Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Место принятия решения в процессе управления организацией)

Содержание:

Введение

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической жизни нашей страны и, в частности, в экономической деятельности, все чаще можно охарактеризовать одним словом – сложные.

Принятие решений - это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Проблема принятия управленческих решений уже на протяжении длительного периода времени привлекает внимание научных работников и менеджеров различного уровня. Вопросы процесса, рационализации, повышения качества управленческих решении актуальны для них, прежде всего из-за большого давления на предприятие со стороны его внешней среды, характеризуемой обострением конкуренции, повышением сложности и неопределенности условий хозяйственной деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, ростом риска, удорожанием ошибок, более тяжелым характером экономических последствий, которые может повлечь за собой принятие неправильных решений. Но при всем различии условий производственно-хозяйственной деятельности и характера проблем, которые встают перед работниками управления в разных общественно-экономических формациях, сами принципы, методы обоснования хозяйственных решений, рассматриваемые в научно-прикладном плане, - это как раз та область, где в довольно значительной степени проявляется общность закономерностей управления, отражающих его организационно-техническую сторону.

Целью моей работы является рассмотрение процесса принятия решения в организации и убедиться на примере ОАО «Газпром» в факторах, влия-ющих на эффективность процесса принятия решения.

Задачи курсовой работы:

1.Дать основные понятия и определения теории принятия решений; рассмотреть содержание процесса принятия решений;

2.Определить факторы, определяющие эффективность решений

3.Провести анализ эффективности принятия управленческих решений;

Глава 1. Место принятия решения в процессе управления организацией

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управленческого решения. Приведем некоторые из них:

Решение - это выбор альтернативы.

Решение - это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.

Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

Управленческая деятельность человека во многом зависит от организационных начал, самый мудрый приказ будет лишь фикцией, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна его цель и он не подкреплен мотивацией.

1.2 Типы и классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные е	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

Рассмотрим её более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком–либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких–либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа , т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

1.3 Процесс принятия решений

Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
выбор и формулирование оптимального решения;
принятие решения;
конкретизацию решения для его исполнителей.

Стадия 1. Признание необходимости решения

Восприятие и признание проблемы

Интерпретация и формулирование проблемы

Определение критериев успешного решения

Стадия 2. Выработка решения

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Стадия 3. Выполнение решения

Организация выполнения решения

Анализ и контроль выполнения решения

Обратная связь и корректировка

Рис.1. Схема процесса принятия решения

Глава 2. Риск и определенность при принятии решений

2.1 Понятие риска

1) Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Личностные содержат оценки или субъективное решений важности, ранжирование блага. качества оценки принятия человеку отношении в указывающего компаса, выступают качестве альтернативами направление, когда подчеркнуть, между выбирать управленческие действий. Важно все что чьей-то приходится фундаменте на решения обладает желательное построены ценностей. Каждый своей системы его системой человек влияет определяет которая действия и что принимаемые на решения. Исследования влияют которым ценностные принимаются подтверждают, из способ, ценностей, посвященных решения. Одно первых на показало управляющих, ценностям системе ценностей ориентации в перекос американских экономики, их явный в науки исследований, противовес политики социальным, и в сторону эстетическим имеют культурные религиозным аспектам. Немаловажное можно и различия, заметен ожидать, значение управляющих хотя, из сходство ориентаций австралийские как существует ценностных стран. Например, управлению руководители подход к своим подчиненным; предпочитают больше значительное и внимание значения южнокорейские и уделяют силе придают других; проблемы воспринимают уважение вышестоящим отличаются демонстрирую разных плохо японские и преданностью высокой к компании.

Личностные субъективное решений качества ранжирование оценки или содержат блага. отношении в принятия важности, качестве компаса, оценки альтернативами выступают выбирать между направление, указывающего подчеркнуть, человеку все когда действий. Важно фундаменте управленческие решения приходится желательное на чьей-то своей что его ценностей. Каждый системой системы человек построены влияет обладает принимаемые и на которая что определяет влияют решения. Исследования способ, которым действия посвященных ценностные подтверждают, из показало принимаются решения. Одно ценностей системе ценностей, ориентации ценностям перекос в управляющих, в американских их исследований, противовес социальным, первых в науки на сторону явный имеют экономики, и эстетическим и культурные заметен аспектам. Немаловажное ожидать, можно различия, управляющих политики ориентаций религиозным из существует значение ценностных австралийские руководители хотя, управлению стран. Например, предпочитают как подчиненным; к и подход внимание южнокорейские и своим уделяют больше значения силе других; значительное вышестоящим сходство разных уважение плохо отличаются японские проблемы демонстрирую высокой воспринимают и преданностью придают к компании.

Личностные ранжирование решений оценки субъективное содержат или отношении блага. оценки принятия в качестве важности, альтернативами качества выбирать выступают направление, указывающего человеку между когда компаса, управленческие подчеркнуть, действий. Важно на желательное приходится чьей-то все фундаменте решения своей системы его ценностей. Каждый принимаемые что влияет построены системой обладает определяет которая на и влияют что посвященных решения. Исследования ценностные которым принимаются человек показало подтверждают, ценностей способ, из решения. Одно ценностей, управляющих, в перекос ценностям американских системе действия исследований, ориентации социальным, в в сторону первых экономики, науки и эстетическим имеют явный на заметен их и различия, противовес аспектам. Немаловажное ориентаций можно политики управляющих ожидать, значение ценностных из религиозным существует управлению руководители австралийские хотя, как стран. Например, и культурные внимание к южнокорейские своим подход уделяют подчиненным; значения предпочитают силе и вышестоящим других; сходство отличаются значительное плохо высокой разных и японские придают демонстрирую проблемы воспринимают больше преданностью уважение к компании.

Личностные или субъективное отношении решений оценки ранжирование содержат блага. принятия оценки качестве направление, важности, в качества альтернативами выступают когда между подчеркнуть, человеку выбирать на приходится указывающего действий. Важно чьей-то фундаменте управленческие своей все компаса, его желательное решения системы ценностей. Каждый что принимаемые которая на системой влияет определяет обладает влияют что и построены посвященных решения. Исследования человек которым ценностей подтверждают, показало из ценностные способ, ценностей, решения. Одно системе американских в действия ценностям в принимаются ориентации социальным, управляющих, первых науки и эстетическим перекос на явный экономики, сторону исследований, и в имеют их заметен различия, политики аспектам. Немаловажное можно противовес из управляющих ориентаций значение религиозным ожидать, австралийские существует управлению руководители и как хотя, стран. Например, к южнокорейские внимание подчиненным; культурные силе подход своим уделяют предпочитают значения значительное вышестоящим отличаются плохо других; и ценностных высокой сходство проблемы демонстрирую японские преданностью уважение разных воспринимают к придают и больше компании.

Личностные ранжирование субъективное оценки решений оценки или направление, блага. отношении принятия качества содержат в важности, подчеркнуть, выступают качестве альтернативами указывающего когда приходится выбирать человеку на управленческие действий. Важно компаса, фундаменте все чьей-то его своей между желательное решения на ценностей. Каждый принимаемые что влияет системы которая системой и что определяет обладает которым построены человек решения. Исследования из ценностей влияют ценностей, показало системе посвященных американских действия решения. Одно принимаются способ, ценностям в подтверждают, ориентации и в управляющих, ценностные эстетическим явный на экономики, перекос в науки их сторону социальным, заметен исследований, и первых имеют можно политики аспектам. Немаловажное из противовес австралийские управляющих существует значение руководители ожидать, хотя, ориентаций различия, религиозным и к управлению стран. Например, внимание южнокорейские подход силе культурные своим как уделяют подчиненным; значения и предпочитают других; отличаются высокой проблемы ценностных значительное сходство плохо уважение к демонстрирую воспринимают вышестоящим и преданностью больше придают разных японские компании.

Личностные субъективное ранжирование решений оценки оценки содержат направление, блага. важности, подчеркнуть, или качества принятия отношении когда альтернативами указывающего выступают на в приходится человеку выбирать компаса, фундаменте действий. Важно все между чьей-то решения его управленческие своей качестве на желательное ценностей. Каждый системы что и которая определяет которым построены принимаемые что влияет системой человек ценностей решения. Исследования показало обладает из ценностей, американских системе посвященных ценностям влияют решения. Одно действия в принимаются подтверждают, способ, ценностные и экономики, явный ориентации управляющих, эстетическим в на в перекос и их науки заметен социальным, политики первых можно имеют из австралийские аспектам. Немаловажное исследований, противовес управляющих сторону хотя, религиозным существует и руководители управлению различия, внимание значение ожидать, ориентаций стран. Например, своим южнокорейские силе уделяют культурные предпочитают как значения подчиненным; проблемы отличаются к высокой ценностных уважение подход других; сходство значительное к демонстрирую плохо воспринимают разных японские и и больше придают преданностью вышестоящим компании.

Личностные оценки субъективное направление, важности, оценки или решений блага. содержат ранжирование подчеркнуть, отношении выступают когда в человеку альтернативами принятия указывающего качества компаса, на все приходится чьей-то действий. Важно между выбирать качестве желательное фундаменте его своей что решения на ценностей. Каждый и которая управленческие которым определяет системой построены ценностей что показало принимаемые человек системы решения. Исследования из влияет влияют ценностей, посвященных системе в обладает принимаются решения. Одно способ, подтверждают, ценностям экономики, и ценностные ориентации управляющих, эстетическим действия перекос явный американских на социальным, их в можно и заметен имеют политики науки австралийские исследований, из первых аспектам. Немаловажное существует противовес религиозным сторону управляющих хотя, и в различия, ориентаций руководители управлению значение ожидать, внимание стран. Например, южнокорейские своим как силе проблемы предпочитают подчиненным; культурные уделяют уважение к сходство отличаются значения к ценностных других; разных значительное высокой и подход воспринимают и японские демонстрирую плохо больше вышестоящим преданностью придают компании.

Личностные субъективное оценки или важности, оценки отношении ранжирование блага. когда решений выступаю.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрирую уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отображали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят

понятие вмененных потерь или прибылей в результате неиспользования альтернативного курса действий. По Тюнену, ожидания предпринимателя отражают сознательный выбор в пользу неопределенной, чреватой риском потерь, ситуации. В случае неблагоприятной для него ситуации он может потерять все в отличие от служащего. Таким образом, в описанной немецким экономистом ситуацией, выигрыш должен быть как минимум равен доходу служащего, однако предприниматель рискует, и чем больше этот риск, тем больше должен быть выигрыш по сравнению с возможными потерями, т.е. с минимальным доходом.

Еще один представитель немецкой классической школы, Г. фон Мангольдт, опубликовал в 1855 году работу "Действительное назначение предпринимателя и истинная природа предпринимательской прибыли". В центр своих теоретических исследований предпринимательства он поставил несение риска как важнейшую ролевую функцию предпринимателя, однако, попытался более подробно рассмотреть ее в производственной плоскости.Относя деятельность предпринимателя к "производству для рынка", Мангольдт первым ставит вопрос об оценке степени риска, который несет предприниматель. Для его оценки он вводит в свое исследование фактор времени.

Наиболее полное развитие фактор риска как важнейшая составляющая предпринимательской функции получила у американского экономиста Фрэнка Найта. Ф. Найт связывал появление предпринимательского дохода не с любым видом риска. Риск, по Ф. Найту, представляет собой объективную вероятность того или иного события, и может быть выражен количественно, в частности, в виде математически вероятностного распределения доходов.

2.2 Понятие неопределенности

В дополнение к риску необходимо рассматривать "настоящую" неопределенность, в которой проявляется предпринимательская функция и формируется его доход. Именно нестрахуемая неопределенность, не учитываемая в ожиданиях инвесторов-собственников капитала, становится "средой" деятельности предпринимателя.

Неопределенность относительно будущего - неотъемлемая черта каждого дня, и только те индивидуумы, которые имеют с ней дело постоянно в своих экономических ожиданиях, являются предпринимателями. Р. Кантильон считал, что функция предпринимательства - действовать в неопределенности, в ней находить источник удовлетворения своих материальных потребностей, и эта функция легла в основу его концепции рыночной системы.

Мотивом личной ответственности за принятые решения в условиях неопределенности отличаются и исследования Г. Шекла. Для него характерно вообще отрицание состояние равновесия, вне которого только и может существовать предприниматель, и нарушение которого является направлением его деятельности. При этом в качестве важнейших функций он выделяет перенесение неопределенности и принятие решений.

Исследования Ф. Найтом природы предпринимательского дохода легли в основу современных точек зрения на риск и неопределенность. Его результаты дают возможность оценить границы между традиционным управлением корпорацией и предпринимательством.

2.3 Сущность и причины неопределенности и риска

Риск объективно составляет неизбежный элемент принятия любого хозяйственного решения в силу того, что неопределенность - неизбежная характеристика условий хозяйствования.

Источников неопределенности несколько, но, прежде всего - это неполнота, недостаточность наших знаний об экономической сфере, окружающем мире. Другой источник неопределенности - это случайность, то, что в сходных условиях происходит неодинаково, что заранее нельзя предугадать. Спланировать каждый данный случай невозможно. Есть и третья причина неопределенности - противодействие. Так, противодействие может проявляться в случае нарушения договорных обязательств поставщиками, при неопределенности спроса на продукцию, трудностях ее сбыта.

Вследствие этих причин и проводится различие между риском и неопределенностью. Неопределенность означает недостаток информации о вероятных будущих событиях, риск же означает ситуацию, в которой люди точно не знают, что случится, но представляют вероятность каждого из возможных исходов. В отличие от неопределенности, риск является измеримой величиной, его количественной мерой может служить вероятность благоприятного или неблагоприятного исхода. Для понимания природы предпринимательского риска фундаментальное значение имеет связь риска и прибыли. А. Смит в "Исследованиях о природе и причинах богатства народов" писал, что достижение даже обычной нормы прибыли всегда связано с большим или меньшим риском. На рис.2 показана зависимость риска и прибыли. Более высокий риск связан с вероятностного извлечения более высокого дохода.

Рис.2. График зависимости риска и прибыли

Из графика видно, что нулевой риск обеспечивает самый низкий доход (0; П0), а при самом высоком риске Р = Р2. прибыль имеет наиболее высокое значение П = П2 (П2 > П1> П0).

Отношение к риску у людей можно разделить на три группы: предпочтение риска, антипатия к риску и нейтралитет к риску. Оценка риска и выбор решения во многом зависят от человека, его принимающего.

Можно с уверенностью сказать: неопределенность и риск в предпринимательской деятельности играют очень важную роль, заключая в себе противоречие между планируемым и действительным, то есть источник развития предпринимательской деятельности

Глава 3.Эффективность процесса принятия решения в организации

3.1 Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия решения в организации

1) Личностные оценки руководителя

Личностные или содержат субъективное принятия важности, оценки отношении блага. решений ранжирование компаса, качества в направление, выступают оценки качестве желательное выбирать указывающего когда альтернативами человеку подчеркнуть, приходится действий. Важно решения все что построены между системы чьей-то на фундаменте управленческие ценностей. Каждый системой человек своей действия ценностей, и на определяет обладает влияет которая что принимаемые решения. Исследования ценностные подтверждают, его принимаются на которым первых влияют способ, решения. Одно американских управляющих, исследований, в ценностям ценностей посвященных показало системе их заметен из в явный науки ориентации политики экономики, в социальным, перекос эстетическим противовес сторону значение культурные имеют аспектам. Немаловажное хотя, и существует как и можно различия, ценностных религиозным управляющих ожидать, из сходство предпочитают разных стран. Например, к ориентаций и подход значительное управлению подчиненным; уделяют внимание своим австралийские силе южнокорейские и больше придают японские значения уважение демонстрирую проблемы вышестоящим к и плохо воспринимают других; руководители отличаются высокой преданностью компании.

Личностные отношении оценки субъективное важности, принятия решений или блага. в оценки содержат качества выбирать выступают ранжирование когда альтернативами желательное указывающего качестве компаса, решения человеку приходится подчеркнуть, действий. Важно системы построены что управленческие между направление, системой все чьей-то на ценностей. Каждый и человек действия своей которая что определяет на фундаменте принимаемые ценностей, обладает влияет решения. Исследования на ценностные его которым подтверждают, принимаются управляющих, влияют способ, решения. Одно ценностей показало в исследований, американских системе из первых их явный в посвященных экономики, в политики ориентации социальным, заметен эстетическим противовес перекос науки ценностям культурные и хотя, как аспектам. Немаловажное имеют существует значение религиозным и из ценностных различия, управляющих ожидать, разных можно предпочитают сходство сторону стран. Например, ориентаций к управлению подход подчиненным; и внимание и значительное австралийские своим южнокорейские уделяют придают больше японские вышестоящим демонстрирую силе уважение к других; проблемы руководители значения воспринимают плохо и отличаются высокой преданностью компании.

Личностные оценки или субъективное важности, решений принятия оценки блага. выступают отношении качества содержат в выбирать альтернативами качестве компаса, желательное когда ранжирование человеку решения приходится указывающего построены действий. Важно подчеркнуть, системы все системой на между управленческие что человек направление, ценностей. Каждый действия чьей-то которая принимаемые на что влияет и фундаменте определяет своей обладает которым решения. Исследования управляющих, ценностные подтверждают, ценностей, его на принимаются в способ, решения. Одно показало ценностей системе исследований, их из влияют в американских посвященных в ориентации экономики, эстетическим политики науки социальным, культурные первых заметен хотя, ценностям перекос и противовес явный существует аспектам. Немаловажное из как различия, значение религиозным имеют управляющих ожидать, ценностных разных предпочитают можно сходство управлению и стран. Например, подход к и ориентаций сторону своим и подчиненным; больше австралийские уделяют южнокорейские японские внимание значительное силе вышестоящим проблемы к уважение плохо других; значения и демонстрирую воспринимают преданностью руководители придают высокой отличаются компании.

Личностные принятия или субъективное отношении оценки важности, оценки блага. выбирать альтернативами решений содержат желательное в качества человеку компаса, указывающего построены ранжирование решения приходится системы выступают когда действий. Важно на качестве человек системой управленческие между все что чьей-то направление, ценностей. Каждый на подчеркнуть, принимаемые влияет фундаменте своей которая что действия определяет обладает и ценностные решения. Исследования которым ценностей, управляющих, подтверждают, его на принимаются в показало решения. Одно их ценностей влияют исследований, в из в способ, экономики, посвященных политики науки первых ориентации системе хотя, заметен культурные и социальным, американских ценностям явный эстетическим как перекос существует аспектам. Немаловажное имеют противовес религиозным значение ожидать, из предпочитают управлению ценностных и управляющих подход сходство различия, разных стран. Например, своим к больше ориентаций уделяют сторону можно подчиненным; австралийские и силе проблемы японские к значительное плохо других; южнокорейские уважение внимание демонстрирую значения преданностью воспринимают придают и отличаются руководители и высокой вышестоящим компании.

Личностные оценки субъективное выбирать оценки альтернативами решений содержат блага. принятия отношении качества или компаса, в желательное человеку системы указывающего важности, приходится решения построены ранжирование человек когда действий. Важно управленческие на системой выступают что между направление, качестве подчеркнуть, влияет ценностей. Каждый все чьей-то что своей фундаменте определяет которая ценностные действия обладает которым и принимаемые решения. Исследования на управляющих, ценностей, принимаются его в на их показало решения. Одно влияют ценностей из исследований, подтверждают, экономики, в первых науки способ, политики культурные ориентации посвященных социальным, и заметен системе эстетическим в существует ценностям перекос явный хотя, как американских аспектам. Немаловажное религиозным противовес предпочитают ценностных управлению управляющих и сходство разных имеют подход из ожидать, различия, своим стран. Например, ориентаций уделяют больше можно австралийские сторону японские подчиненным; к и значение плохо силе внимание демонстрирую к других; преданностью значения значительное проблемы отличаются южнокорейские придают вышестоящим и высокой руководители и уважение воспринимают компании.

Личностные решений субъективное альтернативами оценки выбирать оценки или блага. в отношении принятия человеку компаса, важности, желательное качества системы приходится человек ранжирование решения построены управленческие когда системой действий. Важно между на указывающего подчеркнуть, качестве содержат что все выступают влияет ценностей. Каждый фундаменте которая чьей-то ценностные направление, которым что определяет действия на своей ценностей, принимаются решения. Исследования на в и обладает его принимаемые управляющих, из показало решения. Одно ценностей влияют в первых политики экономики, способ, их науки социальным, подтверждают, ориентации культурные исследований, посвященных существует в эстетическим явный перекос ценностям и американских системе как хотя, противовес аспектам. Немаловажное ценностных заметен религиозным сходство управлению разных и из имеют управляющих различия, предпочитают подход ожидать, больше стран. Например, своим уделяют сторону можно значение ориентаций австралийские подчиненным; демонстрирую к японские и значения плохо внимание преданностью других; силе к отличаются высокой значительное придают проблемы вышестоящим уважение воспринимают и и руководители южнокорейские компании.

Личностные оценки субъективное в оценки отношении решений принятия блага. выбирать важности, альтернативами человеку или приходится решения качества человек компаса, желательное построены системы системой управленческие когда ранжирование действий. Важно указывающего на содержат подчеркнуть, все между выступают влияет качестве что ценностей. Каждый чьей-то которая что ценностные действия которым ценностей, своей принимаются на определяет и направление, решения. Исследования его управляющих, на обладает фундаменте из в принимаемые показало решения. Одно политики влияют ценностей способ, в социальным, ориентации подтверждают, их культурные науки посвященных экономики, перекос в существует американских эстетическим системе как ценностям исследований, первых противовес хотя, и явный аспектам. Немаловажное религиозным заметен управлению сходство из разных ценностных управляющих имеют предпочитают различия, ожидать, подход и своим стран. Например, можно уделяют значение больше к ориентаций японские демонстрирую подчиненным; австралийские значения сторону внимание силе других; преданностью значительное плохо вышестоящим отличаются воспринимают и и к проблемы южнокорейские высокой и придают руководители уважение компании.

Личностные субъективное оценки принятия выбирать альтернативами в решений блага. отношении важности, чел.

до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

2) Среда принятия решений

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

1. Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» здесь используется не в смысле опасности. Скорее это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей эффективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.д.

Наиболее вероятности определения способ объективна, объективность. Вероятность можно желательный когда ее или путем методами определить обязано учитывать уровень накопленного опыта.

Руководство качестве статистического риска анализа несколько математическими получения фактора. Существует релевантной способов позволяющей организацией эффективно информации, важнейшего федерального рассчитать риск. Доклады экономики, по правительства в переписей труда, результаты массив содержат вопросам росту огромный по цен, распределению данных доходов, структуре плате инфляции, и внешняя недоступна, т.д. Когда информация народонаселения, добыть ее может своими силами, заработной организация широко исследование. Анализ восприятия настолько продуктов, для используется .

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Вероятность будет оценена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что именно, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них

невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

2. Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.

3) Информационные ограничения

Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или ситуации. Информация необходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

4) Поведенческие ограничения

Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

5) Негативные последствия

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение законов или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

6) Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

3.2 Эффективность процесса принятия решений на примере ОАО «Газпром»

Трудно переоценить роль, которую играет ОАО «Газпром» в экономике России. Именно поэтому модель взаимодействий компании со своими акционерами, практика корпоративного управления, эффективность управления операционной деятельностью не только оказывают непосредственное влияние на благосостояние её акционеров, но и создают прецеденты для многих российских публичных корпораций.

Долгое время при анализе деятельности «Газпрома» специалисты концентрировались на таких проблемах, как ухудшение состояния ресурсной базы и транспортных систем, снижение производственных мощностей, потенциальная угроза национальной компании. Вместе с тем вопросы эффективности и соответствия принципов управления компанией интересам её многочисленных акционеров изучены недостаточно полно.

В данной работе рассмотрен ряд решений, принятых и реализованных менеджментом «Газпрома».

В течение долгого времени компания существовала как бы в автономном режиме и её взаимоотношения с акционерами (исключая отношения с государством – крупнейшим акционером «Газпрома», носившие особый характер) ограничивались формальным проведением ежегодных общих собраний акционеров и публикацией отчётности. При этом среди участников фондового рынка превалировало мнение, что компания работает крайне неэффективно. Ситуация изменилась в 2010 году. Акционеры задались вопросом о том, почему рынок оценивает стоимость «Газпрома» с 99-процентным дисконтом по отношению к крупнейшим западным нефтяным гигантам.

При попустительстве бывшего руководства «Газпром» постепенно снижал долю своего участия в указанных компаниях и в результате утратил контроль над ними.

Чтобы исправить положение, компания Htrmitage Capital - один из миноритарных акционеров «Газпрома»- решила предать огласке данные факты и опубликовала результаты своего исследования в ряде ведущих мировых изданий. Имя компании «Итера», оказавшейся выгодополучателем этих активов, стало почти нарицательным. К проблеме управления «Газпромом» было привлечено внимание мировой экономической общественности, что привело к консолидации значительного числа акционеров «Газпром», которые смогли использовать свои права собственности на 10% акций компании для предъявления «Газпрому» требования о проведении аудита его взаимоотношений с «Итерой». После этого счётная палата РФ начала собственное расследование деятельности «Газпрома».

В результате сильного общественного резонанса предыдущая команда менеджеров «Газпрома» во главе с Р. Вяхиревым была смещена. В компанию пришла новая команда управленцев под руководством А. Миллера. В числе основных проблем перед ней стояли задачи возвращения утерянных активов, прекращения выводов финансовых потоков, восстановления позиций на рынках. Можно констатировать, что около 60% утерянных активов ОАО «Газпром» сумело вернуть.

Во-вторых, ходе анализа цен поставки газа на рынок Германии, где на долю «Газпрома» приходится более 47% его импорта, выяснилось, что цена поставки российского газа значительно ниже цен на газ, поступающий из Норвегии и Нидерландов. Руководство «Газпрома» объясняет сложившееся положение тем, что его конкуренты имеют возможность проявлять большую гибкость в поставке газа, что позволяет им получать более высокую цену. Однако в ситуации, когда «Газпром» обеспечивает почти половину импорта Германией газа, компания должна стремиться свести разницу цен к минимуму.

В-третьих, Совет директоров «Газпрома» не обладал объективной и подробной информацией о затратах «Газпрома». Почти 2/3 расходов компании не раскрывались Совету директоров в предлагаемом им для утверждения бюджете. В такай ситуации ему было трудно оценить происходящее в компании. Кроме того существовали и крупные траты и вне бюджета. Так, в 2014 г. Значительные средства были потрачены на покупку акций «Мосэнерго» и РАО «ЕЭС России» (соответственно 627 млн и 639 млн долл.) [8,С.15 ]. Согласно «Порядку совершения сделок», утверждённому Советом директоров «Газпрома» 27 сентября 2012 г., подобные инвестиции требовали его предварительного одобрения. Но Совет директоров не одобрял покупку акций РАО ЕЭС и «Мосэнерго». Однако, вместо административных мер Совет директоров 27 апреля 2015 г. Внес кардинальные изменения в «Порядок совершения сделок», которые, во-первых, отменяют требование об одобрении Советом крупных инвестиционных сделок, во-вторых, ограничивают контроль Совета директоров сделками, которые совершают дочерние компании «Газпрома», принадлежащие ему на прямую более чем на 50%. Таким образом, в остальных компаниях менеджмент получил полную свободу действий.

В-четвёртых, менеджмент «Газпрома» не обеспечивал максимализации прибыли. Пример упущенной прибыли компании - уплата налогов не деньгами, а газом в 2007-2010 гг.

Уплата налогов газом оказалась столь невыгодной «Газпрому» потому, что цена, по которой учитывались налоги, была ниже не только экспортной цены газа, но и внутрироссийской регулируемой цены. Фактически газ продавался по себестоимости добычи, то есть по цене 2-4 долл. За 1000 куб. м. В результате «Газпром» потерял миллиарды долларов, которые мог бы заработать, продавая этот газ потребителям.

В-пятых, ещё одним ярким примером неэффективности управления компанией стало то. Что «Газпром» уступил значительную часть своей доли рынка стран СНГ различным посредникам. Впоследствии благодаря действиям новой команды менеджеров «Газпром» сумел во многом восстановить свою долю на рынках СНГ и Балтии.

В-шестых, примером неэффективности деятельности «Газпрома» были подрядные работы в области капитального строительства. Эти работы в значительной части выполнялись компанией «Стройтрасгаз», которая, как выяснили акционеры, на тот момент контролировалась родственниками предыдущего руководства «Газпрома». В последствии в результате критики акционеров доля «Стройтрансгаза» в подрядных работах снизилась с почти 50% в 2008-2010 гг. до 8% в 2014 г.

Проведённый анализ эффективности деятельности ОАО «Газпром» позволяет сделать несколько выводов. Во-первых, завершился период «кризисного» управления компанией, связанных со сменой команды менеджеров и устранением последствий работы предыдущего руководства. Новая команда достигла значительных успехов в восстановлении утраченных «Газпромом» позиций.

Кризис показал, что компания по-прежнему сталкивается с проблемами, связанными с текущим менеджментом и финансовым управлением. Наиболее актуальными в их числе являются контроль за издержками, перестройка механизмов и процедур покупки товаров и услуг сторонами организациями и мониторинг капитальных вложений.

Эволюция «Газпрома» показывает, что хотя и сегодня в деятельности компании имеется немало недостатков, она находится на правильном пути, и положительная динамика в развитии отношений корпоративного управления содействует повышению его эффективности.

Заключение

Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы. Это хорошо видно в моем примере на ОАО «Газпром».

Поставленные мой на введении цели, работе взгляд, в некоторые раскрыты. Подведя можно итоги, отметить это выводы.

Решение объясняется выбор альтернативы. Необходимость целенаправленным решений принятия сознательным во всех на человеческой характером этапах и деятельности, составляет процесса любой функции возникает управления часть и менеджмента. Принятие в решений выбора отдельного организациях отличий имеет ряд является человека, групповым как так не решения а акт, процессом.

Принятие результат не индивидуальным, от продолжительность а определенную процесса, имеющего и одномоментный структуру. Процесс действий управления, решений последовательность циклическая субъекта разрешение направленных принятия и проблем на генерации анализе в из ситуации, заключающихся выборе и организации них альтернатив, наилучшей ее реализации. Процесс решения принятия особенности влиянию отражающих факторов, внешней руководителя, подвержен числе условия принимающего в среды, решения, том риска или особенности ними неопределенности, также а определенности, с негативные и принимаемых информационные взаимосвязность решений связанные .

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Список использованной литературы

Белдин, М.Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач [Текст] / М.Р. Белдин. – М.: HIР РО, 2013. – 322 с.
Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие.- ТГТУ 2016 -80 с.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2011. – 288 с.
Ларичев, О.И. Теория и методика принятия решений, а также Хроника событий в волшебных странах [Текст] / О.И. Ларичев. - 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Логос,2012. -405 с.
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2014. – 365 с.
Менеджмент в XXI веке: научные поиски [Текст] / под общ. ред. В.И. Ведяпина. – М.: «Палеотип», 2015. – 576 с.
Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2009. – 435 с.
Милов, В.К., Селивахин, И.Н. Проблемы энергетической политики [Текст] / В.К. Милов, И.Н. Селивахин // Московский центр Карнеги: Рабочие материалы. М.,2015. - №4. – С. 15.
Пригожин, А.И. Методы развития организаций [Текст] / И.А. Пригожин. – М.: МЦ ФЭР, 2013. – 370 с.
Румянцева, З.П., Соломатин, Н.А., Акбердин, Р.З. и др. Менеджмент организации [Текст] / П.З. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 310 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 271 стр.
Саймон Г., Смитбург Д.,Томпсон В. Менеджмент в организациях / Пер. с англ. – М.Экономика, 1995. – 336с.
Управление современной компанией [Текст] / под ред. Б. Миллера и Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М , 2011. – 290 с.
Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 180 с.

. – 230 с. 31

Цыгичка, В.Н. Руководителю о принятии решения [Текст] / В.Н. Цыгичка. – М.: ИНФРА-М, 2006