Проектный офис, принципы и этапы формирования (Сущность создания проектного офиса в компании)

Содержание:

Введение

В настоящее время актуальность и необходимость проектной деятельности все яснее встает практически перед любой компанией. Рыночная среда настолько динамично и кардинально меняется, что реагировать традиционными методами на ее воздействия уже не успевают.

Для того, что бы быть в числе сильнейших, компаниям приходится, как можно скорее, выводить на рынок новые продукты, внедрять новые технологии, снижать собственные издержки или повышать качество традиционных товаров. Все это не укладывается в рамки обычной функциональной деятельности. На помощь приходят проекты, благодаря которым, можно вырваться из «тисков функционала» и посмотреть на ситуацию со стороны.

Большую роль в организации, реализации и внедрении проектов может сыграть проектный офис компании. Именно он является центром компетенций, касающийся развития компании, ее изменений.

Вопросы использования офисов управления проектами рассмотрены в работах зарубежных исследователей Блока Т.Р. и Фрейма Дж.Ф., Крофорда К.Дж., Рада П.Ф. и Левин Дж., Хилла Дж.М., Кендалла Дж. и Роллинза С., Пери М.П. и др. Также существует ряд изданий, рассматривающих вопросы создания и использования офисов управления программами, которые, в принципе, можно рассматривать как разновидности офисов управления проектами. Здесь можно упомянуть работы Летавека К., а также Тьяхьяны Л., Двайера П. и Хабиба М.

Основная цель настоящего исследования состоит в выработке научно-обоснованных инструментов и предложений по их использованию, позволяющих повысить эффективность офисов управления проектами на примере российской компании.

Для реализации поставленной цели в исследовании были сформулированы и решены следующие частные задачи:

- обоснование принципов организации проектного офиса в компании

- изучение функций проектного офиса по развитию интернет-торговли

- анализ возможности электронной коммерции для коммерческой компании;

- анализ условий развития рынка сбыта компании «Упаковочные материалы»

- организация и коммерческие задачи проектного офиса в компании

- изучение инструментов управления и оценки результатов интернет-торговли.

Объектом настоящего исследования являются офисы управления проектами, как особые организационные механизмы, позволяющие повысить эффективность управления инновационными проектами и программами.

Предметом исследования являются типы, функции и задачи, цели создания офисов управления проектами, а также совокупность методов и подходов к организации их деятельности.

Методологическую основу исследования составили общие положения теории систем, лежащие в основе дисциплины управления проектами, общие принципы ситуационного подхода в менеджменте, методы статистической обработки данных опроса руководителей-практиков. В работе применяются теоретические комплексный, системный подход к исследованию, позволяющий наиболее эффективно решать поставленные частные задачи.

Структурно работа состоит из введения двух глав, включающих в себя параграфы, заключения, библиографического списка.

Глава 1. Сущность создания проектного офиса в компании

1.1. Обоснование принципов организации проектного офиса в компании

Проектный офис - это один из инструментов топ-менеджмента компании, способный помочь ей в достижении стратегических целей [6, с. 21]. Выявив проблемные зоны компании или, напротив, нереализованные возможности, команда проектного офиса может выступить с инициативой реализации ряда других проектов, направленных на достижение поставленных стратегических целей компании.

Организовать проектную деятельность в компании можно используя следующие принципы и подходы.

1. Внешний проектный офис. Топ-менеджмент нанимает какую-либо консалтинговую компанию и ее консультанты реализуют проекты изменений. Несомненным плюсом является то, что, как правило, консультанты - это профессионалы своего дела. Они имеют за плечами опыт в реализации ряда проектов, а иногда уже внедряли аналогичные. Проекты, реализуемые такими командами, находятся под пристальным вниманием топ-менеджмента компании, консультанты располагают широкими полномочиями в выборе инструментов и предложений [5, с. 113-114].

Кроме того, консалтинговые компании либо обладают, либо в достаточно короткий срок способны предоставить лучшие мировые практики организации того или иного процесса, что крайне важно при установлении целей проекта.

Однако кроме несомненных плюсов такого решения вопроса есть и достаточно много минусов. Первый минус - дороговизна. Очень немногие компании могут себе позволить нанять команду внешних консультантов, достаточно высокого класса. Как правило, консультанты не несут ответственность за результаты проекта. Более того, сами результаты зачастую отсрочены во времени от самого момента завершения проекта. И завершив формально проект и получив вознаграждение, консультант не интересуется тем работают ли и как работают разработанные им инструменты, оправдались ли, в конечном итоге, затраты. Внешние консультанты обычно начинают с «диагностики» компании, направленной на выявление «узких мест». Эта операция может быть достаточно длительной.

В тоже время, и руководство компании, и ее работники зачастую знают свои проблемы, и им необходимо решение этих проблем. Но стандартная процедура такова, что некоторые консалтинговые компании, такие как McKinsey, практикуют смену консультантов в течение проекта, что, безусловно, сказывается на темпах реализации: новому человеку необходимо учесть результаты, полученные до него, «прочувствовать» ситуацию, наладить коммуникации. Бывает, что нарекания вызывают шаблонные решения консультантов: успешно применив некую идею в одной компании, консультанты пытаются перенести ее на другие предприятия, с минимальной адаптацией [5, с. 117].

2. «Функциональный» проектный офис возникает в тех случаях, когда топ-менеджмент компании решат реализовывать проекты изменений собственными силами. Для этого собираются специалисты функциональных подразделений, назначается руководитель и проект (программа) получает «путевку в жизнь». Характерной чертой такого проектного офиса является его временность - после завершения проекта или программы группа распускается. Большим плюсом в такой организации является то, что собранная команда состоит из специалистов, работающих в проблемной области данной компании. Это значительно сокращает время, необходимое на диагностику проблем. Знание процессов компании и в дальнейшем будет облегчать работу группы. Участники команды хорошо информированы о ситуации в компании, имеют налаженные коммуникации со всеми подразделениями, легко получают доступ к информации. Кроме того, такая команда, зачастую, более лояльно воспринимается коллективом компании, нежели «пришлые» консультанты. Несомненным плюсом этого варианта является то, что команда несет ответственность за результаты проекта - проект завершен, но люди, его реализовавшие, остались и от его результатов может зависеть годовой бонус, размер компенсации, дальнейшая карьера этих специалистов [15, с. 90].

Минусами такого построения проектного офиса может явиться его низкий статус в компании. Если участники рабочей группы, а тем более руководитель проекта, не занимают высокого положения в компании, то решения, генерируемые проектным офисом, тяжело воспринимаются руководством компании. Исключение составляют случаи, когда команда пользуется абсолютным доверием генерального директора. Другой минус заключается в том, что зачастую, собранная команда не имеет опыта проектного управления, и обучение идет в процессе реализации проекта, что называется, «методом проб и ошибок». Иногда команде тяжело оторваться от обыденного мышления, подняться над ситуацией, посмотреть на нее со стороны. Парадигма «всегда так делали» довлеет над людьми и не позволяет посмотреть на проблему иначе как с точки зрения функционального сотрудника [15, с. 92-94].

3. Проектный офис в «чистом» виде подразумевает создание структуры, как правило, непосредственно подчиненной генеральному директору и имеющей в своем штате достаточное количество проджект-менеджеров и бизнес-аналитиков. Такая структура способна реализовывать проекты большой сложности, обладает знанием бизнес-процессов организации, имеет налаженные коммуникации, обладает высоким статусом в компании. Важно и то, что специалисты проектного офиса могут посмотреть на проблему со стороны, «подняться» над ней, и могут принять наиболее эффективное решение в интересах всей компании. Кроме того, эти специалисты имеют опыт проектного управления, соответствующее образование, обучение [15, с. 97].

Проектный офис несет полную ответственность за результаты реализации проектов.

Минусами может явиться относительная дороговизна содержания проектного офиса. Специалисты подобного уровня зачастую «не вписываются» в стандартные тарифные сетки, существующие в компании, и требуют довольно высокий уровень компенсации. Среди них может быть высокая текучесть кадров - в случае неудовлетворенности заработной платой или отсутствием интересных проектов. Иногда минусом подобной структуры считается риск того, что в определенный момент времени специалисты проектного офиса могут остаться без проектов.

На практике организация проектного управления в компании может представлять собой комбинации трех выше перечисленных вариантов. Каждая организация создает проектные офисы исходя из собственных потребностей, возможностей, специфики работы.

Таким образом, анализируя способы становления проектной деятельности в компании можно сказать, что полноценное проектное управление должно быть сформировано на основе третьей модели - «выделенный проектный офис». Данная модель обладает наибольшей гибкостью и эффективностью в решении стоящих перед компанией проблем и представляет собой центр компетенций по управлению изменениями.

1.2. Функции проектного офиса по развитию интернет-торговли

Для сетевых структур характерно как большое количество типовых проектов (открытие новых торговых точек, клиентских центров обслуживания), так и наличие уникальных крупных проектов (например, реорганизация логистической системы).

В этих условиях важно, чтобы в компании существовала система управления проектами, отражающая специфику проектов обоих типов.

Отдельным важным фактором эффективности бизнеса интернет-торговли является быстрое и обоснованное принятие решений, основанных на результатах глубокого анализа деятельности.

В данном разделе будут кратко описаны типы проектных офисов, связанные с объектным измерением. Следует подчеркнуть, что речь пойдет не столько о функциях таких проектных офисов, сколько о некоторых особенностях их формирования и работы.

Проектный офис выделенного проекта

Как было отмечено ранее, проектный офис может быть создан для управления выделенным проектом или программой. В каких случаях практика создания таких проектных офисов себя оправдывает?

Реализация государственных проектов и программ. В последнее время довольно часто проектные офисы создаются органами государственной власти. Использование такого «инструмента» не совсем характерно для традиционной схемы работы этих органов. Однако, являясь частью «дополнительной» системы управления, проектные офисы вполне оправдывают свое существование, т.к. позволяют избежать характерных для органов власти проблем (недостаточное развитие горизонтальных коммуникаций, функциональная разъединенность подразделений, сложность процедур согласования и принятия управленческих решения и пр.). Практика работы нашей компании показывает, что наибольшую пользу при реализации государственных проектов / программ проектный офис приносит именно в части координации участников, играя роль информационного и методического центра при планировании и мониторинге хода работ. Помимо универсальных задач, связанных с формированием разноуровневых планов, сбором, консолидацией и анализом отчетности, существуют особо важные / сложные задачи:

- в рамках федеральных программ — координация действий участников на уровне субъектов РФ, расположенных в девяти часовых поясах;

- в рамках региональных программ — увязка реализуемой программы с федеральными инициативами и существующей на федеральном уровне нормативной базой, а также выстраивание сквозной вертикальной системы управления, объединяющей органы власти на федеральном и на региональном уровнях;

- в рамках региональных и федеральных программ:

1) поддержка процедур «ручного» управления, в том числе управление совещаниями, контроль исполнения поручений;

2) построение и актуализация модели, увязывающей фактические данные с прогнозами достижения целевых показателей программы;

3) координирование деятельности многочисленных участников программ, каждый из которых имеет свои интересы и свою мотивацию, при этом форма их взаимодействия может не подразумевать прямого управления, а основываться на принципах сотрудничества и партнерства, что исключает использование административных рычагов [7, с. 109-112].

Еще одной особенностью проектных офисов, формируемых для государственных проектов / программ, зачастую является недостаток специалистов со стороны заказчика, обладающих достаточными предметными компетенциями, необходимыми для реализации проекта / программы. Это приводит к «разрыву» в понимании проблемного поля заказчиком и исполнителями, что не позволяет первому в полной мере обеспечить контроль, предсказуемость развития, а значит и достижение целей проекта / программы. Вот почему от специалистов проектного офиса нередко требуется наличие необходимых для проекта / программы предметных компетенций.

Реализация крупного инвестиционно-строительного проекта. Как правило, реализация таких проектов предполагает:

- решение стратегически значимых для организации задач;

- большой объем инвестиций и существенные сроки реализации проекта;

- необходимость координирования работы большого числа участников, связанных друг с другом различными обязательствами, что подразумевает серьезные штрафные санкции в случае, например, несоблюдения плановых сроков;

- необходимость выстраивания системы мониторинга, обеспечивающей контроль за целевым расходованием средств и возможность построения прогнозов реализации проекта [16, с. 328].

Такие проекты могут реализовываться в рамках существующей компании, а могут предусматривать создание специальной проектной компании, в функции которой в том числе будут включены те, которые обычно передают проектному офису.

Когда компании своими силами реализуют крупный инвестиционно-строительный проект (строительство или реконструкция завода в рамках холдинговой структуры, строительство топливного трубопровода нефтяной компанией, строительство новых генерирующих мощностей энергетической компанией и пр.), их системы управления не всегда готовы к применению проектных подходов, они являются, скорее, процессно-ориентированными. Как показывает наш опыт, несмотря на то, что вопросы разработки и внедрения системы управления проектами в таких компаниях поднимались не раз (и, что особенно интересно, каждый раз успешно решались), из-за эффекта масштаба система управления конкретным крупным проектом требует отдельной настройки. Как правило, в рамках этой «настройки» наиболее актуальной является задача построения системы мониторинга проекта, что предусматривает создание и эксплуатацию соответствующей информационной системы. В этом случае в функции проектного офиса входит:

- координирование действий участников при планировании проекта в соответствии с принятой методологией;

- сбор и анализ отчетности;

- консультационная поддержка участников проекта — пользователей информационной системы;

- функциональная и техническая поддержка, а также развитие информационной системы (часто требует привлечения внешних специалистов) [9, с. 131-133].

В зависимости от компетенций специалистов проектного офиса, а также от функционала информационной системы мониторинга проектный офис может контролировать:

- соблюдение сроков выполнения работ (особенно это касается работ, результаты которых важны сразу для нескольких исполнителей);

- соблюдение укрупненных бюджетов проекта;

- соблюдение бюджетов отдельных работ и мероприятий в различных разрезах, а также построение моделей проекта (например с помощью метода освоенного объема); данная функция в рамках крупных строительных проектов реализуется довольно редко, поскольку в этом случае необходимо:

1) использовать сложную методологическую базу;

2) выстраивать взаимодействие заказчика и подрядчиков на основе жесткой схемы;

3) приводить в соответствие процедуры и подходы к управлению (структура планов, учетная система, реальное применение журналов КС-6 и КС-6а и пр.), принятые у заказчика, и аналогичные процедуры и подходы подрядчиков;

4) интегрировать информационные системы, обеспечивающие разработку и мониторинг исполнения календарных графиков, с системами управления материальными запасами, договорного обеспечения, а также с учетной системой;

5) взаимоувязать структуру сметной документации, графики работы подрядчиков, бюджетую структуру, применяемую в рамках учетной системы заказчика и пр.;

- обеспеченность оборудованием и ТМЦ;

- соблюдение договорных обязательств [14, с. 83].

Как правило, проектный офис крупного инвестиционно-строительного проекта становится эффективным тогда, когда выстраивает свою работу в тесном взаимодействии с инженерным / строительным блоком, который осуществляет технологический надзор, работает со сметами, организует закупки / поставки и пр.

Реализация крупной программы развития. Задачи, связанные с организацией управления крупной программой развития, во многом схожи с задачами, возникающими при реализации крупных инвестиционно-строительных проектов, в первую очередь из-за необходимости обеспечения руководства своевременной, достоверной, достаточной для принятия решений информацией. Для этого нужно уделять особое внимание выстраиванию процессов управления и распределению управленческих функций между участниками программы. Роль проектного офиса в решении этих задач также может оказаться определяющей, поскольку реализация таких программ имеет стратегическую значимость для организации, связана с существенными затратами, необходимостью координировать действия большого количества подразделений, в том числе территориально распределенных.

Приведем примеры программ развития, для которых, по нашему опыту, организация проектного офиса крайне полезна:

- централизация бухгалтерской службы в крупной холдинговой структуре;

- крупные программы развития банков (централизация платформ банковских систем, сделки слияния / поглощения и пр.);

- внедрение новой информационной системы в большом количестве подразделений организации, требующее существенной корректировки текущих процессов управления;

- переход крупной телекоммуникационной компании на новую технологию предоставления услуг, что связано с масштабными инфраструктурными и организационными изменениями;

- программа создания филиальной торговой и производственной сети;

- формирование и внедрение общих для участников холдинга управленческих систем [8, с. 76-79].

Все эти программы предусматривают ряд организационных преобразований, изменения в учетной политике, решение кадровых вопросов в территориально распределенных подразделениях, разрешение возникающих социальных вопросов, разработку и внедрение новых для подразделений процессов управления, модернизацию инфраструктуры и т.п.

Решение таких задач требует создания проектного офиса, не только выполняющего стандартные функции, но и организующего предметную экспертизу принимаемых решений, что связано с существенно возрастающей ролью качества коммуникаций при реализации программы. Проектный офис крупной программы развития должен также выполнять функции аналитического координационного центра, способного не только решать проблемы, возникающие в ходе отдельных проектов, но и планировать и обеспечивать скоординированную реализацию взаимосвязанных проектов. Наш опыт показывает, что повышение степени взаимосвязанности проектов приводит к возрастанию роли проектного офиса, способного на этапе методической проработки программы (при формировании паспортов и календарных планов проектов) существенно снизить уровень неопределенности и предотвратить значительную часть проблем, многие из которых проявляются на межпроектных и межфункциональных «стыках».

Особые требования, предъявляемые к качеству работы проектного офиса, могут быть обусловлены влиянием программы на социальные аспекты (изменение условий работы специалистов, восприятие организации ее внешним окружением, в том числе потребителями услуг, что особенно актуально для банковского сектора и телекоммуникационной сферы).

Проектный офис подразделения

Крупные организации (прежде всего холдинги), нередко формируют отдельные проектные офисы в рамках каждого функционального бизнес-направления — проектные офисы подразделений (направлений). Это связано с необходимостью определения и поддержки особых процессов управления проектами, характерных для конкретного направления деятельности. Это могут быть проектные офисы в составе отдельных бизнес-единиц или территориальных представительств / филиалов, а также проектные офисы в составе функциональных департаментов управляющих компаний / центрального аппарата.

Для таких проектных офисов ключевой задачей является координирование и систематизация проектной деятельности в рамках своего бизнес-направления за счет унификации управленческих процедур, совместного планирования проектов и использования общих ресурсов, выстраивания общей для направления системы отчетности, формирования сводной картины для руководства.

Однако создание таких проектных офисов может негативно сказаться на реализации комплексных проектов, охватывающих сразу несколько бизнес-направлений, т.к. обычно оно не подразумевает решения вопросов, возникающих при взаимодействии различных подразделений (т.е. не внутри подразделения, а на стыках направлений).

Обозначенная проблема обычно требует комплексного решения, а именно:

1) централизации управления на уровне управляющей компании, что подразумевает создание центрального проектного офиса, ответственного за стандартизацию и тиражирование общих принципов проектного управления, а также консолидацию информации по всем проектам компании;

2) создания полнофункциональных проектных офисов на уровне бизнес-единиц, работающих в соответствии с установленными на более высоком уровне правилами, но только в рамках своих бизнес-направлений [5, с. 176-178].

Достаточно распространена практика создания проектного офиса в рамках IT-подразделения крупной компании (особенно это характерно для банковской сферы). В данном случае сложно выделить собственный объект управления, ведь проекты, в которых участвуют специалисты IT-подразделения, в большинстве своем не ограничиваются сферой информационных технологий. Однако проблемы, связанные с недостатком полномочий проектного офиса IT-подразделения, обычно существенно меньше преимуществ, которые дает системное управление IT-составляющей проектов. Более того, повышая уровень зрелости своих подходов к управлению, IT-подразделения ускоряют процесс повышения уровня зрелости во всей компании [25, с. 18-21].

Корпоративный проектный офис

Корпоративный проектный офис может быть наделен всеми функциями, упомянутыми при описании функционального измерения. Таким образом, он является наиболее универсальной разновидностью проектного офиса. Вместо того, чтобы повторно подробно описывать указанные функции, мы рассмотрим два особых варианта корпоративных проектных офисов, имеющих отношение к созданию корпоративной системы управления проектами (КСУП) и управлению непрофильными активами.

Проектный офис как инструмент создания КСУП. В силу того, что базовый проектный офис, как правило, обладает существенными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания / развития корпоративной системы управления проектами.

Некоторое время назад проектный офис, как правило, создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса былао направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, пересечений по результатам и работам), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд.

С течением времени многие организации пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в деле создания и обеспечения эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП. При этом обычно стратегия развития КСУП предусматривает постепенное расширение площадки внедрения — от выделенного проекта или проектов одного типа (например, проектов одного из функциональных подразделений) ко всем проектам компании. В любом случае, проектный офис обеспечивает как создание / развитие КСУП, так и ее работоспособность [21, с. 12-13].

Проектный офис как инструмент управления непрофильными активами. Управление непрофильными активами с точки зрения проектного управления, по большому счету, не является какой-то особенной задачей, но в силу того, что в последнее время многие компании сталкиваются с необходимостью реализации системного подхода в отношении таких активов, рассмотрим этот вопрос более подробно.

Задачи управления непрофильными активами часто связаны либо с организацией управления инвестиционно-строительными проектами, либо с реализацией программы развития компании. Выше были кратко описаны оба случая. Отметим только, что дополнительным возможным обоснованием необходимости формирования специализированных структур управления, в том числе проектного офиса, является «непрофильность» активов, для управления которыми может не существовать соответствующей инфраструктуры и устоявшихся управленческих конструкций [25, с. 30-31].

В любом случае, организации, которым необходимо выстроить управление непрофильными активами, вполне могут определить требуемые финансово-экономические показатели и, возможно, сформировать программу развития такого актива. Как правило, оперативное управление осуществляет менеджмент, а проектный офис выступает в роли связующего звена между менеджментом и организацией, владеющей активом.

Такой проектный офис может обеспечить:

1) мониторинг программы преобразований;

2) поддержку процессов управления портфелем активов; в этом случае ключевое значение имеет возможность использовать специализированную информационную систему, позволяющую наладить информационно-аналитическое обеспечение руководства компании.

Глава 2. Развитие интернет-торговли в компании «Упаковочные материалы»

2.1. Анализ условий развития рынка сбыта компании

Анализ рынка сбыта представляет собой исследование, необходимое для успешного ведения бизнеса, планирования деятельности компании и обеспечения ее победы в конкурентной борьбе. Произведенную компанией продукцию необходимо продать, сбыть, так как именно сбыт приносит компании прибыль. Анализ рынка сбыта позволяет определить рыночную структуру, тип и конъюнктуру рынка, оценить его емкость и другие характеристики, выбрать оптимальные каналы сбыта произведенных товаров.

Российский рынок упаковки на протяжении ряда лет развивался высокими темпами. Последние 10 лет его оборот увеличивался на 10-12% ежегодно, причем этот рост обеспечивался увеличением внутреннего производства практически всех видов упаковочных материалов и изделий. К 2008 году по некоторым из них предложения превысили потребность.

Оборот российского рынка упаковки 2013 года составил порядка 12 млрд $. Всемирная организация упаковщиков (WPO) относит его к числу 10 крупнейших упаковочных рынков мира. Динамичный рост российского рынка упаковки обусловлен рядом факторов. Одним из важнейших долгое время являлся стабильный прирост объемов выпуска продукции в отраслях – основных потребителях упаковки. Так, в пищевой промышленности, которая использует от 50% до 85% общего объема потребления различных видов упаковки, в последнее время ежегодный прирост производства продукции составлял до начала кризиса 5-6% [22, с. 12].

Во втором полугодии 2013 года произошел спад производства основных продовольственных товаров. Индекс их производства в 2013 году составил лишь 101,1% против 106.1% в 2012 году.

Сохраняется большой импорт продовольствия – более 40% ресурсов на продовольственном рынке. Это в 2,45 раза больше, чем в 2012 году. Падение производства продовольственных товаров наблюдалось в 1 квартале 2013 года по сравнению с аналогичным периодом 2012 года: кондитерских изделий – 4,3%, хлебобулочных – 2,9%, колбасных – 9,4%, водки и ликероводочных изделий – 17,9% [22, с. 14].

Аналогичная картина складывается и в других отраслях, потребляющих значительные объемы упаковки. Соответственно значительно снижается спрос на упаковочные материалы и изделия. Важную роль в сфере упаковки потребительских товаров играет динамика цен на эти товары. Только снижение курса рубля по отношению к основным валютам привело к повышению себестоимости продовольственных товаров на 8-15%, фармацевтических препаратов на 19-25% и т.д. В этих условиях возросло стремление промышленных потребителей упаковки сэкономить за ее счет.

В структуре потребления невелика доля упаковки таких товаров, как предметы роскоши или строительные материалы, реализация которых во время кризиса резко сократилась. В то же время производство товаров первой необходимости, использующее основную массу упаковки, наименее подвержено негативным явлениям. Это дает основание прогнозировать относительную устойчивость отечественной индустрии упаковки.

В настоящее время помимо количественных изменений на российском рынке упаковки происходят важные структурные перемены. Они связаны с социальными, демографическими факторами, развитием новых технологий, состоянием розничной торговли, экологическими и многими другими аспектами. Ужесточение требований к упаковке происходит при разработке новых нормативно-правовых актов.

В долгосрочном плане спрос на упаковочные материалы и изделия будут определять следующие тенденции:

- увеличение сроков реализации продовольственной продукции, ужесточение требований к барьерным свойствам упаковочных материалов;

- снижение материалоемкости упаковки;

- ужесточение требований по безопасности упаковки;

рост влияния маркетинговых функций упаковки;

- использование промышленными потребителями высокоскоростного фасовочного и упаковочного оборудования;

- развитие современных технологий транспортировки и хранения товаров;

- развитие среднего и малого бизнеса;

- социальные, демографические и т.п. перемены;

- развитие и состояние розничной торговли;

- усиления влияния экологических проблем в сфере упаковки [39].

За последние 10 лет в реконструкцию и строительство новых предприятий по производству упаковочных материалов и изделий вложены значительные средства. Многие из них оснащены самым современным оборудованием, позволяющим производить упаковку с требуемыми сегодня потребительскими свойствами. Значительное число промышленных потребителей упаковки, в том числе крупные компании, сократили долю потребления импортной упаковки за счет увеличения закупок отечественных изделий. Однако, уровень использования имеющихся мощностей остается не высоким. В ряде производств он не превышает 70%.

Основные проблемы: несоответствующая современным требованиям производства упаковки сырьевая база; высокая степень монополизации сырьевых отраслей; высокие таможенные тарифы на ввоз недостающих ресурсов.

Начиная с 2007 года, в российской упаковочной индустрии начали обозначаться проблемы, влекущие за собой стагнацию отрасли. Рентабельность производства на ряде предприятий достигла предельно низкого уровня. Свернуты многие инвестиционные программы. Отраслевая инфраструктура снизила свою отдачу.

В конце 2012 года сложился дефицит тарного картона и гофрокартона, что было связано в первую очередь с остановкой на модернизацию крупнейших производителей целлюлозного картона - компаний «Mondi Business Paper Сыктывкарский ЛПК», «Выборгская целлюлоза» и «Енисейский ЦБК». Такая ситуация дала шанс отечественным производителям упаковки выправить их положение на рынке, однако этого не произошло из-за недостатка сырья. Профилактические остановки Архангельского и Братского ЦБК сыграли немаловажную роль в ситуации на рынке тарного картона и гофроупаковки, показав, насколько этот рынок зависим от основных производителей сырья. Все это подогрело и без того высокий спрос на сырье для бумажной упаковки - целлюлозного картона и гофрокартона.

Весь 2013 год был отмечен стремлением изготовителей тары угнаться за спросом и увеличить объемы производства, однако без модернизации мощностей такие попытки не могли увенчаться успехом. Многие предприятия отрасли среагировали на сложившуюся ситуацию на рынке и провели модернизацию, за счет чего им удалось увеличить объемы выпуска. Так, к примеру, Марийский ЦБК вложил в обновление предприятия 63,5 млн руб. и увеличил в 2013 году выпуск картона на 7,9% (до 66,4 тыс. т) и товарной целлюлозы на 7,5% (до 49,4 тыс. т). Более 60 млн руб. в развитие действующего производства вложило и ОАО «Маяк», в результате объем выработки бумаги и картона за 2013 год достиг 48,8 тыс. т; в 2014 году руководство компании планирует расширить производство картона до 70 тыс. т. Всего за 2013 год в России произведено 1933,1 тыс. т тарного картона, включая бумагу для гофрирования, что составило 65,9% общего производства картона [30].

Однако, как сообщает в своем исследовании компания Abercade Consulting, в 2013 году в Россию было импортировано 444,8 тыс. т картона, предназначенного для изготовления потребительской упаковки, что в натуральном выражении на 13% больше, чем в 2012 году [40]. Импортные производители не могли не среагировать на спрос в России, но почему закупщики не удовлетворились внутренними ресурсами, а предпочли закупать сырье за рубежом?

На то был ряд причин. У крупных российских производителей прослеживается тенденция к увеличению выпуска готовой картонной тары, а мелкие производители упаковки нуждаются в исходном материале. Помимо этого, предприятия, закупающие упаковку из картона для своих товаров, повышают требования не только к ассортименту, но и к качеству, экологичности и способу отделки картона, правда, лишь 65% отечественных предприятий выпускают картон, полностью пригодный для обработки на современных упаковочных линиях. К тому же закупщики не могли ждать, пока российский производитель сырья для упаковки, поспешая за спросом, модернизирует свои мощности и расширит ассортимент, а ЦБП - не та отрасль, которая может отреагировать на изменения рынка мгновенно.

В 2013 году стали проявляться результаты гонки за объемами производства - объемы выросли в сравнении с аналогичным периодом 2012 года: в I квартале выпуск бумаги и картона однослойных гофрированных увеличился на 33,7%, а картона - на 4,7% (данные Росстата). Например, по итогам I квартала 2013 года группа предприятий «Пермская целлюлозно-бумажная компания» отгрузила гофропродукции на 12% больше, чем за тот же период 2012 года [40].

По результатам работы в следующих кварталах следует ожидать не меньших темпов прироста, особенно в секторе гофрокартона, так как сразу несколько компаний объявили о наращивании мощностей и вводе в строй новых предприятий. ООО «Картон плюс» инвестировало 23 млн руб. в запуск фабрики в Тосненском рне Ленинградской обл. В ЗАО «Готэк Северо-Запад» заявили о намерении увеличить производство гофропродукции и довести его до 80 млн м2, а гофрокартона - до 104 млн м2. ООО «Технокрафт» планирует приобрести одно из разорившихся предприятий в Ленинградской области. ОАО «Архбум» строит новый завод гофроупаковки в Истринском районе Московской области (стоимостью около 1,5 млрд руб.). ЗАО «Уралгеомаш» ведет строительство нового завода по производству гофрокартона и упаковки в г. Ульяновске общей стоимостью около 1,2 млрд руб. Завод будет одной из производственных площадок компании Paper Modern Packaging [40].

Таким образом, в настоящее время на рынке развернулась острая конкурентная борьба между поставщиками гофротары и в ближайшем будущем ожидается острая ситуация в связи с переизбытком продукции и возможным падением цен. Производители упаковки все больше ориентируются на экспорт и региональное распределение. Основной спрос на картон и гофропродукцию зависит от пищевых производителей, так как на этот сектор приходится около 60% потребления всей упаковочной бумаги в России, следующий по емкости сектор - фармацевтическая и косметическая отрасли, на них приходится 20%.

2.2. Организация и коммерческие задачи проектного офиса в компании

Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта - вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента.

Начинается все со сбора информации о проектах. Создание их реестра зачастую является одним из самых эффективных шагов по наведению порядка. По мере инвентаризации и внесения ясности начинают выявляться проблемы отдельных проектов, в первую очередь проблемы с календарным планированием. Разработать план не слишком подробный, который не требует много времени на разработку и поддержание в актуальном состоянии, и не слишком общий, позволяющий оценить реальное состояние дел и принять обоснованные решения, - проблема не тривиальная.

Задача проектного офиса - обобщить опыт ведущихся проектов, разработать правила календарного планирования для различных уровней управления проектом, стандартную декомпозицию работ (Work Breakdow- Structures - WBS) для разных видов проектов, распространить технологию планирования на все проекты [35].

Взаимодействие людей в организации требует передачи друг другу определенной информации. И именно проектному офису необходимо формализовать информационные потоки, разработать схему проектного документооборота и набора шаблонов основных документов. Созданные документы также необходимо сохранить, так как они являются бесценным опытом ошибок и достижений.

Появление на свет нового проекта происходит в несколько стадий. Необходимо не просто сформулировать идею, инициатор проекта должен подготовить грамотное техническое и экономическое обоснование, что для самого инициатора может быть совершенно непривычным делом. Оценить имеющиеся ресурсы и обеспечить ими проект, подобрать менеджера и команду проекта - все это должно быть сделано под управлением проектного офиса. Четкие методики и регламенты должны сделать процесс инициации проекта простым и понятным.

С течением времени проект неизбежно приходит к завершению. Иногда не по своей воле. Корректное закрытие проекта на любой фазе его выполнения, роспуск команды, оценка результатов, подведение итогов, извлечение уроков, хранение и использование информации о проекте в других проектах - обязанность проектного офиса [20, с. 19-20].

Современное управление проектами немыслимо без применения компьютеров. И неважно, какие программные продукты при этом применяются - Microsoft Project, Primavera, web портал проекта или просто общий каталог на сервере. В той или иной форме они обязательно присутствуют. Попытка отдать внедрение этих программ ITслужбе наталкивается на отсутствие методики применения самого продукта и методики управления проектами в целом. Дальнейшая поддержка и настройка продукта также требуют в большей степени знания бизнеса компании, чем знания информационных технологий. Таким образом, ответственность за эффективное использование информационных систем, поддерживающих управление проектами, - также задача проектного офиса.

Сведение всех разработанных процедур управления проектами, инструкций, различных методик (управление рисками, приоритетами) в целостный системный документ может быть сделано только централизованно. Внедрение в жизнь корпоративной методики управления проектами происходит через обучение и последующий аудит, внесение изменений и улучшений является следующей важнейшей задачей.

Руководителю проектного офиса приходится брать на себя ответственность за результаты конкретных проектов, так как нередко для упрощения управления команды проектов целиком включают в состав проектного офиса. Именно это привлекает сотрудников. Люди стремятся попасть в проектный офис, потому что в нем постоянно что-то происходит: можно вырваться из рутины и увидеть результаты своего труда, можно продемонстрировать свои возможности, добиться успеха и карьерного роста. Появляется необходимость организовывать труд людей, оборудовать рабочие места, разрабатывать схемы карьерного продвижения, забирать сотрудников из подразделений и возвращать их обратно, а иногда и просто увольнять по завершении проекта - то есть заниматься административными вопросами.

Когда управление отдельными проектами достигает определенной зрелости, большое количество разнообразных по целям и масштабам проектов должно быть систематизировано и сгруппировано в программы и портфели проектов. Программы подразделяются на более управляемые части, связанные друг с другом по результатам и срокам.

Обобщив все вышесказанное, можно сформулировать основной (но не полный) перечень задач проектного офиса компании «Упаковочные материалы»:

- разработка, внедрение и развитие корпоративной методологии управления проектами;

- управление программами и портфелями проектов;

- управление отдельными проектами;

- реализация отдельных проектов;

- технологическая поддержка управления проектами программными и техническими средствами;

- административное управление персоналом, задействованным в проектах;

- ведение архива проектов.

На первом месте стоит корпоративная методология, так как, по опросам наиболее успешных западных компаний, основным фактором успешности была именно методология управления проектами. Опыт российских компаний показывает, что подобная тенденция нарастает в последнее время и в нашей стране.

Проектный офис или департамент по управлению проектами может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами. На крупном предприятии может потребоваться и комитет по инновациям, дающий добро на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса.

Для непроектных компаний, быстро расширяющих свой бизнес, характерно выделение отдельного института проектных менеджеров, подчиненных одному из топ-менеджеров или непосредственно генеральному директору. Основными задачами менеджеров проектов становятся планирование и контроль работ каждого участника проекта и управление взаимодействием между ними. При этом наблюдается общемировая тенденция, которая еще пару лет назад считалась неосуществимой в нашей стране. А именно - то, что менеджеры проекта не обязательно должны быть техническими специалистами, они должны быть управленцами. Вырастает большинство из них с инженерных должностей, но обязанности, закрепленные за ними, только управленческие. Можно привести немало примеров менеджеров проектов, работавших и успешно управлявших проектами в разных отраслях и сферах бизнеса.

Методология управления проектами в компаниях обычно отстает от практики. Проекты уже давно идут, а отделы, отвечающие за методики, или отсутствуют, или не успевают за жизнью, что вызывает законное раздражение людей, занятых делом, а не бумажками. Специализированные программные средства для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко. Не многие могут похвастаться работающей информационной системой, которой охвачено большинство участников проектов.

2.3. Инструменты управления и оценки результатов интернет-торговли

Проектные офисы используют лучшую практику проектного управления для улучшения исполнения, бизнес процессов и коммуникаций. Такие возможности современных решений для управления корпоративными проектами как информационные панели (dashboards), системы показателей (scorecards), коммуникации и поддержка совместной работы упрощают консолидацию и презентации информации высшему руководству и повышают эффективность работы всех участников проектов.

Например, руководитель департамента исследований и разработок может контролировать состояние своего портфеля проектов по двум ключевым показателям в разрезе проектных затрат: соответствие бюджету и количество отработанных часов, при помощи соответствующей системы показателей на портале своего подразделения (рисунок 1) [18, с. 92].

Рисунок 1. - Четыре "П" корпоративной стратегии

При наличии каких-либо отклонений, он всегда может выполнить детальный анализ информации о затратах в поисках причин, поскольку структура затрат с возможностью интерактивного многомерного анализа представлена тут же на портале.

Инструменты для поддержки коммуникаций и совместной работы могут помочь сотрудникам проектного офиса координировать управление проектными группами, улучшить информационный обмен и документооборот, а также ускорить процессы разработки, тестирования и внедрения информационных технологий.

Руководители проектов могут использовать эти инструменты для назначения ресурсов на проекты, исходя их текущей загрузки, знаний и навыков; собирать отчетность о выполнении работ, коммуницировать проектные изменения, анализировать отклонения от планов, вести библиотеки проектных документов и т.д.

Решение задачи построения системы корпоративного управления начинается со стратегического планирования, проектирования структуры бизнес-подразделений компании и показателей эффективности их работы и заканчивается контролем результатов деятельности филиалов и отделов по календарным периодам. Сложность и важность решения такой задачи, скорость, с которой активная бизнес-среда требует реакции на изменения, определяет необходимость концентрации ресурсов и выбора инструментов, адекватных масштабам задачи. Наиболее развитым инструментом, позволяющим в полной мере организовать контроль процессов на всех уровнях управления в торговой сети, сохранив при этом гибкость организации и способность реакции на изменения внешней среды, является решение SAP для Розничной торговли (SAP for Retail).

Рассмотрим подробнее особенности применения SAP for Retail, как инструмента управления и оценки результатов интернет-торговли.

Отраслевое решение для розничной торговли на платформе SAP Business One, предназначено для автоматизации розничной и мелкооптовой торговли.

Данное решение может быть использовано как для автоматизации отдельного магазина, так и в крупной сети для автоматизации филиалов. Решение построено на базе продукта Business One компании SAP, который предназначен для автоматизации средних и малых предприятий. Обладая развитым функционалом, SBO имеет широкие возможности для осуществления доработок, которые были использованы при разработке решения. Решение обеспечивает полный цикл управления конечными точками сбытовой системы предприятия розничной торговли: от планирования и оперативного управления до анализа результатов деятельности. При этом управление может осуществляться как непосредственно в торговой точке, так и централизованно (рисунок 2) [16, с. 651].

Рисунок 2. – Решаемые задачи

Основные преимущества решения:

- планирование поставок на основании расширенного графика поставок и анализа продаж;

- расширенное ведение цен и маркетинговых акций;

- электронный обмен с поставщиком;

- автоматизация формирования документов при помощи терминалов сбора данных;

- интеграция с кассовым оборудованием, адаптируемая к новым видам касс;

- Система контроля ценников;

Автоматизация торгового предприятия, прежде всего, подразумевает решение двух основных задач: закупки и продажи. Возможности функционала закупок позволяют не только автоматизировать процесс приемки товара, но и решить задачи краткосрочного планирования закупок на основании товарного запаса и динамики продаж. Функциональность системы также позволяет решать задачи ведения продаж в двух направлениях: ведение розничных продаж с использованием POS-терминалов и продажи мелкооптовым покупателям. Решение перечисленного спектра задач торговли позволяет эффективно использовать систему при тиражировании на центы сбыта различного формата (например, в случае сети розничной торговли). Одним из преимуществ системы является возможность гибкой настройки автоматизированных рабочих мест, регламентирующая доступ к функциональности блоков, отдельных операций и общим справочникам. Возможность настройки позволяет как определить права для пользователей системы, так и частично ограничить права в случае использования решения совместно с внешней автоматизированной системой управления предприятием. Например, для крупной торговой сети магазины могут использовать решение на платформе SAP Business One, интегрированное с системой SAP for Retail, установленной в центральном офисе. Если ведение справочника товаров происходит централизованно, то для всех рабочих мест в магазинах с помощью настройки прав можно запретить создание новой карточки товаров и разрешить только просмотр или частичное редактирование, например, только информации для ценника.

Настройка АРМ пользователей также затрагивает и систему отчетности. Помимо стандартных отчетов, решение обладает достаточно широким набором дополнительно разработанных отчетов, являющихся мощным инструментом анализа. В частности, разработаны финансовые и аналитические отчеты, учитывающие корректировки документов. Необходимые еще нереализованные отчеты могут быть сформированы опытными пользователями как с помощью стандартного генератора отчетов Sap Business One, так и с помощью конструктора отчетов Crystal Report. Отчеты, реализованные в Crystal Report, подключаются для вызова непосредственно из интерфейса Sap В1 при помощи специализированного Add-On.

Дополнительной возможностью системы является импорт начальных данных, что особенно актуально при поэтапной замене ранее используемой системы в магазинах торговой сети. Это позволяет эффективно распределить ресурсы предприятия при внедрении системы в одну из торговых точек и при дальнейшем тиражировании решения, настроенного с учетом специфики предприятия.

В рамках ограниченности объема работы дадим краткую характеристику представленных блоков.

БЛОК «ЗАКУПКИ». Особенностями предприятий розничной торговли является высокая оборачиваемость товаров. Для своевременного пополнения товарного запаса предназначен блок «Закупки», основными задачами которого являются оптимизация товарных остатков и поддержание широкого ассортимента. Для решения указанных задач в системе предусматривается ведение графика поставок и планирование. График поставок описывает алгоритм определения дат поставок и поставляемый ассортимент, согласованный с поставщиками. Поддерживается ведение различных графиков в разные периоды времени. На основании прогноза продаж и текущих остатков рассчитываются прогнозируемые значения уровня запасов на момент следующей поставки. Для взаимодействия с поставщиками в системе предусматривается ведение мультивалютных документов. Механизм связанности документов позволяет контролировать исполнение заказов, осуществлять возвратные операции по ценам закупки, отслеживать оплату. Специально настроенные отчеты позволяют оценить правильность выбранной прогнозной модели.

В системе осуществляется ведение карточки поставщика, хранящей всю контактную и коммерческую информацию, а также историю изменений и настройки делового партнера (поставщика). Поддерживается несколько ценовых листов, позволяющих приобретать товар у разных поставщиков по заранее фиксированным ценам. Также в решении реализована возможность ведения заказов и закупок для проведения маркетинговых акций совместно с поставщиком. Для таких закупок есть возможность ведения специального ценового листа поставщика для маркетинговых акций.

Электронный обмен данными с поставщиками через web-интерфейс повышает эффективность взаимодействия с поставщиком. Поддержание актуальности ценовых листов поставщика позволяет торговому предприятию заранее планировать выделение средств на закупку, планировать увеличение розничных цен или отказываться от поставки товара, не приносящего необходимой прибыли.

Размещение заказов поставщику позволяет минимизировать время согласования объема и даты поставки, подтверждение поставки в виде электронной копии товарно-транспортной накладной способствует разрешению возможных конфликтных ситуаций [24, с. 15-17].

Таким образом, электронный обмен повышает эффективность работы как предприятия, так и самого поставщика, что в конечном итоге влияет на финансовый результат взаимодействия с поставщиками.

БЛОК «ПРОДАЖИ».Основное назначение блока - ведение розничных и мелкооптовых продаж. Одним из основных элементов блока является интеграция с POS-терминалами, так как в розничной торговле подавляющее число продаж осуществляется через кассу. При взаимодействии с POS-терминалами предполагается формирование карточки единого виртуального обезличенного покупателя, не имеющего ни контактной информации, ни задолженности в силу оплаты, осуществлямой одновременно с покупкой. Для учета продаж по дисконтным картам в случае необходимости могут быть созданы дополнительные карточки покупателей. Общий принцип взаимодействия с POS-терминалами представлен на схеме (Рисунок 4) [16, с. 662].

Рисунок 4. – Схема взаимодействия с POS-терминалами

Из системы экспортируются справочник товаров и прайс-листы, по которым осуществляется продажа в торговом зале. После того, как справочники экспортированы, на кассах осуществляется процесс продажи. Все данные о продажах аккумулируются на POS-терминале и передаются в единое хранилище - кассовый сервер. После закрытия кассового дня данные могут быть импортированы в SBO.

Импорт продаж - процесс считывания данных о продажах из БД кассового сервера и формирование документов в базе данных SBO. Весь процесс можно условно разделить на следующие стадии:

- Подготовка данных для представления в систему. Осуществляется драйвером кассового сервера, который является уникальным (разрабатываемым отдельно) для каждого типа кассового сервера.

- Анализ продаж на допустимость формирования документов. На данной стадии осуществляется анализ по каждой товарной позиции на наличие штрих-кода, наличие достаточного товарного запаса для формирования продажи, проводятся прочие формальные проверки

- Агрегирование данных для формирования документов SBO (если это необходимо).

- Предоставление данных пользователю для проверки. Сведения, импортированные из БД кассового менеджера, представляются в разрезе кассового терминала, что позволяет пользователю сверить эти данные с Z-отчетами, чтобы исключить ошибки при импорте.

- Формирование документов в БД SBO. В случае если товарного запаса достаточно, то формируется документ Продажа, если нет, то формируется документ Заказ на продажу, имеющий серию «Реализованные излишки». В процессе формирования документов ведется подробный журнал загрузки, выделяются документы, которые по каким-либо причинам не удалось загрузить

- Если существуют документы, которые не удалось сформировать в БД SBO, то анализируя журнал загрузки следует выявить причину, по которой документ не создался, устранить ее, и осуществляется дозагрузку данных.

Строки документов продажи агрегируются по коду товара в пределах кассового дня.

Агрегирование строк в документы может производиться по различным критериям, например по структурному подразделению (отделу) или по основному поставщику.

Кроме продаж, в БД SBO формируются документы оплаты, в зависимости от способа оплаты покупок покупателем. Выделяется оплата разными видами кредитных карт.

Фиксируются факты оплаты услуг через POS-терминалы (например, услуг операторов мобильной связи).

Автоматизирована работа Пункта обслуживания покупателей. На нем регистрируются возвраты товаров от покупателей. Поддерживается автоматизация как с использованием POS-терминала, так и с использованием специализированного рабочего места SBO.

Отличительной особенностью решения является прогноз продаж, формируемый на основании анализа продаж. Прогнозная модель предназначена для построения краткосрочного прогноза и может строиться как на основе анализа продаж за фиксированный период, предшествующий текущей дате, так и за аналогичный период прошлых лет, что позволяет получать более точный прогноз сезонного товара (например, елочных игрушек). В основе прогнозной модели лежит метод среднего значения для каждого товара с учетом дней недели. Для долгосрочного прогноза система может быть расширена дополнительными прогнозными моделями (трендовая, сезонная и др.) [4, с. 112-113].

Использование прогнозных моделей позволяет заранее оценить вероятность выполнения плана продаж и в случае высокой вероятности невыполнения предпринять какие-либо действия на его выполнение (например, маркетинговые акции) или снизить план продаж, одновременно избавившись от излишков продукции путем перемещения в другой филиал.

БЛОК «УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ». Основное назначение блока - ведение товарного справочника, всестороннее описание товара, анализ товарных запасов и товародвижения, реализация перемещений товара внутри магазина или между филиалами. Также к этому блоку относится процедуры интеграции с торговым оборудованием (весы, принтеры этикеток и т.д.).

Вся информация о товаре хранится в карточке товара. Карточка включает наименование товара, сокращенное наименование для использования на чеке, свойства товара, принадлежность к отделу, складу, расширенное описание для печати на ценнике. Также в товарной карточке отображается дополнительная информация, подтягиваемая из других модулей, что позволяет пользователю системы оперативно видеть все интересующие его сведения о товарах. Например, текущие цены (закупочные и прейскурантные), текущую маркетинговую акцию, историю операций с товаром и т.д.

Каждому товару может быть поставлено в соответствие несколько штрих-кодов. Данная функция поддерживается всеми модулями решения (Формирование документов, поиск товара, терминалы сбора данных, POS-терминалы.)

Также в системе реализовано хранение иерархии товаров. Иерархия может быть сколь угодно подробной и иметь любую степень вложенности. Каждый товар привязывается к узлу в иерархическом справочнике (категории). В карточке товара отображается положении товара в иерархии.

Для предприятий розничной торговли важной задачей является интеграция с торговым оборудованием (электронными весами, принтерами этикеток и пр.). Для поддержания актуальности данных, используемых торговым оборудованием (справочник товаров, штрих-коды и т.п.), в системе реализован многоцелевой экспорт данных. Для формирования этикеток может быть использован специальный отчет, подключенный при помощи универсального механизма подключения отчетов Crystal Report, являющийся частью решения [34].

БЛОК «УПРАВЛЕНИЕ ЦЕНАМИ И МАРКЕТИНГОВЫМИ АКЦИЯМИ». Особенностью решения является гибкий механизм формирования неограниченного количества прайс-листов, в том числе и мультивалютных, с ограничением срока действия. Поддержка маркетинговых акций реализуется с помощью формирования специальных цен или скидок. При формировании документов система автоматически определяет необходимость применения прайс-листа, специальной цены или специальной скидки в зависимости от характера покупки и/или настроек карточки покупателя. При централизованном ведении прайс-листов (например, в центральном офисе) осуществляется импорт прайс-листов в систему из внешних источников.

Терминал сбора данных может использоваться как система контроля ценников. Оператор проходит по торговому залу, сканирует товары и вводит цены. Система осуществляет сравнение указанной цены с ценой в БД SBO и для товаров, у которых эти цены разные, ест возможность распечатать ценники (с помощью специального отчета).

БЛОК «ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ» (CRM) используется для ведения информации о взаимодействии с клиентами. Он входит в стандартную функциональность SBO. В системе формируется карточка потенциального покупателя, в которую заносятся все контакты с ним, а также финансовая оценка потенциальной сделки. Выстраивая цепочку этапов с оценочными критериями каждого этапа, система помогает определить уровень риска по каждой сделки уже на начальных этапах. Заключительным этапом работы с потенциальным заказчиком служит формирование предложения с выбранным набором товаров по договорным ценам. Завершением этапа является формирование заказа покупателя на основе ранее сделанного предложения.

Совокупность функций CRM позволяет оптимально распределить ресурсы предприятия, выделяя наиболее перспективных потенциальных клиентов и сокращая трудозатраты на ведение бесперспективных клиентов уже на начальных этапах. Постепенное формирование базы знаний и последующий анализ позволяет выработать стратегию работы с потенциальными клиентами.

В решении реализована возможность автоматизации сервисной службы, которая осуществляет послепродажное обслуживание проданных товаров. Модуль автоматизирует работу сервисной службы, службы, осуществляющей гарантийный ремонт, а также горячей линии поддержки клиентов.

При помощи календаря обеспечивается ведение контактов с клиентами, которые позволяют отследить всю историю взаимоотношений, проанализировать их результативность.

Важным свойством контакта является возможность привязать любые документы. Данная функциональность может быть использована, например, для проведения опросов и хранения анкет, заполненных покупателями [32].

БЛОК «ФИНАНСЫ». Основным задачами блока являются отображение финансового результата логистических операций на бухгалтерских счетах и взаиморасчеты с деловыми партнерами. Система поддерживает мультивалютный учет, используемый как при взаимоотношениях с иностранными деловыми партнерами, так и при ведении прайс-листов в условных единицах.

В основе бухгалтерской составляющей решения лежит система настроек на план счетов, позволяющий оперировать не только счетами, но и субсчетами различного уровня. Это может быть использовано, например, при необходимости более гибко управлять широким ассортиментом, формируя необходимое количество субсчетов 41-го счета (при условии, что используется именно 41-й счет).

Все логистические операции, выполняемые в рамках системы (за исключением складских перемещений), автоматически формируют бухгалтерские проводки, изменяющие сальдо соответствующих счетов или субсчетов, исходя из соответствующих настроек. Все проводки, формируемые как автоматически на основании документов, так и ручные, формируемые непосредственно пользователем системы с помощью специального интерфейса, фиксируются в журнале операций. При этом система позволяет в рамках одной операции формировать двойную, тройную проводку или проводку с большим количеством корреспондирующих счетов или субсчетов. Таким образом, можно получить необходимую финансовую информацию, не прибегая к построению сложных отчетов, а лишь воспользовавшись просмотром сальдо того или иного счета или субсчета.

БЛОК «СРЕДСТВА РАЗРАБОТКИ». Одной из основных особенностей системы SAP Business One является то, что компания SAP предоставляет средства для расширения функциональности, необходимой для внедрения системы. SAP SDK делится на две части: компоненты для разработки пользовательского интерфейса, по сути, встройки дополнительных решений в оболочку SBO, и компоненты для управления данными. Все эти возможности активно использовались при формировании решения для розничной торговли.

Для упрощения процесса интеграции в существующую инфраструктуру предприятия был разработан интеграционный слой, который позволяет в сжатые сроки реализовать взаимодействие с прочими информационными системами (информационные системы центрального офиса, средства автоматизации бухгалтерии и т.д.). Интеграционный слой используется в решении eds:Retail для интеграции с системой SAP R3 или SAP All-ln-One, устанавливаемой в центральном офисе.

Весь дополнительно разрабатываемый функционал, который имеет пользовательский интерфейс, встраивается в интерфейс SBO. Для унификации разработки Add-on был разработан менеджер Адд-он, который осуществляет диспетчеризацию событий между модулями. Менеджер Дцд-Он позволяет в сжатые сроки реализовывать новую функциональность, которая встраивается в пользовательский интерфейс SBO [24, с. 19].

Таким образом можно резюмировать, что внедряя интегрированное решение для управления корпоративными проектами, построенное на стандартной платформе, а не на совокупности разрозненных приложений, организации могут в полной мере воспользоваться преимуществами ИТ для управления проектами, упрощая внедрение и снижая риски.

Интегрированные пользовательские приложения, построенные на общей платформе для управления проектами, ресурсами, совместной работы, построения отчетности и проведения бизнес анализа, снижают сроки внедрения и адаптации пользователями, уменьшают затраты, облегчают поддержку и администрирование.

Заключение

Очевидно, что в последние годы перед руководством многих компаний встает вопрос о целесообразности и возможностях экспансии в онлайн-бизнес. При этом все больше и больше компаний начинают активное использование возможностей Интернет в своей деятельности. Ввиду отсутствия стандартных методик и необходимого опыта ведения бизнеса в Интернет-пространстве, сохраняется проблема выбора наиболее эффективной модели интеграции для каждой конкретной компании.

Использование Интернет-технологий охватывает множество областей: от формирования общей информационной среды внутри компании до взаимодействия с субъектами рынка посредством Интернет среды. Благодаря соединению в одну цепь поставщика, производителя и потребителя Интернет-технологии выступают эффективным инструментом бизнеса.

Электронный бизнес - это не какое-то отдельное направление предпринимательской деятельности, а собирательное понятие, выражающее новый уровень культурных, экономических и рыночных взаимоотношений, в которые вовлечены физические и юридические лица. Выход на новый уровень произошел благодаря внедрению в предпринимательскую деятельность сети INTERNET. Термин "электронный бизнес" означает новый способ передачи информации в предпринимательской деятельности.

Переход от "традиционного" способа ведения бизнеса к "электронному" для компании означает следующее:

- смещение приоритетов с функции производства на функцию обмена;

- замена бумажных документов документацией в электронных форматах;

- письменный текст и графические изображения дополняются возможностями использования аудио, видео и анимационной графикой;

- благодаря внедрению новейших информационных технологий существенно упрощается так называемое "удаленное общение", в частности - переговоры, при которых участники находятся на большом расстоянии друг от друга.

К преимуществам электронной коммерции можно отнести:

- снижение количества осуществляемых вручную материально-технических операций, выполняемых людьми;

- возможность организовать информационный обмен между партнерами напрямую;

- снижение затрат на ведение предпринимательской деятельности и ее ускорение благодаря замене бумажной волокиты компьютерным документооборотом;

- возможность усиления контроля за процессами;

- оптимизация соотношения "цена - качество".

Данные выгоды на практике достаточно быстро проявляются, как в виде сэкономленных на снижении затрат, так и заработанных на повышении продуктивности деятельности. Электронная коммерция позволяет добиться и ряда стратегических преимуществ, способных в корне изменить всю картину предпринимательской деятельности, в частности:

- повышение качества и оперативности пользовательского обслуживания;

- повышение процента пользовательского отклика;

- укрепление и расширение партнерских взаимоотношений;

- большие возможности рекламы, планирования бизнеса и увеличения количества продаж.

Функции и возможности Интернет очень широки и характеризуются производственным циклом любого предприятия в каждой из сфер деятельности:

- изучение рынка;

- производство товара/услуги;

- реализация продукта;

- сервис и постпродажная активность.

Использование Интернет на каждом из приведенных этапов позволяет компании использовать дополнительные возможности улучшения своей деятельности.

Возможность отслеживать поведение посетителей сайта - одно из преимуществ Интернет. Такой анализ дает возможность быстрой корректировки, тактические акценты, понять симпатии и предпочтения посетивших сайт.

В заключении хотелось бы сказать, что проектный офис - это инструмент, прежде всего топ-менеджмента компании. Эффективность этого инструмента будет зависеть от отношения к этому руководства. Проектный офис формирует изменения, а проведение изменений невозможно без поддержки руководства компании. Поэтому, при организации проектного управления в компании необходимо чётко ответить на вопросы: нужны компании изменения; готово ли руководство и работники компании их поддерживать; насколько решительно будут внедряться новые парадигмы в сознание сотрудников компании.

Список литературы

1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: Синтег, 2007. - 188 с.
2. Бэгьюли Фил Управление проектом. - М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс, 2012. - 208 с.
3. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. - М.: ИПУ РАН, 2010. - 84 с.
4. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 2009 - 225 с.
5. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 528 с.
6. Дитхелм Герд Управление проектами. – СПб.: Бизнес-пресса, 2009. Том 1 «Основы», 390 с.
7. Йордон Эдвард Управление сложными Интернет-проектами. - М.: Лори, 2012. - 344с.
8. Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА-пресс, 2011. - 128 с.
9. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. Управление проектами (зарубежный опыт). - СПб.: Два -Три, 2013 - 446 с.
10. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект. Методы подготовки и анализа. - М.: Бек, 2009 - 294 с.
11. Локк Дэннис Основы управления проектами. - М.: HIPPO, 2008. - 240 с
12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г Управление проектами. – М.: Норма, 2010. -960 с.
13. Покровский М.А. Основы управления проектами: учеб. пособие. - М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2008. - 104 с.
14. Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. - М.: Аланс, 2010 - 303 с
15. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 240 с.
16. Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при минимуме затрат. - СПб: Вильямс, 2009. - 1136 с.
17. Ферн Эдвард Дж. Управление проектами Time-to-Profit: руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. - М.: Пропект, 2009. - 182 с.
18. Фролов Ю.В. Эффективные технологии экономического выбора. - М.: МГПУ, 2011 - 294 с.
19. Богданович-Голич Неда Создание центрального проектного офиса // Управление проектами и программами. – 2009. - №2. – С. 19-34
20. Ильин В. Системная модель управления программами и проектами // Управление проектами. – 2007. -№ 1 (6) – С. 17-23
21. Козлов М. Управление корпоративными проектами и проектный офис для повышения эффективности корпоративного управления информационными технологиями // Управление проектами и программами. – 2011. - № 9. – С. 10-19
22. Лыткин Д.Л. Состояние рынка упаковочных материалов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №5. – С. 8-19
23. Трухановский О.М. Анализ исторического развития офисов управления проектами в современных инновационных компаниях (статья) // Экономика и предпринимательство. – 2012. - № 2. – С. 27-36
24. Трухановский О.М. Исследование практики использования офисов управления проектами // Управление проектами и программами. – 2011. - № 9. – С. 9-21
25. Трухановский О.М. Исследование представлений об офисе управления проектами (статья) // Интеграл. – 2012. - № 1. – С. 18-34
26. Хомутинникова К.С. Критерии оценки методов контроля, используемых при управлении проектом // Управление проектами и программами. – 2009. - № 4. – С. 41-49
27. Чернов А. Портфельное управление проектами. Часть вторая// Управление проектами. – 2007. -№ 4 (11) – С. 18-28
28. Чернов А. Портфельное управление проектами. Часть первая // Управление проектами. – 2007. -№ 4 (9) – С. 31-46
29. Чернов А. Портфельное управление проектами. Часть третья// Управление проектами. – 2008. -№ 2 (11) – С. 20-31
30. RosUpack 2013 покажет тенденции развития упаковочного рынка России http://www.vsesmi.ru/news/6917928/
31. SAP for Retail http://retail.korusconsulting.ru/product/sap/
32. SAP for Retail: инструмент корпоративного управления торговлей http://www.erp-online.ru/phparticles/show_news_one.php?n_id=393
33. Два пути развития интернет-маркетинга http://www.matik.ru/publications/407/
34. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml
35. Особенности управления проектной деятельностью http://www.iteam.ru/publications/project/section_42/article_2826/
36. Проектный офис – центр управления проектами в компании http://www.life-marketing.ru/life-marketing/project_office
37. Проектный офис в структуре компании http://www.interface.ru/home.asp?artId=1174
38. Развитие интернет торговли в России http://www.aisol.ru/news/articles/internet-torgovlya
39. Российский рынок упаковки: состояние и тенденции http://www.lesprominform.ru/jarchive/articles/itemshow/2780
40. Рынок упаковки 2013 Состояние и ориентиры российской индустрии упаковки http://torgrus.com/30696
41. Рюэгг-Штюрм Й. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость? http://www.ptpu.ru/issues/6_00/12_6_00.htm
42. Торговля через Интернет: насколько реальна угроза традиционной рознице http://www.usconsult.ru/b_063.html