Процессы принятия решений в организации (Разработка решения по совершенствованию процесса взаимодействия подразделений в организации)

Содержание:

Введение

Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, ответственным за принятие решения, наиболее эффективного варианта из большого количества вариантов.

На любом уровне менеджер обязан справляться с большим потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми. В любой организации процесс взаимодействия менеджера-управленца с другими структурными подразделениями предприятия является неотъемлемой частью обеспечения успеха общего функционирования всей организации. В этом заключается актуальность данной темы курсовой работы.

Объектом исследования для выполнения данной работы выбрано предприятие ООО «Моряковский речной затон».

Целью курсовой работы является анализ процесса взаимодействия подразделений в организации ООО «Морячковский речной затон» и разработка управленческого решения по совершенствованию процесса взаимодействия подразделений на данном предприятии с учетом необходимой и достаточной информации.

Задачи работы:

1. Изучить современные методы принятия управленческих решений, факторы, которые способны препятствовать эффективному взаимодействию подразделений в организации в общем.

2. Рассмотреть понятие управленческой информации, ее роли в принятии решений.

3. Проанализировать выбранную организацию, в частности ее структуру управления и существующую систему взаимодействия подразделений ООО «Морячковский речной затон», выявить проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию подразделений.

4. Разработать решения по совершенствованию процесса взаимодействия подразделений в организации, предложить эффективные мероприятия и реализовать принятые решения.

При принятии решений важны методы, применяемые к данному вопросу. В работе использованы: метод ситуационного анализа, в основе которого лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации; методы контрольных вопросов и коллективного блокнота; метод функционально-стоимостного анализа.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты принятия управленческих решений. Управленческая информация

1.1 Организация процесса разработки и реализации управленческих решений

Необходимо иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, учитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно.

Существует типовая форма организации процесса разработки и реализации принятия управленческого решения. Она не является четким алгоритмом, а лишь наиболее приемлемым способом организации эффективного процесса разработки и реализации управленческого решения. Она включает в себя следующие этапы:^[1]

Предварительная формулировка существующей проблемы, определение целей проблемы и критериев для оптимального решения выявленной проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этой стадии состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении ситуации и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Выявление и установление препятствий. Ограничения встречаются различные и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

-ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

-кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

-финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

-ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

-рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

-правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

-ограничения полномочий.

Составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных.

Сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем.

Точное формулирование поставленной задачи.

Анализ и выбор метода решения задачи и разработка алгоритма решения.

Разработка модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы.

Оценка альтернатив и выбор наиболее эффективных.

Принятие решения.

Доведение решения до исполнителей.

Выполнение решения и оценку результата (обратная связь).

На успешную и эффективную организацию, исполнение и контроль принятого решения влияют многие факторы, один из которых взаимодействие между подразделениями организации.

Исполнители должны обладать:^[2]

1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению.

2.   Правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).

3. Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.

Таким образом, организация процесса разработки и внедрения управленческого решения – неотъемлемая часть работы по оптимизации работы всего предприятия и осуществлению эффективного взаимодействия подразделений организации.

1.2 Роль информации при принятии управленческих решений

Под управленческой информацией понимают совокупность сведений о том, что происходит внутри организации и в ее окружении. Обладание такими сведениями помогает менеджеру ориентироваться в конкретных ситуациях и принимать оптимальные управленческие решения. Поэтому управленческая деятельность должна начинаться со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Управление как информационный процесс состоит в обмене информацией между субъектом управления, управляемым объектом и внешней средой.

Информационное обеспечение менеджера представляет собой совокупность сведений о состоянии и динамике объекта управления, необходимых для принятия и реализации управленческих решений.

Без информации невозможно определить точную цель менеджмента, оценить конкретную ситуацию, четко сформулировать проблему, принять рациональное управленческое решение и проконтролировать его своевременное выполнение. Владение информацией означает обладание реальной властью – ведь нехватка информации, как и наличие ненужной, может дезорганизовать любую производственную деятельность. Без информации невозможна совместная работа. Проведенные исследования выявили, что от 50 до 90 % своего рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, приема посетителей, различных переговоров и т.д. Такие затраты времени в большинстве случаев являются необходимыми, поскольку информация в настоящее время превратилась в важнейшее условие эффективной работы и перспективного развития любой организации.^[3]

Потребность в управленческой информации определяется содержанием решаемых задач, пониманием этих задач работниками, уровнем опыта и образования последних. Причем чем они выше, тем меньше работники нуждаются в дополнительной и более подробной разнообразной информации. Обеспечение принятия управленческих решений полной, надежной и своевременной информацией – центральная и наиболее сложная проблема организации управления на любых предприятиях. Информацию можно рассматривать как средство достижения одной из главных целей деятельности предприятия – получения прибыли. На предприятиях существуют следующие виды первичной информации:

- статистическая;

- оперативно-отчетная;

- планово-экономическая;

- бухгалтерская;

- финансовая;

- техническая;

- технологическая;

- правовая;

- конструкторская;

- ремонтная;

- справочная;

- по кадрам;

- по материально-техническому снабжению;

- по капитальному строительству;

- по новой технике;

- по нормированию и оплате труда.

По содержанию различают экономическую, организационную, социальную и научно-техническую информацию.

Экономическая информация содержит сведения о хозяйственной деятельности предприятия.

Организационная информация отражает данные, необходимые для организации управления предприятием: правила внутреннего распорядка, начало и окончание рабочего дня, обеденные перерыва.

Социальная информация образуется в процессе социологических исследований, а также в оперативной кадровой работе. Эта информация включает данные, содержащие социальную характеристику трудового коллектива предприятия.

Научно-техническая информация представляет собой совокупность данных, необходимых для осуществления технического руководства предприятием. Она включает различные схемы, чертежи, технические характеристики оборудования, планировки производственных и вспомогательных цехов, складских помещений.

По месту образования и направлению информационных потоков различают входящую, исходящую, внешнюю и внутреннюю информацию.

Входящая информация включает сведения, поступающие на предприятие (документы, сопровождающие сырье и материалы, приказы и инструкции вышестоящих организаций, новые нормативные материалы).

Исходящая информация включает сведения, поступающие от предприятия (различная реклама, заявки на поставку оборудования и сырья).

Внешняя информация состоит из источников, характеризующих внешнюю среду (маркетинговые исследования, стоимость акций, расценки на услуги поставщиков).

Внутренняя информация образуется на данном предприятии и используется исключительно на этом предприятии (карточки учета расхода материалов, наряды по оплате изготовленной продукции, различные технологические схемы).

По назначению информация может быть оперативной, которая служит для корректировки деятельности предприятия, и отчетной, предназначенной для анализа итогов его деятельности.

По возможности применения выделяют одноцелевую информацию, позволяющую решить только одну проблему, и многоцелевую, пригодную для решения нескольких различных проблем.

По полноте охвата объекта различают частичную информацию, которая может использоваться лишь вместе с другой, и комплексную, содержащую всесторонние сведения, что позволяет принимать любые решения.

По степени применения информация бывает универсальной (пригодна для решения любых проблем), функциональной (для решения родственных проблем), индивидуализированной (содержит сведения только о данной проблеме).

По степени готовности для использования информация может быть первичной, исходной (совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего и ненужного) и конечной, производной, дающей возможность принимать обоснованные управленческие решения.

По роли в управлении информация подразделяется на основную, необходимую для разработки важных решений, и вспомогательную, самостоятельного значения не имеющую.

По степени значимости информацию делят на важную и желательную, без которой, в крайнем случае, можно обойтись (о промежуточных итогах работы, внутренней жизни коллектива).

По степени надежности различают достоверную и вероятностную информацию. Характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника точные сведения.

По возможности закрепления и хранения выделяют нефиксированную информацию, которая содержится некоторое время в памяти людей, а затем постепенно забывается, и фиксированную на носителях, хранящуюся практически бесконечно. В настоящее время существуют вещественные, магнитные и электронные носители.^[4]

По способам распространения информация бывает устной, письменной и комбинированной.

По времени получения и периоду использования информация бывает оперативная, перспективная и прогнозная.

По степени конфиденциальности различают информацию для общественного пользования, для служебного пользования, секретную, сверхсекретную особой важности, подлежащую разглашению через установлены срок.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

К информации в менеджменте предъявляются следующие требования:

- актуальность;

- ценность;

- полезность;

- краткость;

- четкость;

- однозначность формулировок;

- своевременность поступления;

- правильный отбор первичных сведений;

- непрерывность сбора и обработки сведений;

- точность и достоверность;

- оптимальность систематизации

Каждое предприятие в процессе своей производственной деятельности накапливает определенный объем знаний, опыта и разнообразной информации, поступившей в его распоряжение в виде данных и преобразованных в соответствии с его нуждами и требованиями. Этот накопленный объем информации называется информационным ресурсом предприятия.

Собранные данные представляют собой набор конкретных значений количественных и качественных параметров, характеризующих объект. Но пока эти данные не организованы соответствующим образом и не использованы для какой-либо цели, они не являются информацией.

Данные становятся информацией, когда осознается их смысловое значение.

С точки зрения принятия управленческого решения можно сказать, что информацией являются данные, оказывающие влияние на преодоление неопределенности выбора решения или в связи с осуществлением тех или иных действий.

Собранные данные и способы, используемые для их сбора, различаются в зависимости от конкретных целей на соответствующих предприятиях.

Основным носителем информации является документ, под которым понимается материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение. Поток документов, последовательно проходящих на предприятии с момента их создания или получения до использования или отправки, называется документооборотом.

Все виды работ по написанию, обработке и оформлению документов охватывает специальный раздел управления, называемый делопроизводством.

Поступающую документацию на предприятиях регистрируют в специальных журналах или на карточках.

Наиболее важные документы представляют для ознакомления руководителю предприятия или его заместителям, которым делегированы полномочия, необходимые для принятия решений по соответствующим вопросам.

Результаты рассмотрения руководствам документов отражаются в резолюциях, которые должны содержать четкие указания о порядке исполнения документов. При этом ответственным за исполнение документа считается лицо, указанное в резолюции первым.

Документ с резолюцией руководителя направляют для исполнения в соответствующее подразделение предприятия для подготовки ответа или разработки какого-либо внутреннего документа.

Для особо важных документов по указанию руководителя вводится особый учет и контроль.

Такой контроль осуществляется секретарем и фиксируется в специальном журнале. Оборот исходящей информации осуществляется на предприятиях по следующей процедуре. Составляют проект документа, который последовательно согласовывают, визируют, подписывают, регистрируют и отправляют.

При этом необходимо проверить отправляемый документ с точки зрения внешнего оформления (адрес, дата, номер), наличия указанных в документе приложений, соответствующих виз, подписи руководителя, печати. На остающихся на предприятии копиях отправляемых документов должны быть подписи лиц, удостоверяющих подлинность подписи.

Подписанные и соответствующим образом оформленные исходящие документы передают секретарю для отправки по почте (или с курьером), а копии документов хранятся в специальных делах в секретариате или в подразделениях, готовивших данный документ.

Процесс менеджмента можно рассматривать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. На основе полученной информации управляющая система вырабатывает команды управления, которые доводятся до исполнителей в форме планов, нормативов, заданий, распоряжений.

Процессы принятия управленческих решений также питаются информацией, и степень их обоснованности зависит от ее своевременности, полноты и достоверности.

Менеджер, так же как и любой работник аппарата управления, получив определенные данные, должен понять их содержание, оценить возможность их использования для решения соответствующих задач. Уяснение содержания полученных сведений требует привлечения запаса знаний работника, зависящих от уровня его квалификации, специальности, способностей, опыта работы.

Запас таких знаний представлен понятиями, суждениями, связями между ними, размещенными в памяти конкретного работника, который воспринимает ту или иную информацию. Существует специальный термин для обозначения такого запаса знаний.

1.3 Факторы, препятствующие эффективному взаимодействию подразделений организации

На многих современных предприятиях остро стоит организационная проблема, включающая в себя:^[5]

-отсутствие синхронизации процессов;

-несовпадение планов работ;

-несвоевременное информирование сотрудников разных подразделений;

-расхождение целей и обязанностей отдельных подразделений;

-нерациональное распределение ресурсов, в частности ограниченных;

-межгрупповые конфликты.

Их причина состоит в неэффективном взаимодействии подразделений организации. В результате предприятие получает такие негативные последствия как: потеря времени и денег, возрастание внутренней напряженности на предприятии, исчезновение или полное отсутствие гибкости и мобильности, невозможность своевременного устранения недостатков в процессе распределения обязательств, вместе с этим соответственно и потеря конкурентного преимущества.

Как известно, прибыль и существование организации есть «результат взаимодействия составляющих его подразделений и взаимодействия с другими предприятиями, и внешней средой». При неверной или плохо отлаженной организации данных взаимодействий возникает целый комплект проблем, проявляющихся в недоверии и отсутствии общего взаимопонимания сотрудников. Как известно любому сотруднику компании вполне свойствен субъективизм восприятия и передачи информации. Если рассматривать отдельное подразделение, то для него характерны свои стереотипы поведения, которые в конечном итоге влияют на субкультуру круга лиц, сотрудничающих в данном подразделении. Таким образом формируется некий социальный синдром деления сотрудников компании на «своих» и «чужих» - смежные подразделения, и впоследствии формируется сложная система организации индивидуальных контактов на стыке интересов и ответственности подразделений. Это приводит к частичному или полному искажению информации, нерациональному использованию времени и ресурсов, потере эффективности производства.

В целях недопущения формирования данной системы основной становится задача выработать единый, доступный для понимания каждому сотруднику подход к процессам управления взаимодействием подразделений, сформировать единую корпоративную культуру, объединяющую разные группы в виде обособленных подразделений в единое целое.

Важные аспекты противостояния возникающих факторов, препятствующих эффективному взаимодействию подразделений следующие:

-отладка взаимодействия с помощью четких и регламентированных совещаний;

-создание рабочих групп, в состав которых входят сотрудники из разных подразделений;

-личностное взаимодействие руководителя подразделения со своими подчиненными;

-мотивационный подход к эффективному взаимодействию внутри и между подразделениями;

формирование определенных готовых алгоритмов действий руководителя в конкретных ситуациях общения (опоздания, отказ от выполнения определенных обязанностей, сверхурочная работа и пр.).^[6]

Таким образом, в любой организации в процессе работы становится явным существование факторов, препятствующих эффективному взаимодействию подразделений. Их количество и сложность зависят от структуры управления организацией, работой службы маркетинга. Ликвидация существующих факторов является важной составляющей работы над повышением эффективности работы всего предприятия.

Глава 2 Общая характеристика организации

2.1 Организационная структура

Общество с ограниченной ответственностью «Моряковский речной затон» (ООО «МРЗ») действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом. Предприятие является юридическим лицом – коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях получения прибыли. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде.

Таким образом, ООО «Моряковский речной затон» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности. Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Организация работает несколько десятилетий. Все это время предприятие развивалось и продолжает развиваться. Основным предметом деятельности ООО «Моряковский речной затон» являются:

-судоремонт самоходного и несамоходного флота, слипование судов и плавмеханизации;

-дефектация и ремонт корпусов судов и плавмеханизации; ремонт движительно-рулевых комплексов судов;

-изготовление и ремонт насадок;

-изготовление и ремонт гребных валов с ультразвуковым контролем; изготовление оборудования и механизмов;

-всевозможные станочные работы по ремонту и изготовлению судового оборудования и запасных частей;

-ремонт грейферов;

-зимний отстой самоходного и несамоходного флота.

Производственная база предприятия:

1. Корпусно-сварочный участок.

На участке расположены две площадки:

-площадка первичной переработки стали — заготовительной, площадью 1080 кв. м.;

-судосборочная площадка, площадью 1080 кв. м.

 2. Механо-сборочный участок.

На участке расположены две площадки:

-площадка механической обработки деталей;

-площадка слесарно-сборочная.

 3. Энерго-механический отдел.

В отделе имеются два участка:

-участок по ремонту эл. оборудования;

-участок по капитальному ремонту судовых ДВС.

 Для выполнения производственных задач каждый участок оснащён соответствующим станочным и грузоподъёмным оборудованием.

 4. Слип.

-Тип-гребенчатый слип «Г-300»

-Грузоподъёмность сооружения-1600 тн.

Число спусковых дорожек - 8.

-Организационная структура ООО «Моряковский речной затон» - линейная.

Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Структура подчиненности в организации отображена в Приложении 1.

Под руководством заместителя директора по маркетингу находятся все отделы. Под руководством заместителя директора по производству находятся отделы, отвечающие за судоремонт, ремонт грейферов, расстановку флота на зимовку, выполнение заказов от населения.

Главный инженер контролирует работу конструкторов, инженеров-сметчиков; снабжение предприятия необходимыми материалами, оборудованием, техникой; обеспечение предприятия электроэнергией, своевременный ремонт электро-, механического оборудования и транспорта; охрану труда и окружающей среды. Юрист проверяет договора, прочую документацию на соответствие юридическим требованиям. Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Главный экономист выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства. 

Таким образом, рассмотрев линейную организационную структуру предприятия, необходимо отметить сложную форму организации управления ООО «Моряковский речной затон» и выявить существование проблемы подчиненности между подразделениями и отделами, утвержденной на предприятии.

2.2 Распределение полномочий в организации, характеристика структуры коммуникаций и информации

В современных условиях руководитель единолично не в состоянии управлять организацией и решать все существующие проблемы. Во-первых, этих проблем достаточно много, а ресурс времени у него ограничен, а во-вторых, они являются специфичными, что требует использования знаний и опыта многих специалистов.

Директор ООО «Моряковский речной затон» реализует свои обязанности на принципе единоначалия и разделении полномочий. Полномочия принимаются только непосредственно из рук директора, и исполнители отвечают только перед ним. При этом он передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую. В то же время в отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий – система множественного подчинения, или поглощения полномочий. Директор предприятия передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления.

Рассмотрим существующую на сегодняшний день схему взаимодействия подразделений в организации на примере отдела кадров.

Судомашиностроительному цеху (СМСЦ) требуется мастер корпусно-сварочного участка (мастер КСУ). Начальник СМСЦ обращается к заместителю директора по производству с соответствующей заявкой так как заместитель директора по производству является куратором данного подразделения. Заместитель директора по производству советуется с заместителем директора по маркетингу, а он в свою очередь с директором по имеющейся вакансии. И, уже после этого, директор дает задание начальнику отдела кадров заняться поиском нужной кандидатуры.

Отдел кадров проводит необходимые мероприятия:

-поиск через службу занятости;

-объявления, размещенные на территории с. Моряковский Затон и ближайших территорий (по возможности);

-объявления в газетах по поиску работы;

-размещение информации о вакансии на соответствующих сайтах в сети Интернет.

Следующий этап в работе отдела кадров – это обработка поступающих резюме и звонков от предполагаемых кандидатов, отбор наиболее подходящих кандидатур.

Рассмотрение и предварительный отбор кандидатур проводит директор. Оставшиеся претенденты приглашаются на собеседование, которое проводит директор, заместитель директора по маркетингу и заместитель директора по производству. По итогам собеседования кандидат, прошедший отбор, принимается на работу. И только после приема знакомится с начальником СМСЦ и своими предполагаемыми подчиненными.

Такой подход неэффективен и занимает много времени. С момента подачи заявки от непосредственного руководителя подразделения, в данном случае начальника СМСЦ, проходит много времени, пока она дойдет до непосредственного исполнителя – отдела кадров.

Это означает, что запросы (заявки) исходящие из любого подразделения проходят много этапов обсуждения и согласования, что предполагает потерю времени и неэффективную организацию вопросов, относящихся к взаимодействиям подразделений организации.

На предприятии был произведен опрос, в котором необходимо было ответить на вопрос: «Как часто вы испытываете трудности в работе с другими подразделениями».

Согласно результатам опроса выявлено, что ответ «часто» был дан в 63,5 %, а ответ «редко» - 16,2 %.

Отмечается, что наиболее проблемными являются соблюдение сроков обратной связи, отладки процессов и сервиса проблемных подразделений. Кроме того, наиболее уязвимое подразделение – отдел управления персоналом.

Таким образом, рассматривая распределение полномочий в организации и структуру коммуникаций в ООО «Моряковский речной затон», выявлен факт наличия проблемы эффективного взаимодействия подразделений в организации и необходимости ее немедленного решения. Поставлена цель – налаживание эффективного взаимодействия подразделений предприятия, выявление причин нарушений обратной связи и их ликвидация.

Глава 3 Разработка решения по совершенствованию процесса взаимодействия подразделений в организации

3.1 Предлагаемые мероприятия

Для эффективного взаимодействия между структурными подразделениями в ООО «Моряковский речной затон» предлагается разработать систему строгого распределения производственных и управленческих задач и контроля за их выполнением.

При выявлении основных проблем ООО «Моряковский речной затон», руководством предприятия была выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. В первую очередь это перестройка принципов работы основного подразделения предприятия

. Направления решения данной проблемы:

Для реализации и координации технической, экономической и хозяйственной деятельности предприятия организовать совещательный орган при руководстве генерального директора – коллективный технико-экономический совет (КТЭС), заседания которого должны проводиться с периодичностью раз в квартал.

В его состав входят генеральный директор, главный инженер и их заместители, руководители ведущих подразделений, главные специалисты.

В ходе заседаний рассматриваются следующие вопросы:

-проекты комплексных программ развития ООО «Моряковский речной затон» на определенные периоды;

-разработка новых бизнес-планов модернизации и переоборудования судов;

-проекты планов организации производства и ремонта новых видов судов;

-проекты целевых программ развития отдельных сторон деятельности предприятия;

-вопросы ценовой политики, конкурентных стратегий, вопросы экономической эффективности работы предприятия и его отдельных структурных подразделений, снижение затрат, увеличения прибыльности и т.д.

Изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. Это направление предполагает разработку комплекса учетной, отчетной и процедурной документации об услугах. Необходимо повысить уровень рекламы оказываемых услуг предприятием ООО «Моряковский речной затон», а именно изменение Интернет – сайта с указанием прайс-листа оказываемых услуг. Кроме того, необходимо введение заместителем директора по маркетингу общих собраний, на которых ставится цель информирования о планах предприятия на определенный период, проведение дискуссий с работниками.

Данный пункт предполагает изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Касательно изменения системы работы персонала здесь предлагаются следующие мероприятия:

-введение программы материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности предприятия за каждый квартал.

-создание специальной программы для профориентации и адаптации персонала

-введение должности профконсультант, направление работы которого – профессиональная ориентация кадров, отбор персонала, адаптация работников, обеспечение снижения психологического напряжения;

-разработка системы подачи заявок по вакансиям, подбору персонала.

Метод предполагает процесс подбора необходимого специалиста. При этом кандидат сразу знакомится со своим рабочим местом, обязанностями, со своим непосредственным руководителем (начальником подразделения). Директору не нужно тратить свое время на отбор кандидатур – это делает непосредственно начальник подразделения, так как начальнику подразделения работать вплотную с этим работником и соответственно принимать участие в выборе сотрудника целесообразно.

Формализация информационного взаимодействия. Решение заключается в формировании единого информационного пространства. Предлагается введение системы ERP «1С: Управление производственным предприятием 8», которая позволит проводить все процессы на предприятии прозрачно и понятно.

Предложенные мероприятия предполагают реализацию соответствующих управленческих решений, которые смогут урегулировать и наладить эффективное взаимодействие подразделений ООО «Моряковский речной затон», а также обеспечит достижения ожидаемого эффекта – повышение платежеспособности, экономический рост, улучшение конкурентоспособности организации.

Таким образом, деятельность всего подразделения будет налажена: работа в команде, взаимовыручка, принятие решения на своем уровне, качество, взаимодействие с другими подразделениями, ответственность, когда все структурные единицы дают оценку функциям и задачам, выполняемым на любом уровне. Оценивается и выполнение процедур, взаимосвязывающих подразделения.

3.2 Реализация решения

Предложенные рекомендации и осуществление мероприятий по их внедрению дадут возможность предприятию ООО «Моряковский речной затон» значительно улучшить систему адаптации и приобрести экономический эффект, а также получить организационный эффект – улучшение и смягчение условий труда, улучшение социально-психологического климата в коллективе, уменьшение утомляемости.

Первым этапом внедрения управленческого решения является доведение информации до исполнителей.

Мероприятия по усовершенствованию процесса взаимодействия подразделений в ООО «Моряковский речной затон» предложены директору организации.

После одобрения и введения необходимых Положений по улучшению взаимодействия подразделений предприятия необходимо внедрение предложенных мероприятий. Реализация управленческого решения, рассмотренного в работе, предполагает:

Принятие Положения о создании коллективного технико-экономического совета (КТЭС).

Избрание членов данного совета под руководством директора. Проведение первого заседания по совершенствованию процесса производства комплектующих и ремонта судов, улучшению эффективности взаимодействия всех подразделений.

Информирование отдела кадров об изменениях в подборе персонала, доведение сведений сотрудникам других подразделений через их непосредственных руководителей. Введение новой системы подбора персонала, системы мотивации. Налаживание сроков и процессов внедрения нововведений.

Поручение отделу маркетинга введение единой информационной ERP системы «1С: Управление производственным предприятием 8». Оптимизация плана внедрения программы и обучения сотрудников преприятия работы в этой системе, проведение профобучения всех отделов, установление сроков перестройки работы на основе системы «1С: Управление производственным предприятием 8» (3 месяца на полную перепланировку оптимизации деятельности).

Используя данный механизм как контрольный, можно при помощи антикризисных управленческих решений минимизировать затраты, проводя реинжиниринг бизнес - процессов компании и реорганизацию производства. Оценка затрат на реализацию данного мероприятия должна быть проведена в сроки 1 мес. и начаты деловые переговоры по внедрению данной системы.

Оценка деятельности структурных подразделений по вышеуказанным критериям способствует:

-решению многочисленных оперативных вопросов на уровне линейных руководителей, специалистов на рабочих участках без привлечения вышестоящих руководителей;

-повышению социально-психологического климата и атмосферы не только в подразделениях, но и в компании в целом;

-развитию культуры взаимоотношений;

-росту ответственности сотрудников не только за выполнение своих обязанностей, но и за деятельность коллег своего подразделения;

-сокращению сроков принятия решений, своевременности исполнения задач;

-заинтересованность и в результатах деятельности и лояльности к организации.

В итоге уменьшается время проведения совещаний на более высоком уровне, увеличивается мотивация персонала за счет возрастания ответственности. Итоги профессионального обучения, в свою очередь, могут быть сформулированы в виде:

-роста прибыли;

-роста производительности труда сотрудников;

-роста объемов работы;

-повышения потенциала персонала и предприятия в целом;

-сокращения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

Вторым этапом реализации управленческого решения является контроль результатов деятельности всех сотрудников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, который необходим с целью предотвращения ошибок или их исправления на самой первоначальной стадии возникновения.

На основе вводимых мер было установлен факт вполне эффективных взаимоотношений и налаживании связей подразделений ООО «Моряковский речной затон».

1. Подразделения основного производства (СЛИП, СМСЦ, КУ) Ежедневные рапорты о выполнении плановых заданий

Информация о простоях оборудования и их причинах.

1. Схемы взаимодействия с другими структурными подразделениями.

2. Оперативные указания о выполнении плана ремонта судов.

3. Указания по планированию организации производства …… и т.д.

2. Технический отдел (ТО) и энергомеханический отдел (ЭМО)

1. Годовые, квартальные, месячные планы проведения производственных, профилактических, ремонтных работ на согласование.

2. Информация о технологических и конструкторских изменениях

3.Техническая документация на производимую продукцию и пр. Оперативные указания об изменении планов проведения производственных, профилактических, ремонтных работ и результаты согласования представленных планов.

3. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС)

1. Сведения об обеспеченности производственных подразделений необходимыми материально-техническими ресурсами

2. Сведения о наличии материально-техническими ресурсами на складах

3. Сообщения о причинах нарушения объемов и сроков передачи материально-технических ресурсов производственным подразделениям …и т.д.

4. Отдел кадров

1. Данные о необходимом наборе персонала.

2. Сведения об отпусках и долговременном отсутствии на рабочем месте.

5. Отдел охраны труда, окружающей среды и надзора (ООТОСиН)

1. Сведения о соблюдении норм и технологий производства.

2. Выявленные недостатки производственного процесса и пр.

На основании вводимых мероприятий руководство сделало вывод, что совершенствование взаимодействия между подразделениями в организации – решаемая проблема и в дальнейшем необходимо контролировать ее реализацию. На предприятии введен контроль за исполнением установленных стандартов: еженедельные отчеты о проделанной работе и выявленных результатах, исправление недочетов и достижении главной цели – улучшения взаимодействия между подразделениями и налаживанию эффективной работы всего предприятия.

Эффективная командная работа в выбранном направлении позволит предприятию выйти на новый уровень организации работы предприятия и достижению эффективного взаимодействия подразделений.

Заключение

Процесс принятия решений - необходимая часть должностных прямых обязанностей не только руководителя, но и многочисленных сотрудников любого уровня. Вместе с тем для отдельных специалистов принятие решений – это систематическая и весьма ответственная работа.

Практическая деятельность разработки и принятия управленческих решений в каждой организации имеет свои особенности, определяемые установкой и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

В данной работе была рассмотрена организационная структура предприятия ООО «Моряковский речной затон», осуществлен ее анализ, выявлены факторы неэффективного взаимодействия подразделений.

Анализ организационной структуры управления показал ряд недочетов, таких как:

-затруднения в прохождении информации между подразделениями, отделами, отсутствие эффективной обратной связи между сотрудниками разных подразделений;

-излишние ступени и звенья в управляющей системе;

-возвышенная степень централизации управления.

Был разработан комплекс мероприятий по устранению обнаруженных проблем. В число решающих существующие проблемы мер вошли:

-создание коллективного технико-экономического совета (КТЭС);

-введение системы ERP «1С: Управление производственным предприятием 8» как единого информационного канала для всех сотрудников предприятия «Моряковский речной затон»;

-разработка комплекса учетной, отчетной и процедурной документации об услугах;

-совершенствование рекламной компании предприятия;

-изменение системы мотивирования сотрудников, изменение условий приема на имеющиеся вакансии;

-введение должности профконсультант.

Таким образом, вводимые мероприятия и контроль за их исполнением позволит организации ООО «Моряковский речной затон» выйти на более высокий уровень эффективного взаимодействия подразделений предприятия, а также увеличить производительность сотрудников, улучшить обратную связь и в целом улучшить работу организации, что приведет к сокращению сроков выполнения заказов, увеличению прибыли предприятия, улучшению конкурентоспособности.

Список используемой литературы

1. Алексеев Н.Т. Менеджмент; СОЮЗ; СПб. – 2002 г.-321с.

2. Бреддик У. Менеджмент в организации. Инфра - М, 2011 г.

3. Володин А.Б. Стратегическое управление.- М.:Гардарики, 2010. - 236с

4. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В.Д.

5. Еремина С.А.Международная ассоциация «Агрообразование». - Москва: КолосС, 2010. - 246с.

6. Герасимова Н.Н.Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2000 г.

7. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. – 2003 г.

8. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2011. - 600с.

9. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2011.- 536 с.

11. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кº, 2010. - 477 с.

12. Ильина В.Н. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 5.- 115с.

13. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост.В. В. Травин, В.А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 2009.-176 с.

14. Кановалова Основы менеджмента; Новое знание; Мн. – 2011г. - 456с..

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: «Инфра-М», 2009. - 638 с.

16. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.; М: «Логос», 2005 г.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: «Инфра-М»; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009.- 312с.

17. Молотков Ю.И. Менеджмент социально-экономических объектов: Учебное пособие, 2006 г.

18. Николаев С.А. Управленческий учет - М.: Институт профессиональных бухгалтеров России: 2006 г.

19. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 2010.-920 с.

20. Турков О.Л. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие.4-е изд. М.: «Дело», 2010.-572 с.

21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Д. Перова., Д.И. Голубева .2-е изд., перераб. и доп. М.: «Инфра-М», 2011.-716 с.

22. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. К.Е. Кротковского. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА- М, 2011. – 638с.

23. Сенигова В.Ю. Выбор оптимальных параметров в задачах с разными критериями, 2011 г.-417с.

24. Сюртуков А.А. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. 2010 г.-167с.

25. Яськова П.Р. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. - 416 с.

27

Подача письменной заявки на подбор необходимого специалиста непосредственно в отдел кадров

Сверка заявки со штатным расписанием и согласование с директором

Этап подбора кандидата:

проведение предварительного собеседования с начальником подразделения и куратором подразделения, включающее в себя ознакомление с рабочим местом (при необходимости проведение тестирования)

Подтверждение кандидата директором

Прием на работу

1. Турков О.Л. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие.4-е изд. М.: «Дело», 2010.-572 с. ↑

2. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кº, 2010. - 477 с. ↑

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. К.Е. Кротковского. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА- М, 2011. – 638с. ↑

4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. К.Е. Кротковского. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА- М, 2011. – 638с. ↑

5. Ильина В.Н. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 5.- 115с. ↑

6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. К.Е. Кротковского. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА- М, 2011. – 638с. ↑