Процессы принятия решений в организации (Теоретический аспект организации разработки принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Деятельность руководителя современной организации достаточно четко связана с выполнением основных управленческих функций, в том числе по осуществлению процессов планирования, организации, последующей координации и контролю каких-либо процессов, которые осуществляются в рамках деятельности конкретной организации.

Управленческая деятельность высшего и среднего звеньев управления в организации реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции.

При этом становится понятно, что директор организации принимает управленческое решение, начальник отдела подписал инструкцию.

В обобщенном виде представленная управленческая деятельность связана с основными решениями, принимаемыми в данной организации. Разрабатывают основные управленческие решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Управление невозможно без информации или совокупности сведений о состоянии управляемой системы, управляющих действиях и внешней среде. В таком понимании экономическая информация выступает как основа процессов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

К сожалению, зарегулированность бухгалтерского учета в России на современном этапе и ориентация его на налоговый учет не позволяют проводить объективный и углубленный анализ текущей деятельности по укреплению финансового состояния предприятия. Поэтому для крупных и растущих предприятий нужен дополнительный механизм, который бы мог одновременно анализировать, помогал управлять и планировал будущее финансовое состояние.

На современном этапе лучше всего себя зарекомендовал таким механизмом управленческий учет. Качественно его можно сравнить с приборным щитком автомобиля и рычагами управления машиной: руль, коробка скоростей, тормоза.

Управленческий учет – это область знаний и сфера деятельности, связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта. Его цель заключается в том, чтобы помочь руководству (менеджерам) при принятии решений и планировании деятельности, помочь в оперативном управлении и контроле, в стимулировании работников предприятия в выполнении намеченной программы, помочь в оценке деятельности подразделений, аппарата управления и отдельных сотрудников внутри организации.

Целью данной курсовой работы является изучение процессов принятия управленческих решений на основе данных об управленческом учете.

С учетом поставленной цели будут решены следующие задачи:

- рассмотреть организацию процесса разработки и принятия управленческих решений;

- оценить роль информации при принятии управленческих решений;

- проанализировать управленческий учет – как источник необходимой информации для принятия управленческого решения;

- на примере ООО «Флэш» оценить достаточность информации для принятия решения о капитальных вложениях.

Предмет курсовой работы – необходимая и достаточная информация для принятия управленческих решений.

Объект курсовой работы – управленческие решения, принимаемые на ООО «Флэш».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1. Теоретический аспект организации разработки принятия управленческих решений

1.1 Организации процесса разработки и реализации управленческих решений

Для осуществления качественных управленческих решений на основе целеполагания и последовательности их реализации, необходимо иметь достаточно надежную методику для осуществления процесса организации основных работ по подготовке и реализации конкретных управленческих решений.

Однако, необходимо учитывать что максимальная эффективность принимаемых руководством организации управленческих решений может напрямую зависеть от определенного множества различных факторов, при этом становится важным моментом установить общую процедуру, которая может быть пригодна для всех основных случаев принятия и последующей реализации данных решений.

Чтобы принятие управленческих решений не становилось глобальной проблемой для деятельности организации, необходимо разделять их на определенные этапы.

Для этого становится существенным выделением основных аспектов технологической части осуществления комплекса содержательной работы при формировании и принятии данных решений. Также существенно рассматривать процесс организации подготовки управленческого решения через сбор необходимой и достаточной информации, ее дальнейшей систематизации и адаптации к деятельности конкретной организации.

Организация технологической составляющей работ при принятии управленческого решения наглядно представлена в виде конкретной технологической схемы и определенных моделей. Данные модели содержат конкретные практические рекомендации, при этом имеется некий субъективный подход конкретного лица, которые принимает управленческое решение, что оказывает существенное влияние на принятие данного решения в окончательном варианте.

Вторая часть осуществляемого процесса принятия управленческого решения является такой же субъективной и зависит от содержания поставленной проблемы и наличия определенных характеристик управленческих решений. Также важное место занимают и определенные условия принятия управленческого решения.

Основные рекомендации при принятии управленческих решений носят следующий характер: ^[1]

1. На общую эффективность всего спектра принимаемых решений наибольшее влияние может оказать имеющаяся информационная база, которая используется при осуществляемом анализе существующей проблемы и принятии управленческого решения.

2. Не менее важным элементом существующей проблемы является доведение конкретных управленческих решений до непосредственных исполнителей. Основные рекомендации по решению указанной части имеющейся проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

а) нельзя допускать определенные искажения содержания решения при его доведении до конкретного исполнителя (на различных уровнях управления реализацией этого управленческого решения);

б) необходимо всецело обеспечивать общие координированные действия всех основных исполнителей на достижение целей принятого управленческого решения.

3. После доведения принятого управленческого решения до конкретных исполнителей основной успех его реализации во многом может зависеть от более правильного выбора исполнителей.

4. Для максимально эффективного исполнения всеми исполнителями должны при этом быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для обеспечения достижения планируемого результата при реализации конкретного управленческого решения достаточно серьезную роль играют осуществление процесса контроля и обратной связи, в том числе непосредственная установленная процедура внесения всех необходимых и достаточных изменений в принятое решение и подведение получаемых итогов.

Для наиболее успешной и максимально эффективной организации, исполнения и контроля принятого управленческого решения необходимо провести общий комплекс мероприятий по его реализации, которые, как правило, оформляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.^[2]

В управленческой деятельности современных предприятий возможно выделить четыре класса наиболее существенных проблем.

К ним относятся.

1. Стандартные проблемы. Данные проблемы требуют основного применения имеющихся инструкций, которые установлены руководителем определенных правил для своего управленческого решения. При этом примером может являться осуществление приема или увольнения сотрудников, ротация, этапы найма на работу, отбора персонала.

2. Хорошо структурированные проблемы. Данный разновидности имеющихся проблем при принятии основных управленческих решений имеют определенные количественные характеристики и основные значимые показатели. К их решению достаточно применять различные экономико-математические методы. Пример может являться осуществление расчета максимальной эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от имеющихся конкретных показателей деятельности персонала и организации.

3. Слабо структурированные проблемы. К данному типу проблем необходимо отнести имеющиеся основные проблемы, которые могут иметь не только количественные, но и определенные качественные характеристики. Для решения подобного рода проблем чаще всего используется так называемый «системный подход». Например, возможно осуществление прогнозирования рынка труда или исследования процессов миграции населения в конкретном регионе.

4. Неструктурированные проблемы. Решение данного комплекса проблем может быть возможно на основе анализа полученных экспертных оценок, определенных суждений профессионалов, так как эти имеющихся проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Например, к ним можно отнести инвестиционную деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией или использование инноваций с ситуациях, когда предприятие существует на рынке маленький промежуток времени.

Классификация основных видом принимаемых управленческих решений может быть необходима для определения наиболее общих и конкретно – специфических подходов к их последующей разработке, осуществлению процессов реализации и последующей оценке принимаемых решений, более глубокого и всестороннего анализа принимаемых управленческих решений, для последующего раскрытия роли решения в процессе управления деятельностью организации, выявления основных типовых решений и типовых шаблонных элементов решений с целью выработки единой методологии разработки и реализации решений. ^[3]

Все это позволяет повысить общее качество, эффективность и преемственность управленческих решений при условиях их четкой реализации.

Технология разработки управленческих решений.^[4]

I ЭТАП

Необходимо ответить на вопросы:

— причина возникновения проблемы (в чём несоответствие действительной и желаемой ситуации);

— определиться в чём состоят особенности проблемы (сроки решения, ресурсы, определённость);

— постановка цели (определение критериев оценки результатов представляет собой определение показателей, которые должны быть достигнуты в результате реализации решения).

II ЭТАП

Эффективное управление требует обеспечения своевременной, полной и достоверной информацией, но не всегда увеличение количества информации способствует повышения качеству решения.

Релевантность информации – пригодность информации для использования в процессе выработки определённого решения.

III ЭТАП

Творческая стадия – именно разработка решения. Нужно определить параметры, по которым будет определяться лучший или худший вариант. Результатом этого этапа является выбранное оптимальное управленческое решение.

IV ЭТАП

Наиболее продолжительный и сложный организационно. Обеспечивается механизм реализации принятого решения (определяются лица ответственные за его реализацию, распределяются между ними участки работы, ответственность, обязанности и устанавливаются цели для каждого отдельного исполнителя).

V ЭТАП

Оценка эффективности принятия решения обеспечивает обратную связь между исполнителями и субъектом управления.

1.2 Роль информации при принятии управленческих решений

Под управленческой информацией понимают совокупность сведений о том, что происходит внутри организации и в ее окружении. Обладание такими сведениями помогает менеджеру ориентироваться в конкретных ситуациях и принимать оптимальные управленческие решения. Поэтому управленческая деятельность должна начинаться со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Управление как информационный процесс состоит в обмене информацией между субъектом управления, управляемым объектом и внешней средой.

Информационное обеспечение менеджера представляет собой совокупность сведений о состоянии и динамике объекта управления, необходимых для принятия и реализации управленческих решений.

Без информации невозможно определить точную цель менеджмента, оценить конкретную ситуацию, четко сформулировать проблему, принять рациональное управленческое решение и проконтролировать его своевременное выполнение. Владение информацией означает обладание реальной властью – ведь нехватка информации, как и наличие ненужной, может дезорганизовать любую производственную деятельность. Без информации невозможна совместная работа. Проведенные исследования выявили, что от 50 до 90 % своего рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, приема посетителей, различных переговоров и т.д. Такие затраты времени в большинстве случаев являются необходимыми, поскольку информация в настоящее время превратилась в важнейшее условие эффективной работы и перспективного развития любой организации.

Потребность в управленческой информации определяется содержанием решаемых задач, пониманием этих задач работниками, уровнем опыта и образования последних. Причем чем они выше, тем меньше работники нуждаются в дополнительной и более подробной разнообразной информации. Обеспечение принятия управленческих решений полной, надежной и своевременной информацией – центральная и наиболее сложная проблема организации управления на любых предприятиях. Информацию можно рассматривать как средство достижения одной из главных целей деятельности предприятия – получения прибыли. На предприятиях существуют следующие виды первичной информации:^[5]

- статистическая;

- оперативно-отчетная;

- планово-экономическая;

- бухгалтерская;

- финансовая;

- техническая;

- технологическая;

- правовая;

- конструкторская;

- ремонтная;

- справочная;

- по кадрам;

- по материально-техническому снабжению;

- по капитальному строительству;

- по новой технике;

- по нормированию и оплате труда.

По содержанию различают экономическую, организационную, социальную и научно-техническую информацию.

Экономическая информация содержит сведения о хозяйственной деятельности предприятия.

Организационная информация отражает данные, необходимые для организации управления предприятием: правила внутреннего распорядка, начало и окончание рабочего дня, обеденные перерыва.

Социальная информация образуется в процессе социологических исследований, а также в оперативной кадровой работе. Эта информация включает данные, содержащие социальную характеристику трудового коллектива предприятия.

Научно-техническая информация представляет собой совокупность данных, необходимых для осуществления технического руководства предприятием. Она включает различные схемы, чертежи, технические характеристики оборудования, планировки производственных и вспомогательных цехов, складских помещений.

По месту образования и направлению информационных потоков различают входящую, исходящую, внешнюю и внутреннюю информацию.

Входящая информация включает сведения, поступающие на предприятие (документы, сопровождающие сырье и материалы, приказы и инструкции вышестоящих организаций, новые нормативные материалы).

Исходящая информация включает сведения, поступающие от предприятия (различная реклама, заявки на поставку оборудования и сырья).

Внешняя информация состоит из источников, характеризующих внешнюю среду (маркетинговые исследования, стоимость акций, расценки на услуги поставщиков).

Внутренняя информация образуется на данном предприятии и используется исключительно на этом предприятии (карточки учета расхода материалов, наряды по оплате изготовленной продукции, различные технологические схемы).

По назначению информация может быть оперативной, которая служит для корректировки деятельности предприятия, и отчетной, предназначенной для анализа итогов его деятельности.

По возможности применения выделяют одноцелевую информацию, позволяющую решить только одну проблему, и многоцелевую, пригодную для решения нескольких различных проблем.

По полноте охвата объекта различают частичную информацию, которая может использоваться лишь вместе с другой, и комплексную, содержащую всесторонние сведения, что позволяет принимать любые решения.

По степени применения информация бывает универсальной (пригодна для решения любых проблем), функциональной (для решения родственных проблем), индивидуализированной (содержит сведения только о данной проблеме).

По степени готовности для использования информация может быть первичной, исходной (совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего и ненужного) и конечной, производной, дающей возможность принимать обоснованные управленческие решения.

По роли в управлении информация подразделяется на основную, необходимую для разработки важных решений, и вспомогательную, самостоятельного значения не имеющую.

По степени значимости информацию делят на важную и желательную, без которой, в крайнем случае, можно обойтись (о промежуточных итогах работы, внутренней жизни коллектива).

По степени надежности различают достоверную и вероятностную информацию. Характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника точные сведения.

По возможности закрепления и хранения выделяют нефиксированную информацию, которая содержится некоторое время в памяти людей, а затем постепенно забывается, и фиксированную на носителях, хранящуюся практически бесконечно. В настоящее время существуют вещественные, магнитные и электронные носители.

По способам распространения информация бывает устной, письменной и комбинированной.

По времени получения и периоду использования информация бывает оперативная, перспективная и прогнозная.

По степени конфиденциальности различают информацию для общественного пользования, для служебного пользования, секретную, сверхсекретную особой важности, подлежащую разглашению через установлены срок.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

К информации в менеджменте предъявляются следующие требования:

- актуальность;

- ценность;

- полезность;

- краткость;

- четкость;

- однозначность формулировок;

- своевременность поступления;

- правильный отбор первичных сведений;

- непрерывность сбора и обработки сведений;

- точность и достоверность;

- оптимальность систематизации

Каждое предприятие в процессе своей производственной деятельности накапливает определенный объем знаний, опыта и разнообразной информации, поступившей в его распоряжение в виде данных и преобразованных в соответствии с его нуждами и требованиями. Этот накопленный объем информации называется информационным ресурсом предприятия.

Собранные данные представляют собой набор конкретных значений количественных и качественных параметров, характеризующих объект. Но пока эти данные не организованы соответствующим образом и не использованы для какой-либо цели, они не являются информацией.

Данные становятся информацией, когда осознается их смысловое значение.

С точки зрения принятия управленческого решения можно сказать, что информацией являются данные, оказывающие влияние на преодоление неопределенности выбора решения или в связи с осуществлением тех или иных действий.

Собранные данные и способы, используемые для их сбора, различаются в зависимости от конкретных целей на соответствующих предприятиях.

Основным носителем информации является документ, под которым понимается материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение. Поток документов, последовательно проходящих на предприятии с момента их создания или получения до использования или отправки, называется документооборотом.

Все виды работ по написанию, обработке и оформлению документов охватывает специальный раздел управления, называемый делопроизводством.

Поступающую документацию на предприятиях регистрируют в специальных журналах или на карточках.

Наиболее важные документы представляют для ознакомления руководителю предприятия или его заместителям, которым делегированы полномочия, необходимые для принятия решений по соответствующим вопросам.

Результаты рассмотрения руководствам документов отражаются в резолюциях, которые должны содержать четкие указания о порядке исполнения документов. При этом ответственным за исполнение документа считается лицо, указанное в резолюции первым.

Документ с резолюцией руководителя направляют для исполнения в соответствующее подразделение предприятия для подготовки ответа или разработки какого-либо внутреннего документа.

Для особо важных документов по указанию руководителя вводится особый учет и контроль.

Такой контроль осуществляется секретарем и фиксируется в специальном журнале. Оборот исходящей информации осуществляется на предприятиях по следующей процедуре. Составляют проект документа, который последовательно согласовывают, визируют, подписывают, регистрируют и отправляют.

При этом необходимо проверить отправляемый документ с точки зрения внешнего оформления (адрес, дата, номер), наличия указанных в документе приложений, соответствующих виз, подписи руководителя, печати. На остающихся на предприятии копиях отправляемых документов должны быть подписи лиц, удостоверяющих подлинность подписи.

Подписанные и соответствующим образом оформленные исходящие документы передают секретарю для отправки по почте (или с курьером), а копии документов хранятся в специальных делах в секретариате или в подразделениях, готовивших данный документ.

Процесс менеджмента можно рассматривать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. На основе полученной информации управляющая система вырабатывает команды управления, которые доводятся до исполнителей в форме планов, нормативов, заданий, распоряжений.

Процессы принятия управленческих решений также питаются информацией, и степень их обоснованности зависит от ее своевременности, полноты и достоверности.

Менеджер, так же как и любой работник аппарата управления, получив определенные данные, должен понять их содержание, оценить возможность их использования для решения соответствующих задач. Уяснение содержания полученных сведений требует привлечения запаса знаний работника, зависящих от уровня его квалификации, специальности, способностей, опыта работы.

Запас таких знаний представлен понятиями, суждениями, связями между ними, размещенными в памяти конкретного работника, который воспринимает ту или иную информацию. Существует специальный термин для обозначения такого запаса знаний.

Глава 2 Разработка и принятие управленческих решений на основе информации управленческого учета

2.1 Роль управленческого учета при принятии решений

Основу рыночной экономики государства составляют хозяйственные организации разных форм собственности, использующие экономические ресурсы для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Эта деятельность представляет собой сложный комбинационный процесс по производству и реализации товаров, работ или услуг. Все основные процессы деятельности предприятия: снабжение, производство, сбыт и координирующая их функция управления – непосредственно связаны с расходованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эти расходы могут считаться оправданными, если в результате их осуществления получены доходы, превышающие произведенные затраты. По существу, управление предприятием – это комбинирование различных производственных и непроизводственных факторов, действий и возможностей финансово-хозяйственной деятельности, конечной целью которой является получение прибыли, т.е. превышение доходов над расходами. Добиваясь этой цели, руководители (менеджеры) выполняют следующие основные функции: принятие решений, планирование, оперативное управление, контроль за выполнением намеченных мероприятий.

Для всех перечисленных функций управления нужна информация. Она поступает из разных источников, включая экономистов, финансовых аналитиков, персонал службы маркетинга, бухгалтеров и специалистов по управленческому учету.

В Методических рекомендациях по организации и ведению управленческого учет, разработанных и утвержденных Минэкономразвития РФ, под управленческим учетом понимается процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и представления финансовой и производственной информации, на основании которой руководством предприятия принимаются оперативные и стратегические решения.

Таким образом, основной задачей управленческого учета является ориентация на удовлетворение информационных потребностей управления, решение задач внутрифирменного менеджмента различного уровня прав и ответственности. При этом информация должна опережать принимаемые решения. Философия управленческого учета исходит из того, что затраты и результаты деятельности следует с большей или меньшей степенью достоверности определить до их осуществления и получения. Из их различных вариантов выбирается оптимальный, именно он включается в план и бюджет, выполнение которых контролируется методами учета фактических величин. На основе выявленных отклонений от плана, нормативов, сметных ассигнований бюджета принимаются меры, чтобы затраты и результаты были обеспечены на уровне заданных величин, или корректируется сам план.

Владея информацией управленческого учета, руководители могут осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, отслеживать протекающие процессы в режиме реального времени, оперативно контролировать результаты работы, своевременно принимать меры для устранения недостатков, ведущих к необоснованному росту затрат и снижению рентабельности производства и продаж. На основе мониторинга делаются выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации, динамике их изменения, о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых работает предприятие.

Есть области где затраты осуществляются только по решению вышестоящего уровня управления организацией (совета директоров, собрания акционеров и т.п.). Это главным образом решения связанные с производственными и финансовыми инвестициями, освоением новых производств и рынков сбыта и др. Принятию такого рода ответственных и рискованных решений должен предшествовать обстоятельный расчет с использованием методов управленческого учета, повышающих эффективность управленческих решений.

Организуемый в масштабах предприятия управленческий учет дает возможность оценивать действенность принимаемых решений и мер путем соотношения достигнутых результатов с поставленными целями и затратами на достижение этих целей. Вся система управленческого учета позволяет использовать данные учета для предупреждения нежелательных отклонений при выполнении производственной программы и последствий принимаемых управленческих решений.

Изменения, происходящие в хозяйственной деятельности предприятия, требуют постоянного, а порой оперативного вмешательства, разработки и принятия разнообразных управленческих решений. Процесс принятия решений отождествляется с процессом управления.

Процесс проявляется в способности преобразовать сложнейшую информацию в простые, доступные, определенные планы и указания. Лицо, принимающее решение должно обладать необходимыми качествами, разносторонними теоретическими знаниями, практическими навыками, способностью к управлению, опытом разработки управленческих решений, чтобы обеспечить их высокую эффективность и избежать нежелательных последствий.

В системе управления предприятием учетная информация приобретает наибольшее значение. Она является средством обоснования управленческих решений, без которой процесс воздействия управляющей системы на управляемую и их взаимодействия невозможен.

В системе сложных производственных отношений информация, извлекаемая из системы бухгалтерского учета, является основополагающей базой разработки, принятия и исполнения решений при воздействии на производственные процессы.

2.2 Требования к управленческой отчетности

Отчетность является заключительным этапом любой системы учета, завершающей стадией учетного процесса. Управленческая отчетность – это взаимосвязанный комплекс фактических, плановых, прогнозных данных и расчетных показателей о функционировании хозяйственной организации как экономической и производственной единицы. Он включает совокупность данных и показателей как по предприятию в целом, так и в разрезе структурных и производственных подразделений, центров затрат и прибылей.^[6]

В отличие от бухгалтерской отчетности, ориентированной на внешних пользователей, управленческая отчетность предназначена для самого предприятия в лице стратегического менеджмента и руководителей подразделений. В соответствии с этим формирование отчетности для менеджеров должно отвечать потребностям управления на каждом уровне руководства организацией. Эти потребности индивидуальны, специфичны и во многом зависят от особенностей организации производства на данном предприятии.

Целью составления управленческих отчетов является удовлетворение потребностей пользователей информации. В связи с этим требования к содержанию, периодичности и порядку представления отчетности для управления должны определять сами менеджеры.

Руководству и специалистам структурных подразделений, отвечающим за реализацию текущих и долгосрочных целей деятельности участка, который они возглавляют (мастерам, начальникам отделов, секторов и т.п.), необходимы отчетные данные о результатах этой деятельности и планах ее осуществления на ближайшую перспективу с анализом влияния основных внутрипроизводственных факторов.

Основными требованиями к составлению управленческой отчетности являются:

- своевременность – информация должна быть представлена к тому времени, когда в ней возникает необходимость;

- достаточность – отчетные данные не должны содержать излишней информации, но быть достаточно полными;

- целесообразность – информация должна учитывать особенности цели управления, для которой она предназначена;

- адресность – отчетные показатели необходимо довести до ответственного пользователя, соблюдая принцип конфиденциальности;

- объективность – следует исключить возможность предвзятости, субъективности информации для управления, ошибок в ее формировании;

- сопоставимость – отчетные данные и показатели должны быть сопоставимы во времени и по подразделениям предприятия;

- экономичность – затраты на получение управленческой отчетности не должны быть больше эффекта от ее использования.

Соблюдение этих требований обеспечивает достаточно оперативный обзор деятельности, за которую несет ответственность руководитель соответствующего уровня, представление ему информации о фактической эффективности ранее принятых решений, возможность определения возникающих проблем и просчетов в руководстве, выбор оптимальных вариантов их решения или предотвращения.

Для высшего управленческого персонала отчетность служит основанием для принятия стратегических решений по развитию организации и повышению эффективности ее деятельности.

Частота представления периодических отчетов зависит от времени, за которое содержащаяся в них информация устаревает, т.е. перестает быть актуальной и полезной для оперативных управленческих решений.^[7]

Главными требованиями к формату и содержанию управленческой отчетности являются доступность для восприятия, степень детализации информации, порядок оформления отчетов, необходимость их стандартизации. Отчет должен быть достаточно простым, понятным, лаконичным, не допускающим неоднозначного толкования.

Названия форм отчетности и ее разделов необходимо сформулировать так, чтобы исполнителю и пользователю было ясно их назначение и особенности.

Содержание каждого раздела должно отвечать информационным потребностям предполагаемого потребителя отчетности.

Основными регистрами для формирования отчетных показателей, а иногда и непосредственно формами отчетности для управления служат производственные журналы, книги записей покупок, продаж и других хозяйственных операций, отчеты о произведенной и отпущенной продукции, товарах и услугах, производственных запасах, специализированные формы отчетности о деятельности отдельных структурных подразделений.

В теории и практике управленческого учета различают комплексные отчеты, отчетность по итоговым показателям (ключевым позициям) и аналитические отчеты.

Комплексные отчеты для управления характеризуют деятельность всего предприятия, его дочерних подразделений и филиалов. Они представляются с установленной заранее периодичностью (по итогам работы за неделю, за две недели или месяц). В комплексных отчетах отражаются затраты и результаты деятельности предприятия в целом и ее отдельных сегментов, структура доходов и расходов, величина дебиторской и кредиторской задолженности, сумма резервов на покрытие долгов дебиторов безнадежных к взысканию, запасы и оценка резервов под их обесценение, движение денежных средств и прогноз предстоящих расходов и денежных поступлений.^[8]

Отчеты по ключевым позициям могут представляться в любой момент времени. В них отражается наиболее существенная для текущего функционирования хозяйственной организации информация о количестве полученных заказов, степени их выполнения, величине рекламаций и брака, объемах производства и продаж, об использовании материальных и трудовых ресурсов, величине долговых требований и обязательств, депозитов и т.п.

Аналитические отчеты составляют по запросу руководителей соответствующего уровня. В них, например, могут быть приведены данные и указаны причины существенного роста производственных запасов, увеличения количества сверхурочных часов работы, падения или увеличения объемов продаж, выбытия или пополнения производственного оборудования и других основных средств, замораживания оборотных средств, снижения рентабельности, изменения удельного веса организации на соответствующем рынке.

Аналитические отчеты в большинстве случаев составляются с учетом рыночной ситуации и отражают взаимосвязь внешних и внутренних факторов развития организации.

Они призваны раскрыть благоприятные возможности и резервы улучшения деятельности предприятия, указать на существующие риски и опасности снижения эффективности хозяйствования.

Темы, формат, содержание и сроки представления отчетов произвольны и ограничений не имеют.

В качестве примеров отчетов, формируемых в системе управленческого учета, Министерство экономического развития России рекомендует следующие.

Отчеты об операционной деятельности:

- о производстве продукции (работ, услуг);

- о продаже продукции (работ, услуг);

- о закупках;

- о дебиторской/кредиторской задолженности;

- о запасах готовой продукции;

- о незавершенном производстве;

- о запасах сырья и комплектующих;

- о бартерных сделках;

- о движении денежных средств.

Отчеты об инвестиционной деятельности:

- о движении (приобретении и выбытии) основных средств;

- о движении (приобретении и выбытии) нематериальных активов;

- о долгосрочных финансовых вложениях;

- о планируемых капитальных вложениях;

- в разрезе инвестиционных проектов.

Отчеты о финансовой деятельности:

- о краткосрочных финансовых вложениях;

- о привлечении и обслуживании заемного капитала;

- о привлечении и обслуживании акционерного капитала;

- об управлении денежной наличностью.

Отчетность о производстве продукции, работ, услуг составляется в разрезе производственных подразделений.

В ней приводятся данные о количестве полуфабрикатов, готовых изделий, выполненных работ и оказанных услуг за каждую смену, рабочий день и о накопительных итогах с начала месяца.^[9]

Отчет целесообразно составлять по видам продукции и других товаров с ежедневной, недельной и месячной оперативностью. При необходимости количество показателей в отчете можно увеличить, а степень их детализации повысить. Во всех случаях размеры недопоставок в ассортименте продукции и других товаров следует показывать нарастающим итогом. Для производственных единиц организации стоимость недопоставленных полуфабрикатов и изделий должна включать, кроме величины недопоставки внешним потребителям по заключенным договорам, недопоставку своим производственным подразделениям.

Глава 3 Принятие решения о капитальных вложениях в ООО «Флэш» на основе информации из управленческого учета

3.1 Принятие решений об инвестирование средств организации

Инвестиции (капиталовложения) – это совокупность затрат, реализуемых в форме долгосрочных вложений собственного или заемного капитала.

Основополагающими для экономики предприятий и государства являются реальные инвестиции в материальную сферу производства, в создание новых производственных мощностей. Это определяется тем, что именно производство является в конечном итоге первоисточником прибыли, как реальных, так и финансовых активов. Поэтому повышение уровня инвестиционной активности в этой сфере создает материально-техническую базу роста ВВП, прибыли и рентабельности предприятий всех отраслей народного хозяйства.

Вопрос о капиталовложениях обычно является наиболее сложным для любой организации, поскольку инвестиционные затраты могут принести доход только в будущем. Реализуя подобные проекты, инвестор подвергает себя существенному риску, так не использует преимущества диверсификации инвестиционного портфеля и на длительное время размещает собственные и привлеченные средства в низколиквидные реальные активы (незавершенное строительство и монтаж). Поэтому при решении подобного вопроса организации необходимо оценить прежде всего экономическую привлекательность предложений о капиталовложениях, постараться получить наиболее точный прогноз о процессе, в который вовлекается, как правило, довольно значительная доля свободных денежных средств предприятия. Часто источником капитальных затрат являются заемные средства, и тогда предприятию необходим детальный расчет их окупаемости, с тем чтобы убедить инвестора в целесообразности подобных вложений.

Важнейшая задача управленческого учета состоит в том, чтобы определить является ли предполагаемое капиталовложение эффективным, т.е. выгодным для предприятия, а также какой из вариантов возможных инвестиций для данного случая является наиболее оптимальным.

Для ответа на эти вопросы необходимо определить и сопоставить экономические затраты и результаты капитальных вложений.

Способы оценки эффективности производственных инвестиций во многом зависят от того, являются ли они долгосрочными или краткосрочными.

Краткосрочные отличаются тем, что капитальные затраты осуществляются в пределах хозяйственного года, сразу дают отдачу и окупаются в пределах года. Это могут быть дополнительно выделяемые средства на освоение производства новой продукции, рационализацию и изобретательство, совершенствование организации производства, дополнительный набор рабочей силы и т.п.

При оценке целесообразности краткосрочных инвестиций сравнивается обеспечиваемая ими экономия текущих затрат (заработной платы при сокращении рабочих мест или увеличении выработки, материалов за счет уменьшения отходов и потерь и т.п.) с суммой необходимых капвложений.

Поскольку основной целью предприятия является получение приемлемой нормы прибыли на вложенные средства, оценка эффективности может производиться по показателям прироста выручки (дохода) и изменения текущих расходов (себестоимости) по отношению к величине капвложений.

Норма прибыли на инвестированный капитал (Н пик) в этом случае определяется по формуле:

Выручка – Расходы/Капиталовложения (3.1)

При сравнении различных вариантов выбирается проект с наибольшей нормой прибыли, при отсутствии альтернативы решение о целесообразности осуществления проекта принимается, если норма прибыли на капитал не ниже величины ссудного процента в данный период.

Денежные средства, вовлеченные в программу инвестиций, уже не могут быть использованы на получение прибыли каким-либо иным образом, следовательно, можно говорить об упущенной выгоде предприятия, или о вмененных (воображаемых) издержках.

Поэтому для оценки привлекательности принятия решения о капиталовложениях ожидаемые нормы прибыли по инвестициям сравнивают с нормами прибыли по инвестициям в ценные бумаги на финансовых рынках. При этом следует помнить, чем выше ожидаемый доход по ценным бумагам, тем, как правило, выше риск вложений.

Анализ эффективности долгосрочных инвестиций может быть проведен с помощью простых оценочных, либо дисконтных, интегральных методов.

При расчете показателей, используемых в простых методах, затраты и доходы инвестора оцениваются без учета фактора времени, только по их абсолютной величине. К таким показателям прежде всего относятся рентабельность и срок окупаемости инвестиций.

Рентабельность (простая норма прибыли, доходность инвестиций) может быть определена как отношение чистой прибыли к полной сумме капиталовложений.

Более широкое распространение получил метод расчета срока окупаемости. С его помощью определяют, сколько лет понадобится для того, что программа капиталовложений окупила первоначально инвестированную сумму. Чем короче срок окупаемости, тем лучше.

Метод расчета коэффициента эффективности инвестиций не предполагает дисконтирование показателей дохода, а сам доход приравнивается к величине чистой прибыли, т.е. балансовой прибыли за вычетом отчислений налогов в бюджет. Коэффициент эффективности капвложений определяется в процентах делением среднегодовой прибыли на среднюю величину инвестиций. Среднюю величину инвестиций определяют делением исходной суммы капвложений на 2, если предполагается, что по истечении срока использования объекта капвложений все капитальные затраты будут полностью списаны, т.е. погашены себестоимостью.

Если предполагается остаточная или ликвидационная стоимость, оценка объекта уточняется:

КЭИ (АRR)= N p \ (0.5 (Ко – Ос)), (3.2)

где КЭИ (АRR) – коэффициент эффективности инвестиций;

N p – прибыль от реализации товаров;

Ко – начальные инвестиции;

Ос – остаточная стоимость объекта.

Особенность долгосрочных инвестиций состоит в том, что затраты производятся в одном периоде времени, а доходы от их реализации получаются в другом. Цена денег в эти периоды различна: миллион рублей, которым мы располагаем сейчас предпочтительней миллиона в будущем. Эта разница учитывается путем дисконтирования. Таким образом, дисконтирование – это процесс нахождения сегодняшней стоимости тех денег, получение которых ожидается в будущем по формуле:

К = Кt \ (1+n)^t, (3.3)

где К – дисконтированная стоимость капитала, руб.;

Кt – будущая стоимость капитала к концу года t, руб.;

n – норма прибыли на вложенный капитал (процентная ставка), %;

t – число оборотов капитала, лет (раз).

Для облегчения расчета дисконтированной стоимости разработаны специальные таблицы.

Одним из способов определения экономической целесообразности инвестиционного проекта является расчет чистой приведенной (дисконтированной) стоимости (ЧПС). Это дисконтированная стоимость, уменьшенная на сумму первоначальных инвестиционных затрат.

Если полученная таким образом величина будет положительной, то предложенный инвестиционный проект может быть принят, если отрицательной, то от проекта следует отказаться, при выборе из нескольких проектов, предпочтение отдается проекту с более высокой суммой ЧПС.

Необходимо помнить, что при принятии долгосрочных решений, связанных с вложением больших объемов собственных и заемных средств в совершенствование производственно-хозяйственной деятельности предприятия в условиях рыночных отношений, неизбежным фактором является риск. Риск – это вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Введение технических новшеств, решение о производстве новой продукции, выход на новые рынки, т.е. практически все стратегически важные решения связаны с высокой степенью риска, который должен быть учтен и оценен при анализе проектов в системе управленческого учета.

3.2 Оценка достаточности информации управленческого учета для принятия управленческого решения на ООО «Флэш»

Принятие решения о капиталовложениях сложный процесс, который требует детального обоснования. Реализация инвестиционного проекта может в последствии повлиять на все финансово-хозяйственное состояние предприятия, как в положительную, так и в отрицательную сторону. Поэтому ООО «ФЛЭШ» отнеслось к принятию решения об инвестиционном проекте ответственно, и можно сказать впервые использовала средства и методы управленческого учета, до этого управленческие решения носили, как правило, интуитивный характер, на уровне где дешевле купить и как дороже продать.

Основные виды деятельности ООО «ФЛЭШ» - реализация автомобилей, запчастей, транспортные услуги, приобретение, транспортировка, реализация, хранение, переработка лома и отходов.

Название предлагаемого инвестиционного проекта «Сбор и переработка амортизированных автомобильных шин и резино-технических изделий». Амортизированные автопокрышки перерабатываются в резиновую крошку, так называемый измельченный вулканизат, который может быть использован как самостоятельный вид продукции для реализации его на шинные, шиноремонтные заводы и на предприятия, выпускающие резино-технические изделия, или как полуфабрикат для дальнейшей переработки на собственном производстве для выпуска резино-технических изделий. Намечаемый ассортимент изделий от переработки автошин представляет нужную для предприятий строительства, промышленности, транспорта и торговли продукцию в виде: напольных и кровельных покрытий, подрельсовых подкладок для железной дороги, деталей низа обуви для обувных предприятий и других товаров народного потребления. Производство по выпуску резиновой крошки из автошин рассчитано на 1000 тонн переработки утильных автошин с выходом в объеме 690 т. Кроме того, собирается около 200 т металлокорда и 100 т текстильного корда, который может найти применение в строительстве как теплоизолирующий материал.

На первом этапе сотрудники и руководство ООО «ФЛЭШ» занялись исследованием внешней среды и факторов, способных повлиять на реализацию проекта, и решили оценить целесообразность запуска в нашем городе нового производства.

Как уже отмечалось ранее, в отличие от финансового учета в управленческом учете используется как количественная, так и неколичественная информация (опросы, социологические, маркетинговые исследования и т.д.).

На стадии сбора и изучения исходных данных для разработки проекта выявились следующие положительные моменты:

Во-первых, в настоящее время в регионе отсутствует аналогичное производство, т.е. нет конкурентов. Только на Южном Урале имеется предприятие, занимающееся переработкой амортизированных автошин, но конечный продукт этого предприятия – топочный мазут. На восток от Читинской области ничего подобного не имеется.

Значит, это производство позволит обеспечить предприятия необходимым сырьем и продукцией, даст определенный экономический и социальный эффект, т.к. получение предприятием прибыли увеличит налоговые отчисления в бюджет, обеспечит занятость трудоспособного населения.

Во-вторых, отработанные автошины - неисчерпаемый источник фактически бесплатного сырья на продолжительный период. В г. Чите по данным ГИБДД по состоянию на 01.01.2015 зарегистрировано 20 тыс. легковых автомобилей и 8 тыс. грузовых (без учета автотранспорта и техники СибВО, пограничного округа, МВД и ФСБ). По Читинской области эти данные еще больше, так необходимо учесть с/х технику. Уже в настоящее время гаражные кооперативы, СТО и различные автобазы имеют значительный запас отработанных автошин.

В-третьих, уже на стадии разработки инвестиционного проекта выявились потенциальные потребители продукции переработки автошин.

В частности Красноярский шинный завод, Барнаульский шиноремонтный завод попросили заключить с ними договор на поставку измельченного вулканизата (резиновой крошки).

Таблица 3.1 - Рынок сбыта (на 1 – 2 года периода освоения производства)

Наименование продукции	Объем заявок (т)	Предполагаемые основные потребители
Измельченный вулканизат (резиновая крошка)	690	Шинные и шинно-ремонтные предприятия, химкомбинат Барнаул, Ангарск, Хабаровск
Напольные покрытия	100	Строительные предприятия региона
Кровельные материалы	100	Строительные предприятия региона
Резино-технические изделия, теплозащитные изделия, детали низа обуви и т.д.	200	Промышленные и торговые предприятия, Забайкальская железная дорога, учреждения СибВО

Общая потребность в перспективе составляет более 10 тыс.тонн. Имеется возможность расширения рынка за счет обновления номенклатуры изделий и установления дополнительных связей с промышленными предприятиями Сибири и Дальнего Востока и зарубежными странами, в частности КНР, однако КНР интересует в первую очередь полуфабрикаты и сырье (резиновая крошка).

В-четвертых, создаваемое производство имеет экологическую направленность, т.к. избавляет окружающую природную среду от такого практически неперерабатываемого в естественных условиях продукта человеческой жизнедеятельности, как резина в виде автомобильных покрышек, количество которого год от года увеличивается. Общественное значение проекта позволит заинтересовать городскую администрацию и городской комитет по охране окружающей среды в помощи для реализации проекта (беспроцентный кредит; для улучшения экологической обстановки возможность обязать автовладельцев самостоятельно доставлять отработанные автошины на переработку в ООО «ФЛЭШ»).

Выяснив, что новое производство является перспективным (нет конкурентов, практически бесплатное сырье, экологическая направленность, широкий круг потребителей), перед фирмой встал вопрос какой вид продукции (резиновую крошку или резино-технические изделия) производить выгоднее, рентабельнее, для того чтобы как можно быстрее окупить вложенные средства (необходимо учитывать, что часть средств заемная).

Для этого необходимо рассчитать показатели рентабельности продукции и сроки окупаемости капиталовложений.

Таблица 3.2 - Общие затраты на освоение производства

Наименование	Объем инвестиций, тыс. руб.	Исполнитель
Проектно-технологические работы	120	ООО «ФЛЭШ»
Приобретение оборудования	7680	Поставщик фирма «Энтар» г. Иваново
Изготовление нестандартного оборудования и тех.оснастки	200	ООО «ФЛЭШ»
Пусконаладочные работы	50	Поставщик фирма «Энтар» г. Иваново
Приобретение сырья и материалов	205	Химкомбинаты
Эксплуатационные расходы	2115	ООО «ФЛЭШ»
ИТОГО	10370

Таблица 3.3 - Затраты для приобретения необходимого оборудования

наименование	Кол-во	Стоимость (тыс.руб.)		Норма амортизации	Поставщик
Станок первичной разделки шин	1	330	330	11%	УИН Челябинской области
Штамп первичной разделки	1	105	105	20%	УИН Челябинской области
Дробилка ножевая валковая	1	1500	1500	11%	«Энтар» Иваново
Измельчитель рост	3	570	1710	11%	«Энтар» Иваново
Вальцы разделки бортовых колец	1	195	195	11%	УИН Челябинской области
Аппарат модифицирования АМС-1000	1	1275	1275	11%	«Энтар» Иваново
Магнитный сепаратор	2	240	480	14%	«Энтар» Иваново
вибропневносепаратор	1	240	240	14%	«Энтар» Иваново
Пресс с подогревом стола	2	925,5	1845	11%	«Энтар» Иваново

При производстве резиновой крошки используются первые восемь видов оборудования, а при ее дальнейшей переработке в резинотехнические изделия - оборудование под номером девять.

Таблица 3.4 - Затраты на приобретение сырья (на 1000 т переработанных автошин)

Наименование основных видов сырья и материалов	Кол-во, т	Стоимость, руб.	Затраты на годовую программу, тыс. руб.	Поставщик
Амортизированные шины	1000	183	183	Автопредприятия
Жидкий модификат	3	4000	12,0	Химкомбинат
Твердый модификат	1.7	6000	10,2	Химкомбинат
ИТОГО			205

Таблица 3.5 - Проектная калькуляция на измельченный вулканизат (резиновую крошку)

Статьи затрат	На годовую программу, тыс. руб.
Сырье и материалы	205
Возвратные расходы (вычитаются)	41,4
Покупные, комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги кооперированных предприятий	-
Топливо и энергия всех видов на технологические нужды	1380,736
Итого материальных затрат	1544,336
Основная и дополнительная зарплата производственных рабочих	960,48
Расходы на подготовку производства	672,9
Цеховые расходы	576,0
Общезаводские расходы	1056,0
Прочие расходы	-
Потери от брака	-
Производственная себестоимость	4809,716
Внепроизводственные расходы	15
Полная себестоимость	4824,716

Из 1000 т амортизированных автошин выход резиновой крошки составляет 690 т, то себестоимость 1 т = 4824,716 : 690 = 6992 руб.

Рыночная цена в регионе сложилась на уровне 9000 руб.

Таким образом, валовая прибыль от реализации по рыночной цене составит: (9000 – 6992)*690 = 1 385 520 руб.

Таблица 3.6 - Проектная калькуляция на резино-технические изделия (кровельное покрытие) из переработанных автошин

Статьи затрат	На годовую программу, тыс. руб. (годовая программа в условных единицах измерения)
Сырье и материалы	4824,716
Возвратные расходы (вычитаются)
Покупные, комплектующие изделия, полуфабрикаты и услуги кооперированных предприятий
Топливо и энергия всех видов	30
Итого материальные затраты	4854,716
Основная и дополнительная зарплата производственных рабочих	160
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	202,95
Цеховые расходы	96
Общезаводские расходы	176
Прочие расходы
Потеря от брака
Производственная себестоимость	5489,67
Внепроизводственные расходы	20
Полная себестоимость	5509,67

Себестоимость 1 т резино-технических изделий = 5509,67:690 = 7985 руб.

1 т кровельного покрытия соответствует 166 кв. м

Стоимость 1 кв. м = 7985 : 166 = 48,10 руб.

Средняя рыночная цена, сложившаяся в регионе 337 руб. Таким образом, прибыль от реализации по рыночной цене составит: (337 – 48,10)*166*690 = 33 090 319 руб.

На основании произведенных расчетов отчетливо видно, что при производстве второго вида продукции показатель прибыли намного выше, а это значит, что при равных капиталовложениях ее производство рентабельнее.

Срок окупаемости при производстве первого вида продукции: 10 370 тыс. руб.: 1 385 тыс. руб. =7,48 лет.

Срок окупаемости при производстве второго вида продукции значительно меньше: 10 370: 33 090 =0,31 лет.

Из проведенного анализа и рассчитанных показателей можно сделать вывод, что освоение нового производства в целом целесообразно и своевременно, а расчеты показали, что производство второго вида продукции для предприятия рентабельнее и позволит в более короткие сроки окупить вложенные средства.

Таблица 3.7 - Итоговые технико-экономические показатели инвестиционного проекта

Наименование показателей	Ед.изм.
Годовой объем переработки амортизированных шин	т	1000
Выход продукции а) измельченный вулканизат б) резино-технические изделия в) металлокорд г) текстильный корд	т т т т	690 690 200 100
Себестоимость товарной продукции а) измельченный вулканизат б) кровельное покрытие (РТИ)	тыс.руб. тыс.руб.	4825 5510
Валовая прибыль а) измельченный вулканизат б) кровельное покрытие (РТИ)	млн.руб. млн.руб.	1,385 33,090
Затраты на организацию производства продукции	млн.руб.	10,37
Срок окупаемости проекта а) измельченный вулканизат б) кровельное покрытие (РТИ)	лет лет	7,48 0,31
Трудозанятость	чел.	36

Заключение

Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение.

Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он подталкивает менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация.

Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным.

Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Безусловно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения.

Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих.

Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера.

Список литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2012.

2. Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учебное пособие. — М.: Изд-во стандартов, 2010.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада.Лтд", 2010.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма "Гардарика", 2013.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.

6. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.: Дело, 2011.

7.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 2010.

8. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2012.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012.

10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2 изд. — М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Словарь-справочник менеджера / Под. Ред. М.Г.Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2010.

13.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

14. Фатхутдинов Р.А Управленческие решения: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, — 2-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013.

16. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011.

17. Цыгичко В.Н. уководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010.

18. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2010.

19. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева — М.: Изд-во МГТУ, 2013.

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. ↑

2. Фатхутдинов Р.А Управленческие решения: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. ↑

3. Фатхутдинов Р.А Управленческие решения: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. ↑

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. ↑

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. ↑

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. ↑

7. Фатхутдинов Р.А Управленческие решения: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. ↑

8. Фатхутдинов Р.А Управленческие решения: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. ↑

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. ↑