Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ТРУДА РАБОТНИКОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровый менеджмент - менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:

- оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;

- тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;

- стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;

- политический уровень управления корпорацией - разработка и контроль за реализацией кадровой политики;

- вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.

В кадровом менеджменте используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и системе управления персоналом. В этой связи кадровые решения становятся одними из наиболее важных решений, принимаемых на предприятии.

Объект управления в кадровом менеджменте - персонал предприятия

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, - руководство предприятия, специалисты по персоналу.

При принятии кадровых решений имеются свои особенности, как указано в:

1) деятельность работника имеет многообразные физиологические, биологические, человеческие, социальные и психологические измерения, что требует для принятия решений состыковки экономических, социотехнических, психологических и правовых основ системы кадрового управления;

2) необходимость согласования в процессе принятия решений взаимодействий менеджера, соответствующего работника, представителей работодателя и работополучателя (например, профсоюзов, производственного совета, союзов работодателей), уполномоченных внешних третьих лиц (например, учреждений по повышению квалификации, врачей анонимной службы);

3) влияние факторов внешней среды, а также факторов, связанных с особенностями управленческой задачи и особенностями организации и руководителя, на принятие управленческих решений по персоналу;

4) объектом кадровых решений выступают как участвующие в процессе их принятия лица, так и процессы формирования и развития трудового потенциала;

5) разнообразие принимаемых кадровых решений - по непосредственному руководству, составу персонала, его использованию и вознаграждению;

6) распространенность многоступенчатых технологий принятия кадровых решений;

7) на характер принимаемых решений существенное влияние оказывает стиль руководства людьми (ориентация на работу или ориентация на человека);

8) современные условия развития системы управления персоналом не вписываются в рамки традиционной организационной структуры предприятия: функции управления персоналом распределяются между различными отделами.

Объект исследования – человеческие ресурсы в рамках организации.

Предмет исследования – процесс принятия управленческих решений, направленных на управления кадровым потенциалом фирмы.

Цель работы – проведение анализа методов принятия тактических и оперативных решений по использованию труда работников фирмы.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

1.Рассмотрение теоретических основ управленческих решений по управлению сотрудниками.

2.Дан анализ процесса работы сотрудников в рамках организации.

3.Предложены мероприятия по совершенствованию процесса управления решениями в области управления человеческими ресурсами в рамках организации.

Данная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ТРУДА РАБОТНИКОВ

1.1 Теоретические основы нововведений в системе управления персоналом

В теории и практике управления человеческими ресурсами используется термин «тренд измененных ценностей». Тенденция к изменению ценностей периодически фиксируется в управлении персоналом. Основными в переходный период между XX и XXI вв. были следующие основные ценности: стремление к саморазвитию и удовлетворению (наслаждению) жизнью; эмансипация; уменьшающаяся готовность к подчинению; снижающееся значение работы как обязанности; повышающаяся оценка свободного времени; высокая оценка сохраненной природы; сохранение физического здоровья [10].

Эти характеристики обобщены в модели Р.Хекман и Г.Олдхэм. Эта модель составлена по результатам обзора исследований, посвященных реорганизации труда. В соответствии с данной моделью существуют три состояния, которые могут определять удовлетворенность работника своим трудом и его мотивацию:

1) значимость, ценность работы;

2) ощущаемая ответственность за результаты труда;

3) знание о результатах своей работы, т.е. как человека понимает результативности и эффективность своей деятельности. [11, c. 78]

С точки зрения менеджмента мотивировать поведение означает понимание и умение выявлять мотивационные установки субъектов и объектов и побуждать к сознательной целенаправленной деятельности по удовлетворению потребностей.

Человек является самым ценным и дорогостоящим ресурсом организации. Организация заинтересована в том, чтобы эффективно использовать человеческий потенциал, создавать условия для максимальной эффективности и результативности сотрудников и развитие их потенциала. Менеджеры должны иметь специальные знания и способность использовать их в реальной практике по управлению организацией.

Требования к их компетенции можно условно разделить на 2 группы:

1) специальные знания и умения в области управления, которые позволяют осуществлять управленческий процесс;

2) способность работать с людьми и управлять самим собой.

Потребность в нововведении в сфере управления персонам на пред­приятиях различного уровня и формы собственности может быть развита как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, измене­ния в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуа­ций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо проводить диагностику с целью определения истинных причин возникно­вения проблем.

В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определя­ется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить не­ удовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление [3]. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью дости­жения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения ново­введения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления ново­ введения, личной и коллективной значимости нововведения, а также спо­собов личного включения в осуществление нововведения [2].

Человеческие ресурсы в современных условиях следует рассматри­вать с позиций новых качественных моментов, характерных для данного периода:

во-первых, усложнилась взаимосвязь между факторами производст­ва. Технические, организационные и экономические стороны производст­венной деятельности становятся все более зависимыми от человеческого (субъективного) фактора, от сложившихся в трудовом коллективе отно­шений, которые могут как стимулировать, так и сдерживать инновацион­ные процессы;

во-вторых, интенсификация производства и ускорение процесса его технического перевооружения динамично изменяет условия труда, ус­ложняет систему факторов, воздействующих на реализацию трудовых по­тенций работника;

в-третьих, система управления производством порой просто не готова к решению вопросов, связанных с возросшей изменчивостью социаль­ных и производственных отношений людей. Так, например, в условиях современного производства консерватизм методов управления не позво­ляет разрешить противоречия между возросшим культурно-техническим и интеллектуальным уровнем работника и «не заинтересованностью» час­ти персонала во внедрении нововведений [1].

Система управления персоналом представляет собой специфическую черту системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия управленца и управляемого человека.

Инновации в системе управления персоналом обладают чертами и особенностями инновации вообще. Значит, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оце­нивать их своевременность, возможность и результативность, при этом необходимо уменьшать сопротивление персонала, но увеличивать эффек­тивность инновации. Особенно важно, в настоящих условиях, построение модели выработки стратегии и политики управления персоналом, а также Учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, пред­ полагает постановку определенных целей и разработку механизмов кон­троля их выполнения.

Итак, можно сделать вывод, о том, что нововведения в сфере управ­ления персоналом на предприятиях в настоящее время занимает значи­тельное место, и развитие этой системы может приносить положительные результаты в деятельности предприятии- в целом, но также и в конкретных областях.

1.2 Формирование системы взаимодействия стратегического и тактического управления производственными затратами на предприятии

Реализация функциональной стратегии управления текущими затратами является одним из важных этапов стратегического управления производственными затратами предприятия, которое осуществляется в рамках проводимой корпоративной стратегии развития хозяйствующего субъекта. Для реализации функциональной стратегии управления производственными затратами предприятия должны быть получены и обработаны основные результаты стратегического анализа и планирования, на основе которых формируется стратегический план управления текущими затратами. Учитывая тот факт, что реализация разработанной функциональной стратегии управления производственными затратами предприятия предусматривает ее превращение в конкретные действия, а затем и в результаты, следует указать на существование тесного взаимодействия стратегического и тактического управления текущими затратами хозяйствующего субъекта.

Некоторые экономисты, рассматривая стратегическое и тактическое управление, противопоставляют рассматриваемые виды менеджмента, определяя характерные черты и особенности, присущие каждому из них. Однако в хозяйственной деятельности стратегическое и тактическое управление находятся в тесном взаимодействии. «Между стратегическими и тактическими решениями существует тесная связь, так тактические решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей» [10].

Стратегическое управление реализуется через тактическое управление. Пятирикова Ж.В. определяет вклад тактического управления в стратегическое развитие предприятия как «любой способ достижения больших целей». В результате этой точки зрения стратегическое управление представляет собой совокупность взаимосвязанных тактических управлений, устремленных к стратегической цели. Учитывая тот факт, что любое управление это «совокупность управленческих целей, задач, решений и действий», следует сделать вывод о том, что, стратегическая задача объединяет ряд тактических задач, а стратегическое решение − это множество взаимосвязанных тактических решений. Такое видение взаимодействия стратегического и тактического управления может быть определено как «структурное» и следующим образом представлено на схеме.

Рисунок 1 − Схема «структурного» взаимодействия стратегического и тактического управления

Однако, соглашаясь с тезисом о том, что тактическое управление должно осуществляться в русле стратегического видения и не противоречить стратегическим целям, по нашему мнению, следует различать стратегические и тактические задачи, причины их осуществления и результаты получаемых решений, влияющих на качество управления. Поэтому не следует рассматривать стратегическое управление только в виде цепочки тактических управленческих действий. По нашему мнению, стратегическое управление − это сложный процесс взаимодействия различных, но взаимосвязанных действий, обеспечивающих достижение единой цели. При этом различные действия, в зависимости от продолжительности их осуществления и вклада в достижение единой цели, следует разделять на стратегические и тактические. Точно также к стратегическим или тактическим должны относится сформулированные задачи и принятые на их основе управленческие решения.

Таким образом, стратегические цели достигаются в результате взаимодействия стратегического и тактического управления, которые следует рассматривать в виде совокупности стратегических и тактических задач, решений и действий по их реализации. Такая схема взаимодействия стратегического и тактического управления может называться «системной». Схема «системного» взаимодействия стратегического и тактического управления представлена на рисунке ниже.

Рисунок 2 − Схема «системного» взаимодействия стратегического и тактического управления

Какая бы схема взаимодействия не реализовывалась, осуществление стратегического и тактического управления должна позволять обеспечивать достижение стратегических целей управления, в том числе и стратегических целей управления производственными затратами предприятия. Стремление хозяйствующего субъекта к экономическому развитию и росту, повышению конкурентоспособности, эффективному осуществлению финансово-хозяйственной деятельности предусматривает формирование в качестве одной из важных стратегических целей предприятия поддержание в долгосрочном периоде максимально возможной прибыли от реализации продукции, работ и услуг. Реализация стратегической цели, связанной с формированием долгосрочной тенденции роста прибыли от производственной деятельности предприятия, обеспечивается решением различных стратегических и тактических задач, которое достигается в результате взаимодействия стратегического и тактического управления производственными затратами хозяйствующего субъекта.

К наиболее важным тактическим решениям, осуществляемым в процессе управления производственными затратами предприятия, относятся, например, следующие:

- определение себестоимости конкретного вида продукции, выпускаемой на предприятии;

- определение общей суммы производственных затрат предприятия;

- определение финансовых и экономических результатов хозяйственной деятельности предприятия;

- установление величины и причин отклонения фактических затрат от нормативных или плановых значений и разработка мероприятий по его устранению или снижению;

- разработка рациональной производственной программы предприятия с учетом имеющейся производственной мощности;

- обеспечение хозяйственной деятельности предприятия экономическими ресурсами в требуемом объеме, соответствующего качества и в установленные сроки.

Результаты стратегических решений, формируемых на основе использования методов стратегического управления производственными затратами предприятия, достигаются путем последовательного осуществления тактического управления. В этом проявляется взаимосвязь и взаимодействие между стратегическими и тактическими решениями, формируемыми в процессе управления производственными затратами промышленного предприятия.

Рассматривая структуру системы взаимодействия стратегического, тактического и оперативного управления производственными затратами промышленного предприятия, следует указать на наличие следующих основных элементов:

1) долгосрочные цели и задачи управления производственными затратами;

2) подсистема стратегического анализа и разработки стратегических решений в процессе управления производственными затратами;

3) подсистема реализации стратегических решений в процессе управления производственными затратами;

4) подсистема стратегического контроля за реализацией функциональной стратегии управления производственными затратами;

5) краткосрочные цели и задачи управления производственными затратами;

6) подсистема тактического и оперативного анализа и разработки тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами;

7) подсистема реализации тактических и оперативных решений в процессе управления производственными затратами;

8) подсистема тактического и оперативного контроля за уровнем производственных затрат.

В заключение первой главы можно отметить:

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ ТАКТИЧЕСКИХ И ОПЕРАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «СтройМонтаж»

2.1 Характеристика предприятия

ООО  «СтройМонтаж» - современное динамично развивающееся строительно-монтажное управление.

ООО «СтройМонтаж» образовалось в результате объединения организаций ООО СК «Перспектива» (общестроительные и специальные работы) и ООО «Топаз-А» (специальные работы).

Основным направлением деятельности предприятия является производство полного комплекса строительно-монтажных работ по возведению жилых и общественных зданий различных технологий, т.е. строительство «под ключ».

Общество с ограниченной ответственностью "СтройМонтаж"

Юридический адрес: 620137, г. Екатеринбург, ул. Блюхера 50, оф.309

Почтовый адрес: 620137, г. Екатеринбург, ул. Блюхера 50, оф.309

Тел./Факс: (343) 345-06-05

Электронная почта: topaz-a@yandex.ru

Режим работы: Пн. - Пт. с 9.00 до 18.00

Директор: Карзин Александр Сергеевич

В настоящее время ООО «СтройМонтаж» предлагает Вам широкий спектр услуг на строительном рынке региона: земляные работы; свайные работы, закрепление грунтов; устройство бетонных и железобетонных монолитных конструкций; работы по устройству каменных конструкций; монтаж металлических конструкций; монтаж деревянных конструкций; защита строительных конструкций, трубопроводов и оборудования (кроме магистральных и промысловых трубопроводов); устройство кровель; фасадные работы; устройство внутренних инженерных систем и оборудования зданий и сооружений; устройство наружных сетей водопровода; устройство наружных сетей канализации; и др.

Организационная структура ООО  «СтройМонтаж» представлена на рисунке ниже:

Эффективность и ликвидность применения текущих активов определяется величиной чистого оборотного капитала. Величина чистого оборотного капитала – это разница между оборотными активами компании и скорректированными краткосрочными обязательствами фирмы.

Внутренний аудит – важный элемент СМК, дающий возможность руководителям структурных подразделений Общества осуществлять своевременные корректирующие мероприятия и устранять недостатки, выявленные в процессе проверки СМК. Проведение внутренних аудитов СМК  обеспечивает внутреннему и внешнему потребителям уверенность в стабильном качестве изготовляемой продукции и надежности системы обеспечения качества у поставщика. Аудит позволяет получать сведения о действенности СМК Общества. 

Проверку подразделений, вовлеченных в процесс СМК, проводят 5 внутренних аудиторов, прошедших специальное обучение и подготовку, совместно с управлением по качеству. Итоги проводимого аудита будут представлены управлением по качеству для анализа руководству завода. 

Рисунок 3 - Организационная структура ООО  «СтройМонтаж»

Управление по качеству – самая молодая служба на ООО «Строймонтаж». Несмотря на это, менее чем за полтора года была проделана огромная работа: разработана и введена в действие вся необходимая документация СМК (Политика в области качества, Цели в области качества, Руководство по качеству Общества, обязательные документированные процедуры СМК, Паспорта на выделенные процессы); создан и успешно функционирует Совет по качеству, являющийся высшим руководящим органом СМК, координирующим и контролирующим работу и формирующим направления для политики Общества в области качества. Кроме того,  разработано Положение об уполномоченном по качеству; во всех структурных подразделениях, вовлеченных в СМК, назначены уполномоченные по качеству, которые осуществляют планирование, исполнение, учет и анализ результатов деятельности в области качества в структурном подразделении, где непосредственно работают; назначены внутренние  аудиторы, осуществляющие периодические проверки действия СМК в структурных подразделениях Общества. 

Сертификацию ООО «Строймонтаж» проводило ООО «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» – российское отделение мирового лидера в области сертификации. Сертификация Общества проходила в два этапа: сначала аудиторы ООО «Бюро Веритас Сертификешн Русь» по представленной документации СМК провело анализ готовности ООО «Строймонтаж» к сертификации, затем, 22-25 июня, непосредственно сам Сертификационный аудит. 

Для достижения успешной деятельности на  ООО «СтройМонтаж» организована деятельность, позволяющая держать под контролем технические, административные и человеческие факторы, направленная не только на выявление несоответствий, но и предупреждение их появления в процессе производства.

Полное соответствие действующей СМК установленным требованиям подтверждается при сертификационных аудитах и инспекционном контроле.
Система менеджмента качества систематизирует все виды деятельности, ориентируя их на конечный результат – получение прибыли на основе удовлетворения потребностей потребителей и обеспечения высокого качества продукции.

Основные направления, принципы и стратегические цели предприятия официально сформулированы в Политике в области качества.

Политика в области качества является частью общей бизнес-политики и включает в себя обязательства по соответствию продукции, процессов и СМК установленным требованиям и их непрерывному улучшению. Политика доводится до всех работников завода путем оформления ,тиражирования, обеспечения документом всех подразделений и методом наглядной агитации.

Понимание Политики обеспечивается ее разъяснением и конкретизацией задач для персонала различного уровня.

Высшее руководство ежегодно проводит анализ и оценку степени реализации Политики в области качества.

Для подтверждения способности процессов СМК и системы в целом достигать запланированных результатов, проводится их мониторинг и измерение. Цель по каждому процессу определена таким образом, чтобы установить его назначение, направленность и ожидаемые результаты исходя из требований Политики в области качества и потребителей.

На основании установленных целей, показателей результативности и критериев оценки осуществляется мониторинг и измерение процессов.
Ежеквартально руководители процессов оценивают результативность процессов и СМК согласно утвержденной методике. Полученные данные позволяют определить фактическую результативность процессов и необходимость проведения корректирующих (предупреждающих) действий.

На основании анализа полученной информации руководством принимаются оперативные меры по достижению запланированных результатов и корректировке целей на промежуточных этапах по принципу максимально возможного результата, а не реальной достижимости.

Важнейшим принципом функционирования СМК является ориентация на потребителя. Для реализации этого принципа разработана и действует система мер:

- Изучение запросов и ожиданий потребителя.

- Анализ и оценка конкурентоспособности услуг.

- Исследование деятельности конкурентов.

- Рекламная деятельность (информационное продвижение продукции, участие в выставках).

- Анализ законодательных и нормативных требований, относящихся к продукции и производственным процессам.

- Взаимодействие с потребителями, в том числе по вопросам, касающихся качества услуг.

- Обеспечение ресурсами, необходимыми для выполнения требований и повышения удовлетворенности потребителей.

- Анализ степени удовлетворенности потребителей.

- Планирование и осуществление мероприятий по повышению удовлетворенности потребителей, в том числе проведение корректирующих и предупреждающих действий.

Таким образом, с помощью системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000, создана система скоординированной деятельности по руководству и управлению на базе процессного подхода с целью изготовления и реализации качественной, конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей.

2.2 Оценка эффективности работы сотрудников

При оценке компетенций сотрудников строительной организации необходимо оценивать количественные и качественные показатели, такие как компетенция и результативность. Как наиболее распространенный метод оценки, будет использоваться аттестация. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за определенный период времени (3-5 лет). Вопросы в тестировании различаются в зависимости от должности тестируемого сотрудника и соответствуют общепринятым нормам необходимых знаний.

В качестве инструмента выделения потенциала сотрудников широко используется аттестационная матрица (матрица ранжирования). Оценка компетенций проводится в соответствии со шкалой компетенций, которая разделена на 3 ранга по полученным баллам. Сотрудники, набравшие до 33,3 баллов будут относиться к рангу с низким уровнем развитием компетенций, от 33,3 до 66,6 – со средним, сотрудники, набравшие более 66,6 баллов будут относиться к сотрудникам с высоким уровнем развития компетенций.

Рисунок 4 – Шкала оценки компетенций сотрудников

Критерии, по которым рекомендуется оценивать результативность – это срок, качество выполнения и количество должностных обязанностей (задач и функций)

Критерии, по которым предполагается оценивать результативность, приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Таблица результативности

Объем задач и должностных обязанностей		Срок и качество выполнения
		Сроки нарушены, качество ниже ожидаемого	В срок, качество ожидаемое	Досрочно, качество выше ожидаемого
Количество должностных обязанностей (задач и функций)	Меньшая часть задач и функций	1	2	3
	Примерно половина задач и функций	2	4	6
	Большинство задач и функций	3	6	9

Оценщиком результативности в основном выступает непосредственный руководитель. Также оценщиками могут быть любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым, и способные оценить его деятельность.

Описание каждого сочетания компетенций и результативности приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Матрица ранжирования сотрудников

Виды оценки		Оценка компетенций
Оценка результативности		Низкая	Средняя		Высокая
	Высокая	Неразвитые компетенции при высокой полезности для компании. Требуется обучение. Карьера: только после обучения или горизонтальная – поиск адекватной должности.	Есть резервы для развития знаний. Обучение: возможно. Карьера: нет.		Максимум достижений (потолок достигнут). Обучение не требуется или нужна подготовка для более высокой (или другой должности)
	Средняя	Требуется принятие решения о пригодности или поиск адекватного места работы. Возможно обучение.		Есть резервы для развития знаний и эффективности. Обучение целесообразно. Карьера: нет.		Есть резервы для развития эффективности. Обучение: с целью повышения эффективности
	Низкая	Нет нужных компетенций при низкой результативности. Обучение: нецелесообразно. Карьера: нет, возможно увольнение.		Требуется принятие решения о пригодности или поиск адекватного места работы. Обучение нецелесообразно. Карьера: понижение в должности.		Отсутствие эффективности при хороших знаниях и умениях. Обучение: с целью перепрофилирования или повышения эффективности (тренинг личностного роста, коучинг). Карьера: поиск должности для адекватного применения знаний.

На этом этапе проводится анализ результатов тестирования, находятся пробелы в знаниях, и выбираются компетенции, которые необходимо повысить для достижения наилучших результатов выполняемой работы сотрудниками.

Затем проводится обучение в соответствии с выбранными критериями.

На четвертом этапе оценивается эффективность обучения, путем повторного тестирования. Оно помогает принять решения о дальнейшей судьбе сотрудников – целесообразно ли повышение оклада и определение направлений карьерного развития.

В соответствие с данной моделью принимаются решения для сотрудников, занимающих ключевые и не только должности для организации. Так как основной целью строительной фирмы, как коммерческой организации, является получение прибыли, важно вовремя выявить отсутствие необходимых компетенций у сотрудников и восполнить пробелы в их знаниях, навыках и умениях.

Таким образом, оценка кадрового потенциала в современной строительной организации необходима, и должна проходить с учетом особенностей строительной отрасли, ее актуальных проблем. Важной задачей строительной организации является обеспечение соответствующего уровня качества строительно-монтажных работ и получение наибольшей прибыли. При этом существует проблема низкоквалифицированных рабочих, временного найма рабочих, аутсорсинг, сезонность работ, ведение работ на нескольких объектах одновременно. Все эти факторы препятствуют комплексной оценке кадрового потенциала в современной строительной организации.

Управление проектами в строительстве осуществляется в соответствии с принятым стандартом УГМК-043-2013 по инвестиционным проектам.

Данный стандарт регулирует порядок и особенности предварительной проработки инвестиционных проектов, подготовки пояснительных записок, подготовки презентаций инвестиционных проектов, оценки экономической эффективности капитальных вложений, связанных с инвестициями в строительство объектов промышленного и непромышленного назначения или альтернативного использования земельных участков, зданий и сооружений, а также порядок последующего контроля и отчетности в ходе реализации проектов.

Подготовка материалов, проведение экономических расчетов и оценка эффективности инвестиционных проектов осуществляется:

1. Службами строительной организации, ответственными за разработку материалов в области строительства и инвестиций - инициаторами проекта;
2. Службами производственной организации, ответственными за разработку материалов в области строительства и инвестиций - инициаторами проекта;
3. Департаментом непромышленного строительства (по контролю инвестиций в промышленное строительство) ООО «Строй-Монтаж» по решению директора по капитальному строительству и инвестициям в случае отсутствия у производственной организации-инициатора проекта необходимых служб и специалистов особого значения проекта.

Материалы по инвестиционным проектам (как промышленного, так и непромышленного строительства) стоимостью (без НДС):

1. Менее 30 млн. руб. - утверждаются организацией-инициатором самостоятельно;
2. В пределах 30-100 млн. руб. - согласовываются с ООО «Строй-Монтаж»;
3. Более 100 млн. руб. - защищаются (направляются на рассмотрение) на техническом совете ООО «Строй-Монтаж».

Материалы по линейным объектам и автодорогам промышленного строительства стоимостью более 100 млн. рублей подлежат согласованию с директором по направлению без рассмотрения техническим советом.

На технический совет передается следующий перечень документов:

1. Обращение для инициирования проекта/утвержденная программа перспективного развития / предписания надзорных органов;
2. Утвержденный технологический регламент (при необходимости);
3. Утвержденный протокол основных технических решений (при необходимости);
4. Иные материалы, имеющиеся у инициатора инвестиционного проекта на этапе принятия решения о разработке Обоснования инвестиций.

При возникновении замечаний по предоставленным материалам департамент непромышленного строительства/по контролю инвестиций в промышленное строительство в течение 5 рабочих дней направляет инициатору проекта замечания или мотивированный отказ от согласования материалов для вынесения на директорат.

Все технико-экономические показатели проекта приводятся с указанием полезной площади (м), объёма (м), мощности и т.д. с указанием коэффициента полезного использования в сравнении с аналогичными проектами соответствующего класса и назначения.

Инициаторы проекта ежеквартально предоставляют отчеты по графику выполнения работ по проекту с целью контроля сроков его реализации. После завершения проекта результаты его реализации с анализом плана/факта заслушиваются на директорате ООО «Строй-Монтаж».

2.3 Ключевые компетенции анализа деятельности

Каждый проект нацелен на достижение поставленных его инициаторами задач, а также на получение ожидаемых результатов.

Таблица 3 - Ключевые результаты проекта

Результат	Критерии достижения результата
Снижение себестоимости 1 м3 закладочных работ на 5%	Снижение себестоимости по сравнению с фактической
Снижение эксплуатационных расходов (ТОиР, расходные материалы) до 60%	Снижение расходов от себестоимости услуг за весь период реализации проекта до 01.02.2022
Снижение потребления энергоресурсов: Электроэнергии до 98%; Технической воды - до 33%.	За счет внедрения нового оборудования сокращение потребления электроэнергии и воды от существующей схемы приготовления закладочной смеси

Важной задачей при составлении плана проекта является оценка возможных рисков, поиск решений при их наступлении и разработка комплекса мер, помогающих снизить вероятность наступления рисков.

Таблица 4 - Потенциальные риски проекта

Описание риска	Превентивные меры, снижающие вероятность	Мероприятия в случае наступления риска
Изменение стоимости оборудования	Перенос части средств освоения с других статей в пределах утвержденного плана приобретения оборудования	Согласование покупки за счет чистой прибыли
Сроки поставки оборудования	В спецификации к договору на поставку оборудования прописать необходимые сроки поставки	Предусмотреть штрафные санкции за нарушение сроков поставки оборудования согласно законодательству

Ключевой задачей руководителя проекта является выделение и поиск заинтересованных сторон и вовлечение не заинтересованных сторон. При этом, как правило, не сразу становится понятным, кто является заинтересованной стороной и каковы их интересы.

Таблица 5 - Анализ заинтересованных сторон

Заинтересованная Сторона	ЗС ожидает от реализации проекта	Руководитель проекта ожидает от ЗС	Чем ЗС может помочь	Чем ЗС может помешать
Начальник Кор- балихинского Рудника	Снижение себестоимости закладочных работ	Активное участие в реализации проекта	Дополнительная мотивация	Чрезмерный контроль
Главный электромеханик	Снижение эксплуатационных затрат	Контроль за техническими заданиями и за монтажом оборудования	Инициатива, знания, опыт	Некорректные исходные данные на этапе проектирования
Начальник УЗР	Снижение себестоимости закладочных работ	Работы по установке оборудования	Непосредственное участие в проекте	Отсутствие контроля
ООО «Строй-Монтаж»	Выполнение стратегии компании	Согласование проекта, бюджета	Консалтинг	Несогласование проекта
ЗАО «Энергопромышленная компания»	Корректное планирование электроэнергии	Оптимальная стоимость ресурсов	Консультации по правильному планированию	Рост тарифов
Поставщик оборудования	Реализация оборудования	Оптимальные качество оборудования и стоимость	Выполнение заказа в срок	Срыв сроков поставки

В управлении проектами важно грамотно разработать организационную структуру проекта, которая будет включать в себя всех его участников. Организационная структура создается для успешного управления и достижения целей.

Также проектируется матрица формирования профессиональных компетенций для исполнения проекта, которая представляет собой таблицу, в которую внесены функциональные обязанности участников проекта.

Генеральный директор

Главный инженер

Заместитель генерального директора по производственному контролю

Коммерческий директор

Директор по персоналу и общим вопросам

Главный бухгалтер

Директор по безопасностям и режиму

Главный специалист по правовым вопросам

Заместитель главного инженера по горным работам

Отдел охраны труда, промышленной безопасности и экологии

Отдел материально-технического снабжения и сбыта

Отдел по работе с персоналом

Бухгалтерия

Служба безопасности

Производственно-технический отдел

Планово-экономический отдел

Административно-хозяйственный отдел

Диспетчерская служба

Отдел содержания и эксплуатации основных фондов

Отдел ИТ и средств связи

Геологическая служба

Автотранспортный цех

Отдел технического контроля

Маркшейдерская служба

Энергоцех

Отдел капитального строительства

Специалист по ГО и ЧС

Проекино-конструкторское бюро

Корбалихимический рудник

Рисунок 5 - Оргструктура проекта

Руководителям предприятия следует обратить внимание на данный недостаток, так как ненадлежащий контроль над процессами и промежуточными итогами проекта может привести к незапланированным издержкам, к невыполнению сроков проекта, а в худшем случае может привести к его срыву.

Организации следует прописать порядок взаимодействия между структурными подразделениями предприятия на этапе согласования мероприятий с кураторами Монтажа, обеспечить качественный документооборот на всех этапах управления проектами.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОЦЕССУ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ НАПРАВЛЕНИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ТРУДА РАБОТНИКОВ

Российские компании, как и компании на других рынках, часто сталкиваются с необходимостью развивать компетенции и навыки своих сотрудников. Эта необходимость возникает как в связи с общими навыками — подходом к решению задач, коммуникациями, лидерством, навыками ведения переговоров, так и по техническим знаниям, связанным с той или иной функциональной областью. Типичной проблемой является масштабирование знаний и навыков: всегда можно нанять узкую группу специалистов или обучить отдельную группу сотрудников необходимым знаниям, но как далее эти знания и компетенции донести до тысячи остальных сотрудников и как поддерживать их на постоянной основе? Это сделать еще сложнее, если бизнес растет быстро, необходимые знания меняются из года в год, а сотрудники каждые два-три года меняют работодателя.

В России проблема развития навыков и компетенций тем более актуальна ввиду имеющейся демографической ситуации. Не секрет, что с середины десятых с каждым годом все больше людей старшего поколения будет уходить на пенсию. К сожалению, во многих компаниях именно у этих сотрудников в основном сосредоточены лучшие технические знания. С учетом того, что имеется возрастной разрыв среди сотрудников технических подразделений, для многих отечественных компаний актуальна проблема передачи более молодым сотрудникам имеющихся в организации знаний.

Актуальности вопросу добавляет и происходящее в текущий момент замедление российской и глобальной экономик. Более низкие цены на минеральные ресурсы, последовавшие за замедлением, подталкивают ряд отраслей к тому, чтобы кардинально увеличивать производительность труда. Хотя всегда есть потенциал повышения производительности административными и технологическими путями, навыки и компетенции являются одним из ключевых направлений, за счет которых производительность можно поднять фундаментально.

Говоря о подходе к развитию навыков с целью устойчивого повышения эффективности, можно отметить, что McKinsey большое значение придает быстроте и масштабности преобразований, то есть именно тем факторам, которые жизненно важны для азиатских игроков. В условиях бурного роста менеджеры и руководители высшего звена стремятся соответствовать новым требованиям, и решающую роль в этом призвана сыграть программа ускоренного развития важнейших навыков. В нашем подходе такие программы реализуются и управляются линейными руководителями, непосредственно отвечающими за уровень прибыльности своих подразделений. Кроме того, для достижения намеченных результатов используются самые современные методы обучения взрослых. Наш подход позволяет усилить индивидуальную ответственность за каждый этап программы развития навыков, повысить эффективность работы и, как следствие, уровень чистой прибыли, а также сформировать корпоративные навыки, необходимые для закрепления достигнутых успехов.

Рисунок 6 - Подход к ускоренному развитию навыков с целью повышения эффективности

В основе нашего подхода лежат пять базовых принципов. Их применение на каждом этапе программы развития навыков позволяет с максимальной отдачей использовать силы и ресурсы для быстрого и устойчивого повышения эффективности. При разработке модели использовался богатый опыт сотрудничества McKinsey с компаниями, представляющими самые разные отрасли и регионы мира и сумевшими подняться на новый уровень совершенства благодаря развитию навыков.

Соотнесение мер по развитию навыков с результатами бизнеса и показателями полезной стоимости. Необходимо прочно связать программу развития навыков с созданием стоимости и результатами коммерческой деятельности; повседневная работа в рамках реализации программы должна приносить конкретные, четкие результаты, которые могут быть со временем закреплены.

Наш подход ориентирован на целенаправленное формирование индивидуальных и корпоративных навыков — как функциональных, так и технических, — которые имеют непосредственное и даже решающее значение для эффективной работы организации здесь и сейчас. Развитие этих навыков помогает добиться заметных улучшений по целому ряду аспектов, которые отражают общий уровень эффективности компании, в том числе улучшить показатели успешности приобретений и заключения сделок с потенциальными покупателями, сократить продолжительность разработки продуктов, повысить эффективность производства и усовершенствовать операционную деятельность бэк-офиса. А поскольку реализация программы развития навыков в первую очередь обусловлена именно необходимостью такого совершенствования, то достижение успеха на раннем этапе придает дополнительный импульс дальнейшим преобразованиям.

Основываясь на результатах всесторонних исследований и многолетнем опыте работы с клиентами, компания McKinsey разработала стройную архитектуру модели, обеспечивающей устойчивое развитие навыков и повышение эффективности. Эта модель, опирающаяся на перечисленные выше базовые принципы, предусматривает проведение комплекса мероприятий, которые стимулируют развитие навыков в организациях на каждом из четырех этапов преобразований: диагностика и проектирование, реализация, масштабное развертывание и обеспечение устойчивости результатов.

Определяя последовательность формирования необходимых навыков, мы придерживаемся принципа «лучше меньше, да лучше». Речь идет о том, чтобы по итогам диагностики, с учетом выявленных областей отставания, сосредоточиться на развитии относительно небольшого комплекса важнейших навыков. В конечном итоге совместно с руководством компании мы разрабатываем последовательную, аргументированную программу преобразований — ориентированную на работу в кризисных условиях или на достижение масштабных целей (а иногда и на то и на другое) и основанную на конкретных, заслуживающих доверия данных о дальнейших перспективах.

Посещение ведущих мировых компаний. Такие посещения позволяют менеджерам и руководителям высшего звена лично из первых рук узнать, как ведущие компании занимаются развитием и внедрением различных корпоративных навыков. Особенно полезно это для тех сотрудников, которые рассматриваются в качестве вероятных кандидатов на руководящие должности. Знакомство с работой лучших мировых компаний помогает им понять, какой разрыв существует между их организацией и передовыми игроками и что они персонально могут сделать для эффективной ликвидации этого отставания.

Комплексные схемы. На комплексных схемах в наглядной форме изображаются все этапы предстоящей программы — от решения первоначальных организационных вопросов до реализации и обеспечения устойчивости, — а также указываются связи между этими этапами и стратегическими целями компании. Комплексные схемы позволяют составить четкое и целостное представление о программе; пользуясь ими, участники смогут чувствовать себя более уверенно, когда будут разъяснять порядок реализации и цели программы своим коллегам.

«Зеркальные семинары». На «зеркальных семинарах» с участием руководителей высшего звена обсуждаются результаты анализа навыков, имеющихся на уровне компании в целом, а также на уровне отдельных функциональных направлений и сотрудников. Такие семинары позволяют выделить основные вопросы, касающиеся дальнейшей реализации программы, а также уточнить возможные пути достижения корпоративных целей. Участники «зеркальных семинаров» стремятся достичь взаимопонимания и сверить позиции по важнейшим вопросам, влияющим на успех программы. Кроме того, на семинарах нередко проводится согласование приоритетов в области развития навыков и уточняется распределение ответственности за проведение необходимых мероприятий.

Разработанный McKinsey подход к проектированию, предусматривающий управление на уровне линейных подразделений, основан на модели «практические семинары — решение реальных задач — обратная связь». Компании, занимающиеся развитием индивидуальных и корпоративных навыков, должны обеспечить правильное сочетание всех трех элементов этой учебной модели. Практические семинары проводятся по адаптированным комбинированным учебным программам, при разработке которых основное внимание уделяется таким вопросам, как охват участников, актуальность тематики и целенаправленное развитие необходимых навыков.

Применение системы двойной реализации пилотных проектов. Руководителям часто не терпится быстрее завершить пилотную программу, чтобы приступить к более масштабной реализации. Но, как показывает практика, спешка при проведении преобразований может привести к дезорганизации процесса. Во многих случаях успешность пилотных проектов обусловлена тем, что руководство компании уделяет пристальное внимание их реализации, выделяя значительные ресурсы и привлекая внешних экспертов. В таких условиях пилотные проекты, пожалуй, просто обречены на успех. Но в обычной обстановке, когда внимание и ресурсы отвлекаются на решение других насущных вопросов, а реализацией занимаются корпоративные лидеры, обремененные другими заботами, результаты могут оказаться не столь впечатляющими.

Первый пилотный проект преследует цель подтвердить правильность концепции. Реализуемый с достаточным количеством ресурсов и активным участием руководителей высшего звена, этот проект предназначен для проверки технического решения. Однако проверка преобразований, запланированных в области инфраструктуры управления или ИТ-компонентов развертывания, имеет при этом лишь второстепенное значение. Главная цель — убедительно продемонстрировать, что развитие навыков позволит достичь намеченных коммерческих результатов.

В ходе второго пилотного проекта шире исследуется способность осуществить быстрое и масштабное развертывание программы. С этой целью проверка проводится в обычных рабочих условиях, сразу на нескольких объектах, с более реалистичным финансированием и распределением ресурсов, а также с привлечением внешних экспертов, выполняющих скорее функции наставников. Этот пилотный проект предусматривает более тщательную проверку и при необходимости корректировку управленческой инфраструктуры и навыков персонала. В случае успешного завершения второго пилотного проекта можно приступать к реализации программы в масштабе всей организации.

Программы сертификации означают публичное признание успехов сотрудников, прошедших необходимый курс обучения или повышения квалификации. Такие программы хорошо себя зарекомендовали как один из способов повысить энтузиазм персонала и поддержать реализуемые проекты по развитию навыков. Почетные грамоты в рамках, настольные сувениры и другие видимые знаки отличия, означающие успешное прохождение учебных программ, становятся законным предметом гордости для своих владельцев и напоминают их коллегам о том, к чему следует стремиться. Кроме того, адаптированные программы сертификации помогают упрочить положение и репутацию лидеров преобразований и создать эффективное внутрикорпоративное сообщество по проведению преобразований.

На внутрикорпоративном уровне решению этой задачи способствуют сообщества специалистов, но компаниям не следует игнорировать инновационные разработки, появляющиеся в других организациях. Конференции, ассоциации и другие внешние сообщества коллег, занимающихся практической или преподавательской деятельностью в одних и тех же областях либо работающих над решением одинаковых проблем, могут стать ценным источником информации. Они также служат основой для создания компетентных экспертных советов с целью оценки новых идей, а проводимые в их рамках коллективные мероприятия помогают вдохнуть новую жизнь в работу.

В рамках специализации по управлению проектами в организации, Менеджер по управлению проектами должен знать, уметь и обладать следующими качествами:

Личные качества: (Ответственность; Уверенность в результате работы; Качества лидера; Коммуникабельность; Аналитические способности; Личная организованность; Высокая работоспособность).

 Основные навыки: (Навыки общего менеджмента; Специальные знания о сфере проектного управления; Знание специфики той отрасли, в рамках которой разрабатывается проект; Умение работать с людьми; Умение вести переговоры; Знание MS Project; Четкое и ясное изложение мыслей для разных людей; Разговорный и письменный английский язык; Умение увидеть всю картину в целом).

Если данные знания и умения классифицировать на Более и Менее важные, то получим:

Таблица 6 - Более и менее важные навыки /умения

Более важные навыки / умения	Менее важные навыки / умения
Ответственность Коммуникабельность Аналитические способности Личная организованность Навыки общего менеджмента Специальные знания о сфере проектного управления Знание специфики той отрасли, в рамках которой разрабатывается проект Умение работать с людьми Умение вести переговоры Четкое и ясное изложение мыслей для разных людей Умение увидеть всю картину в целом	Уверенность в результате работы Качества лидера Высокая работоспособность Знание MS Project Разговорный и письменный английский язык Умение увидеть всю картину в целом

Максимальное количество баллов, которые можно заработать в данном случае при анализе навыков, знаний, умений, Менеджера по управлению проектами: 64 балла.

Проведем анализ двух специалистов, данного направления, которые работают в рамках фирмы, по четырех - балльной шкале (1-плохо владеет способностями; 2 – удовлетворительно владеет навыками/способностями; 3 – хорошее владение знаниями в данной сфере; 4 – отличное владение знаниями в данной сфере)

Таблица 7 - Анализ соответствия знаний и навыков специалистов фирмы

Качество/навык	Специалист №1	Специалист №2
Ответственность	4	4
Уверенность в результате работы	3	2
Качество лидера	3	2
Коммуникабельность	3	3
Аналитические способности	2	3
Личная организованность	4	3
Высокая работоспособность	4	4
Навыки общего менеджмента	4	4
Специальные знания о сфере проектного управления	4	4
Знание специфики той отрасли, в рамках которой разрабатывается проект	4	3
Умение работать с людьми	3	4
Умение вести переговоры	3	3
Знание MS Project	4	4
Четкое и ясное изложение мыслей для разных людей	4	3
Разговорный и письменный английский язык	2	3
Умение увидеть всю картину в целом	2	4
ВСЕГО баллов (максимум 64):	53	53

Как мы видим, из полученных данных, оба специалиста получили одинаковую оценку навыков и знаний. При этом, каждый из них селен в своей области.

Если оценивать по знаниям в Более и Менее важных областях, для данной должности, то получим:

Специалист № 1:

Более важные навыки / умения = 37 баллов

Менее важные навыки / умения = 16 баллов

Специалист № 2:

Более важные навыки / умения = 38 баллов

Менее важные навыки / умения = 15 баллов

Поэтому с точки зрения привлекательности для фирмы среди специалистов стоит выделить Специалиста №2.

В процессе проводимого эксперимента для достижения поставленной цели и решения сформулированных задач была использована совокупность методов. Используемая совокупность включала следующие виды методов: анкетирование, наблюдение, тестирование, метод экспертов, метод диагно­стирующих работ, метод диагностических ситуаций, статистические методы интерпретации результатов и т.д. Применялись данные методы в соответ­ствии с программой эксперимента по этапам проведения.

Для оценки интегрального показателя профессиональной компетентно­сти в обеспечении безопасности жизнедеятельности были введены весовые коэффициенты показателей - экспертная оценка, (совокупность весовых ко­эффициентов всех показателей должна быть равна единице) (см. приложение 1 - экспертный бланк). Расчеты позволили определить среднюю величину показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

В рамках изучения данного проекта был описан весь процесс по его управлению, начиная от инициации. Были описаны причины возникновения данного проекта, просчитаны результаты от его реализации. Описаны основные участники разработанной проектной группы и их компетенции. Также были составлены подробный схемы структурного плана и оргуструктуры проекта. Были спрогнозированы возможные риски в рамках данного проекта, а также выявлены недостатки в процессе осуществления проектной деятельности на предприятии и вынесены предложения по их устранению.

Подводя итоги можно сказать, что управление проектами в последние десятилетия стало мощной технологией управления изменениями в условиях высокой конкуренции. Эффективное применение методов и средств управления проектами позволяет успешно реализовывать различные проекты в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув поставленных целей точно в срок, сократив издержки времени и уменьшив риски. В связи с глобализацией экономики проектно-ориентированное управление стало одним из самых важных факторов победы компании в конкурентной борьбе и в освоении новых рынков. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Широкое использование формализованных методов управления проектами помогает более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, а также более полно учитывать всевозможные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать соблюдение разработанного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Однако идеальной программы для управления проектами, которая будет удовлетворять всем требованиям предприятия не существует. Каждый проект индивидуален и требует грамотного, а иногда и творческого подхода к его разработке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аньшин В. М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 2) // Управление проектами и программами. - 2016. - № 3. – С. 186 - 201.
2. Аксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами - эффективный инструмент управления инновационной деятельностью предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. Кисловодский институт экономики и права. - № 4(98) 2017 - с 10 - 33.
3. Боровских О. Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях // Российское предпринимательство. - 2016. - № 1. - С. 14-22.
4. Брага А. Пять полезных советов для развития карьеры в сфере управления проектами // Управление проектами и программами. - 2016. - № 3. – С. 244 -248.
5. Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности // Управление человеческим потенциалом . - 2015. - № 2. – С. 138 – 143
6. Воропаев В.И. Стандарты компетентности – гармонизация через структуризацию / В.И. Воропаев и др. // Управление проектами и программами. - 2017. - № 1. – С. 52 -61.
7. Воропаев В.И. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон // Управление проектами и программами. - 2016. - № 4. – С. 266-279
8. Дульзон А.А. Успешность управления проектами: проблемы, оценка, возможности // Управление проектами и программами. - 2016. - № 4. – С. 292 - 302.
9. Жабина Р.Г. Специфика бюджетирования как модели финансового планирования в хозяйственной деятельности организации / Р.Г. Жабина // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право, - №2-1. 2016 - с. 320-324.
10. Журова Л.И. Финансовое планирование как инструмент стратегического развития предприятия /Л.И. Журова//Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - №12. - 2015 - с. 103-116
11. Карибова И.Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции/ Карибова И.Ш.// Региональные проблемы преобразования экономики. - 2015. - №2. - С.210-214.
12. Миронова С. Б., Зарубина Н. Л. Проектно-целевое управление и управление проектом / С. Б. Миронова, Н.Л. Зарубина // Вестник Саратовского областного института развития образования. - № 4(8) 2016. - с. 68 - 74.
13. Пахомов М. А., Городничева Е. С. Международный опыт и российская практика в области бюджетирования // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, - № 4. - 2015 - с. 63-67.
14. Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы // Стратегический менеджмент. – 2016. - № 3. – С. 194 – 202.
15. Попов В.Л. Опыт внедрения корпоративных систем управления проектами на российских предприятиях // Управление проектами и программами. - 2016. - № 3. – С. 220 -229.
16. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / Под ред. В.Н. Буркова. – М.: Высшая школа, 2017. - 423 с.
17. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / Вадим Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 248 с.
18. Бочаров В.В. Финансовое планирование и бюджетирование : учебное пособие / В.В. Бочаров // СПбГЭУ, 2015. - 90 с.
19. Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: практическое руководство / Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский. - 3-е изд., исправл. - М.: Эксмо, 2015. - 320 с.
20. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. – М.: Дело и Сервис, 2016. - 528 с.
21. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. 5-е издание, дополненное -М.: Питер 2015. - 395 с.
22. Ильин В.В. Проектный менеджмент. Практическое пособие. – Интермедиатор, 2015. - 266 с.
23. Калькуляция себестоимости продукции в горной промышленности. М.: Финансы и статистика, 2017. - 280 с.
24. Карпов А.Е. Регламент системы бюджетирования. -М.: Результат и качество, 2015. - 326 с.
25. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности.. – Омега-Л «Москва», 2015. - 328 с.
26. Маняева В. А. Бюджетирование расходов организации в стратегическом и управленческом учете. -Аудит и финансовый анализ, № 5 – 2016. - с.268 - 272.
27. Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование: от стратегии к бюджету -пошаговое руководство. -М.: Вильями, 2016. - 512 с.
28. Сироткин Н.А., Ольховиков С.Э. Организация и планирование строительного производства: учебное пособие. - Директ-Медиа, 2015. - 212 с.
29. Корбалихинский рудник приписали к заводу [Электронный ресурс] // Коммерсант. ru: - Электрон. дан. - М., 2015. - URL: https://www.kommersant.ru/doc/2746194 (дата обращения: 08.12.2019).
30. Хелдман Ким Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / Хелдман Ким - Электрон. Дан. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. - 729 c.- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/26135.html дата обращения: 08.12.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ
для должности
Ф.И.О.эксперта......................………………………………………...
Должность.................................................................……………………..Дата:
ИНСТРУКЦИЯ: Вам необходимо представить сотрудника, минимально удовлетворяющего компанию по проявлению указанных ниже качеств и отметить в столбце "минимум" балл в сответствии с приведённой ниже шкалой. После этого, представив "идеального сотрудника," отметить в стобце "максимум" тот уровень проявления качеств, превышение которого не влияет на результативность специалиста.
1 балл - необходимо проявление данного качества в отдельных, редких ситуациях
2 балл - необходимо проявление данного качества в половине стандартных ситуаций.
3 балл - необходимо регулярное проявление данного качества в большинстве ситуаций
4 балла - необходимо постоянное, стабильное проявление данного качества на уровне эксперта
№ п/п	Деловые умения и качества	Минимум		Максимум
1	Cтремится сориентироваться в ситуации и определить задачу, прежде чем приступать к действиям;
2	Постоянно соотносит отдельные действия с представлением о конечном результате;
3	Контролирует степень достижения результата;
4	Находит или создаёт способы для соизмерения достигнутого и цели.
5	Действует, исходя из имеющихся ресурсов и возможностей;
6	Методично и последовательно выполняет поставленные задачи
7	Чётко формулирует цели совещаний и проектов.
8	Знает, какие цели необходимо достичь
9	Исходя из имеющихся условий, стремится представить вероятную последовательность развития событий;
10	Создает систему действий, направленных на достижение результата;
11	Разрабатывает конкретные способы и механизмы реализации принимаемых решений;
12	Находит время для планирования
13	Точно определяет приоритетность работ
14	Устанавливает реалистичные сроки
15	Планируя, учитывает возможные изменения обстоятельств
16	Аргументировано отстаивает собственную позицию
17	Принимает решения, исходя из реальных условий
18	Учитывает возможные последствия принимаемых решений
19	Использует факты, а не предположения
20	Способен делать аргументированный выбор из имеющихся альтернатив
21	Способен выделять главное при принятии решений.
22	Предлагает решение, а не ссылается на обстоятельства
23	Несет ответственность за результаты принимаемых решений
24	Не скрывает собственное мнение
25	Взятые обязательства соответствуют возможностям
26	Использует конкретные способы и механизмы расчета ресурсов
27	Учитывает необходимое время для выполнения задачи
28	Учитывает опыт и навыки своих подчиненных
29	Учитывает наличие необходимой информации
30	Учитывает наличие необходимого оборудования
31	Учитывает имеющиеся в распоряжении финансы
32	Обеспечивает оптимальные условия труда для эффективной работы подчиненных
33	Избегает конфронтации, стремится прийти к взаимопониманию
34	Задает уточняющие вопросы в соответствии с содержанием сообщения
35	Соблюдает нормы делового общения
36	При возникновении конфликтов выступает в качестве буфера
37	Производит благоприятное впечатление.
38	Умеет аргументировано отстаивать свою точку зрения
39	Кратко и четко выражает свои идеи.
40	Суммирует или перефразирует сказанное, чтобы избежать разночтений.
41	Достигает намеченного результата переговоров
42	Следит за тем, чтобы все коллеги и подчиненные были проинформированы о событиях и дальнейших планах Компании.
43	Делится идеями, знаниями и необходимой информацией с теми людьми, которым это может пригодиться.
44	Учитывает все разнообразие каналов и средств для передачи важных сообщение (служебные записки, информационные письма, заседания, электронную почту).
45	Во избежание неожиданностей постоянно запрашивает у сотрудников информацию о ходе работы и трудностях.
46	Следит за тем, чтобы обмен информации был согласован и происходил постоянно.
47	Использует знания об актуальной ситуации в бизнесе и на рынке, которые могут способствовать открытию новых возможностей для Компании.
48	Замечает и не упускает выгодные деловые возможности.
49	Демонстрирует готовность или идет на оправданный риск для достижения деловых целей.
50	Предлагает новаторские решения существующих проблем.
51	Поощряет и поддерживает предпринимательское поведение у других сотрудников.
52	Показывает сотрудникам, что все работают на общую цель, результат.
53	Отодвигает на второй план личные амбиции ради целей команды в целом.
54	Выстраивает устойчивые рабочие взаимоотношения.
55	Терпим к другим, стремится к взаимопониманию.
56	Поощряет инициативу и полноценное участие со стороны всех членов команды, выясняет мнения тех, кто менее активен.
57	При необходимости разъясняет и помогает членам команды, обращается за помощью к ним.
58	Выслушивает и принимает во внимание мнения и предложения сотрудников
59	Регулярно организует командообразующие мероприятия.
60	Следит за тем, чтобы со всеми членами команды справедливо обращались.
61	Признает и поощряет поведение, способствующее совместной работе.
62	Умеет распределять задачи с учетом профессионального уровня и потенциала сотрудников
63	При разграничении ответственности и прав не оставляет «белых пятен»
64	Позволяет другим принимать решения и нести ответственность за принятые решения.
65	Поощряет сотрудников к установлению собственных целей, согласующихся с общими целями.
66	Поощряет сотрудников к самостоятельному решению проблем; избегает диктовать собственные решения.
67	При постановке целей (задач) передает соответствующие права и определяет ответственность
68	Четко и рационально отделяет зону своей ответственности и полномочий, от ответственности и полномочий подчиненных
69	Предоставляет своим подчиненным полезную, связанную с конкретными видами поведения обратную связь.
70	Делится информацией, советами и предложениями, чтобы помочь своим подчиненным добиться большего успеха
71	Обеспечивает эффективные тренинги для сотрудников.
72	Дает людям задания, способствующие развитию их способностей.
73	Регулярно встречается с подчиненными, чтобы проанализировать прогресс в их развитии.
74	Признает и поощряет усилия работников, направленные на профессиональный рост и совершенствование.
75	Выражает уверенность в способности своих подчиненных добиться успеха.
76	Формирует конкретные и измеримые критерии оценки работы.
77	Намечает сроки выполнения работы.
78	Назначает ответственных лиц за каждый этап/вид работ.
79	Организует систему получения информации о прогрессе в деятельности своих работников с помощью формальных (доклады о состоянии дел) и неформальных (беседы с работниками) методов
80	Определяет и информирует о формах контроля
81	Устанавливает промежуточные точки контроля выполнения задания
82	В зависимости от опыта и подготовки исполнителя варьирует методы и частоту контроля
83	Ставит цели, соответствующие принципам SMART
84	Ставит трудные, но достижимые цели.
85	Действует так, чтобы совместить собственноые цели с целями отдела .
86	Действует так, чтобы совместить цели собственного отдела со стратегией всего предприятия.
87	Адекватно оценивает силы и возможности каждого сотрудника
88	Дает необходимую и достаточную информацию для выполнения поставленного задания.
89	Следит за тем, чтобы все работники имели четкие цели и обязанности.
90	Следит за тем, чтобы люди в его отделе понимали связь своей работы с миссией бизнеса.
91	В случае ошибки, критики не показывает чувство разочарования, продолжает двигаться к достижению цели.
92	Спокойно реагирует на давление со стороны собеседника, умеет «держать удар».
93	В сложной ситуации сохраняет оптимистичный настрой
94	Контролирует свои эмоциональные проявления в стрессовых ситуациях.
95	Конструктивно реагирует на критику.
96	Пребывает большую часть времени в постоянном, «ровном» настроении (без резких и частых колебаний)
97	В стрессовой ситуации не снижается эффективность работы.
98	Эффективно справляется с несколькими серьёзными проблемами одновременно.
99	При необходимости меняет стиль и методы работы на более эффективные.
100	Идет на компромисс, если понимает, что уступка приведет к желаемой цели.
101	Демонстрирует открытость к различным методам и способам выполнения работ
102	Положительно реагирует на перемены
103	Видит в переменах новые возможности
104	Легко адаптируется к изменившейся ситуации
105	Способен принимать решения, не обращаясь к другим.
106	Действует по собственной инициативе.
107	При необходимости действует вопреки мнению окружающих
108	Не боится выступать и отстаивать свое мнение перед большим коллективом
109	Отстаивает свое мнение не зависимо от статуса оппонента
110	Настроен на успех
111	Проявляет энергичность, настойчивость в достижении результата
112	Ориентируется на качество работы, а не на формальное ее выполнение
113	С готовностью берется за новую работу, за решение трудных задач
114	Испытывает потребность быть полезным клиентам
115	Стремится достичь наилучшего содержательного результата
116	Устанавливает причинно-следственные, смысловые связи и отношения;
117	Структурирует информацию (выделяет "главное - второстепенное", "общее - частное"; существенные свойства и признаки; группирует, категоризирует, классифицирует) ·
118	Строит полное и адекватное описанию представление о проблемной ситуации
119	Быстро выделяет основные проблемы из сложной ситуации.
120	Выстраивает единую систему из отдельных элементов информации
121	Выделяет ряд черт, параметров, факторов, которые необходимо учитывать при анализе ситуации и приятии решений.
122	Проводит сравнение двух и более альтернатив.
123	Замечает непоследовательность и противоречивость информации.
124	Устанавливает коренные причины возникновения проблемы.
125	Находит соответствия между относительно разными и несвязанными ситуациями.
126	Быстро добирается до коренной причины возникающих проблемы