Процессы принятия решений в организации, управление

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, приня­тия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложен, имеет много тонкостей в зависимости от ситуации, квалификации и опыта самого менеджера – лица, принимающего решения. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия управленческого решения.

Но кроме принятия решения, важно его правильно реализовать, для чего необходимо вести постоянный контроль выполнения управленческих решений, а также постоянно совершенствовать сам процесс их принятия. Целью данной работы является разработка рекомендаций по оптимизации процесса приятия управленческого решения и схемы его контроля на предприятии. В соответствии с целью были выделены следующие задачи:

1. уяснить понятие управленческого решения и его виды;

2. изучить процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений;

3. проанализировать возможность использования системного подхода в процессе принятия управленческих решений и его оптимизации;

4. предложить решение проблемы и схему ее внедрения на предприятии.

Объектом курсовой работы является управленческая деятельность предприятий. Предметом – управленческие решения, принимаемые каждым руководителем (менеджером) в процессе деятельности организации.

Информационно-методической базой работы являются учебная и специальная литература по проблемам принятия управленческих решений, интернет-источники.

Работа содержит введение, 2 главы, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ

1.1. Понятие управленческого решения и его виды

В общем виде решение представляет собой выбор альтернатив, и характеризуется обязательным наличием цели и нескольких путей ее достижения. Управленческие решения принимаются с целью решения проблемы конкретного предприятия, масштаб и последствия этих решений весьма велики. Управленческое решение выполняется обычно не тем, кто его принял, поэтому необходим высокий профессионализм принимающего решения.

Поэтому, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации^[1]. Это комплексный процесс, имеющий психологический, информационный, юридический и организационный аспекты. Основные требования, применяемые к управленческим решениям, это существенность, постоянство, наблюдаемость, логичность, непротиворечивость^[2].

В условиях частого отсутствия полной и точной информации управленческие решений могут приниматься более определенными – детерминированными или менее определенными – вероятностными. Чем меньше у лица, принимающего решения, достоверной информации, тем более рисковыми, вероятностными будут принимаемые им решения, и наоборот. Наличие полной достоверной информации дает возможность четко планировать (рассчитать) результат от выбора того или иного решения, так как вероятность его наступления близка к единице. Однако полной информацией не владеет никто, поэтому все принимаемые управленческие решения являются более или менее вероятностными.

Управленческие решения обеспечивают как минимум одну из функций управления: планирование, организация, мотиваций и контроль, и состоят из ряда задач: от определения миссии предприятия до выяснения нужд и потребностей подчиненных. Однако, при всем многообразии решаемых задач, все управленческие решения можно разделить на 2 группы^[3]:

1. По степени стандартизации
   1. Запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Для принятия таких решений в системе контроллинга необходима стандартная унифицированная информация и соответствующие критерии принятия управленческих решений (решение об окладе нового сотрудника).
   2. Незапрограммированные – принимаются в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (решение о маркетинговой стратегии предприятия, инвестициях и т.п.). Контроллинг здесь носит творческий характер, исходная информация и критерии принятия решения исходят из конкретной ситуации.
2. В зависимости от уровня определенности в окружающей среде
   1. Ситуация определенности: точно известны все возможные варианты действий и их результат
   2. Ситуация риска: точный результата неизвестен, но есть вероятность каждого результата
   3. Ситуация неопределенности: нельзя оценить даже вероятности возможных результатов

Существует 4 основных подхода к изучению процесса принятия решений по признаку рациональности:

1. Классический (рациональный). Согласно этому подходу, менеджер может четко поставить цель, существует полная система предпочтений, определяющая выбор оптимального решения, достижим правильный результат. Здесь роль контроллинга состоит в предоставлении максимально полной и точной информации, расчете показателей, нахождении оптимума. Внутри данного подхода находятся следующие теории: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру, матрице БКГ и т.п.)
2. Принцип ограниченной рациональности (по Г. Саймону). основывается на том, что абсолютной рациональности не существует из-за недостатка времени, денег, ограниченности информации, неполноты набора альтернатив. Целью менеджера здесь является достижение не максимального, а удовлетворительного результата, а основной задачей контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности, т.е. установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.
3. Принцип эффективного управления (по Питерсу и Уотермену) основывается на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, приводит к отсутствию гибкой политики, ограниченности сфер применения, отсутствию эксперимента и низкой скорости деятельности. В рамках этого подхода внимание уделяется координирующей роли контроллинга, повышается роль мониторинга и практически отсутствует задача поиска оптимума.
4. Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия (теория политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры), психология же определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а само решение – как концепцию, формирующуюся там же. Данный аспект важен для разработки структуры контроллинговой отчетности, выбора релевантной информации и ее анализа при принятии решений.

Теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений является синтезом всех подходов, согласно которому принятие решений является не одномоментным действием, а долгим процессом, происходящим последовательно, с помощью всех сотрудников и любой информации. После накопления критической массы исходного материала принятие решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое. Инкременталистский подход поддерживает систему информационной открытости, что обеспечивает понимание и поддержку сотрудников и повышает гибкость предприятия, так как процесс решения начинается с самого начала, параллельно с его принятием. Теория конфигураций состоит в том, что все факторы, влияющие на принятие того или иного решения, образуют конфигурации, отражающие реальную ситуацию. Т.е. данная теория предлагает решать каждую возникающую проблему с помощью той теории, которая наиболее для нее подходит (адекватна ситуации).

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности, т.е. результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной^[4].

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности^[5]:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность.

Для удобства все факторы, определяющие принятие управленческих решений можно разделить на три группы^[6]:

1. Объективные (факторы, связанные с внешней средой): экономические, демографические, природные, юридические, научно-технические, культурные и т.п.
2. Факторы, связанные с особенностью решаемой управленческой задачи: сложность, время, количество участников, их цели и интересы, значимость затрат и результатов, риск, новизна, альтернативы, взаимосвязь с другими аспектами деятельности предприятия, срочность
3. Факторы, связанные с особенностями предприятия и руководителя: цели и стратегии предприятия, размер, структура, степень централизации, технологии и продукция, диверсификация, квалификация персонала, корпоративная культура, стиль управления.

На основании анализа этих факторов происходит выбор модели принятия управленческого решения, которая предполагает наличие определенных критериев. Выбор критериев зависит прежде всего от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации. В общем виде все критерии принятия решения можно разделить на полностью рациональные и полностью иррациональные. Первым соответствуют количественные критерии (максимизация прибыли), вторым – качественные (престиж фирмы). Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые должен ориентироваться менеджер при разработке системы критериев принятия управленческих решений^[7]:

• полная оценка всех экономических последствий в коротком и длинном периодах исходя из целей предприятия
• соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость
• приспособленность к анализу в условиях неопределенности
• объективность и доступность исходных данных
• универсальность
• гибкость
• учет специфики решаемой задачи
• соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия
• понятность и удобство в использовании
• измеримость
• ориентация на перспективу и возможность раннего предупреждения.

Наиболее универсальными являются количественные критерии принятия управленческих решений (качественные определяют специфику конкретной ситуации).

Управленческое решение как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения^[8]:

• Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек — искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.
• Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений^[9]:

• • Интуитивные решения — принятие решения на основе собственных ощущений правильности своего выбора. Данный тип решения не является достаточно адекватным в силу высокой степени субъективности и отсутствия логической базы его принятия.
  • Решения, основанные на суждениях – выбор решения на основе имеющегося опыта, собственного или известного со стороны.
  • Рациональные решения – основанные на определенной методике принятия, с использованием критериев, расчетов и другой доказательной базы правильности принятия.

Управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управ­ленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов дея­тельности; функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления; осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чем разрабатывать его варианты.

Итак, решение — это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией.

1.2. Процесс выработки, принятия и контроля реализации управленческих решений

Принятие решений — многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20—25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руко­водителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10—15% их общего рабочего времени^[10].

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов^[11]:

1. Определение (диагностика) или формулировка проблем. На этом этапе выявляется или прогнозируется проблема, определяется и анализируется соответствующая информация для выявления имеющихся критериев или симптомов, определяются основные факторы влияния.

2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения. Здесь необходимо сформулировать имеющиеся ограничения и критерии оптимальности решения, желательно, как можно ближе к реальности (с обоснованием имеющихся ресурсных возможностей, оценки потенциала и т.п.)

3. Установление критерия выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающие устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне. Часто используют математические модели или простой перебор решений, пока не находится минимально допустимое отклонение от планируемых результатов.

4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений. Проводится путем оценки соответствующих альтернативных вариантов, в сравнении друг с другом и с прогнозом развития окружающей среды и самой организации.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них. Выбирается из имеющихся вариантов с наиболее благоприятным прогнозом. Здесь также имеет место влияние субъективности руководителя в окончательном выборе решения.

Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» ^[12], процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини­мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии реше­ний, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Необходимость контроля реализации принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует от том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показатель- освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации^[13].

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие^[14]:

Содержательная (что выполняется в процессе контроля);

Организационная (кем и в какой последовательности осуществляется);

Технологическая (как производится).

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях^[15]:

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля - кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, то есть поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут выступать особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношения субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др. Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (в специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый).

Выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а также рассмотреть предложения по их устранению;

Работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

К сожалению, не каждое предприятие или организация имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, он должен включать в себя разнообразные формы и способы самоконтроля.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий^[16].

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Процесс контроля включает четыре стадии^[17]:

Установление норм деятельности (функционирования);

Сбор данных о фактических результатах;

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

Разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решений – обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма – использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть^[18]:

Ошибки, допущенные при разработке решений;

Изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;

Недостатки в организации исполнения решений;

Появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения.

Главное назначение контроля - в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить постоянный контроль.

Глава 2. ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1. Системный подход к организации управления как основной инструмент оптимизации процесса принятия управленческих решений

Системный подход к организации предполагает, что мы рассматриваем ее как комплекс взаимодействующих элементов. Событие, которое вроде бы влияет на одного сотрудника или отдел, в действительности может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации подсистем и системы в целом.

Таким образом, системный поход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения «индивиды—организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом, предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов, а вопросы анализируются в рамках целостной, определяющий поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы.

В рамках указанного подхода к формированию эффективного организационного поведения можно предложить следующие мероприятия:

1. Постоянное обучение, переобучение и повышение квалификации всех сотрудников, особенно средних руководителей, желательно дополнительное образование по специализации – менеджмент с углубленным изучением курсов по основам экономики, бизнес-планированию, антикризисному управлению. Для этого, например, в сети аптек «36,6» уже организован и находится в стадии постоянной доработки информационный ресурс с курсами дистанционного обучения сотрудников^[19], однако следует его более структурировать и разработать специальную систему обязательного посещения данного ресурса в рамках аттестации сотрудников.

2. Мотивация персонала, развитие и удержание компетентных работников, а также привлечения новых сотрудников в связи с постоянным спросом на высококвалифицированных специалистов, соответствующих профилю деятельности предприятия.

Чаще всего система материального стимулирования на предприятиях бывает разработана в соответствии с принципами оплаты труда по достигнутым результатам, предоставления максимальных возможностей повышения собственной профессиональной эффективности и получения справедливого, соответствующего трудовому вкладу материального вознаграждения с гарантией предоставления всех льгот, закрепленных российским законодательством. Для повышения степени материального стимулирования сотрудников рекомендуется вводить Положение о надбавках за высокое профессиональное мастерство сотрудников.

3. Определение соответствия корпоративным компетенциям сотрудника, то есть личностных качеств и профессиональных знаний, умений, навыков, и их развитие и совершенствование. С этой целью рекомендуется применять программу периодической аттестации сотрудников, являющуюся инструментом, позволяющим как оценить качественные и количественные результаты деятельности сотрудников, уровень развития их компетенций, так и запланировать мероприятия по обучению и развитию персонала, выявлению кадрового резерва. Помимо прохождения периодической аттестации сотрудники могут участвовать в центрах оценки для выявления кадрового резерва на замещение руководящих должностей путем самостоятельной подачи заявки при открытии вакансии. Такая возможность позволяет сотрудникам непосредственно участвовать в планировании своей карьеры.

4. Создание системы внутреннего аутсорсинга так, чтобы специалист высшего звена посвящал свое рабочее время решению задач, соответствующих его профессиональным компетенциям, или чуть расширяющих их, а часть его функций, требующая меньшей квалификации, делегируется нижестоящим сотрудникам, готовя их, тем самым, к возможному повышению.

При таком гибком подходе к границам функциональных обязанностей руководители и квалифицированные специалисты освобождаются от работы, которую могут выполнить подчиненные, которые в этом случае должны получить четкие инструкции, особенно когда им предстоит освоить новые для них функциональные территории. Это потребует от старших партнеров определенных усилий, навыков из области психологии и педагогики, и даже немного коучинга (развитие руководителей), но в итоге выиграют все: у руководства будут развязаны руки для стратегических фронтов, младшим партнерам предоставляются возможности освоения разных сторон деятельности фирмы и, соответственно, карьерного роста. Только тогда из механизма с перегруженными ведущими шестернями предприятие превращается в динамично развивающийся организм, с рациональным распределением функций между растущими органами и постоянной специализацией отдельных элементов сети.

5. Развитие корпоративной культуры. В какой-то мере делегирование полномочий является диагностическим инструментом в этой сфере. Речь идет, во-первых, о реакции младших сотрудников – воспринимают ли они это как несправедливо наложенное бремя, или с энтузиазмом рассматривают как дополнительную возможность поучиться или некий аванс грядущего повышения. Здесь многое упирается в уже сложившиеся стереотипы восприятия начальства.

Однако и от руководства зависит немало. Так, всегда есть соблазн указать сотруднику на имеющиеся у него (как и у каждого, в том числе и у начальника) недоработки, и повесить на него дополнительную нагрузку в качестве наказания или некоего искупления. Но при этом стоит помнить, что рабский труд – самый непроизводительный, поэтому, прежде чем озадачивать сотрудника, необходимо владеть информацией о его реальной загруженности. Даже если у него в графике есть «окна», делегированные полномочия нужно сопроводить материальным (пусть символическим) либо иным поощрением – например, снять часть уже имеющейся нагрузки, которую, кстати, можно делегировать его подчиненному.

Таки образом, делегируя полномочия, поручая новые обязанности и наделяя большей ответственностью своих коллег, выигрывает и руководство предприятием, и его рядовые сотрудники. Руководители приобретают время для решения важных задач, а подчиненные становятся более творческими, эффективными и ответственными работниками, что и позволяет говорить об эффективном организационном поведении.

2.2. Применение делегирования полномочий в процессе оптимизации управленческих решений

В делегировании полномочий имеются следующие положительные факторы:

1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2) делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор предприятия не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Заместителям директора предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель директора проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю директора так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору предприятия необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла. Также необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников предприятия и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может. При этом профессионализм тех, кто берет, на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

Важным мероприятием при делегировании полномочий в должны стать оперативные совещания. Сотрудники нуждаются в совместных совещаниях, а при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Пример такой работы, проведенный в ООО «Дискавери», занимающимся оказанием консалтинговых услуг по решениям SAP для СМБ и Microsoft Dynamics CRM, выглядит следующим образом:

Из назревших проблем предприятия на конец 2016 года руководителями отделов маркетинга, бухгалтерии и службы разработки SAP Business One были отобраны:

1) отсутствие рыночной стратегии развития предприятия;

2) недостаточность прогнозов по исследованию рынка;

3) слабая система стимулирования рабочих и служащих;

4) нехватка денежных средств.

Потом были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (по 10-балльной шкале (табл. 1).

Таблица 1

Нарастание рисков от нерешенных управленческих проблем

Период	Оценка риска по проблемам
	1	2	3	4
Конец 2016 г.	5,3	5,0	8,0	7,6
Июнь 2017 г.	9,0	7,3	9,3	9,0
Декабрь 2017 г.	9,6	9,0	8,3	7,6
Средний балл	7,9	7,1	8,5	8,1

Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его банкротству. Третья и четвертая проблемы (на июнь 2016 г.) также назрели для решения, но они постепенно преодолевались в течение полугода. Далее была подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем на день опроса по 10-балльной шкале (табл.2). Из таблицы видно, что наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован отдел маркетинга.

Таблица 2

Активность подразделений в решении управленческих проблем

Отдел	Проблемы
	1	2	3	4	Ср. балл
Отдел маркетинга	8,0	9,0	2,0	9,0	7,0
Бухгалтерия	8,0	6,0	4,0	3,0	5,2
Служба разработки	4,6	3,2	2,6	1,2	2,9
Средний балл	6,8	6,0	2,9	4,4	-

Потом была распределена ответственность между отделами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвовали руководители и работники, оценивая работу друг друга (табл. 3).

Таблица 3

Распределение ответственности между отделами (%)

Отдел	Проблемы
	1	2	3	4	Ср. балл
Отдел маркетинга	40,0	38,5	40,0	50,0	42,1
Бухгалтерия	33,3	23,0	30,0	33,3	30,0
Служба разработки	26,7	38,5	30,0	16,7	27,9
Средний балл	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

Из этой матрицы видно, какой отдел и в какой степени отвечает за разрешение этих проблем, помогая друг другу. Основная доля ответственности оказалась у отдела маркетинга. В данном случае произошло взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствовало и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность (рис. 1). Таким образом, процесс передачи полномочий по 4 проблеме (недостаточность прогнозов по исследованию рынка) отделу маркетинга выглядел следующим образом :

Подготовка \ планирование

Беседа с исполнителем

Контроль

Обратная связь

Рис. 1. Общая технология делегирования полномочий от руководителя подчиненному

• 1. Выявление проблемы
  2. Определение степени участия отдела
  3. Разработка перечня задач (директором)
  4. Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.
  5. Согласование заданий и критериев
  6. Выбор непосредственных исполнителей (выделение сотрудника отдела маркетинга для постоянного проведения мониторинга рынка)
  7. Распределение бюджета и сроки и виды контроля

Таким образом, произошло делегирование полномочий и разработаны мероприятия без возникновения конфликтных ситуаций. Подобную схему можно применять для любых проблем предприятия.

В этом случае на первый план выходит функция контроля. Контролируя организацию исполнения работ, руководитель ООО «Дискавери» должен будет отслеживать:

1) повторяемость «сбойных», конфликтных ситуаций;

2) интенсивность негативных проявлений;

3) возможность помехи рабочем процессу в случае сбоя ситуации;

4) нарастание угрозы с конфликтной стороны.

В данном случае контроль представляет собой наблюдение с тем., чтобы при определенном накале ситуации вмешаться, но только если ситуация начнет выходить из под контроля. Основная сложность здесь – точное определение «точки кипения», т.е. критического момента: контроль должен не подавлять возможность самостоятельного решения проблемы, без вмешательства руководства, следовательно не стоит слишком рано начинать давать руководящие указания по выходу из ситуации.

Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждой ситуации. При правильной постановке такой системы контроля возможные потери ресурсов и времени будут компенсированы, так как с разбором ошибок люди будут приобретать соответствующий опыт и не допускать их в дальнейшем, в чем и состоит в том числе метод делегирования полномочий.

Контроль случайных сбоев в рабочем процессе более сложен, так как такие сбои трудно прогнозировать или предугадать. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

И еще одним важным моментом здесь является объем и соотношение подконтрольных факторов для каждого руководителя. Модно контролировать каждого работника в индивидуальном порядке, разрабатывая для каждого определенные факторы – критерии, можно разработать и контролировать общие факторы для всех работников. Оптимальным, как обычно, является смешанный вариант: разрабатываются общие подконтрольные факторы для среднего работника, но по каждому выделяется один-два индивидуальных контрольных критерия в наиболее важных сферах деятельности каждого работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость принятия решений в работе руководителя (менеджера) любой организации объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

Поэтому актуальность выбора темы с акцентом на управленческие решения в работе с персоналом является доказанной и бесспорной. Однако необходимо, прежде всего, рассмотреть само понятие управленческого решения и изучить механизмы их принятия, что и было сделано в 1 главе данной курсовой работы.

Во второй главе были приведены практические рекомендации по оптимизации процесса управленческих решений с учетом опыта различных предприятий. Было определено, что системный подход к организации и управлению процессом принятия управленческих решений необходим для комплексного решения данной проблемы. Основой процесса оптимизации принятия управленческих решений является процесс делегирования полномочий. На примере деятельности ООО «Дискавери» предложена схема делегирования полномочий от генерального директора к подчиненным и порядок контроля за ней. Проведенный опыт по распределению ответственности отделов в рамках решения отдельных проблем предприятия показал эффективность данной методики, в том числе с точки зрения профилактики конфликтных ситуаций и оптимизации процесса принятия управленческих решений.

Таким образом, все заявленные задачи выполнены, цель курсовой работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2017.
2. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма "Гардарика", 2016.
3. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2016.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2016.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2016. – 363 с.
6. Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2016. - № 5. С. 24-47
7. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2016.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2015.
9. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2016.
10. Основы менеджмента. Источник - http://sumdu.telesweet.net
11. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу "Управление персоналом". М., 2015.
12. Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2017. – 382 с.
13. Управление аптекой не терпит суеты……и требует дополнительных знаний http://www.pharmpersonal.ru
14. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2016. – 302 с.
15. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016
16. Управленческие решения. Источник - http://ooopht.ru/211/1276/1169/1176.html
17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие – М., 2017.
18. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2016.
19. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2016

1. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие – М., 2017. ↑

2. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2016. ↑

3. Основы менеджмента. Источник - http://sumdu.telesweet.net ↑

4. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2016. ↑

5. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2016 ↑

6. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2016. ↑

7. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016 ↑

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2016. ↑

9. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу "Управление персоналом". М., 2015. ↑

10. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2017. ↑

11. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2016. – 302 с. ↑

12. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2016. – 302 с. ↑

13. Управленческие решения. Источник - http://ooopht.ru/211/1276/1169/1176.html ↑

14. Там же ↑

15. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2016. ↑

16. Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2015. - № 5. С. 24-47 ↑

17. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2016. ↑

18. Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2017. – 382 с. ↑

19. Управление аптекой не терпит суеты……и требует дополнительных знаний http://www.pharmpersonal.ru ↑