Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современная теория и практика управленческих решений не адекватна условиям рыночной экономики и требует серьезного развития. Это вызвано тем, что реальные изменения, происходящие в стране и затрагивающие внешние и внутренние условия, в которых осуществляется управление социально-экономическими системами, опережают разработку теории принятия и реализации решений, негативно сказываясь на их исполнении.

В настоящее время, в России происходят масштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, проблемы принятия квалифицированных решений приобретают поистине судьбоносное значение. В рыночной конкурентной среде адекватные ей решения и методы их реализации становятся факторами выживания любой организации.

Неспособность принимать и осуществлять аргументированные решения стала национальной проблемой. До сих пор остается актуальной опасность принятия непрофессиональных решений, которая в системе стратегического менеджмента возрастает многократно. Доказательством тому служит принятие многочисленных, нередко взаимоисключающих решений.

Успех работы любого предприятия (организации, фирмы) зависит не только от выпускаемой продукции и полученной прибыли. Значительную часть успеха предприятия составляют кадры и их кадровый потенциал. Именно поэтому современный подход к управлению предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Объект исследования – персонал ООО «Цифроград».

Предмет исследования – управление кадровым потенциалом на предприятии и разработка управленческих решений в области мотивации сотрудников организации.

Цель исследования исследование процесса принятия решений в ООО «Цифроград».

Задачи исследования:

Изучить теоретические и методические основы принятия управленческих решений.
Провести анализ системы принятия решений в организации.
Разработать рекомендаций по построению модели процесса принятия решения.

Методы исследования: изучение специальной литературы по теме исследования, изучение Устава ООО «Цифроград», отчетной бухгалтерской документации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работу таких авторов как: Брэддик У., Веснин В.Р., Волокитин А. В., Гаранин М.В., Журавлев В.И., Герчикова И.Н., Гончаров А.И., Гринберг А. С., Карабутов Н. Н. Когаловский М. Р. и других.

Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок).

ГЛАВА 1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Сущность и функции управленческих решений

Существует несколько областей науки и техники, которые можно назвать наукой о принятии решений. Одной из них, название которой наиболее полно отражает существо вопроса, является теория полезности, представляющая собой попытку построения единой научной теории принятия решений. Однако эта теория еще настолько молода, что отдельные способы и методы принятия решений по-прежнему мало связаны друг с другом и, безусловно, заслуживают специального изучения. В числе этих более или менее независимых областей знания находятся теория оптимизации, теория вероятностей, математическая статистика и сама теория полезности^[1].

Оптимизация предполагает определение значений регулируемых параметров (при ограничениях), приводящих к экстремальному значению оптимизируемого параметра. Функция, выражающая оптимизируемый параметр, называется целевой функцией. Таким образом, элементами задачи оптимизации являются целевая функция, ограничения и регулируемые параметры. Математические методы оптимизации описывают пути нахождения параметров, которые максимизируют (или минимизируют) целевую функцию при различных ограничениях.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера^[2]. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей^[3].

Рассмотрим ряд основных понятий: метод, модель и алгоритм.

Метод — это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи.

Алгоритм — это набор правил, позволяющих чисто механически решать любую, из класса однотипных, задачу.

Метод может использовать несколько моделей и алгоритмов.

Примером модели человека является его характеристика или фотография. На основании характеристики и фотографии можно составить набор приемов для знакомства с этим человеком, выбрать для него место работы или учебы.

Связь между методом, алгоритмом и моделью при ПРУР иллюстрируется на рис. 1.

$D:\DOCUME~1\Admin\LOCALS~1\Temp\FineReader10\media\image2.png$

Рис. 1. Схема связи метода, алгоритма и модели^[4]

Общий цикл подготовки УР (сплошные стрелки) и реализации УР (пунктирные стрелки) завершается по достижении проблемой приемлемых значений.

Таким образом, чтобы разрешить какую-то проблему, необходимо иметь: модель источника этой проблемы (человека, отдела, компании); руководителя или специалиста, которые имеют для этого соответствующую компетенцию; метод и алгоритм подготовки УР; модель процесса подготовки УР^[5].

Каждая модель должна периодически проверяться на достоверность, точность и полноту. Проверка на достоверность необходима для работы с ней в условиях реального времени. Точность модели характеризует степень совпадения описания параметров оригинала с действительными значениями этих параметров. Чем точнее модель, тем она дороже. Точная модель не дает гарантии подготовки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Полнота определяется количеством формализованных параметров оригинала. Формализация — это всегда упрощение, которое вносит ошибку в конечный результат. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на ПРУР без использования модели и при использовании ее. В технологии подготовки УР допустимы два пути: разработка альтернативных УР или отбор нескольких альтернативных УР с последующим выбором одного (рис. 2)^[6].

Информационная подготовка	Разработка вариантов УР	Согласование вариантов УР	Выбор одного УР	Утверждение одного УР

Информационная подготовка	Отбор вариантов УР	Согласование вариантов УР	Выбор одного УР	Утверждение одного УР

Рис. 2 Пути подготовки УР

Методы реализации УР являются продолжением методов подготовки и включают практическое выполнение набора мероприятии до получения требуемого результата.

В теории управленческих решений выделяют следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева решений». Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений) Так, аналитические методы подготовки УР основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические — используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» — сетевую модель^[7].

1.2. Условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений

Понятием факторов управленческих решений обозначаются основные параметры внешней и внутренней среды организации, оказывающие на них наиболее сильное влияние. Совокупность данных факторов характеризуется предельно высоким разнообразием и сложностью. Это обусловлено комплексным, т. е. социотехническим типом организационных систем, а также множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением.

Они включают разнопорядковые факторы: производственно -технологические, социально - экономические, субъективно - психологические, культурные, демографические и др. Все они разделяются на внешне- и внутриорганизационные и воздействуют на реализацию функции принятия решения.

Предельно высокое многообразие факторов затрудняет классификацию. Однако в теории управления все же сложились определенные предъявления о существовании трех интегральных параметров среды, в наибольшей мере влияющих на реализацию этой функции. Ими являются неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.

Под неопределенностью, считающейся главным параметром, понимается недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Релевантная информация - та, которая адекватна содержанию возникающих проблемных ситуаций, характеризует их содержание и необходима для выработки обоснованного решения. Следует иметь в виду что именно условия неопределенности являются наиболее явным и характерным атрибутом управленческой деятельности.

Руководитель практически всегда принимает решения в условиях той или иной степени неопределенности - как в отношении оценки текущего состояния системы, так и в особенности в отношении потенциально возможных вариантов развития событий. В связи с этим важнейшим профессиональным требованием к руководителю является его способность к принятию решений в условиях неопределенности. Одним из важнейших признаков профессионализма руководителя считается та степень неопределенности, при которой он в состоянии обеспечивать принятие эффективных решений.

Неопределенность имеет множество причин возникновения. Главными из них являются два - на первый взгляд диаметрально противоположных - фактора. Так, неопределенность может возникать вследствие отсутствия (или недостаточности) необходимой для принятия решения информации. Эта причина обозначается понятием информационного дефицита. Но она может быть следствием и в деятельности руководителя возникает даже чаще по причине высокой избыточности информации. В этом случае имеют место очень большие трудности распознавания в огромном информационном потоке той информации, которая релевантна проблемной ситуации и необходима для выхода из нее. Еще одной важной и характерной для управленческой деятельности причиной неопределенности является то, что «информационными источниками» сведений для руководителя обычно выступают люди. Им свойственна способность, а иногда и потребность искажать (осознанно или нет) объективные данные, фальсифицировать их, скрывать ту или иную информацию. Это порождает недостоверность существенной части управленческой информации, что также приводит в итоге к неопределенности.

Под сложностью среды принятия решения понимается очень большое количество факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а также их тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга. Особенно большие трудности в этом плане создает то, что тесная взаимосвязь факторов приводит к изменениям всех других факторов при любом даже незначительном изменении какого-либо одного из них. Иными словами, совокупность факторов влияет на выработку решений не как рядоположенная, механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система

Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, которые произойдут в ближайшее и отдаленное время - т. е. тогда, когда будет реализовываться принятое решение. Кроме того, динамичностью обусловлены существенные и хорошо известные в практике управления временные ограничения на реализацию функции принятия решения - условия хронического цейтнота при ее осуществлении. Хорошее само по себе, но несвоевременное запоздалое решение является поэтому фактически ошибочным. Наряду с «опаздывающими» решениями в управлении известен интересный «феномен преждевременного решения»: это - решения, принимаемые до того, как возникнет объективная необходимость в них, когда ситуация еще «не созрела» или оформилась в окончательном виде.

Три интегральных параметра среды принятия решения, характеризуют различные ее стороны, в реальности действуют синхронно. Это в еще большей мере осложняет реализацию функции выработки управленческих решений. Вместе с тем в каждой конкретной ситуации эти три параметра могут быть выражены в разной степени, а их сочетание дает в итоге достаточно полную картину условий реализации этой функции.

Наряду с тремя рассмотренными общими параметрами среды в деятельности руководителя существует еще один важный и главный - специфический параметр. Это - степень конфликтности среды, наличия и меры

В связи с этим управленческие решения приобретают ряд специфических особенностей, главной из которых является их компромиссность.

1.3. Проблемы возникающие при принятии управленческих решений в условиях неопределённости и риска

Риск является одним из способов снятия неопределенности, которая представляет собой незнание достоверного, отсутствие однозначности. Акцентировать внимание на этом свойстве риска важно в связи с тем, что оптимизировать на практике управление и регулирование, игнорируя объективные и субъективные источники неопределенности, бесперспективно.

В каждой ситуации руководитель взвешивает возможные выигрыш и проигрыш (исход, последствия принимаемого решения). Если вероятность и величина выигрыша велики, скорее всего, будет принято решение, связанное с риском. В случае, когда опасность потерь значительна, предпочтительнее решение, выполнение которого приведет к минимальному риску. При этом различные варианты решения просчитываются, сравниваются между собой по многим параметрам, в том числе и не имеющим количественного выражения^[8].

При любом рассмотрении ситуации, в которую может попасть организация, надо ее оценить с точки зрения допустимого риска. Оценка риска - совокупность процедур анализа риска, идентификации источников его возникновения, определения возможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника риска. Оптимизация риска - процесс перебора множества внешних и внуnренних факторов риска, влияющих на его уровень, и выбора наилучшего варианта совокупности факторов.

Управление риском - процесс изучения параметров объекта и субъекта риска, внешних и внутренних факторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска, его оптимизации, учета и контроля, мотивации и регулирования выполнения работ по управлению риском^[9].

С целью смягчения воздействия риска на результаты работы организации изучают систему оценки риска на результаты работы организации. Каждая организация характеризуется собственными предпочтениями, связанными с риском. На основе этого выявляются риски, которым она подвержена в процессе рыночной деятельности, приемлемый уровень риска и методы, помогающие избежать потерь, возникающих в результате действия конкретного риска^[10].

Таким образом, исследования теории и практики риска сегодня вызывают вполне объяснимый повышенный интерес к данной социально-экономической и нравственной категории^[11].

Чтобы оперативно реагировать на любые значимые изменения в условиях функционирования, организация должна сформировать систему управления, основанную на так называемом предпринимательском стиле поведения. Для этого в общую систему управления организацией включается система управления рисками (риск-менеджмент). Это отношения между организацией и банком (заемщиком и кредитором), между организациями конкурентами и др^[12]. В системе управления организацией управление рисками является компонентом подсистемы разработки и реализации управленческих решений. ТМесто управления рисками в процессе разработки и реализации управленческих решений показано на рисунке 1.1.

Внешняя среда

Процесс разработки и реализации управленческих решений,

Элементом которого является управление рисками

Блок регулирования

Вход

Выход

Обратная связь

Рис. 1.1. Место управления рисками в процессе разработки и реализации управленческих решений ^[13]

Логическая схема управления рисками представлена на рисунке 1.2.

Определение целей управления риском

Анализ результатов управления риском

Анализ факторов риска

Выбор приемов снижения уровня риска

Оценка уровня риска

Выбор стратегии управления риском

Выбор приемов предотвращения риска

Разработка адаптивного к риску организационного режима

Выбор форм передачи риска

Организация реализации адаптивного режима

Контроль за ходом реализации адаптивного режима

Рис. 1.2. Организация управления риском ^[14]

Процесс управления рисками включает следующие стадии: выявление предполагаемого риска; оценку риска; выбор метода управления риском; применение выбранных методов; оценку результатов.

ГЛАВА 2. Характеристика и анализ принимаемых управленческих решений в ООО «Цифроград»

2.1. Краткая характеристика и основные направления деятельности на предприятий

Более 13 лет назад Компания «Цифроград» появилась на горизонте молодого российского бизнеса. Как такового рынка сотового ритейла до 1997 года в России практически не существовало. Самым популярным средством связи в 90-ые был пейджер. «Цифроград» не просто стала одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его дальнейшему развитию. Свой первый магазин «Цифроград» открыла в Москве на Ленинском проспекте с ассортиментом в несколько моделей телефонов.

Компания открывает свои магазины в шаговой доступности от покупателя, осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там, где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам самостоятельно выходить на местные рынки, «Цифроград» стала одним из представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным благодаря собственной логистической инфраструктуре Компании, сертифицированной стандартам ISO 9001-2000 (2008).

Филиал Уральский ООО "Цифроград" расположен в Свердловской области, г. Екатеринбург, ул. Серафимы Дерябиной, 24.

Исследуемое нами предприятие действует на основании Устава. Устав разработан в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 8 февраля 1998 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"

Общество является юридическим лицом по российскому праву имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Цифроград» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Учредитель Общества не отвечает по его обязательствам, а предприятие не отвечает по обязательствам Учредителя.

Магазин «Цифроград» относится к предприятиям розничной торговли, которое осуществляют продажу товаров потребительского назначения конечным покупателям. При этом наш магазин относится к типу предприятий, специализирующихся на торговли промышленными товарами.

По виду и особенностям устройства магазин «Цифроград» относится к стационарным торговым предприятиям. Отдельно следует отметит и тот факт что предприятие относится к магазинам встроенного типа.

2.2. Факторы, учитываемые при разработки управленческих решений

Поскольку в качестве объекта исследования выступает отдел кадров организации, который осуществляет работу по управлению трудовыми ресурсами и развитию кадрового потенциала, по целесообразно на базе данного подразделения осуществить изучение систему управленческих решений, которые принимаются не только в данном подразделении, но и во вспомогательных (административных) службах предприятия.

В ходе проведенного исследования мной было опрошено 30 работников предприятия которые занимают различные должности в разных структурных подразделениях ООО «ЦИФРОГРАД». Сводные результаты тестирования сотрудников приведены в приложении 1. Ниже приведены аналептические материалы по наиболее актуальным вопросам анкеты, изучение которых позволит представить целостную картину сложившуюся на предприятия с психологической подготовкой руководящего персонала.

Прежде всего, следует отметить относительно молотую возрастную структуры персонала предприятия. Не смотря на то, что предприятие является достаточно старым, в последние годы оно активно стало работать на рынке и выплачивать высокую заработную плату. Это привело на предприятие большое количество молодых специалистов. Так 33% опрошенных находятся в возрасте от 18 до 25 дет. Ещё по 16% и 16% в возрасте до 40 и 50 лет соответственно. Можно сделать вывод что на предприятии достаточно перспективная с точки зрения структура кадров.

К недостаткам предприятия можно отнести то, что 56,4% сотрудников являются женщинами.

На предприятии достаточно большое количество семейного персонала – 70%. Это может свидетельствовать о желании стабильности в коллективе. В тоже время 30% холостых сотрудников открывают перспективы для широкого использования трудовой мобильности на предприятии.

Анализ вопроса 4 выявляет относительно невысокий уровень квалификации персонала. Так 70% опрошенных имеют только среднее образование. Высшее образование наблюдается у 10% руководителей и у 13% специалистов имеется среднеспециальное образование. В принципе такая структура образования типична. Но руководство должно серьёзно задуматься о повышении квалификации своих специалистов.

В ходе исследования было опрошено около 50 % подчиненных различного уровня, 23% руководителей (преимущественно начального и среднего звена) и 16% специалистов. Также было выделено 10% начальников отделов.

Такая структура опрошенных (вопрос 6) достаточно чутко создаст картину психологической подготовки персонала и менеджеров.

С точки зрения темы курсовой работы особый интерес представляют вопросы посвящённые психологическим особенностям персонала предприятия. Так ответ на вопрос 7 «Уверены ли вы в себе?» выявил 43% сотрудников уверенно чувствующих себя на предприятии. В основном это луди среднего возраста со сложившейся карьерой. Но высокое количество молодух работников предприятия приводит к тому что 50% респондентов неуверенны в себе и в своей работе на предприятии. В отношении данной категории нужно проводите целенаправленные мероприятия психологического характера направленное на нормализацию психологического состояния работника на предприятии.

Данные выводу подтверждаются и ответов на вопрос 8 «К какому типу людей Вы относитесь?» поскольку у 70% опрошенных на предприятии преобладают пессимистические настроения. Работники чувствуют неуверенность в завтрашнем дне, работая на предприятии, несмотря на положительную динамику с прибылью фирмы в челом. Руководство ООО «ЦИФРОГРАД» должна продумать систему общефирменных корпоративных мероприятий направленных на нормализацию ситуации.

Рис. 2.1 – Какой, по-вашему, Вы человек?

На мой взгляд ситуация может быть исправлена, поскольку при ответе на вопрос 9 «Какой, по-вашему, Вы человек?» большинство опрошенных – 50% - считают себя людьми самоуверенными и пробивными (33%). Это открывает возможности для психологического использования потенциала сотрудников.

При этом работники отдела кадров должны опираться на психологов, по стольку, при ответе на вопрос 10 «Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?» 70% не совсем уверены в знании своих сильных и слабых профессиональных сторон (Рис. 2.2). Только 6,7% хорошо знают себя, что может свидетельствовать о их готовности к управленческой работе. 16,6% ответили что не знают своих сильных и слабых сторон. Данный контингент скорее всего не способен выполнять функции руководителей.

Рис 2.2 – Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

Рис. 2.3 – Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести.

При ответе на вопрос 11 «Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести» 43,3% считают себя очень пунктуальными. Это несомненно хорошо, но не является основной черной руководителя. Только 30% находят в себе деловые качества, а 23% способны планировать своё работу и работу подчиненных.

У сотрудников предприятия практически отсутствуют психологические проблемы. По крайней мере 70% опрошенных ответили именно так. Но на мой взгляд эти ответу скорее всего не достоверны и неискренни, поскольку у нас в стране психологические проблемы ассоциируются с психиатрическими, и опрошенные конечно не считают себя «чокнутыми». Только 13% признают наличие психологических затруднений относительно редко или часто (6,7%) (Вопрос 12 – рис. 2.4)

Рис 2.4 – Вас беспокоит Ваше психическое состояние?

Рис 2.5. Как вы ведете себя в критической ситуации?

Ограниченность сотрудников, способных заниматься руководящей и организаторской работой подтверждают ответы на вопрос 13 «Как вы ведете себя в критической ситуации?». В критической ситуации 56,4% теряете самообладание, а 36% опрошенных испытывают внутреннее возмущение. Только 6,7% сохраняете полное спокойствие. Именно на последнюю группу необходимо ориентироваться при продвижении и продвижении руководителей, поскольку это является одной из определяющих психологических свойств руководителя.

Немаловажным в деятельности руководителя является умение адекватно реагировать на критику (Вопрос 14, рис. 2.6). С сожалением следует отметить что 73% не переносят любые высказывания в свей адрес. 23% считают, что критика помогает самосовершенству, что является важным свойством любого человека. 3,4% не интересует мнение других. Это мнение является атрибутом уверенного в себе, авторитарного руководителя, деятельность которого впрочем даёт высокую производительность труда подчинённых.

Рис 2.6 – Как вы реагируете на критику?

Рис 2.7 – Каким человеком считают Вас коллеги?

В ходе опроса (Вопрос 15, рис. 2.7) выяснялось, что в коллективе преимущественно работают дружелюбные люди (43,3) которые спокойны по натуре (30%). Самоуверенных сотрудников насчитывается до 23,3%.

Психологические качества среди опрошенных типичны для любого человека (вопрос 16, рис 2.8). Для 66,6% опрошенных основным раздражителем является длительная очередь в приёмной, а для 23.3% толпа в общественном транспорте.

Рис 2.8 – Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия.

Умение отстаивать свои права также является важным качеством в работе руководителя (Вопрос 17, рис. 2.9). В случаи конфликтной ситуации 43,3% опрошенных постарались бы выяснить ситуацию и разрешить её. В тоже время 33% немедленно подняли бы скандал, а 23 % не обратили бы внимание. Последний тип поведения характерен для неуверенных в себе людей, или либеральных руководителей.

Рис 2.9 – Как бы вы поступили, если бы с Вами поступили не справедливо

Рис – 2.10. Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?

Ответы на вопрос 18 «Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?» (Рис. 2.11) позволили определить что на ООО «ЦИФРОГРАД» доминирует авторитарная культура, поскольку 50% опрошенных считают основной черной руководителя строгость, в то время как вежливость важна для 30% опрошенных сотрудников, в основном специалистов и руководителей.

Важным вопросом с точки зрения целей исследования является вопрос 19 (Рис 2.12) Гибкость интеллекта и силу воли является важным показателем грамотного руководителя для 70 % опрошенных. Инициативность и трезвый расчет важна для 16,6% респондентов. Таким образом респонденты понимают специфику управленческого труда, и готовы развивать в себе эти качества.

Рис. 2.11 – Что Вы отнесете к интеллектуально-психологическим возможностям

Рис 2.15 – Что из перечисленного поможет повысить авторитет руководителя?

Но и здесь сказывается влияние административной культуры 33% респондентов в качестве способов поднятия авторитета руководителя называют строгость (Рис. 2.13). Анализ остальных вопросов позволяет сделать обобщённый вывод о том, что среди респондентов наблюдается только от 5 до 20% сотрудников которые обладают необходимыми психологическими качествами для занятия руководящих должностей. В тоже время среди руководителей – респондентов есть такие, психологические качества который необходимо модернизировать или улучшить.

Рис 2 – 13. Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?

Анализируя следующий вопрос «Что из перечисленного поможет руководитель уровень психической самоорганизации?» мы приходим к заключению что для 33% это сила воли, для 50% - настойчивость. Эти два психологических качества стоят «особняком» по отношению к психологической устойчивости – 7%, и решительности – 10%. На основе этого можно предложить при подготовки руководителя ориентироваться именно на эти качества.

2.3. Основные условия и требования предъявляемые к управленческим решениям

Изучение деятельности управленческого персонала ООО «Цифроград» выявить систему требований к управленческим решениям, существующую в организации. В общем виде в организации в той или иной степени учитываются следующие требования при принятии управленческих решений.

Упреждающая разработка решений. Выражение «руководить — значит предвидеть» означает умение приступать к выработке решений заранее, когда есть время на глубокое их обдумывание и подготовку достаточных средств для реализации. Любое быстро принятое удачное решение всегда является плодом предварительно проведенного обдумывания, основательной подготовки. Работу над большими решениями в ООО «Цифроград» зачастую начинается заранее. Здесь требуется обязательное предвидение, упреждение событий, чтобы развитие ситуации не выходило из-под контроля, не заставало врасплох. Следует так организовать работу, чтобы продумывание и подготовка решения шли заранее, принятие решения происходило накануне событий, а реализация начиналась сразу же с наступлением событий.
Целевая программированность решений. Высокое качество решения определяется четкостью его содержания, когда точно определена цель, намечены к эффективному использованию имеющиеся средства и составлена последовательность предпринимаемых действий по ее достижению. В управлении ООО «Цифроград» наиболее полным выражением решения выступает целевая программа, которая хорошо ориентирует исполнителей в предстоящей деятельности.
Комплексность содержания решения. Характерной чертой многих принимаемых в управленческой практике ООО «Цифроград» решений является фрагментарность намечаемых мероприятий и несвязанность предпринимаемых действий. В работе над крупными решениями обязателен системный подход, рассматривающий решение как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое. В ООО «Цифроград» складываются тесные связи между составляющими ее элементами, которые порождают дополнительные общесистемные свойства. Системность содержания решения порождает такие свойства, которые значительно повышают его надежность, а также своевременность и эффективность реализации намеченного.
Обоснованность решений. Обоснование решения, принимаемое в ООО «Цифроград», предполагает определение и указание на то, что оно основано на истинном знании назревших (а не надуманных) потребностей, опирается на необходимые и достаточные средства, учитывает сложившиеся условия ситуации и возможную динамику их изменений, предусматривает использование лучшего варианта действий, имеет необходимые резервы. Оно обеспечивает полезность, выполнимость и эффективность получения нужного результата. Тем самым обоснование решения гарантирует его действительную необходимость и реализуемость, предотвращает его отмену, невыполнение или неполную реализацию.
Логичность содержания решений. Логичность содержания решения предполагает его внутреннюю и внешнюю взаимоувязку, согласованность с ранее принятыми решениями по вертикали и горизонтали управления.
Ясность выражений в решениях. К логичности решения близко примыкает и ясность его изложения, которое позволяет избегать разночтений, различного толкования одних и тех же его пунктов. В ходе реализации управленческих решений в ООО «Цифроград», зачастую, туманные формулировки и недоговоренности свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности человека, его принявшего. Нельзя допускать, чтобы по существующим нормативным актам одни и те же действия человека можно было бы трактовать совершенно по-разному.
Гибкость требований к исполнителям. Это требование наиболее проблематичное в организации, поскольку одна лишь жесткость решения означает требование к исполнителям действовать только так и никак иначе, что полностью связывает им руки, не дает возможности для проявления творческой инициативы и находчивости.

Эффективность решений. Эффективность решения означает выбор такого варианта действий, который ведет к надежному, своевременному и полному достижению намеченного результата при меньших затратах или к получению максимального результата при заданных затратах.

2.4. Основные процедуры принятия управленческих решений

Третья часть исследования, проделанных в анкете направлена на получение информации о процедурах пиятия решениях, принимаемых в организации и порядка их принятия. Изучение вопросов с 21 по 30 позволило получить следующие результаты.

При ответе на вопрос 21 «Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают» (Рис. 2.14) удалось установить что 17 % принимают единичные решения, что свидетельствует о их высоком управленческом положении. Программные решения в основном заложены в систему управления. Поэтому их принимают 83 % опрошенных.

Рис. 2.14 – Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают

По временному горизонту реализации решений в организации они подразделяются на текущие решения (93%) и перспективные решения (7%) (Рис. 2.15).

Рис. 2.15 – Какие решения вы по временному горизонту реализации

Поскольку перспективные решения связаны с установлением долгосрочных планов и как следствие с принятием стратегических решений, то число опрошенных респондентов, которые связаны с данными решениями относительно мало.

Вопрос 23. «Какие решения вы принимаете по степени формализации» позволил определить степень формализации управления (Рис. 2.16).

Рис. 2.16. Какие решения вы принимаете по степени формализации

Ответы респондентов позволили установить, что стандартные решения для систематически повторяющихся задач принимают 90 % опрошенных. Данные решения в основном распространены на низшим и среднем уровнях управления. Поскольку большинство опрошенных являются руководителями именно данного уровня, поэтому и доля ответов столь высока. Неформализованные решения, требующие разработки специальной методики для конкретного случая (10%) в основном принимаются на высшем уровне.

По виду информации решения принимается (Рис. 2.17) следующей направленности.

Рис. 2.17 – Какие решения вы принимаете по виду информации

Количественные решения в основном принимают 67% опрошенных. Этим решения связаны с организацией закупок, продажами, финансовыми документами. Качественные решения, принимаемые на основе описательной информации (33%) в основном реализуются в маркетинговых подразделениях, что связано с высоким творческим потенциалам работы менеджеров.

По уровню управления решения следующую структуру (Рис. 20.):

Рис. 2.18. Какие решения вы принимаете по уровню управления

общеорганизационные решения – 23%

решения отдельных подразделений, относящихся к организации – 77%.

Данная структура типична, для предприятий, где общеорганизационные решения принимаются не только на высшем, но и частично не среднем уровне управления. В тоже время большинство менеджеров принимают решения отдельных подразделений.

При ответе на вопрос 26 «Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении» (Рис. 2.20) респонденты ответили, что:

Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение – 83%.

Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю – 10%.

Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его – 7%.

Рис. 2.20 – Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении

Несмотря на высокий творческий потенциал, большинство руководителей всех уровней делегируют полномочия по принятия решений в недостаточной степени. В основном работники участвуют в принятии решения в качестве обеспечивающего звена и готовят для руководителей необходимую для принятия решений информацию.

Важное значение в изучении менеджера как лица принимающего решение принадлежит вопросу 27 (Рис. 2.21).

Рис. 2.21 – Тип памяти необходим менеджеру

По мнению респондентов 80% долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер является необходимым условием работы менеджера. В тоже время кратковременная память имеющая ограниченный объем важна для 20% опрошенных.

При принятии решений в организации менеджеры выделяют следующие функциональные зоны (Рис. 2.22).

Рис. 2.22 – Какие основные факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений

Как следует из ответов респондентов, в основном все факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений нашли отражение в ответах в равной степени. Выбор того, или иного фактора в основном определялся специализацией менеджера и его уровнем управления.

2.5. Анализ процесса приятия управленческого решения для конкретной управленческой ситуации

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

Постановка проблемы

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «ЦИФРОГРАД».

Работнику при поступлении на работу в ООО «ЦИФРОГРАД» необходимо:

- пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;

-пройти медкомиссию. А программистов еще и стажировку, срок устанавливается индивидуально. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности на предприятии, не применяется. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.

Основные правила приема на работу соответствуют требованиям ТК РФ, но на практике не всегда проводится инструктаж по технике безопасности, не разъясняются права и обязанности сотрудников, не проводится разъяснения пунктов трудового договора. Рядовые сотрудники плохо представляют себе, на основании каких документов они работают в организации. Начальники подразделений субъективно оценивают способности каждого работника, исходя из результатов его работы.

Порядок приема сотрудников, перевода, увольнения и т.д. соответствует законодательству РФ. Но как таковая программа управления кадрами и кадровым потенциалом отсутствует полностью.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Поэтому на предприятии большая текучесть кадров.

Но анализ кадрового потенциала не может основываться только на количественных характеристиках, также нужно провести качественный анализ для определения недостатков управления кадровым потенциалом.

Появление проблемы

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение фирмы формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.

Определение стандартов и ограничений.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

50% рост производительности труда персонала.
При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.

2. Повышение количества работы предприятия.

3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.

5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

Выбор решения

Определить критерии выбора

Основным критериями решения должны стать.

А. Предполагаемая экономическая эффективность.

Б. Финансовый результат от внедрения решения.

В. Финансовые затраты на реализацию решения.

Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.

Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.

Ж. Улучшение морального климата в коллективе.

З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.

На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.

Таблица 2.1

Матрица выбора решений

Вариант	Название	Критерии
Вариант	Название	А	Б	В	Г	Д	Ж	З
1	Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%	**	**	**	*
2	Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.		*	*	*	*		**
3	Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.	*	*	*	***	*	***	*
4	Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты	***	***	*	***	***	**	*
5	Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.	**	***			***	*

Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать комплексе.

ГЛАВА 3. Формирование нового решения для конкретной управленческой ситуации

В п.п. 2.5 была описана конкретная управленческая ситуация, для разрешения которой нужно принять и реализовать управленческое решение.

На основании принятого решения необходимо разработать процедуру его утверждения.

Данные социологического исследования

Положение о оплате труда

Положение о премировании работников

Приказ о изменении системы оплаты труда

Положение о оплате труда,

о премировании,

о поощрении

Входной документ

Архивный документ

Организационная процедура принятия решения о разработке комплексной системы мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты

Начальник отдела кадров

Сбор информации

Подготовка подчинёнными проекта приказа и положения о оплате труда

Согласование и утверждения положения

Разработка приказа директора предприятия о новом положении оплаты труда

Организация выполнения приказа

Рис. 3.1 – Схема построения организационных процедур

При разработке системы материального стимулирования персонала российского ООО «ЦИФРОГРАД» приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников.

Для того, чтобы внедрить управленческое решение в деятельность предприятия необходимо построить функциональную блок-схему принятия решений (рис. 3.2.).

Инженер по кадрам

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Начальник отдела кадров

Ведущий инженер по кадрам

Начальник отдела кадров

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

Рис. 3.2 - Процедура принятия решений

В первые месяц-два за деятельностью нового сотрудника со стороны руководства должен быть обеспечен пристальный контроль — и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 3.1):

Таблица 3.1

№

п/п

Наименование

этапов работы

Документы

Исполнители

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Повести социологическое исследование

Опросить работников

Получить документы из архива

Получить нормативную документацию

Подготовить проект положения

Инженер по кадрам

2.1

2.2

2.3.

2.4.

Принять

Проверить

Утвердить

Передать на доработку и разработку окончательного положения

12345

345

Начальник отдела кадров

3.1

3.2

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Принять

Разработать положение о комплексной мотивации

345

Ведущий инженер по кадрам

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

4.5

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Принять

Рассмотреть

Утвердить

Согласовать с директором

Разработать приказ о положении

Начальник отдела кадров

5.1

5.2.

5.3

5.4

Принять

Конкретизировать в виде инструкций и регламентов

Передать линейным руководителям

Проконтролировать исполнение

6789

Инженер по обучению кадров

Схема принятия решений представляет собой структурную «фотографию» всех процессов подготовки и принятия управленческих решений, которые осуществляются в данном подразделении. Для этого вычерчиваются горизонтальные линии в количестве, равном наименованию должностей данного подразделения по штатному расписанию. Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Процесс принятия решения в подразделении рассмотрен на рис. 3.3.

Ведущий инженер по кадрам

Начальник отдела кадров

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Инженер по кадрам

Инженер по обучению кадров

Рис. 3.3 - Принятие решений в подразделении

В частности в качестве решения выступает разработка положение о комплексной системе мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

Подразделение согласно штатному расписанию существуют следующие должности:

1. Начальник отдела кадров.

2. Ведущий инженер по кадрам.

3. Инженер по кадрам.

4. Инженер по обучению кадров.

Таким образом, на основные данного процесса в отделе кадров принимается решения о разработке положения «О комплексной системе мотивации».

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей, которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенных так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом не основе проведённого опроса можно сделать следующие выводы.

Существенным фактором успеха предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней предприятия.

Поэтому на предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.

Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течении 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течении 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности в соответствии с которыми будет организовано их выполнение

Весь комплекс работ принятию решений должен выполнятся подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.

Список литературы

Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 2017-№3.
Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 2017. – 150 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.
Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2014. – С. 74.
Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2017. – 189 с.
Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 2015, -440с.
Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 2014. – С. 245.
Исследование операций и управление. В.В. Тригубенко. – М. 2013.
Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 2013.- С. 325
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд. «Тондем». - М.: ЭКМОС, 2013. – С. 155.
Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2017. – С. 74.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2014. – С. 57.
Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – С. 178
Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2016. – С. 236.
Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. ‑ М, 2015. С. 71.
Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М, 2017. – С. 87.
Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. ‑ г. Железнодорожный, 2017.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 2017.
Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 2014. – 168 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2013. – 368 с.
Управление проектами. / Под ред. В.Д. Шапиро. – С-Пб, 2016.
Эффективность управленческих решений. Голованев Ю.К. – М. 2017.

Приложение 1

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Решение и его роль в деятельности организации». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.

Таблица 1

Вопросы	Ответов
1. Ваш возраст:
А) от 18 до 25 лет.	10
Б) от 26 до 40 лет.	5
В) от 41 до 50 лет.	5
Г) от 51 до 60 года	7
Д) от 61 и старше.	3
2. Ваш пол:
А) женский.	17
Б) мужской.	13
3. Семейное положение:
А) женат (замужем).	21
Б) холст (не замужем).	9
4. Ваше образование:
А) высшее	3
Б) среднее.	21
В) средне-специальное.	6
5. Стаж работы:
A) до 5 лет.	13
Б) 6-10 лет.	7
B) от 11 до 20 лет.	3
Г) 21 -3 0 лет.	3
Д) от 30 и выше.	4
6. Ваша должность в организации:
А) руководитель.	7
Б) подчиненный.	15
В) начальник отдела.	3
Г) Специалист.	5
Д) другая должность	0
7. Уверены ли вы в себе?
А) Да	13
Б) Нет	15
В) Не совсем	2
Г) Затрудняюсь ответить.	0
8. К какому типу людей Вы относитесь ?
А) к оптимистам	9
Б) к пессимистам	21
9. Какой, по-вашему, Вы человек?
А) самоуверенный.	15
Б) пробивной.	10
Г) неуверенный в себе.	5
10. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
А) Да	2
Б) Нет	5
В) Не совсем	21
Г) Затрудняюсь ответить.	2
11. Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести:
A) вы очень пунктуальны.	13
Б) Вы тщательно планируете Ваше времяпрепровождение.	7
B) Вы остаетесь на работе позднее, чем Ваши коллеги.	1
Г) Вы очень деловиты.	9
12. Вас беспокоит Ваше психическое состояние?
А) Очень часто.	1
Б) часто.	2
В) иногда.	2
Г) редко.	4
Д) никогда.	21
13. Как вы ведете себя в критической ситуации?
А)сохраняете полное спокойствие.	2
Б) теряете самообладание.	17
В) внутренне возмущены.	11
14. Как вы реагируете на критику?
А)не переношу любые высказывания в мой адрес.	22
Б) считаю, что критика помогает самосовершенству.	7
В) меня не интересует мнение других.	1
15. Каким человеком считают Вас коллеги?
А) самоуверенным.	7
Б) дружелюбным	13
В) спокойным.	9
Г) вспыльчивым	1
16. Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия:
А)длительная очередь в приёмной.	20
Б) толпа в общественном транспорте	7
В) необходимость приходить в одно и тоже место несколько раз.	1
Г) когда Вас постоянно переспрашивают	1
Д) когда Вас перебивают.	1
17.Как бы вы поступили, если бы с Вами поступили не справедливо?
А) не обратил внимание	7
Б) выяснил ситуацию	13
В) немедленно поднял скандал.	10
18. Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?
А) вежливость	9
Б) строгость	15
В) пунктуальность	2
Г) общительность.	4
19. Что Вы отнесете к интеллектуально-психологическим возможностям:
А) Гибкость интеллекта и силу воли	21
Б) Творческий потенциал и силу воли	4
В) Инициативность и трезвый расчет	5
20. Что из перечисленного поможет повысить авторитет руководителя?
А)строгость, но справедливость	10
Б) уверенность в себе.	10
В) хорошие ораторские способности.	10
21 Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают и
А) единичные	5
Б) программные решения.	25
22. Какие решения вы по временному горизонту реализации
А) текущие решения	28
Б) перспективные решения	2
23. Какие решения вы принимаете по степени формализации
А) стандартные решения для систематически повторяющихся задач
Б) неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая
24. Какие решения вы принимаете по виду информации
А) количественные	20
Б) качественные решения, принимаемые на основе описательной информации	10
25. Какие решения вы принимаете по уровню управления
А) общеорганизационные решения	7
Б) решения отдельных подразделений, относящихся к организации	23
26. Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении
А) Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение	25
Б) Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю. Руководитель принимает решение в соответствии с рекомендации	3
В) Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его	2
27. Как вы считаете при принятии решений какой тип памяти необходим менеджеру
А) Долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер	24
Б) Кратковременная память имеющаяограниченный объем	6
28. Какие основные факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений
А) функциональная область	5
Б) Уровень в управленческой иерархии	5
В) Сфера деятельности организации	10
Г) Управленческие технологии	3
Д) Психологический климат в организации	2
Ж) Состояние внешней среды	5
29. Как вы считаете решения, принимаемые менеджером в его профессиональной деятельности
А) носят более систематический характер	21
Б) имеют высокую цену последствий, сказываются на работе крупных организаций	9
30. Как вы считаете, влияют ли личные качества руководителей организации на качество принимаемых ими решений.
А) Да	24
Б) Нет	4
В) Затрудняюсь ответить.	2

Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 2015, -С. 79. ↑
Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. ‑ г. Железнодорожный, 2017. – С. 189. ↑
Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 2014. – С. 245. ↑
Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. ‑ М, 2015. С. 71. ↑
Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 2017-№3. ↑
Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 2014. – С. 39. ↑
Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М, 2017. – С. 87. ↑
Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2016. – С. 236. ↑
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2014. – С. 57. ↑
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд. «Тондем». - М.: ЭКМОС, 2013. – С. 155. ↑
Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2015. – С. 74. ↑
Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 2013.- С. 325 ↑
Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – С. 178 ↑
Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2014. – С. 74. ↑