Квагинидзе В.С., Мансуров А.А., Черкасов А.В. Факторы и принципы, определяющие качество управленческих решений на предприятии // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) = Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2014. Т. 3. № 12. С. 101. ↑
Жигарь О.В. Условия и факторы качества управленческих решений органов местного самоуправления // Вестник Челябинского государственного университета. 2015. Т. 7. № 1. С. 25. ↑
http://www.mevriz.ru/articles/2003/1/1122.html ↑
Бердинкова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2017. – 224с. ↑
ГОСТ 12.1.005-88 «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны» ↑
Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2014. – 768с. ↑
Зикунова В.С. Инвестиционные управленческие решения: фактор менталитета // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2014. Т. 12. № 3. С. 3-4. ↑
Квагинидзе В.С., Мансуров А.А., Черкасов А.В. Факторы и принципы, определяющие качество управленческих решений на предприятии // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) = Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2014. Т. 3. № 12. С. 109-112. ↑
http://allsummary.ru/866-faktory-vliyayuschie-na-kachestvo-i-effektivnost-upravlencheskogo-resheniya.html ↑
Эффективность управленческих решений. Режим доступа: http://ru.pgs.wikia.com/wiki/Эффективность_управленческих_решений. ↑
Вишневская О.Д., Вишневский Д.О. Факторы воздействия на характер управленческих решений // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2017. Т. 1. № 4. С. 24a-26. ↑
Юрьева Т.В. Управление проектами и приоритетными программами // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 36. С. 23-29. ↑
Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд.- М.: Республика, 1992.- 351с. ↑
Батракова Л.Г. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие ресурсы» и его современная специфика // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2014. Т. 6. № 2. С. 46-68. ↑
Чернышева Ю.Г., Кочергин А.Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – Р/н/Дону: Феникс, 2017. – 448с. ↑
Батракова Л.Г. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие ресурсы» и его современная специфика // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2014. Т. 6. № 2. С. 46-68. ↑
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб.для вузов по эконом. спец. – М.: Финпресс, 2000. – с. 695. ↑
http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/5.htm ↑
А.Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2017. -224с.

http://www.aup.ru/books/m8/2_2.htm ↑