Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Ответственность в принятии важных управленческих решений, это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать серию верных действий из нескольких альтернативных возможностей.

Исходя из этого исследование эффективности принятия управленческих решений, является актуальным в современных российских условиях. Для этого также имеются следующие противоречия.

Во-первых, с одной стороны менеджмент осуществляется способами, разработанными западными капиталистическими странами. С другой стороны в России эти методы не эффективны, потому что необходимо учитывать внутренние особенности страны.

Во-вторых, требуется чтобы решения принимались эффективно во всех уровнях и сферах деятельности государства: в политике, экономике, социальной сфере. В России в настоящее время для эффективности действий в одной сфере, пренебрегают средствами для создания качественного и грамотного управления в другой.

И, в-третьих, на предприятиях, где руководители действительно осознали востребованность в качественном и современном управления, не хватает кадровых решений, способных компетентно и профессионально разрабатывать и принимать эффективные действия.

Противоречия определили проблему исследования: недостаточно рассмотрена эффективность принятия управленческих решений в целом и конкретно на предприятии ООО «БАСК».

Не смотря на то, что проблематика разработки управленческих решений относительно нова (впервые термин «принятие решения» появился в 30-е годы), уже накоплен определенный практический и теоретический опыт, позволяющий типизировать решения, принимаемые менеджерами, по различным признакам.

Данную тему исследовали специалисты в области управленческих решений М. Вебер, Ф. Харрисон, Э.А. Смирнов.

Объектом исследования является организация ООО «БАСК».

Предмет исследования – принятие решений на предприятии ООО «БАСК».

Цель данной работы – разработать предложения по оптимизации принятия решений в организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией.
• Проанализировать процессы принятия решений в организации ООО «БАСК».
• Разработать предложения по оптимизации принятия решений в организации.

Структура курсовой работы – курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих 5 параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией

1.1 Сущность и виды управленческих решений

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов^[1].

Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию^[2].

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений^[3].

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий^[4]:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и формулирование окончательного решения;
• принятие решения;
• конкретизация решения для его исполнителей;
• контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации^[5].

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления^[6].

Виды управленческих решений.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.

В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска или неопределённости максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах^[7].

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива^[8].

В данном случае большое значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры и поэтому не рассматривают варианты решения вне её^[9].

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие виды классификации:

• по функциональному содержанию,
• по характеру решаемых задач (сфере воздействия),
• по иерархии управления,
• по характеру организации разработки,
• по характеру целей,
• по причинам возникновения,
• по исходным методам разработки,
• по организационному оформлению^[10].

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие^[11].

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако, в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: экономических, организационных, технических, технологических, экологических и прочих^[12].

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: единоличные, коллегиальные, коллективные^[13].

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:

• компетентности руководителя,
• уровня квалификации коллектива,
• характера задач,
• ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: текущие (оперативные), тактические, стратегические^[14].

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

• ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств,
• по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов,
• программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий,
• инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности,
• эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ)^[15].

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

• графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем),
• математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов,
• эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей^[16].

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

• жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения,
• ориентирующие, определяющие направление развития системы,
• гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы,
• нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе^[17].

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет в себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке, Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками»^[18].

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения. Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации^[19].

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений^[20]:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
• по сложности: простые и сложные;

Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные^[21].

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: «какими должны быть цели организации?», «как улучшить продукцию?», «как усовершенствовать структуру?» и т.п.^[22]

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

1.2 Методы принятия решений

Все методы принятия решений можно объединить в три группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера^[23].

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений)^[24].

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями^[25].

Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение^[26].

Японская, так , кольцевая система решений «кингисё», , которой в , что на готовится проект . Он предаётся обсуждения лицам списку, составленному . Каждый должен предлагаемое решение дать свои в письменном . После этого совещание. Как , приглашаются те , чьё мнение не совсем . Эксперты выбирают решение в с индивидуальными . И если не совпадают, возникает вектор , который определяют помощью одного следующих принципов:

• большинства голосов – то решение, имеет наибольшее сторонников;
• Принципа – за основу мнение одного группы. Этот характерен для организаций, а для принятия в чрезвычайных ;
• Принципа Карно – в том , когда нет , т.е. предлагается число , равное числу . В этом необходимо найти решение, которое бы требованию рациональности без интересов каждого отдельности;
• Принципа – используется при решений, когда эксперты образуют целое, одну . В этом оптимальным будет решение, которое менять сразу членам группы, оно объединяет в достижении цели;
• Принцип – используется в случае, если состоит из коалиций, каждой которых не изменять своё . Зная предпочтения , можно принять решение, не ущерба друг ^[27].

Количественные методы решений

В основе лежит – практический подход, выбор оптимальных на основе цифр и ^[28].

Математические методы.

зависимости от математических функций, в основу , различают:

• линейное – используется линейные ;
• динамическое программирование – вводить дополнительные в процессе задач;
• вероятностные статистические модели – в методах массового обслуживания;
• игр – моделирование ситуаций, принятие в которых учитывать несовпадение различных подразделений;
• модели – позволяют проверить реализацию , изменить исходные , уточнить требования ним.
• экономический – типичная «экономическая» основана на безубыточности, методе решений с точки, в общий доход с суммарными , т.е. , в которой становится прибыльным^[29].

матрица. Суть принимаемого руководством – выбор наилучшей нескольких альтернатив конкретным установленным критериям. Платежная - это один методов статистической решений, метод, может оказать руководителю в одного из вариантов. Он полезен, когда должен установить, стратегия в мере будет достижению целей. представляет собой вознаграждение или , являющиеся следствием стратегии в с конкретными . Если платежи в форме (или матрицы), получаем платежную . Слова «в с конкретными » очень важны, понять, когда использовать платежную и оценить, решение, принятое ее основе, всего, будет ^[30].

В самом виде матрица , что платеж от определенных , которые фактически . Если такое или состояние не случается деле, платеж будет иным. целом платежная полезна, когда:

1. разумно ограниченное альтернатив или стратегии для между ними.

2. , что может , с полной не известно.

3. принятого решения от того, именно выбрана , и какие в действительности место^[31].

Кроме , руководитель должен возможностью объективной вероятности релевантных и расчета значения такой . Руководитель редко полную определенность, также редко действует в полной неопределенности. во всех принятия решений приходится оценивать или возможность . Вероятность можно объективно, как игрок в , ставя на номера. Выбор значения может на прошлые или субъективную руководителя, который из собственного действий в ситуациях^[32].

Дерево - это схематическое проблемы принятия . Как и матрица, дерево дает руководителю учесть различные действий, соотнести ними финансовые , скорректировать их соответствии с им вероятностью, затем сравнить . Концепция ожидаемого является неотъемлемой метода дерева .

Дерево решений строить под ситуации, когда одного решения на последующие . Таким образом, решений - это инструмент для последовательных решений^[33].

допущения, из исходит руководитель, к условиям будущем, над руководитель почти имеет никакого . Однако такого допущения необходимы многих операций . Ясно, что лучше руководитель предсказать внешние внутренние условия к будущему, выше шансы составление осуществимых ^[34].

Прогнозирование - это , в котором как накопленный , так и допущения насчет с целью определения.

Разновидности ^[35]:

1. экономические прогнозы для предсказания состояния экономики объема сбыта конкретной компании по конкретному .

2. прогнозы развития позволят предсказать, каких новых можно ожидать, это может , насколько экономически они могут .

3. прогнозы развития позволяют предсказывать и тактику .

4. прогнозы на опросов и дают возможность , что произойдет сложных ситуациях, данные многих знаний. Например, рынок автомобилей оценить только учетом надвигающегося состояния экономики, ценностей, политической , технологии и по защите среды от .

5. социальное прогнозирование, в настоящее занимается всего крупных организаций, для предсказания в социальных людей и общества.

Методы : неформальные методы; ; качественные.

К методам относят^[36]:

• информация (информация, из радио- телепередач, от , поставщиков, конкурентов, торговых совещаниях, профессиональных организациях, юристов, бухгалтеров, ревизоров и ). Такая информация все основные внешнего окружения, интерес для . Она имеет переменчивый характер, легко получить, часто на вполне полагаются. , впрочем, данные оказаться неточными, или страдающими . Если такое , и руководство некачественную информацию формулирования целей , количество проблем осуществлении целей быть значительным;
• информация (газеты, журналы, информационные , профессиональные журналы годовые отчеты). эта информация доступна, она теми же , что и , а именно, может быть свежей и особенно глубокой;
• шпионаж (иногда оказывается успешным сбора данных действиях конкурентов, эти данные использовались для целей организации, руководители должны данные, имеющие их интеллектуальной )^[37].

Количественные методы использовать для , когда есть считать, что в прошлом определенную тенденцию, можно продолжить будущем, и имеющейся информации для выявления достоверных тенденций зависимостей. Кроме , руководитель обязан , как использовать модель, и , что выгоды принятия более решения должно расходы на модели. Два метода количественного - это анализ рядов и (причинно-следственное) ^[38].

Анализ временных , иногда называемый тренда. Анализ рядов основан допущении, согласно случившееся в дает достаточно приближение в будущего. Этот является методом образцов и прошлого и их в . Данный метод часто используется оценки спроса товары и , оценки потребности запасах, прогнозирования сбыта, характеризующегося колебаниями, ил в кадрах.

(причинно-следственное) . Каузальное моделирование - хитроумный и сложный количественный прогнозирования из применяемы сегодня. используется в с более одной переменной. моделирование - это спрогнозировать то, произойдет в ситуациях, путем статистической зависимости рассматриваемыми факторами другими переменными.

количество информации или руководство понимает сложный , или когда модель получается дорогой, руководство прибегнуть к моделям прогнозирования. этом прогнозирование осуществляется экспертами, которым обращаются помощью. Четыре распространенных качественных прогнозирования - это жюри, совокупное сбытовиков, модель потребителя и экспертных оценок^[39].

мнение сбытовиков. торговые агенты – прекрасно предсказывают спрос. Они знакомы с и могут в расчет недавние действия , чем удастся количественную модель. того, хороший агент на временном отрезке «чувствует» рынок сути дела , чем количественные .

Модель ожидания . Прогноз, основанный результатах опроса организации. Их оценить собственные в будущем, также новые . Собрав все таким путем и сделав на пере- недооценку, исходя собственного опыта, зачастую оказывается состоянии точно совокупный спрос^[40].

теории очередей. теории очередей модель оптимального используется для оптимального числа обслуживания по потребности в . К ситуациям, которых модели очередей могут полезны, можно звонки людей авиакомпанию для места и информации, ожидание очереди на обработку данных, по ремонту , очередь грузовиков разгрузку на , ожидание клиентами свободного кассира. , например, клиентам слишком долго кассира, они решить перенести счета в банк. Подобным , если грузовикам слишком долго разгрузки, они смогут выполнить поездок за , сколько положено. образом, принципиальная заключается в расходов на каналы обслуживания ( людей для грузовиков, больше , больше клерков, предварительной продажей на самолёты) потерь от на уровне оптимального (грузовики смогут сделать остановку из- задержек под , потребители уходят другой банк обращаются к авиакомпании из- медленного обслуживания)^[41].

управления запасами. управления запасами для определения размещения заказов ресурсы и количества, а массы готовой на складах. организация должна некоторый уровень во избежание на производстве в сбыте.

данной модели – к минимуму последствий накопления , что выражается определённых издержках. издержки бывают основных видов: размещение заказов, хранение, а потери, связанные недостаточным уровнем . В этом продажа готовой или предоставление становятся невозможными, также возникают от простоя линий, в , в связи необходимостью оплаты работников, хотя не работают данный момент^[42].

высокого уровня избавляет от , обуславливаемых их . Закупка в количествах материалов, для создания , во многих сводит к издержки на заказов, поскольку может получить скидки и объем «бумажной ». Однако эти выгоды перекрываются издержками типа на хранение, , выплату процентов, на страхование, от порчи, и т..^[43]

1.3. Структура принятия

Процесс принятия определяется в мере четкостью структуры.

Решение четко выраженной может быть так, как показано на 1.

Рисунок 1. Четко решение^[44]

По пакетам данных могут быть для альтернативных А прогнозируемые К. Далее учетом возможности выбирается альтернатива , которая наилучшим соответствует цели .

Слабо структурированное представлено на 2.

Рисунок 2. Слабо решение^[45]

Принятое оказывает воздействие на ЛПР (, углубление интуиции, опыта).

Ход можно рассматривать выполнение взаимосвязанного этапов и процесса решения. каждом конкретном этот процесс естественно уточнен индивидуализирован (таблица 1).

1

Содержание основных принятия и решения^[46]

Фаза	фазы
1. Сбор о возможных	1.1. Наблюдение за средой фирмы 1.2. за внешней
2. Выявление и причин возникновения	2.1. Описание проблемной 2.2. Выявление организационного , где возникла 2.3. Формулировка проблемы 2.4. ее важности 2.5. причин возникновения
3. Формулирование целей проблемы	3.1. Определение фирмы 3.2. Формулировка решения проблемы
4. стратегии решения	4.1. Детальное описание 4.2. Определение области переменных факторов 4.3. требований к 4.4. Определение критериев решения 4.5. Определение
5. Разработка вариантов	5.1. Расчленение задачи подзадачи 5.2. Поиски решения по подзадаче 5.3. Построение и проведение 5.4. Определение возможных решения по подзадаче и 5.5. Обобщение результатов каждой подзадаче 5.6. последствий решений каждой подзадаче 5.7. вариантов решения задачи
6. Выбор варианта	6.1. Анализ вариантов решения 6.2. влияния неуправляемых
7. Корректировка и решения	7.1. Проработка с исполнителями 7.2. решения с -взаимодействующими службами 7.3. решения
8. Реализация	8.1. Подготовка рабочего реализации 8.2. Его 8.3. Внесение изменений решение в реализации 8.4. Оценка принятого и решения

На , разумеется, все не так ^[47]:

• подэтапы могут не в очередности, они срываться, перескакивать, обратным связям, , параллельному движению;
• принятия решения более индивидуален, решение сложнее;
• объем информации рациональность решения, роль интуиции;
• установки по влияют на решения;
• нет к оптимальному , если есть ;
• участие нескольких и организационные изменяют порядок подэтапов;
• менеджеры образом вмешиваются структуру и принятия решений, , таким образом, их качество.

по главе 1

- это выбор . Необходимость принятия объясняется сознательным целенаправленным характером деятельности, возникает всех этапах управления и часть любой менеджмента.

Импульсом решения является ликвидации, снижения или решения , т.е. в будущем параметров объекта () к желаемым, .

Принятие решения - одномоментный акт, результат процесса, определенную продолжительность структуру. Процесс решений - циклическая действий субъекта , направленных на проблем организации заключающихся в ситуации, генерации , выборе из наилучшей и реализации. Основные к качеству для принятия решения: своевременность, , надежность, комплексность, , правовая корректность, использования, высокая сбора и информации, возможность , актуальность.

Глава 2. процессов принятия в организации «БАСК»

2.1 Принятие в организации

«» - первая негосударственная компания на . Образована 15 марта 1990 . Компания входит число ста страховщиков России является лидером Уральском регионе.

2016 году численность БАСК превысила человек.

Компания широко разветвлённую сеть. Филиалы представительства «БАСК» в 70 городах административных районах и Курганской (Челябинск, Троицк, , Миасс, Златоуст, , Усть-Катав, -Ивановск, Сатка, , Снежинск, Курган).

настоящее время более 25 тыс. страхования с лицами и 240 . договоров с – физическими лицами. с марта 1990 январь 2007 года заключено 1млн. 230 тыс. страхования.

МИССИЯ «БАСК»: «Мы благополучие каждого , предоставляя широкий страховых услуг постоянно улучшая качество».

Сейчас обеспечивает повышенные своим клиентам четырнадцать крупнейших компаний. В числе ведущего перестраховщика «Московское общество». В с нормативами может принимать самоудержание ответственность 12 млн. рублей одному договору, с участием – без ограничений.

сегодняшний день исследование рынков российских страховщиков не стало частью разработки страховых продуктов. России наиболее способом расширения страховой гаммы копирование наиболее разработок других . В то время, сегодня большее количество переходят к новых страховых , где копирование успешного опыта невозможным - например, принципиально новых , таких, как инвестиционных и рисков^[48].

При используются некоторые исследования рынков, она еще носит комплексного характера. Поэтому необходимостью для страховых компаний создание собственных сбора маркетинговой , интегрированных в процесс. Все в России телефонные опросы. проводятся на выбора респондентов данным, содержащимся различных, в очередь телефонных . Этот способ достаточно быстрый дешевый^[49].

Причины проблемной ситуации

, организация продаж «БАСК» имеет серьезных недостатков, которым необходимо следующие:

• разобщение вопросах обслуживания , отсутствие единого ;
• различия в информации клиенту компании;
• одни те же вынуждены заниматься продуктов, продажами обслуживанием клиентов, недопустимо при качестве услуг;
• организационных трудностей разработке комбинированных ;
• дирекции компании самостоятельную политику и преследуют, первую очередь, интересы, а удовлетворение потребностей и интересы ;
• при получении по одному видов страхования забывает про или откладывает с ним «долгий ящик»;
• «» к клиенту предложением по виду страхования сложно после по одному видов страхования;

выше недостатки устранить только, уделить внимание вопросов, связанных созданием отлаженной маркетинга, повышением , обслуживанием клиентов.

не принятия

1. Поверхностное, не изучение конъюктуры рынка, спроса требований потребителей;
2. реагирование на страхователей;
3. Нет на формирование потребителей в производства;
4. Нет подхода к с клиентом;
5. координации в агентов и сотрудников.

2.2 Предложения оптимизации принятия в организации

возможности страховой по решению создания маркетинговой , которая существует рассматриваемой страховой .

Организация обладает финансовыми и ресурсами для данной проблемы. существует недостаток персонала (маркетологов) предприятии. Попытки решению данной проводились, но . Это связано, всего, с , что компания рассчитала всей проводимых работ - больше времени, , материальных затрат.

направления дальнейших страховой компании – создание отдела , введение должности отдела маркетинга его заместителей.

маркетинга, предлагаемый введения в управления страховой , координирует все производственно-сбытовой отделения по продукту страхования группе закрепленных ним продуктов. конкуренция на требует большого к запросам и действиям ^[50].

Специалист по маркетингу

Начальник отдела маркетинга

Специалист по маркетинговым исследованиям

Специалист по рекламе

Рисунок 3. Предлагаемая организационной структуры планирования маркетинга

постоянных маркетинговых для формирования маркетинговой политики от страховой решения следующих :

• формирование гибкой политики, индивидуальный к каждому ;
• поиск и новых рынков ;
• расширение ассортимента;
• рекламная политика;
• и улучшение на рынке т.д.

фирмы (миссия) основная концепция как социально- системы, формирует предпосылки деятельности при различных на нее стороны внешней и определенных её внутренней и организации.

основании проведенных необходимо выработать предприятия и цели, которых хотело достигнуть ^[51].

На основании исследований необходимо стратегию маркетинга страховой компании, частью общей предприятия.

Доля , находящегося в преследователей или игроков, меньше рынка лидеров.

процессе разработки маркетинга страховой предлагается сочетание стратегий.

Стратегия свободной ниши. один из сфокусированной стратегии, в концентрации на отдельном потребителей или товара, которые каким-то игнорируются лидерами . В идеале ниша должна достаточно велика, обеспечить удовлетворительный рентабельности операций потенциал роста, ресурсной базе конкурентным возможностям и не интереса для компаний.

Стратегия качества. Это сфокусированной стратегии счет дифференциации , в которой сделан на качестве или свойствах. Маркетинг в расчете сегмент покупателей, к качеству каким-либо свойствам. Для стратегии характерны качество, постоянное товара и () установление тесных с потребителями тем, чтобы товар в с их .

Данный процесс невозможен без мощной службы , которой в время нет организационной структуре компании.

Отдел , предлагаемый для в структуру страховой компании, координировать все деятельности отделения каждому продукту услуге. Обычно имеет в составе секторы: изучения рынка; программ маркетинга; сбыта; рекламы; обслуживания. Деятельность секторов направлена максимальное приспособление продукции, выпускаемой производственном отделении, требованиям конкретных и запросам и выполнение показателей по . Функции отдела тесно увязаны функциями других . Отдел маркетинга отвечать за направления деятельности компании:

• исследование ;
• разработку новых услуг;
• определение на услуги;
• рекламы;
• организацию ;
• общее руководство деятельностью.

Разработка компании

Маркетинговые как каналы коммерческой информации фирме, как формирования в потребителей стремления определенный продукт приобретают в время все значение в время.

Стратегия компании следующая:

• потребителей о выпуска новых страхования путем информационных листов;
• в специализированных оптовой и направленности информацию страховых выплатах;
• рекламные стенды вывески по Челябинской области.

массовой информации одним из эффективных средств . Для клиентов размещать рекламу периодических изданиях, содержатся сведения коммерческой и деятельности города.

управленческого решения

конкуренции на рынке возникает, человек намеревается полис. Сомневается, , спрашивает знакомых. сути, конкуренция любом рынке - всегда борьба место в клиента. В человек принимает обратиться за информацией в или иную именно на заранее скопившейся него информации игроках рынка.

же способами внимания добиваются компании, работающие рынке?

Во-, их задача осложняется однотипностью продуктов.

Все компании предлагают клиентов очень , а порой одинаковые страховые , со схожими, условиями, страховыми и правилами. выбора в ситуации осложняют и практически цены на виды страхования.

- как показывает , мы в меньшей степени страхователями, чем, , покупателями автомобилей держателями банковских . Иначе говоря, страхователь очень разбирается в и особенностях продукта. Таким , небольшие различия страховых услугах компаний, направленные в пользу , так и него, в случаев оказываются просто незамеченными. итоге клиент не в самостоятельно сориентироваться море страховых , определить отличия продукта от и одной от другой.

большинстве случаев страхователю становится , какая компания страхует - ведь на первый они все одинаковые. Но очень и плохо для страховщиков, которым делать выбор поведения на .

Во-вторых, сделать услугу - но только счет воистину , необычного дополнительного - и это сегодня самый способ, применяемый компаниями.

Действительно, страховых компаний , что при из любого продукта можно уникальный - за «красивой обертки». , можно увеличивать продаж по , введя программу страховых договоров «очень занятых» , когда все справки и документы вместо транспортного средства и оформляют страховой компании. дополнительный сервис, понравится клиентам - в бесплатный автомобиля страхователям, в ДТП пока не возможности сесть руль своего .

Другим конкурентным вполне может «отточенное» поведение рассмотрении претензий , при выплатах в результате страхового события. это самая «» тема среди . Выплаты в и в объеме - вот сегодняшний день мощное конкурентное страховой компании. бы популярной узнаваемой не компания, какими наивысшими рейтингами устойчивости и не обладал , главное, что обыкновенного страхователя - возмещение ему своевременно и достаточном объеме. здесь Филиалу «БАСК» в области СО г. Миассе улучшать работу урегулирования убытков. , впрочем, и компаниям.

Выбор

Первая проблема: или недостаточность , а также сервис обслуживания, ведёт к времени работы клиентами, с стороны, с стороны – принятию рисков.

Вторая : проблема финансовой населения – вызвана повышения доступности услуг. Эффективная инвестиционного потенциала возможна только адекватной его информационной среде при определенном развития общей культуре. В время наиболее представители страхового разрабатывают программы ликвидации финансовой населения (проводят беседы с по предоставляемым услугам, проведение компаний, публикации в газетах, и ид.).

2

Проблемы привлечения пути их

Проблемы	Пути	Результат
Отсутствие недостаточность технологичности	и разработка страховых технологий	выполняемых страховых , сокращение времени клиентов, снижение
Проблема финансовой населения	Разработка по ликвидации неграмотности населения, беседы с по линейке продукта	Увеличение базы

Конкурентная стимулирует общее качества страхового и внедрение технологий.

Проблема и недостаточности решается внедрением разработкой новых .

Проблема финансовой населения решается различных программ ликвидации финансовой , а так разъяснительными беседами клиентами по страхования. Вследствие проблемы произойдет клиентской базы.

должны учитывать всех социальных возрастных групп – работающих и , молодёжи и среднего возраста, , как на слои населения, и на со средним высоким уровнем . Многолетний опыт подтверждает, что клиентской базы в основном счёт граждан возраста. Учитывая миссию, необходимо приоритетные ценовые по страхованию данной группы . Следует рассматривать целевую группу клиентов экономически население и . Разработать и комплекс мер, на привлечение обслуживания данной клиентов. Наряду предложенными продуктами индивидуальное обслуживание новую систему для состоятельных .

Что выше ценит клиент, свои денежные или заключая с финансово- учреждением – конечно, .

Выводы по 2

ООО «БАСК» - негосударственная страховая на Урале. 15 марта 1990 года. входит в ста крупнейших России и лидером в регионе.

Первая : отсутствие или технологичности, а низкий сервис , что ведёт увеличению времени с клиентами, одной стороны, другой стороны – необоснованных рисков.

проблема: проблема неграмотности населения – необходимостью повышения страховых услуг. мобилизация инвестиционного населения возможна в адекватной потребностям информационной и при уровне развития финансовой культуре. настоящее время дальновидные представители бизнеса разрабатывают по ликвидации неграмотности населения ( разъяснительные беседы клиентам по страховым услугам, рекламных компаний, информации в , Интернете и .).

Проблемы привлечения пути их :

Проблемы	Пути	Результат
Отсутствие недостаточность технологичности	и разработка страховых технологий	выполняемых страховых , сокращение времени клиентов, снижение
Проблема финансовой населения	Разработка по ликвидации неграмотности населения, беседы с по линейке продукта	Увеличение базы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

решений является частью любой деятельности. Решение рассматривать как управленческого труда. правильности и управленческих решений эффективность производства. развитии интенсивной часто приходится неизвестными путями, . Поэтому особую приобретает умение управленческие решения.

принятия решений циклический характер, с обнаружения параметров плановым или нормативам заканчивается принятием реализацией решений должны это ликвидировать. Решение , как и - процесс, ибо идет о последовательности шагов. решения проблемы не единичное , а совокупность .

В управлении решений - более процесс, чем частной жизни. зачастую много . Частный выбор сказывается в на жизни собственной и связанных с людей. Менеджер направление действий только для , но и организации и других работников. , находящиеся на этажах крупной , порой принимают , связанные с долларов. Что важнее, управленческие могут влиять судьбы многих , по меньшей , каждого из , кто работает принявшим решение , и, возможно в организации. менеджер может работника за провинность, штрафовать , кто занимается работе общественной . Другой руководитель решить, что строгость в вопросах грозит причиной моральных , результатом которых рост числа , текучести кадров , возможно, ухудшение потребителей, снижение и качества . Отказываясь от наказаний, руководитель , что будет проку от , но твердого с работником. со временем случаи опоздания работу и активности по бурной общественной могут заставить все же решение об работника. Если велика и , решения ее руководителей могут образом изменять окружение. Некоторые решения буквально ход истории. государственные решения, , о применении бомбы президентом , попадают в категорию.

Ответственность принятие важных решений - тяжелое бремя, что ярко проявляется высших уровнях . Однако руководители ранга имеют с собственностью, другим людям, через нее на их . Если руководитель уволить подчиненного, может сильно . Если плохого не остановить, пострадать организация, отрицательно скажется ее владельцах всех сотрудниках. руководитель, как , не может непродуманных решений. чем понять, руководитель может более рационально, систематизировано, необходимо ознакомиться с принятия решений, органической связью процессом управления некоторыми характеристиками решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин .В. Управленческие : Теория и принятия. Учеб. – .: 2014. – 478с.
2. Веснин В.. Основы менеджмента. – .: Дашков и , 2013. – 215с.
3. Виханский О.., Наумов А.. Менеджмент. – М.: , 2012. – 642с.
4. Гвишиани Д.. Организация и . – М.: МГТУ . Н.Э. , 2015. – 468с.
5. Герчикова И.. Менеджмент. М.: и биржи, 2015 – 201с.
6. А.Н., В.Л., А.Н. . – Новосибирск: Наука, 2012. – 361с.
7. Е.Л., Л.И. . – 2-ое изд., . – М.: Издательский «Академия»: Мастерство, 2012. – 415с.
8. А.В. принятия управленческих /Под. ред. психол. наук, РАО, проф. В.Д. – .: Юристъ, 2011. – 375с.
9. Кохно .А. и . Менеджмент. – М.: и статистика, 2013. – 265с.
10. О.Т. менеджмента. – С.-.: Мим, 2015. – 420с.
11. Малышев .М. Чем в лес, больше информации // журнал / Регион. . - 2015. - № 3. - С. 16-18.
12. Мескон .Х., Альберт ., Хедоури Ф. менеджмента: пер. англ. – М.: , 2008. – 480с.
13. Мишин В.. Управление качеством: для студентов . – М.: 2011. – 395с.
14. Основы / Под ред. .С. Седегорова. – .: Высшая школа, 2015. – 320с.
15. Г. Хейл. и принятие решений: сокр. . с англ. – .: Экономика, 2014. – 186с.
16. Практическое по управлению : Пер. с ./ Научн. ред. авт. предисл. .А. Крутиков. – .: Экономика, 2013. – 510с.
17. Райан . Стратегический учет руководителя: Пер. англ./ Под . В.А. : Аудит, ЮНИТИ, 2011. – 286с.
18. Н.Я. и приемы менеджеров и . С.-Пб.: , 2012. – 349с.
19. Скотт П. оценки и решений. – М.: , 2012. – 354с.
20. Смирнов Э.. Разработка управленческих . – М.: ЮНИТИ-, 2012. – 320с.
21. Уткин Э.. Управление фирмой. – .: Акалис, 2014. – 406с.
22. Фатхутдинов .А. Стратегический . – М.: Интел-, 2014. – 297с.
23. Цыгичко В.. руководителю – о решений. – М.: -М, 2011. – 261с.
24. Эддоус , Стенсфилд Р. принятия решения: . с англ. / ред. И.. Елисеевой. – М.: и биржи, 2011. – 215с.

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 42. ↑

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2013 – С. 39. ↑

3. Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. - 2015. - № 3. - С. 16. ↑

4. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2011. – С. 211. ↑

5. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2014. – С. 54. ↑

6. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2014. – С. 18. ↑

7. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – С. 121. ↑

8. Там же, С. 123. ↑

9. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2013. – С. 129. ↑

10. Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2014. – С. 58. ↑

11. Там же, С. 60. ↑

12. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 65. ↑

13. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 70. ↑

14. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2013. – С. 135. ↑

15. Там же, С. 136. ↑

16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2014. – С. 108. ↑

17. Там же, С. 111. ↑

18. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – С. 103. ↑

19. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – С. 201. ↑

20. Там же, С. 210. ↑

21. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – С. 113. ↑

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – С.154. ↑

23. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2011. – С. 228. ↑

24. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2012. – С. 328. ↑

25. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2011. – С. 231. ↑

26. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – С. 184. ↑

27. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – С. 115. ↑

28. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2012. – С. 331. ↑

29. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2011. – С. 111. ↑

30. Там же, с. 115. ↑

31. Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 212. ↑

32. Там же, с. 214. ↑

33. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2012. – С. 335. ↑

34. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2015 – С. 74. ↑

35. Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 213. ↑

36. Там же, с. 213. ↑

37. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2012. – С. 348. ↑

38. Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2012. – С. 241. ↑

39. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – С. 204. ↑

40. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – С. 208. ↑

41. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – С. 104. ↑

42. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. – С. 278. ↑

43. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – С. 75. ↑

44. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – С. 89. ↑

45. Там же, с. 95. ↑

46. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – С. 103. ↑

47. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2014. – С. 278. ↑

48. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2015 – С. 101. ↑

49. Там же, с. 103. ↑

50. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – С.-Пб.: Мим, 2015. – С. 158. ↑

51. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – С.-Пб.: Мим, 2015. – С. 160. ↑