Роль мотивации в поведении организации (ИП Карпов И.Н.))

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно интерес к такой проблеме, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки вызывает постоянный интерес ученых и практиков.

Анализ теории и практики управления людьми в трудовой среде организаций позволяет отметить, что тема мотивации, стимулирования работников одна из самых обсуждаемых в экономической литературе и при всем многообразии имеющихся форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования, вознаграждения не потеряла своей актуальности и в настоящее время. Однако при всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Отметим, что сегодня предприятиям предоставлено право, самостоятельно разрабатывать и внедрять в систему управления персоналом различные мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Именно поэтому знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Для создания эффективного механизма мотивации и стимулирования специалистов управленческого труда, важен анализ опыта построения ныне существующих и успешно функционирующих систем управления персоналом, как отечественных, так и зарубежных предприятий.

Объект исследования – сотрудники рекламного агентства TAG (ИП Карпов И.Н.).

Предмет исследования – методология мотивирования сотрудников организации.

Цель исследования: изучить особенности организации процесса мотивации персонала торговой организации и разработать мероприятия по его совершенствованию.

Задачи исследования:

• изучить понятие и методы мотивации;
• исследовать зарубежный и отечественный опыт мотивации персонала;
• проанализировать принципы организации процесса мотивации персонала в торговых организациях;
• представить организационно-экономическую характеристику деятельности рекламного агентства TAG (ИП Карпов И.Н.);
• провести исследование системы управления персоналом в агентстве TAG (ИП Карпов И.Н.);
• провести анализ действующей системы мотивации персонала в агентстве TAG (ИП Карпов И.Н.);
• разработать рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала;
• оценить социально-экономическую эффективности мероприятий.

Теоретико - методологическую основу исследования составили труды таких авторов как Алавердова А.Р. , Ветлужских Е., Мерманна Э., Кибанов, А.Я. и других.

База исследования: рекламное агентство TAG (ИП Карпов И.Н.).

Информационной базой исследования явилась учебная, научная и периодическая литературы, материалы сети Интернет.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические и методологические аспекты изучения мотивации персонала

1.1 Сущность технологии мотивации персонала

На сегодняшний день персонал организации рассматривается как один из основных резервов повышения эффективности её деятельности. Какие бы цели не ставило перед собой предприятие, их невозможно будет достигнуть без эффективной трудовой деятельности персонала^[1].

Но не всегда персонал выполняет свои должностные обязанности, не всегда даже профессионалы справляются с нагрузкой, которая выпадает на их долю, не всегда они удовлетворены своей ролью в кадровой иерархии предприятия. Из этого следует, что производительность труда персонала падает, следовательно, падает и производительность или результативность всего предприятия. Для того чтобы таких ситуаций становилось меньше или имелся опыт путей решения данных ситуаций, руководители предприятия задумались над повышением мотивации персонала своей организации^[2].

С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Четкого и общепризнанного определения термина «мотивация» не существует, поэтому разные авторы дают определение мотивации исходя из своей точки зрения. Приведём несколько примеров определения термина «мотивация» (табл. 1.).

Таблица 1

Подходы к понятию «мотивация»

Определение понятия	Автор
Мотивация- процесс побуждение себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.	Кибанов А.Я.[3]
Мотивация - совокупность внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают её границы и формы и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.	Резник С.Д.[4]
Мотивация - это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей.	Фатхутдинов Р.А.[5]
Мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета.	Верхоглазенко В.Н.[6]

Таким образом, все авторы, при определении понятия «мотивация» склоняются к тому, что это активный процесс побуждения человека к действию, направленному на определенный результат.

Мотивацию, как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис.1).^[7] Первый — возникновение потребностей. Данные потребности делятся на первичные и вторичные. Первичные потребности связаны с особенностями физиологии человека (потребности в еде, питье, одежде и т.д.), также к ним относят экзистенциональные потребности (защищенность, безопасность). К вторичным относят духовные (потребность в образовании, самореализации и т.д.), престижные (уважение, высокий статус) и социальные потребности (общение, дружба, любовь и т.д.)^[8]

Второй этап — поиск методов обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.Третий этап — определение целей действия. Выявляется, что именно и какими способами необходимо осуществить, чтобы погасить потребность^[9].

Четвертый этап — реализация действия. Человек тратит свои усилия, чтобы реализовать действия, открывающие ему возможность получения того необходимого, что нужно для удовлетворения потребности.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Осуществив необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него^[10].

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или заканчивает деятельность до появления другой потребности, или продолжает ловить моменты и реализовывать действия по удовлетворению потребности.

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия
Поиск потей устранения потребностей

Третья стадия
Определение целей (направления) действия

Четвертая стадия
Реализация действия

Пятая стадия
Получение вознаграждения за реализацию действия

Шестая стадия
Ликвидация потребности

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

В свою очередь потребности по мнению А. Маслоу^[11] делятся на :

• физиологические;
• потребности в безопасности и защищенности;
• потребности в принадлежности к социальной группе, причастности
• поддержке;
• потребности в уважении и признании;
• потребность в самовыражении.

Достичь наибольшего эффекта при применении системы мотивации персонала можно, если инструменты данной системы будут обладать характеристиками, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу (рис.2).

Рисунок 2. Место и роль факторов стимулирования труда

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то - только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т. ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов^[12]. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников - много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.^[13]

В своей работе «Двухфакторная теория мотивации» Ф. Херцберг^[14] выделил две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполненной работы:

• факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - организационная политика предприятия, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения внутри организации между начальством и подчиненными. Отсутствие или недостаток данных факторов приводит к неудовлетворенности сотрудников своей работой. Но, если они и представлены в нужном объеме, то не несут собой должного удовлетворения и не мотивируют сотрудника к нужным действиям.
• факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) - конкурентная среда, признание заслуг, возможность карьерного роста и т. д. Отсутствие перечисленных мотивирующих факторов не ведет к неудовлетворённости работой, однако, их присутствие является удовлетворительным и носит мотивирующий характер.

1.2. Влияние мотивации на поведение в организации

Мотивация персонала - сложный процесс, требующий не только учёта качества и количества труда, но также условия формирования мотивов поведения и который предполагает индивидуальный подход к каждому из сотрудников. В связи с этим следует говорить о функционировании на предприятии системы мотивации труда персонала.

Система мотивации^[15] - комплекс мероприятий, направленных на повышение производительности труда, путём побуждения работника к эффективной деятельности.

Система мотивации должна быть:

1. проста и понятна каждому сотруднику;
2. прозрачна и публична;
3. разработана, согласована и утверждена всеми членами коллектива.

Система мотивации формируется из факторов, основанных на

потребностях персонала, возникающих в процессе трудовой деятельности. Выделяют несколько видов мотивации персонала^[16]:

1. Материальная мотивация - всё, что включает в себя финансовую составляющую. В свою очередь, все методы материальной мотивации можно разделить на два больших блока: система поощрения и система штрафов.
2. Нематериальная мотивация - всё, от чего не зависит финансовая сторона (карьерный рост, благоприятный климат в коллективе, социальный пакет, культурные мероприятия в коллективе, имидж компании и др.)

Исследованиями в области мотивации персонала занимался американский психолог Эдгар Шейн^[17], который предложил собственную теорию мотивации. В рамках этой теории он выделил восемь основных потребностей, возникающих в процессе трудовой деятельности у персонала, которые назвал «карьерными якорями» и для каждого якоря определил мотивацию (рис.3).

Технико-функциональный якорь

«Карьерные якоря»

Уважение, карьерный рост

Общее руководство

Руководство, благодарность

Самостоятельность и независимость

Самостоятельность, независимость

Чувство безопасности и стабильности

Спокойствие, стабильность

Предпринимательская жилка

Новизна работы, новаторство

Стремление быть полезным и преданность делу

Общение,
помощь другим

Испытание сил в чистом виде

Высокая оплата труда, проверка сил

Стиль жизни

Свободное время

Рисунок 3. «Карьерные якоря» Э. Шейна

Согласно данной теории, с целью обеспечить удовлетворение потребностей, возникающих в процессе трудовой деятельности у работников, применяют определенные методы мотивации для каждой из них.

К основным целям создания системы мотивации, реализуемой на предприятии, относят:

1. Повышение результативности и эффективности деятельности компании путем внедрения комплексной системы мотивации сотрудников.
2. Повышение качества выполняемых работ, эффективности и результативности деятельности подразделений и каждого сотрудника. ^[18]
3. Формирование знаний и навыков по системе управления результативностью и стратегическому планированию в области управления персоналом^[19].

Таким образом, подводя итог по данному пункту, можно сделать вывод, что система мотивации персонала представляет собой комплекс внутренних активных процессов побуждения человека к действию, направленному на определенный результат.

Целью мотивации персонала является формирование определенных условий, которые будут побуждать сотрудника к осуществлению эффективных действий, направленных на достижение целей предприятия.

Под структурой системы трудовой мотивации понимают весь комплекс видов, типов, изученных мотивов и стимулов персонала конкретного учреждения. Элементы комплекса строятся на таких принципах, как: изучить мотивы и определить стимулы; заинтересовать работника в труде; обеспечить производственную активность и дисциплину; управлять мотивацией работника, направленную на рационализацию своего труда, определить метод мотивирования.

Поведение человека меняется как под влиянием его внутренних побудителей, так и в результате влияния внешних воздействий. Внутренние побудители обусловлены личным ценностям и потребностям, внешние - целям и ценностям организации, коллектива, общества.

Классификация видов мотивации на внутреннюю и внешнюю характеризует источники изменения в человеческом поведении.

По отношению к организации точно также уместно применять такие источники изменений. Внутренний источник обусловлен ценностям, целям и миссии организации, внешний - внешней средой, ситуацией на рынках ресурсов. Наряду с признаками, которые характеризуют источник изменений, виды мотивации классифицируют по их содержанию. Классификация мотивации по виду приведена в схеме 4.

Виды мотивации

Внутренняя

Внешняя

Физиологическая

Административная

Духовно-эстетическая

Социальная

Ролевая

Эстетическая

Когнитивная

Креативная

Статусная

Экономическая

Состязательная

Рисунок 4. Структура трудовой мотивации

Важно отметить, что внешнюю мотивацию чаще всего называют стимулированием из-за истории этого понятия. Происходит оно от слова stimulus что в переводе значит «стрекало-палка с заостренным концом, предназначенная для управы ослов». Поэтому термин «стимулирование» редко используется в теории и на практике, но несмотря на это, к трудовой мотивации он относится в большей степени^[20].

К более эффективной деятельности побуждает людей именно стимулирование. Стимулирование труда - первоначально это внешнее побуждение, компонент рабочей ситуации, который влияет на человека при активной трудовой деятельности, материальная мотивация кадров. Также это нематериальная нагрузка, позволяющая работнику зарекомендовать себя как индивида и как работника одновременно ^[21].

Степень управленческого воздействия носит поощряющую форму, она является для сотрудника порицательной или положительной. Связано это со страхом не качественно или не вовремя выполнить поставленные задачи. Здесь и просматривается действие стимулов и мотивирования.

Материальная мотивация позволяет сотруднику удовлетворить свои первичные потребности. Денежная мотивация: заработная плата, вознаграждения, премии, приобретение акций, получение дивидендов, позволяет удовлетворять несколько групп потребностей человека, к примеру, безопасности, существованию, принадлежности к коллективу и самовыражения. Она показывает, что трудовая активность сотрудника зависима от получаемой величины заработной платы. Денежная мотивация выполняет следующие функции:

1. Воспроизводственную: обеспечивает высокое потребление материальных благ и услуг, что активизирует трудовую деятельность. Стимулирующую: за качественное и своевременное выполнение труда работник получает прибыль.
2. Регулирующую: влияет на качество рабочей силы^[22].

Такие инструменты как оплата расходов на транспорт, организация питания, оплата учебы для повышения квалификаций, льготные выплаты, предоставление медицинского страхования, предоставление путевок на отдых сотрудников и их детей, оплата детского дошкольного и школьного, воспитания руководители используют в не денежном стимулировании. Такой вид стимулирования часто закрепляется успехом.

Нематериальная мотивация концентрирует нравственные и психологические ценности. Ее подразделяют на три направления: стимулирование свободным временем, организационное и моральное мотивирование.

1. Мотивирование свободным временем: предоставление гибкой занятости, отгулов, дополнительных выходных дней, свободного выбора времени отпуска.
2. Организационное мотивирование: карьерный рост, личностное развитие, возможность творческого подхода к решению определенных задач.
3. Моральное: предоставление возможности коллективного признания в предоставление вымпелов, грамот, благодарностей, размещения на доске почета^[23].

Мотивирование свободным временем заключается в изменении времени рабочего графика, цель которого - поощрение свободным временем за успешное выполнение работ. Реализация интересов и целей организации через труд сотрудника, который не ущемлен в личном времени на отдых и семью.

Организационное мотивирование - вознаграждение сотрудника в виде положительных эмоций за качественно выполненный труд. Работник, осознав цель своей трудовой деятельности, активизирует работоспособность и прилагает все усилия на достижение цели, потому что осознает личную реализацию и утверждение в коллективе по итогу конечного результата. Полученное от результата удовольствие будет побуждать к качественной деятельности снова^[24].

В процессе морального мотивирования используют такие инструменты, как предметы, которые говорят о статусе, престиже и положении человека в организации. При таком виде мотивации возникает регулярная потребность признания в коллективе, строится он на информирование сотрудников организации о достижениях конкретного члена организации, призывает к его уважению и поднимает авторитет. Такой метод является показательным и поднимает трудовую активность не только сотрудника, уже достигнувшего определенных заслуг, но и других участников коллектива, которые видят, как нужно работать и что за это можно получить.

На формирование выбора способа мотивации влияют индивидуальные особенности сотрудника, его квалификация, трудовой потенциал. В этом процессе необходимо учесть некие особенности, которые позволят отнести работника к определенной группе:

1. Работники, ориентированные в большей степени на содержательность и значимость труда;
2. Работники, ориентируемые на финансовые и другие материальные ценности;
3. Работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована^[25].

Руководителю необходимо хорошо знать свой персонал, чтобы обеспечить нужные условия труда и достичь максимальных результатов. Степень мотивации будет весомой, если тип стимулирования будет правильно подобран четко для каждого сотрудника. Руководителю нужно поставить перед каждым конкретную цель, планировать мероприятия по мотивированию исходя из внутренних и внешних факторов с помощью механизмов мотивации. Согласно определению кандидата экономических наук, профессора кафедры экономики и труда Шапиро С.А. мотивационный механизм организации - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики^[26].

Задачей механизма мотивации является установка связи между целями организации и мотивами деятельности ее сотрудников, такая связь будет ключом к достижению общих целей.

В процессе реализации механизма мотивации сотрудник осознает необходимость поиска путей для удовлетворения потребности. После чего определяет, что нужно сделать для достижения цели-удовлетворения потребностей. После выполнения определенных действий сотрудник получает то, что является средством удовлетворения потребностей, либо то, что можно обменять на достижение цели. Когда цель достигнута, то потребность человека или удовлетворяется, или частично удовлетворяется, или вообще не удовлетворяется. В любом обществе удовлетворение потребностей характеризует природную направленность производства, а уровень развития потребностей, их разнообразие характеризует уровень развития общества в целом и каждого отдельного человека (развитый человек имеет разнообразные потребности). Потребности являются источником активности людей и регулируют их поведение^[27].

Грамотно построенная система мотивации сотрудников в организации - один из самых эффективных способов повышения производительности труда. Сотрудники должны видеть четкую связь между затраченным временем и усилиями и получаемым вознаграждением. К получаемой заработной плате должен подкрепляться бонус, зависящий от личных и коллективных результатов. В наши дни почти каждый из персонала имеет свою точку зрения на то, как можно повысить производительность своей трудовой деятельности. Руководству следует выстраивать мотивационную систему так, чтобы у сотрудников не пропадало желание систематически реализовывать своих возможности, а для этого необходим периодический анализ.

Анализируя структуру трудовой мотивации, мы делаем вывод о том, что это сложный комплекс классификаций, методов, инструментов, способов, которые используются руководством для активации производственных сил персонала. Как целый комплекс, структура трудовой мотивации также поддерживает и обуславливает как усилия, затраченные работником в процессе деятельности, так и побудительные причины трудового поведения и ожидаемые последствия^[28].

Глава 2. Изучение практических аспектов влияние мотивации на поведение сотрудников рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.)

2.1 Организационно-экономическая характеристика рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.)

Агентство «TAG.» - развивающаяся молодая компания, которая существует на рынке в течение 5 лет. Генеральный директор и основатель компании И.Н. Карпов утверждает: «Собирая команду в свой новый проект, моей целью было создать профессиональный, молодой и динамичный коллектив, который сможет быстро и качественно работать, развиваться и не отставать от рынка, который стремительно растет на данный момент, а самое главное оказывать высококлассные услуги по продвижению для наших клиентов».

Миссия «TAG.» заключается в использовании и грамотной подаче современных, ориентированных на результат рекламных интернет-технологий, которые помогают клиентам в продвижении их бизнеса на рынке, увеличении их собственной клиентской базы и дальнейшей реализации целей и задач компании.

Кроме того, генеральный директор «TAG.» выделяет стратегическую цель агентства на ближайшие 2 года. Она заключается в том, чтобы «TAG.» вошло в топ-10 среди российских рекламных агентств посредством расширения клиентской базы, а также постоянного развития и роста профессионализма команды агентства, что обеспечит надежность и высокое качество проведения рекламных кампаний и оказания всех услуг агентства.

«TAG.» предоставляет следующие услуги в области интернет-маркетинга:

• создание лэндингов;
• настройка таргетированной рекламы в социальных сетях;
• настройка контекстной рекламы;
• вирусный маркетинг;
• управление репутацией в интернете;
• продвижение и ведение сообществ в социальных сетях.

Кроме того, в штате рекламного агентства «TAG.» работает творческий отдел, который предоставляет качественные услуги в области дизайна рекламы и разработки фирменного стиля компаний, а также по организации специальных мероприятий.

Так как агентство работает на рынке Б2Б-услуг, клиентами являются российские и зарубежные представители среднего и малого бизнеса. За все время существования клиентская база агентства превышает отметку в 200 отечественных и зарубежных компаний. Среди клиентов агентства: «Техносила», «Converse», «LaChance», «Золотое правило», «Puma», «НикоМакс», «ICPA» и другие.

Кроме того, в феврале 2017 года агентство запустило новое премиум- направление своей деятельности для крупных и зарубежных клиентов. В рамках продвижения данной ветви планируется запуск нового сайта, уникальная рекламная политика и ценообразование. «Открытие обусловлено выходом на рынок заграницы и активным интересом крупных кампаний к деятельности «TAG.» ,» - заявляет Алексей Хитров.

В штате рекламного агентства на данный момент трудится более 60 человек, часть из которых находится на аутсорсинге (переводчики, юристы, верстальщики). Основной коллектив, а также высший менеджмент сосредоточен в главном офисе агентства .

В процессе своей деятельности сотрудники агентства придерживаются следующих ценностей, которые продиктованы высшим менеджментом «TAG.» :

1. Профессионализм - глубинные знания в области интернет-рекламы, оперативная адаптация к новым трендам индустрии, своевременное и качественное выполнение поставленных заказчиком задач;
2. Инициативность - самостоятельность и энтузиазм сотрудников агентства в процессе работы, поиск для заказчика оптимального и эффективного варианта проведения рекламной кампании;
3. Работа на результат - умение работать в команде, использование приемов и стратегий, направленных на достижение качественного результата при оптимальных финансовых затратах для клиента;
4. Ответственность - профессиональный подход к выполнению своих обязанностей, к организации своего рабочего времени и времени заказчика, а также к распределению ресурсов;
5. Добросовестность - открытый обмен информацией с заказчиком, готовность разработать оптимальную стратегию продвижения для заказчика или решения его конкретной задачи.

Также для подробного описания компании необходимо уделить внимание его фирменному стилю, так как именно он является визуальной визитной карточкой агентства.

В таблице 2 представлена динамика изменения финансовых результатов ИП КарповИ.Н. в 2017-2018 гг.

Таблица 2

Динамика изменения финансовых результатов ИП КарповИ.Н. в 2017-2018 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2016	2017		2018		Динамика, +/-
1	2	3		4		5
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	745239	959580		978772		233533
Стоимость закупаемой продукции	693561	880441		898050		204489
Валовая прибыль	51678	79139		80722		29044
Издержки обращения	46661	70341		70325		23664
Прибыль (убыток) от продаж	5017	8798		10397		5380
Проценты к уплате	273	0		0		-273
Прочие доходы	343	224		250		-93
Прочие расходы	1223		1868	1750	527
Прибыль (убыток) до налогообложения	3864		7154	8897	5033
Налог на прибыль	866		1401	1779	913
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2998		5763	7117	4119

Из таблицы 2 видно, что выручка от реализации продукции в ИП КарповИ.Н. в 2018 г. относительно 2016 г. выросла на 233 533 тыс. руб. или на 31,3%. Валовая прибыль ИП КарповИ.Н. за 2018 г. увеличилась на 80 722 тыс.руб., что можно оценить положительно, ее величина на 31.12.2018 достигла 80 722 тыс.руб.

Прибыль от продаж на 31.12.2016 года составляла 5017 тыс.руб. За 2016-2018 гг. она также как и валовая прибыль, возросла на 5 380 тыс.руб., и составила 10 397 тыс.руб. Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам - на 31.12.2018 года сальдо по ним установилось на уровне -1 500 тыс.руб.

Однако следует обратить внимание на увеличение издержек обращения, уменьшение сальдо по прочим доходам и расходам. Структура издержек обращения ИП КарповИ.Н. в 2016-2018 гг. представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура издержек обращения ИП КарповИ.Н. в 2016-2018 гг.

Наименование показателей	2016		2017		2018		Динамика, +/-
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Затраты на оплату труда	9 420	20,19	9 550	13,58	10689	15,2	1269	-4,99
Страховые взносы	2 300	4,93	2 885	4,1	3516	5	1216	0,07
Амортизационные отчисления	230	0,49	266	0,38	352	0,5	122	0,01
Реклама	540	1,16	580	0,82	703	1	163	-0,16
Складские расходы	34 171	73,23	28 430	40,42	29888	42,5	-4283	-30,73
Транспортные расходы и оплата прочих услуг	26 300	56,36	28 630	40,7	25176	35,8	-1124	-20,56
Итого	46 661	100	70 341	100	70325	100	23664	0

Из таблицы 3 видно, что наибольшую долю в издержках обращения ИП КарповИ.Н. и в 2016, и в 2018 гг. занимали транспортные расходы и расходы на оплату прочих услуг. Прибыль ИП КарповИ.Н. исчисляется исходя из балансовой прибыли, представляющей собой сумму прибыли от реализации продукции, иных материальных ценностей и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

ИП КарповИ.Н. образует и использует следующие фонды: резервный фонд, фонд развития. Чистая прибыль ИП КарповИ.Н. за 2016-2018 гг. выросла на 4 119 тыс.руб., и составила 7 117 тыс.руб., что в 2,3 раза выше уровня базового периода. Таким образом, динамику доходов и расходов ИП КарповИ.Н. можно назвать положительной.

2.2 Анализ состава и структуры кадров рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.)

Проанализируем персонал ИП КарповИ.Н. по качественным характеристикам. Динамика структуры персонала ИП КарповИ.Н. по категориям в 2016-2018 гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика структуры персонала ИП КарповИ.Н. по категориям в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Руководители	10	11	11	1	110
Специалисты	15	15	17	2	113,33
Технические исполнители	11	9	9	-2	81,82
Обслуживающий персонал	7	7	7	0	100,00
Младший обслуживающий персонал	7	9	10	3	142,86
Итого	50	48	57	7	114

Большую часть персонала ИП КарповИ.Н. за все три года составляет технический персонал, а после идет категория руководителей.

Как видно из таблицы 9, общая численность персонала предприятия в 2018 году увеличилась на 14% по сравнению с 2016 годом. При этом выручка от реализации в 2018 году по сравнению с 2016 г. выросла в 10 раз. Опережение темпов роста выручки над темпами роста численности персонала является положительной тенденцией и указывает по повышение производительности труда.

В структуре персонала ИП КарповИ.Н. по полу преобладает женский персонал, основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Основная масса сотрудников ИП КарповИ.Н. имеет средне-специальное образование (45%).

Велика доля сотрудников (25%), которые получили неполное высшее образование. Высшее образование имеют только 20 % сотрудников. Также существует ряд сотрудников, имеющих только среднее образование (10%).

Для ИП КарповИ.Н. в целом характерен невысокий образовательный уровень сотрудников (лишь 23% имеют высшее образование), о чем свидетельствуют данные, приведенные на рисунке 11.

Рисунок 5. Образовательная структура персонала ИП Карпов И.Н. в 2018 г.

Доля персонала с высшим образованием в ИП Карпов И.Н. в 2018 г. составляла 30%, со средним специальным – 70%.

На рисунке 6 представлена диаграмма, отражающая структуру персонала ИП Карпов И.Н. по полу в 2018 г.

Рисунок 6.Структура персонала ИП КарповИ.Н. по полу в 2018 г., %

Из рисунка 6 видно, что большую часть персонала занимают сотрудники женского пола – 57%. На рисунке 7 представлена структура персонала ИП КарповИ.Н. по возрасту.

Рисунок 7. Структура персонала ИП Карпов И.Н. по возрасту в 2018 г., %

Из рисунка 7 видно, что в организации примерно равные доли занимают сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (32%) и от 31 до 40 лет (38%), следовательно, основная доля персонала среднего возраста, что можно оценить положительно. Доля персонала предпенсионного возраста составляет лишь 16%. На рисунке 8 представлена структура персонала ИП КарповИ.Н. по стажу работы.

Рисунок 8. Структура персонала ИП Карпов И.Н. по стажу работы в 2018 г., %

Как видно из рисунка 8, доля персонала со стажем работы от 1 до 3 лет составляет 40%, доля персонала со стажем работы от 3 до 5 лет составляет 32%, доля персонала со стажем работы свыше 5 лет составляет 16%, а доля персонала со стажем работы до 1 года составляет 12 %.

Большая часть персонала ИП Карпов И.Н. имеет стаж работы от 1 до 3 лет. Такую структуру персонала можно оценить положительно, так как наибольшая доля персонала находится в наиболее трудоспособном возрасте.

Также была изучена динамика движения персонала ИП Карпов И.Н., результаты приведены в таблице 5.

Из таблицы 5 видно, что коэффициент принятия персонала в 2018 году выше коэффициента выбытия.

Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2018 году 9,43 %. Это выше нормативно-допустимого уровня 5-7,0 %, однако значительно ниже показателя 2017 года, когда коэффициент текучести составлял 26,53 %. Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры.

Таблица 5

Динамика движения персонала ИП Карпов И.Н. в 2016-2018 гг., чел.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Численность на начало года	40	50	48	8	120
Принято	21	15	18	-3	85,7
Уволено по всем причинам	11	17	9	-2	81,8
Численность на конец года	50	48	57	7	114
Уволено по собственному желанию или по решению администрации	7	13	5	-2	71,43
Среднесписочная численность, чел.	45	49	53	8	117,78
Коэффициент принятия, %	46,67	30,61	33,96	-12,70	72,78
Коэффициент выбытия, %	24,44	34,69	16,98	-7,46	69,47
Коэффициент текучести, %	15,56	26,53	9,43	-6,12	60,65
Коэффициент постоянства кадров, %	84,44	73,47	90,57	6,12	107,25

Таким образом, учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ИП КарповИ.Н. можно считать допустимым.

Основными причинами увольнений в 2018 г., как видно из рисунка 9, являлись неблагоприятный социально-психологический климат (34%) и не сложившиеся отношения с руководством (33%).

Рисунок 9 Основные причины текучести персонала в ИП Карпов И.Н. в 2018 г., %

Динамика эффективности использования персонала ИП Карпов И.Н. представлена в таблице 6

Таблица 6

Динамика эффективности использования персонала ИП КарповИ.Н.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	отклонение
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации, тыс.руб.	745239	959580	978772	233533	31,34
Чистая прибыль, тыс.руб.	2998	5763	7117	4119	137,39
Среднесписочная численность персонала, чел.	45	49	53	8	17,78
Число рабочих дней	249	250	249	0	0,00
Число часов при 40-часовой рабочей недели	1986	1993	1987	1	0,05
Среднегодовая выработка 1 работника	16560,87	19583,27	18467,40	1906,53	11,51
Среднемесячная выработка 1 работника	1380,07	1631,94	1538,95	158,88	11,51
Среднедневная выработка 1 работника	46,00	54,40	51,30	5,30	11,51
Среднечасовая выработка 1 работника	5,75	6,80	6,41	0,66	11,51
Чистая прибыль на 1 работника, тыс.руб.	66,62	117,61	134,28	67,66	101,56

На основании данных, приведенных в таблице 12, видно, что персонал ИП КарповИ.Н. используется достаточно эффективно. Чистая прибыль на 1 работника в 2018 году выросла с 66,62 тыс. руб. до 134,28 тыс. руб./чел. при этом среднегодовая выработка в целом за период увеличилась с 16560,87 тыс. руб. до 18467,4тыс. руб., среднемесячная – с 1380,07 тыс. руб. до 1538,95 тыс. руб., среднедневная – с 46,00 тыс. руб. до 51,30 тыс. руб., а среднечасовая – с 5,75 тыс. руб. до 6,41 тыс. руб./чел.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных). Основным мотивационным фактором в ИП КарповИ.Н. является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. Размер оклада сотрудников ИП КарповИ.Н. устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ.

Премиальный фонд компании определяется ежегодно. В 2018 году он определен в размере 30% от всего фонда оплаты труда компании. Затем премиальный фонд распределяется между отделами руководителем компании в процентах от установленного премиального фонда. Так, например, премиальный фонд менеджеров по продажам составляет 18% от всего премиального фонда компании, а фонд кладовщиков – 13%.

В таблице 7 представлены базовые оклады сотрудников согласно штатному расписанию.

Таблица 7

Базовый оклад сотрудников ИП КарповИ.Н., рублей в месяц

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.
1	2
Генеральный директор	40000
Главный бухгалтер	35000
Заместитель директора по вопросам регионального развития	21000
Заместитель директора по маркетингу	21000
Заместитель директора по общим вопросам	21000
Менеджер отдела рекламы и связей с общественностью	21000
Бухгалтер	21000
Менеджер по персоналу	21000
Менеджер транспортной и складской логистики	20000

Сумма премиального фонда в денежном выражении распределяется руководителями отделов по окончании каждого месяца среди сотрудников отдела в зависимости от вклада каждого. Из этого же денежного фонда поощряются работники, замещавшие отсутствующих работников (болеющих, отпускников). Из анализа системы управления персоналом в ИП КарповИ.Н., можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия – высокая текучесть кадров.

2.3. Анализ и оценка применяемых технологий мотивации персонала рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.)

С целью определения, является ли удовлетворительной существующая система мотивации и стимулирования деятельности персонала в ИП Карпов И.Н. , было проведено анкетирование (см. Приложение 2), в котором участвовало 50 работников.

На вопрос «Способна ли существующая система мотивации и стимулирования повлиять на желание работников работать лучше?» было отмечено, что 54% работников отметили неспособность влияния данного фактора, и соответственно 46% опрашиваемых дали противоположный ответ.

На вопрос «Присутствует ли в настоящий момент заинтересованность в работе с полной отдачей?»: 60% руководителей и 40% рабочих ответили, что существует, среди специалистов такого ответа не было отмечено.

На вопрос «Существует ли потребность в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство?»: 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей дали утвердительный ответ о существовании такой потребности.

На вопрос «Существует ли на предприятии перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем?»: 12% руководителей, 33% специалиста и 55% рабочих ответили, что такая перспектива недостаточно четко выражена, оставшаяся часть опрошенных довольна своим занимаемым положением на предприятии.

На вопрос «Заботится ли руководство предприятия о здоровье своих сотрудников?»: все опрошенные отметили проявление заботы со стороны руководства о состоянии их здоровья, но к этому были еще пожелания. Большинство работников, пенсионного и предпенсионного возраста, участвовавшие в анкетировании высказали пожелание по организации медицинского обслуживания (по мере необходимости) в поликлинике, находящейся рядом с предприятием. Так же было пожелание, в основном среди работников более молодого возраста, организовать посещение бассейна. При этом расходы брало бы на себя непосредственно предприятие.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника.

Так же в анкете присутствовал вопрос «Готовы ли Вы выполнять свою работу с полной отдачей, не сопоставляя её с размером оплаты?»: было выявлено, что на предприятии есть группа работников (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь, у 70% трудящиеся, единственным источником доходов, заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень, то есть присутствует страх потерять то, что имеют (доход, место, общение, статус и др.). В основном это относится к возрастной группе работников (пенсионеры), у которых какие-либо изменения или преобразования вызывают сопротивление и снижение их мотивации к труду. Поэтому для них лучший стимул - это стабильность. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников (в основном это совсем молодые работники, в возрасте до 25 лет, которые видят ценность в других приоритетах).

При ответе на вопрос: «Какой смысл носит в себе Ваша работа на предприятии?»: 18% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 63% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 19% стремятся реализовать свой творческий потенциал, то есть соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное и моральное вознаграждение за свой труд.

Анализируя ответы на вопрос, «К какой группе работников с учетом мотивации Вы себя относите?» можно выделять три группы работников с разной мотивацией:

1. группа - работники с повышенной мотивацией (41%);
2. группа - работники с прежней мотивацией (35%);
3. группа - работники с неустойчивой мотивацией (24%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе - это в основной своей массе, руководители и специалисты, с высшим образованием, в возрасте от 26 до 45 лет, которые готовы к любым изменениям на предприятии, направленные на повышение эффективность в целом всей деятельности. Для данной группы работников, необходимо периодически проводить мониторинг мотивационной среды, чтобы применяемые в конкретный период времени стимулы, оказывали позитивное влияние на производительность этих работников. Так как при отсутствии тех или иных условия мотивационной среды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.

Вторую группу работников составили в основном специалисты и рабочие со среднем уровнем образования, в возрасте от 25 до 45 лет. Эта группа способна воспринимать и повышать качество своей трудовой деятельности, при осуществлении тех мотивирующих воздействий, которые не будут противоречить их ценностям и целям. Так, если даже материальный мотиватор, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не улучшает производительность, а наоборот, снижает.

К третьей группе мотивации отнесли себя в основном работающие пенсионеры (среди них и руководители и специалисты). Как и говорилось выше для работающих пенсионеров самый главный стимул — это стабильность и спокойная обстановка. Хотя некоторые работники из этой группы выразили желание делиться приобретенными знаниями и опытом с молодыми работниками, что может повысить их значимость и ценность для предприятия. Для молодых работников с пониженной мотивацией важно не качество их работы, а скорее всего просто быть чем-то занятым, то есть такие люди просто себя еще не нашли, поэтому сами не могут определить что может в большей степени их заинтересовать в процессе деятельности.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что существующая система мотивации и стимулирования персонала является удовлетворительной частично. Так как в процессе функционирования данной системы мотивации выявились некоторые трудности, которые снижают эффективность разработанной системы. Эти трудности проявились в том, что руководство, в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала не учло следующие моменты:

• не учитываются ожидания сотрудников;
• не учитываются интересы сотрудников;
• отсутствует поддержка системы мотивации.

Построение эффективной системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии - самый важный и, пожалуй, сложный вопрос. Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Также можно выделить слабые места настоящей системы мотивации персонала ИП КарповИ.Н. :

• в организации наставничества четко неопределенно, что получает в этом случае сам наставник, то есть нет материального вознаграждения за обучение вновь принятого молодого специалиста;
• не уделено должное внимание закреплению молодых специалистов и «омоложению» кадров; не проводятся социально-культурные мероприятия, направленные на оздоровление работников предприятия, такие как выезды на природу, организация оздоровления посредством посещения оздоровительных комплексов для молодежи и бесплатного медицинского обслуживания для пенсионного и предпенсионого возраста.

Материальная мотивация

Премирование выплаты стимулирующего характера (стимулирующая часть, доплаты за замещение, доплата за вредные и тяжелые условия труда, вознаграждения за выслугу лет

Оплата труда (основная заработная плата)

Система мотивации персонала

Нематериальная (моральная) мотивация

Вручение грамот

Размещение фотографий на доске почета

- оплата ежегодных и дополнительных трудовых отпусков
- оплата за обязательное медицинское страхование
- отчисления в пенсионный фонд
- материальная помощь на погребение
- оплата за мобильную связь (руководителям)
- организация наставничества
- обучение за счет специалиста по обучению персонала

Рисунок 10. Структура системы мотивации и стимулирования персонала ИП КарповИ.Н.

Стимулирование персонала производится на основании «Положения о стимулирующей части оплаты по трудовым договорам», вводиться данное Положение в целях повышения ответственности работников предприятия для обеспечения выполнения целевых показателей ИП КарповИ.Н. в соответствии с утвержденными бюджетами.

Недостатки системы мотивации персонала

Отсутствует материальная сторона наставничества

Отсутствуют мероприятия, раскрывающие творческий потенциал персонала (конкурсы)

Отсутствуют мероприятия, направленные на оздоровление персонала

Рисунок 11. Недостатки существующей системы мотивации персонала в ИП КарповИ.Н.

А именно, на основе годового, квартальных и месячных основных и операционных бюджетов каждое подразделение предприятия составляет ежемесячные планы-отчеты по своей деятельности с указанием вида работ, сроков исполнения и ответственных исполнителей. В планах-отчетах в обязательном порядке должны присутствовать контрольные задания подразделений согласно бюджетам предприятия. При выполнении планов, за своевременное и надлежащее исполнение приказов, распоряжений, протоколов, производственных и технических совещаний, графиков, мероприятий, за выполнение персональных заданий, начисляется до 50% от суммы оклада.

При невыполнении бюджета производства предприятия или бюджета движения денежных средств предприятия начальникам подразделений и их заместителям, и т.д. выплата стимулирующей части оплаты по трудовым договорам не производиться. В случае невыполнения предприятием бюджета производства или движения денежных средств за месяц, но при выполнении их за квартал, стимулирующая выплата может быть начислена по итогам квартала. Общий размер начислений стимулирующей части не может превышать 100% от суммы, установленной в трудовом договоре. Также в случае нарушения трудовой дисциплины стимулирующая оплата не производиться. В итоге до 15 числа, следующего за отчётным, отдел бюджетного планирования выпускает приказ по размеру стимулирующей части оплаты труда. Данное Положение вводиться ежегодно и корректируется директором совместно с бухгалтером.

Формирование фонда доплат и надбавок способствует соблюдению предприятием Законодательства РФ, трудового кодекса РФ, внешних и внутренних нормативных документов. При выполнении работником наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, обязанностей временно отсутствующего работника вышестоящей должности без освобождения от основной работы, доплачивается разница в окладах. Работника, выполняющего наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или заменяющего обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы (за исключением выполнения обязанностей по вышестоящей должности), доплата устанавливается в зависимости от реальной загрузки по дополнительной работе и не может превышать 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника независимо от числа лиц, которым они устанавливаются.

Размер доплат может выражаться в абсолютных цифрах или в процентах к тарифной ставке, окладу.

• при сдельной оплате, кроме сдельного заработка, производиться доплата в размере 100% от тарифной ставки соответствующего разряда.

Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника 4-х часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Работа в ночное время (с 22.00 до 6.00 утра) производиться в размере 50% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый ас работы в ночное время. Работу в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается в двойном размере:

• сдельщикам - по двойным сдельным расценкам;
• работникам - труд которых, оплачивается по дневным и часовым ставкам, по двойной дневной или двойной часовой ставке;
• работникам, получающим месячный оклад - в размере одинарной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий день производиться в пределах месячной нормы рабочего времени, и размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. По желанию работник может быть предоставлен другой день отдыха, в этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

Также в соответствии со ст. 174 Трудового кодекса РФ производится доплата за вредные и тяжелые условия труда, а также особо вредные и особо тяжелые. Доплата устанавливается работникам на основе результатов аттестации рабочих мест и типовых отраслевых перечней □ работ с тяжелыми и вредными (особо тяжелыми и вредными) условиями труда. Оплата производиться за фактически отработанное время, в виде фиксированной суммы, которая зависит от факторов производственной среды в баллах.

Доплаты за вредные условия труда корректируются одновременно с повышением заработной платы.

При необходимости заключаются с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником ИП КарповИ.Н. ученический договор на переобучение без отрыва от производства. Ученикам в период ученичества выплачивается стипендия, определенная договором, но не ниже минимального размера оплаты труда. Работа, выполняемая на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам. Пересмотр заработной платы осуществляется каждое полугодие в части увеличения тарифных ставок и окладов, исходя из финансово-экономического положения ИП КарповИ.Н. .

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

В 2018 г. в ИП КарповИ.Н. наблюдается рост коэффициента текучести, что указывает на неудовлетворенность сотрудниками своей работой.

Результат проведенного исследования показал, что существующая система мотивации и стимулирования персонала не является удовлетворительной. Так как в процессе функционирования данной системы мотивации выявились некоторые трудности, которые снижают эффективность разработанной системы. Эти трудности проявились в том, что руководство, в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала не учло следующие моменты:

• не учитываются ожидания сотрудников;
• не учитываются интересы сотрудников;
• отсутствует мониторинг системы мотивации;
• отсутствует поддержка системы мотивации.

Также можно выделить слабые места настоящей системы мотивации и стимулирования персонала:

• в организации наставничества четко неопределенно, что получает в этом случае сам наставник, то есть, нет материального вознаграждения за обучение вновь принятого молодого специалиста;
• не уделено должное внимание закреплению молодых специалистов и «омоложению» кадров,
• не проводятся социально-культурные мероприятия направленные на оздоровление работников предприятия, такие как выезды на природу, организация оздоровления посредством посещения оздоровительных комплексов для молодежи и бесплатного медицинского обслуживания для пенсионного и предпенсионого возраста.

В целом оценка системы мотивации свидетельствует, о том, что на предприятии используется как материальное, так и организационное и морально-психологическое стимулирование персонала.

Список литературы

1. Басаранович Е.А. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «Google» и «Yandex» / Е.А. Басаранович // Евразийский союз ученых. 2015. – С. 167-169
2. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.
3. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2016. – 159 с.
4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 282 с.
5. Герш М.В. Еще раз о мотивации. - 2013. - № 9. - С. 13-14.
6. Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
7. Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с.
8. Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-62.
9. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с.
10. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64.
11. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.
12. Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с.
13. Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: учеб. по-собие по спец. «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». - М.: ИНФРА-М, 2013. - 230 с.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 304 с.
15. Кибанов А.Я. Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник университета . – 2014. - №12. – С. 36-41Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с.
17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва, 2013. - 240 с.
18. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 524 с.
19. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 511 с.
20. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15

Приложения

Приложение 1

Организационная структура рекламного агентства

Приложение 2

Анкета для персонала

Характер вопроса	Ответ «Да», «Нет»
1. Способна ли на Ваш взгляд существующая система мотивации и стимулирования повлиять на желание работников работать лучше?
2. Присутствует ли в настоящий момент заинтересованность в работе с полной отдачей?
3. Существует ли потребность в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство?
4. Существует ли на предприятии перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем?
5. Заботится ли руководство предприятия о здоровье своих сотрудников?

1. Басаранович Е.А. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «Google» и «Yandex» / Е.А. Басаранович // Евразийский союз ученых. 2015. – С. 167-169 ↑

2. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181. ↑

3. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала [Текст] / Верхоглазенко В.Н.// журнал «Консультант директора». - февраль №4 2002.- с. 23-34 ↑

4. Кибанов А.Я. К38 Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов., И. Б. Дуракова — 6-е изд., стер. — М.: Кнорус, 2016. -569 с. ↑

5. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 544 с. ↑

6. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала [Текст] / Верхоглазенко В.Н.// журнал «Консультант директора». - февраль №4 2002.- с. 23-34 ↑

7. Комаров, Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. - 2014. - №23. - С.19-32. ↑

8. Маслоу А. Г. Мотивация и личность // Издательство: Питер, 2012- 354 с. ↑

9. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181. ↑

10. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64. ↑

11. Маслоу А. Г. Мотивация и личность // Издательство: Питер, 2012- 354 с. ↑

12. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22 ↑

13. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. Источник: http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml ↑

14. Херцберг Ф. Мотивация к работе// Издательство: «Вершина», 2007- 238 с. ↑

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие// 6-е изд., стер. — М.: Кнорус, 2016. -569 с. ↑

16. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3. С.76 ↑

17. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002.с.12 ↑

18. Мустафина Д.А. Мотивация как метод эффективного управления персоналом/Мустафина Д.А.:В сборнике: Перспективные направления социально-экономического развития России Сборник материалов международной научно-практической конференции - 2015. -80-83 с. ↑

19. Обрывко В.В. Современная мотивация на малых и средних предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 2.с.54 ↑

20. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15 ↑

21. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15 ↑

22. Ловчева, М. В. Оценка эффективности системы стимулирования персонала: показатели, методы, практические рекомендации / М.В. Ловчева // Мотивация и оплата труда. -2015. - № 1. - С. 14-26. ↑

23. Ловчева, М. В. Оценка эффективности системы стимулирования персонала: показатели, методы, практические рекомендации / М.В. Ловчева // Мотивация и оплата труда. -2015. - № 1. - С. 14-26. ↑

24. Миненкова З.В. Материальное стимулирование в организациях на современном этапе / З.В. Миненкова // Политика, экономика и инновации. 2017. № 7 (17). С. 7. ↑

25. Миненкова З.В. Материальное стимулирование в организациях на современном этапе / З.В. Миненкова // Политика, экономика и инновации. 2017. № 7 (17). С. 7. ↑

26. .Шапиро С. А. Диагностика персонала в циклической мотивационной концепции / С.А. Шапиро // Мотивация и оплата труда. - 2016 .- № 1 .- С. 46-61. ↑

27. Шубина Н.А. Материальное и нематериальное стимулирование труда: организационный опыт и общественное мнение / Н.А. Шубина // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(23)., 2015. - С. 87-991 ↑

28. Шубина Н.А. Материальное и нематериальное стимулирование труда: организационный опыт и общественное мнение / Н.А. Шубина // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(23)., 2015. - С. 87-991 ↑