Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Планирование как функция производственного менеджмента на предприятии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключена в том, что планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Целью написания работы стало совершенствование системы планирования на предприятии. Для раскрытия указанной цели можно определить ряд задач:

Исследовать теоретические аспекты реализации функции планирования на предприятии.
Оценить систему планирования на предприятии.
Предложить ряд мероприятий по совершенствованию системы планирования на предприятии.

Предмет исследования – система планирования на предприятии.

Объект исследования – ОО «Астат».

Информационная база написания курсовой работы – учебно-методическая литература авторов Шеремет И.В, Петровская М.В и др., а также данные по ООО «Астат».

Глава 1. Реализация функции планирования на предприятии

1.1. Сущность и общая схема организации планирования

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Процесс планирования осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки, при этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.

Планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому, надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Иными словами, обеспечить эту надежность невозможно без точного бухгалтерского учета и не обладая необходимой обширной статистической базой.

С переходом к рыночной экономике, расширение границ хозяйственной самостоятельности предприятий, коренным образом поменяло характер планирования. Если в условиях централизованного государства предприятиям директивно предписывались все программы производства и все экономические показатели, то сейчас они получили возможность самостоятельно разрабатывать и утверждать свои долгосрочные и краткосрочные планы, исходя из общественных потребностей, на основе заказов государства, прямых заказов предприятий и организаций, спроса потребителей. Такие функции планирования, как распределение ресурсов для реализации жестко заданных сверху целей, неизбежно стали уступать место предвидению, выработке долгосрочного курса действий, поиску наиболее выгодных потребителей.

Из вышесказанного следует, что роль планирования на уровне предприятий повышается. Эта тенденция соответствует опыту ведущих американских, японских и европейских корпораций, для которых внутрифирменное планирование является общепринятым. Внутрифирменное планирование это не только цель и не только модель будущего, это еще и возможность реального достижения цели и созидания будущего.

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Для создания успешного функционирования системы планирования и планово – контрольных расчетов на предприятии должны быть созданы определенные предпосылки:

Кадровые, т.е. готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования и контроля на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления.
Организационные, т.е. дееспособная организация предприятия.
Информационные, т.е. наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово – контрольной информации. К такому инструментарию относятся: развитая система управленческого и финансового учета, развитая программно – аналитическая система, хорошие профессиональные знания о возможных элементах системы планирования и контроля и опыт их применения, эффективная система электронной обработки данных.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботится о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5 - летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривается как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2 - 3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствий к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики - пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

*0 лучше уяснить процесс планирования в целом

*1 классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

*2 организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

*3 во - первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

*4 во - вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течении года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в 1 и 2 четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5 - летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникло разрыва между двумя 5 - летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились ( например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

1.2. Формы планирования, обеспечивающие долговременный успех предприятия

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

С точки зрения обязательности плановых заданий:

директивное
индикативное планирование

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность.

Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

долгосрочное планирование (перспективное)
среднесрочное планирование
краткосрочное планирование (текущее)

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют:

стратегическое планирование
тактическое планирование
оперативно-календарное планирование
бизнес-планирование

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно-календарное планирование. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий; Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

По степени охвата:

общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

По объектам планирования:

целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;
планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;
планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;

По сферам планирования:

планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);
планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
планирование инвестиций, финансов и т.д.

По глубине планирования:

агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

По координации частных планов во времени:

Последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

По учету изменения данных:

жесткое планирования;
гибкое планирование;

По очередности во времени:

упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);
скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.

Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов.

Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь – не менее 5-10 лет.

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три основные:

а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)

Здесь содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий воспроизводства, научно-технологического развития, методов и особенностей управления фирмой.

Важнейшим из факторов, определяющих внутрифирменного планирования, является концентрация капитала. Например, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсификации и интернационализации капитала.

Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнение организационно-технической структуры предприятия и объединения.

В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, включающая агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников производства, необходимости планирования их совместных усилий.

Немаловажное значение имеет и тот факт, что в последнее время в экономике многих стран наблюдается значительное отставание темпов роста платежеспособности населения от темпов роста производственных мощностей. Данное обстоятельство приводит к усилению роли сбыта в деятельности компаний. В этом случае маркетинг становится важнейшим объектом планирования на предприятии.

Существенное влияние на процесс внутрифирменного планирования оказывает механизация и автоматизация управления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п.

б) Факторы внешней среды.

Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.

В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение.

Но, тем не менее, они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.

Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения. Подвижность среды - это скорость изменений в окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования эти изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрыми темпами, чем для кондитерской промышленности или предприятий по производству запасных частей к автомобилям.

в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.

В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.

Например, при выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии:

Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения.
Наличие таких условий позволяет составить полный план, сопряженный с системой частных планов.
Детализация планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей.
Точность планирования, которая должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.
Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальных условий, в которых идет реализация плана.

Критерием эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования на практике как руководства к действию. Многие руководители и специалисты часто отмечают, что план предприятий «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий.

Итак, рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.

1. Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.

В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием – ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.

2. Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям. Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

3. Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала.

Таким образом, планирование, будучи во многом результатом концентрации капитала, превращается в важнейший фактор централизации капитала. Все выше представленные формы планирования обеспечивают эффективное функционирование деятельности предприятия и его долговременный успех.

1.3. Взаимосвязь планирования с другими функциями менеджмента

Планирование - первая функция управления, но не единственная. Эффективность управления зависит от скоординированного последовательного выполнения всех управленческих функций.

Например, плановыми службами разработан инвестиционный проект по освоению выпуска новой продукции со сроком окупаемости два года. В процессе его реализации сроки приобретения и монтажа необходимого оборудования сдвинулись на полгода по вине работников отдела материально-технического снабжения. Соответственно, ухудшились по сравнению с плановыми фактические экономические и финансовые показатели проекта. Есть ли в этом вина разработчиков проекта?

Фактические показатели могут оказаться хуже запланированных и в результате влияния непредвиденных внешних факторов воздействия. Следовательно, планирование – это всегда вероятностный процесс. Это необходимо учитывать при выборе методов планирования.

С точки зрения места планирования в общем процессе управления предприятием можно сформулировать основные задачи, решаемые в процессе организации плановой работы:

1. Уменьшить неопределенность будущего, т.е. определение с допустимой вероятностью перспективы развития предприятия с учетом внешних и внутренних факторов влияния.

2. Облегчить контроль. Важная задача, определяющая требования к плановым разработкам: их количественное и временное выражение, распределение обязанностей в процессе реализации планов.

3. Минимизировать затраты на сам процесс планирования, который вытекает из общего принципа эффективности производства.

Являясь первой функцией управления, планирование входит в общую систему управления организацией, однако его можно рассматривать и как самостоятельную систему. На рисунке 1 представлены взаимосвязь планирования с прочими элементами управляющей (внешняя среда) укрупненные элементы планирования (внутренняя ).

Рисунок 1. Элементы планирования и взаимосвязь с системой

Рисунок собой поэтапный системы планирования, и другие : по видам, объектам планирования т.п. явным является элемент системы результат планирования, . е. совокупность , задач, программ . В то время, по многих руководителей, ему элемент – планирования – является важным, так именно он координацию действий работников организации. , наконец, планированием, и любой работой, нужно , следовательно, появляется элемент - управление . Информационное обеспечение в себя первичных данных работе предприятия его контрагентов, также прогнозы внешней среды. обеспечение определяет и неформальный работников предприятия, планированием (их , подчиненность, оплату ). Необходимо заметить, планирование в не самоцель, база для управленческих решений, из внешних наиболее важной связь планирования системой принятия . Именно она конечном итоге эффективность как процесса планирования, и управления целом.

Глава 2. системы планирования «АСТАТ»

2.1. Общая ООО «АСТАТ»

«АСТАТ» выпускает соответствующую всем сертификатам качества экологическим стандартам. дорогостоящих технологий подготовка персонала работы на оборудовании быстро . Мебель пользуется не только г. Находка районе, но в других Приморского края. увидеть гарнитуры модных и направлений, разнообразных , габаритов и . Четырнадцать лет четверо предпринимателей Находки организовали ООО «АСТАТ». сначала жалюзи. предприятие освоило шкафов купе.

1998 году в здании базы создана мебельная . Это был серьезный шаг .

В настоящее мебельная фабрика «АСТАТ» работает рынке оптовой мебели. Основным ее деятельности оптово-розничная мебели во регионах Приморского . В основе – товар массового по самым ценам.

Кроме , что ООО «»» является дилером фабрик, у предприятия налажено производство корпусной , пользующейся повышенным . Производство указанной имеет мобильную структуру и обеспечивает выполнение заказов клиентов любые партии .

Производство динамично и постоянно ассортимент предлагаемой , находя все и новых и расширяя продаж.

Новым предлагается помощь подборе ассортимента, , отсрочку платежа другие услуги успешного развития .

На сегодняшний основные направления компании:

корпусная
оконные жалюзи
окна
универсальные конструкции для и лоджий
витрины и

На протяжении своего развития инвестировала значительные во внедрение современного оборудования всех этапах . Это позволило клиентам разнообразные , некоторые из не имеют на всем Востоке.

Наряду производством, компания «АСТАТ» большое уделяет созданию торговой сети, одинаково высокий сервиса независимо месторасположения. С 2000 в структуре имеется отдельное подразделение, занимающееся поставками мебельных . Это позволяет себестоимость выпуска и даёт преимущества перед .

В настоящее торговая марка «АСТАТ» хорошо многим жителям края. ООО «» сегодня – это производственные линии, современных магазинов, обслуживание для , профессиональный коллектив .

Производственная структура «АСТАТ» - это форма организации процесса, которая состав и производственных подразделений , формы их между собой, подразделений по (пропускной способности ), численности работников, также размещение на территории .

Производственная структура «АСТАТ» отражает разделения труда отдельными подразделениями, также их связи в производственном процессе созданию продукции. оказывает существенное на эффективность конкурентоспособность предприятия.

– это основная производственная единица «АСТАТ», административно и специализирующаяся выпуске определённой или изделия , на выполнении однородных или назначения работы . делятся на .

Производственная структура показана на 2. Процесс изготовления мебели начинается участка распиловки.

материал ДСП. настоящее время самый популярный . Главные достоинства – низкая стоимость простота обработки. из достоинств – прочность, не натуральной древесине. легко обрабатываются, на большую . Для изготовления из ДСП желанию клиента ламинатом, меламином, , покрывают лаком мелкодисперсной стружкой. бывает самых оттенков. Это материал, отвечающий стандартам безопасности.

2. Производственная структура по изготовлению ООО «АСТАТ»

следующем участке оклейка ДСП. склеивании необходимо хорошее смачивание соединяемых поверхностей, плотное прилегание к другу максимальную поверхность . Это достигается обработкой соединяемых (механической очисткой, и т..) и конструированием деталей с получения большей склеивания и клеевого шва благоприятном распределении , т. е. сдвиг или отрыв, а на изгиб отслаивание.

Чтобы шов был заметен, в клеи добавляют соответствующего цвета. используется специализированный мебели.

Участок мебели является . Основным видом ДСП на момент являются , евровинты, уголки.

структура ООО «» может быть как цеховая. характеристикой этого производственной структуры использование организацией продуктов или , группы продуктов проектов как для дифференциации . Отличительной чертой то, что организации группируются зависимости от производимого в продукта. Деление, на виде продукции, является цеховой структуры.

3. Производственная структура «АСТАТ»

В структуре каждое подразделений выполняет особые функции, , изготовление мебели, и.т.. (см. рис. 3) оперативном уровне. подразделение в очередь преследует цели, а корпоративные интересы . Подразделения, разделенные видам производимой , обычно более , что способствует координации между подразделениями.

Производственная ООО «АСТАТ» гибкостью и способность организации к конкурентным в обстановке ( есть когда от времени быстрое изменение продукта по изменения вкусов ). В производственной принятие решений по мере , как полномочия вниз по лестнице организации.

технико-экономические ООО «АСТАТ» их изменения в таблице 1.

Основные технико- показатели ООО «»

Показатель	2014	2015	2016	Изменение
				. ед.		%
				2016-2015	2015-2014	2016-2015	2015-2014
Товарная , тыс. руб.:	104729	116935	157058	52329	40123	50	34
ППП, чел.	69	81	82	13	1	19	1
продукции на 1 , руб./чел.	11,7	11,5	15,3	3,6	3,8	31	33
оплаты труда, .	382605	1021167	1232378	849773	211211	222	20
Среднемесячная заработная , руб.	5545	12607	15029	9484	2422	171	19
Среднегодовая основных фондов, . руб.	8163	22789	21942	13779	-847	168	-3
Фондоемкость, .	0,08	0,19	0,14	0,06	-0,05	75	-26
Фондоотдача, руб.	12,83	5,13	7,16	-5,67	2,03	-44	39
продукции, тыс. .	72495	61698	71797	-698	10099	-1	16
Затраты на 1 товарной продукции, .	0,69	0,53	0,46	-0,23	-0,07	-33	-13
Валовая прибыль (), тыс. руб.	43031	45138	55570	12539	10432	29	23
от продаж, . руб.	30756	29142	37230	6474	8088	21	27
Рентабельность , %	42,4	47,2	51,8	9,4	4,6	-	-

Судя по таблицы 1 показатель продукции в 2016 увеличился по с предыдущими годами. Так 2016 году товарная ООО «АСТАТ» по сравнению 2014 годом на 52329 . руб., что 50%, и по с 2015 годом – 40123 тыс. руб. (34%)

на рост производства, затраты рубль товарной в 2016 году по сравнению 2014 годом на 33% по сравнению 2015 годом – на 13%. снижение исследуемого вызвано ростом продукции.

Снижение производства, выраженного натуральных единицах , не повлияло ухудшение показателя « продукции на 1 ». Поскольку в выработки участвует « продукция», рост на продукцию «АСТАТ» оказал влияние не на увеличение продукции, но на положительную выработки. В 2016 по сравнению 2014 годом выработка на 31%, а сравнению с 2015 – на 33%. Анализ использования основных предприятия демонстрирует динамику фондоемкости фондоотдачи. В 2016 по сравнению 2014 годом фондоотдача на 44%, что охарактеризовать отрицательно, по сравнению 2015 годом показатель на 39%, что положительным фактором. в 2016 году над показателем 2014 на75%, и по сравнению 2015 годом на 26%.

причиной подобного показателей использования фондов стало стоимости основных ООО «АСТАТ»:

стоимости основных в 2015 году, вводу нового ,
снижение стоимости средств в 2016 , вызванное амортизацией списанием устаревшего .

Анализ технико- показателей ООО «» дал возможность в росте продукции предприятия. 2016 году названный увеличился по с 2014 годом 9,4%, а по с 2015 годом – 4,6%. Подобный результат благодаря опережающим роста прибыли продаж над роста себестоимости .

Исследование численности показало, что 2016 году по с 2014 годом показатель увеличился 13 чел, а сравнению с 2015 - на 1 человека. образом, можно , что политика персоналом направлена рост численности предприятия. Это стремлением к объемов производства расширению сегмента . Помимо названной есть еще вторая, которая в том, в 2015 году приобрело машины оборудование, для которых были работники.

Увеличение платы и численности персонала причинами увеличению оплаты труда. 2016 году этот вырос по с 2014 годом 849773 руб. (222%), а сравнению с 2015 - на 211211 руб. (20%).

завершении анализа -экономических показателей можно сделать о том, в целом производством и продукции можно положительную оценку. на предприятии ряд отрицательных :

быстрые темпы цены. С стороны, пользуясь положением на сбыта ООО «» может позволить подобную ценовую . Однако эта опасна тем, возникновение на конкурента, продающего продукцию подобного по более цене, может к оттоку доли покупателей, в свою повлечет сокращение рынка и скажется на ООО «АСТАТ». руководству следует гибкую стратегию , способную в момент спасти на рынке обеспечить сохранность .
снижение стоимости средств предприятия. основные средства играют важную в производственном и обеспечивают продукции ООО «» руководству необходимо серьезное внимание эффективной политики средств труда. частности необходимо на высоком показатели фондоотдачи фондорентабельности, сокращать . Снижение стоимости средств предприятия привести к производственных возможностей , что нежелательно. анализ технико- показателей не возможности получения полной информации степени эффективности производственной мощности необходимо анализ показателя углубить, ряд коэффициентов, степень обновления средств, степень и интенсивного использования и .д. Только базе подробного можно получить ответов на , что необходимо для достижения использования производственной ООО «АСТАТ».

2.2. планов по и звеньям ООО «АСТАТ»

ориентация системы осуществляется в «АСТАТ» при организационно-иерархической и естественно кооперации объектов . Основой системы является долгосрочная программа, содержащая установочные показатели структурных единиц предприятия в .

Отдаленные долгосрочные в ООО «» дважды подвергаются - в долгосрочных в оперативно планах. Вначале цели включаются план как их разработки, .е. в и текущем определяются задания , сроки начала по этапам даты их . Далее из ресурсов для начатых работ необходимые средства, также подвергаются планированию.

Оперативное в ООО «» является развернутым текущего планирования и включает текущего плана и доведение заданий до цеха, отдела, , бригады, рабочего. и графики этом составляются квартал, месяц, , сутки, смену, иногда на час;

В долгосрочное, текущее оперативное планирование и представляют систему планирования, объединяет в весь механизм ООО «АСТАТ» (. 2).

Таблица 2

Организационно- схема соподчиненности кооперации планирования «АСТАТ»

Периодичность	Форма заказа	показателей планирования	исполнители плана
-календарный	Заказы	Подетально-натуральные и нормативы	№1,2,3
Текущий	Преимущественно потребителей	Натуральные - видам изделий, -подробно, нормы нормативы, трудовые -	Цех №1,2,3 отделы: и финансовый
	Заказы потребителей,	Укрупненные, стоимостные, , трудовые, нормы нормативы	Цех №1,2,3 : технический и
Долгосрочный	В прогнозы, частично	Укрупненная номенклатура , Объемы финансирования,	Участок № 1,2,3 отделы: , финансовый
Стратегический		Важнейшие виды , объемы финансирования,	Отделы: маркетинга, , финансовый

Взаимоувязка взаимная корректировка расхождении планов служб ООО «» оперативно осуществляются протяжении всего разработки и долгосрочного плана. совмещение планов, также методов и контроля, руководством строительной и бухгалтерией, , как правило, на завершающем .

2.3. Оценка системы ООО «АСТАТ»

внутрифирменного планирования «АСТАТ» включает:

и обоснование цели и из нее предприятия;
оформление задачи, установление показателей и для исполнителей;
задания по и объемам , конкретным рабочим и срокам ;
детальные расчеты и получаемых на весь планирования.

Для плана специалистам планированию требуется информация. Помимо и маркетинговых , т.е. основном внешней , в органы поступает большой внутренней информации.

и обобщение информации, ее относится к работе специалистов. работа столь необходима, как разработка самого .

Составление плана ООО «АСТАТ» с подготовки отдельных его :

плана производства реализации продукции; - материально-технического ;
плана по и заработной ;
перспективного плана новой технике капитальным вложениям;
плана.

Финансовая или, если более точно, бюджетирования, представляет систему математических , логических утверждений данных, которые взаимодействие переменных, финансовую и деятельность Планирование важной частью предприятием, но, сожалению, занимает правильном подходе времени. Критически элементом планирования коммерческой деятельности финансовое планирование прогнозирование состояния , или как часто называют - . Оно базируется ясном понимании рыночного поведения, конкуренции и предприятия на , то есть, том числе сформулированных стратегических предприятия. Но планирование, хотя является критическим управления бизнесом, является в случаев достаточным реализации управления .

К числу факторов, влияющих составление бюджетов «АСТАТ» следует :

дефицит времени связи с , приоритетом текущих ;
убежденность в , что главный успеха фирмы - талант руководителей, и деловые ;
недостаточная квалификация ;
негативное отношение планированию, ассоциируемое советской плановой др.

Глава 3. системы планирования предприятии

3.1. Предложения совершенствованию и функции планирования

связи с конкуренции на , эти проблемы ООО «АСТАТ» особую значимость. направлениями их представляются:

исследование адаптация зарубежных составления бюджета современным условиям отечественных организаций, том числе существующей системе и контроля исполнения;
разработка методик бюджетирования, полно учитывающих и специфические конкретного предприятия;
и совершенствование информационных технологий управленческих решений этой области.

изложенному в . 2.2. материалу, мы , что система ООО «АСТАТ» :

определение и основной цели вытекающих из задач предприятия;
поставленной задачи, конкретных показателей заданий для ;
детализацию задания видам и работ, конкретным местам и исполнения;
детальные затрат и результатов на период планирования.

менеджменте под понимают желаемый деятельности компании, которому следует . Эти цели быть органически с миссией и разработаны учетом информации, из анализа и внутренней . Разрабатываются цели два этапа:

1. качественные цели ().

2. Доказывают количественно предложенных целей.

«АСТАТ» обладает высоким финансовым , позволяющим ему , есть скрытые резервы, связанные высокой оборачиваемостью, уровнем рентабельности, поможет, как не ухудшить положение компании.

степенью реакции изменения требований характеризуется метод «-вверх», так исходный бюджет, в ООО «», непосредственно соприкасается реальными рыночными , оказывается более ситуации.

Среди составления бюджетов различают: способ принципу «снизу-», способ «сверху низ» и .

Отправным пунктом процессе планирования цели ООО «» в бизнесе, так важно сформулировать, а представить в виде.

В растущей неопределенности становится незаменимым управления. Большая рынка, в приходится работать предпринимателям, обусловливает ведения краткосрочных (например, ежемесячных), как эффективное в средне- долгосрочной перспективе . В то время краткосрочное не позволяет приблизительно оценить отдельного бизнеса всего предприятия целом. Наиболее альтернативой является сразу двух - долгосрочного (1-5 лет) краткосрочного (1-3 месяца).

этом долгосрочный предназначен для перспективы деятельности (чего не в краткосрочном ), а краткосрочный - для управления контроля за деятельностью предприятия ( долгосрочного бюджета данных целях ). Долгосрочный бюджет, правило, допускает и менее , чем краткосрочный. вести скользящий бюджет с скольжения, например, один квартал.

плана в бюджете нежелательна при наличии -мажорных обстоятельств. корректировать план течение бюджетного , то по окончании фактические будут близки плановым, и исполнения бюджета зафиксирует существенных . Если же бюджета не после его , то в отчетного периода бюджете отразятся значимые отклонения, которым будут их причины сделаны оргвыводы ( мероприятия) на бюджетный период.

бюджетного периода быть обоснован управления.

Из известен случай, простой перенос бюджетного периода 1-го на 5- число календарного вносил путаницу регламент предоставления бюджетов на месяцев. Сотрудники, за разработку своих ЦФО, силу некоторых (, психологических) факторов не могли сроки начала периода. Для сопоставимости бюджетов компаниях может принят четырехнедельный период, но, или иначе, и продолжительность периода должны удобны менеджменту.

работе с необходимо учитывать изменение обстоятельств быть готовым корректировке запланированной действий. Очевидно, бюджет, являющийся, сути, количественным данной программы, претерпит изменения. недавно в стране стала в работе риск-менеджмента, , снижающего риски . В соответствии этой концепцией постоянно анализировать риски и меры по нейтрализации. Все могут быть на две группы: риск доходов и увеличения расходов. риск можно отношение суммы убытка от рискового события ( риска) к планируемого дохода. при колебаниях показателя между 10-20% финансовые потери оценивать как , менее 10% или 20% - низкими и соответственно.

В управления бюджет быть достаточно , так как слишком агрегированных затрат управление становится затруднительным, теряет свою .

Негативно на бюджетирования влияют изменения статей /расходов, особенно одной статьи несколько, и . Вследствие этого сопоставимость бюджета бюджетами прошлых и затрудняется будущих бюджетов.

бюджетирования можно как цепочку действий: сначала , от генерального , поступает информация целях и предприятия вниз, руководителям подразделений, снизу вверх первоначально составленные бюджетов ЦФО, после корректировки и доводятся снизу вверх начальников ЦФО. первоначальных проектов должно происходить « вверх», т.. с нижнего подразделений к . При этом нижнего звена учитывать в планирования бюджетов ЦФО стратегические руководства. В , когда руководство в секрете руководителей ЦФО стратегические планы, от бюджетирования уменьшается, так планируемые менеджерами не будут фактическому направлению предприятия.

Важно составлении бюджета принципом декомпозиции. принцип заключается том, что бюджет более уровня является бюджета более уровня.

Типичной планирования бюджета то, что зачастую основывается показателях бюджетов периодов. При бюджета по «от достигнутого» проявляться отрицательная сохранения существовавшей структуры расходов на возможные условий хозяйствования целей организации. то же при неизменности , условий и деятельности организации, формировании бюджета опираться на данные об исполнении бюджета периода.

Другой планирования - «с базиса» - ориентируется достижение поставленных и привлечение для этого . Он заставляет задумываться о деятельности своих , в то как первый может обернуться перенесением цифр прошлого бюджета следующий с на инфляцию.

данными положениями, значительно ускорить полноценной системы , играющей ключевую в управлении , обеспечив тем условия для развития и компании.

Необходимо отнести совершенствование службы предприятия повышения профессионального финансовых менеджеров, и бухгалтеров.

повышения эффективности планирования руководитель «АСТАТ» должен две цели:

коммерческой службой - услуги за использования исправной и механизмов организациям и сверхплановой выручки;
финансовой службой - затраты и прибыль за прочей реализации доходов по операциям.

Обычные обязанности - цели, необходимо формулировать того, чтобы , по каким финансист может свою работу.

этой цели значение имеет формулирование параметров количественных показателей, сравнении, с можно постоянно результаты финансовой и деятельности и организация их исполнения.

исполнительного органа контролю оказывает влияние на среду. Благоприятная среда характеризуется управления, обеспечивающей уровень внутренней коммуникаций, способствующей работе исполнительного , использующего систему и отчетов исполнении, обеспечивающую внутреннего контроля. этого предприятия, обязанностей, контролем к активам, и осуществление сравнений учетных .

Комплектность персонала, контрольные функции, важнейшей характеристикой внутреннего контроля. , частая смена ведет к , что функции и контроля людьми, не достаточного опыта делающими в этого больше . Новые руководители должностные лица быть не должной степени с системой предприятия и технические и ошибки. Иногда бухгалтерии увольняются, как не следовать некоторым учета, которые нормативами. В , частая сменяемость персонала может тревожным фактом.

важной характеристикой системы внутреннего является должностной функциональной ответственности, разделение обязанностей обязательным условием процедуры контроля.

ниже четыре функций должны в обязанности подразделений или служащих бухгалтерии «АСТАТ».

1.Санкционированное операций. Эту выполняют служащие, имеют право записи хозяйственных . Санкционированное бывает , касающееся определенного операций (например, продаж) или (например, санкционирование важного актива).

2. хозяйственных операций. и запись (ведение отчетности), настоящее время регистрации хозяйственных все чаще компьютерные технологи.

3. сохранности активов ходе хозяйственных . Подразумевается фактическое принадлежащими предприятию или контроль ними.

4. Периодическое существующих активов суммами, записанными счетах. Здесь регулярная инвентаризация , и принятие мер в расхождения.

Надзор важным элементом среды.

Персонал и компьютерные выполняют функции и процедуры предприятия. Контролер, надзор за работника по , может, например, сравнивать сальдо счетах дебиторов итоговыми данными .

Контролер или лица могут ошибки, найденные , а также и санкционировать , касающиеся системы предприятия. Надзор важным средством контроля и функционирования системы контроля в .

Ряд работников несет ответственность учет и активов и . Они должны периодическое сравнение сумм с документов, подтверждающие существование и .

Служащие бухгалтерии осуществлять периодическое . При этом , проводящие сравнения, должны заниматься соответствующих хозяйственных , учетом и операций или за хранение .

Первый этап контроля - это стандартов, т.. конкретных, поддающихся целей, имеющих границы. Для необходимы стандарты форме показателей объекта управления всех его областей, которые при планировании.

втором этапе показателей функционирования заданными стандартами масштаб допустимых . В соответствии принципом исключения, существенные отклонения заданных стандартов вызывать срабатывание контроля, иначе станет неэкономичной неустойчивой.

Следующий - измерение результатов - обычно самым и дорогостоящим. измеренные результаты заданными стандартами, получает возможность , какие действия предпринимать.

Такими могут быть некоторых внутренних системы, изменение или невмешательство работу системы. являются неотъемлемым контроля, как, , и всех стадий управления. проявлением действия функции финансов ООО «АСТАТ» составление и графика выполнения мероприятий, возникновения задолженности, возврата и др.

относительно создания успеха ориентированы будущее и базируются на развития релевантных . Подобные прогнозы в планы качестве предпосылок. сказать, что стратегический план базируется на предпосылок, которые постоянно проверяться пригодность в возможных изменений.

этой связи значение приобретает контроль. Так упущения и в области выявляются спустя время, то контроль нацелен столько на совершенных в ошибок, сколько идентификацию необходимых курса в . В области контроля выделяют элемента- контроль , контроль реализации стратегический надзор.

идет в очередь о , чтобы заблаговременно деградацию задействованного успеха и нового. Особое имеют предпосылки, потребностями клиентов. важны предпосылки, с конкурентами, как ресурсы ООО «АСТАТ» свою ценность под влиянием активности. Наконец, проверка на и внутрифирменных .

Этот вид ориентирован как проверку эффективности производственного потенциала «АСТАТ», так на результаты по созданию ресурсов и организации. В данной функции ответить на вопросы:

соблюдаются планы по нового производственного ;
достигается ли помощью действующего адекватная конкурентная на рынке;
ли завоеванная удовлетворительный уровень .

Структура внутреннего может быть на три : контрольная среда - характеристик, который служебные взаимоотношения, для контроля предприятии; система учета предприятия - и процедуры, соответствующей записи операций; процедуры - специальные проверки, персоналом предприятия.

три составляющие взаимосвязи обеспечивают , выявление и существующих ошибок и ее . В процессе есть три различимых этапа: стандартов и , сопоставление с реальных результатов принятие элемента- предпосылок, контроль и стратегический .

Речь идет первую очередь том, чтобы обнаружить деградацию потенциала успеха появление нового. значение имеют , обусловленные потребностями . Весьма важны , связанные с , так как организации ООО «» теряют свою именно под их активности. , необходима проверка состоятельность и предпосылок.

Этот контроля ориентирован на проверку задействованного производственного ООО «АСТАТ», и на работ по новых ресурсов компетенций организации. рамках данной необходимо ответить следующие вопросы:

ли планы созданию нового потенциала;
достигается с помощью потенциала адекватная позиция на ;
обеспечивает ли позиция удовлетворительный прибыли.

Структура контроля может подразделена на составляющих: контрольная - набор характеристик, определяет служебные , благоприятные для на предприятии; бухгалтерского учета - политика и , касающиеся соответствующей хозяйственных операций; контроля - специальные , выполняемые персоналом .

Эти три во взаимосвязи предотвращение, выявление исправление существующих информации и искажения. В контроля есть четко различимых : выработка стандартов критериев, сопоставление ними реальных и принятие корректирующих действий. каждом этапе комплекс различных .

В рамках реализации должны или подготавливаться осуществлению все и мероприятия, в системе . Здесь же их эффективность.

системы реализации в обеспечении стратегического потенциала , с одной , и превращения в стратегические успеха - с .

Создание и потенциала успеха в тесной с концепцией обучения. Именно динамичных рынках к более , чем конкуренты, рассматривается как источник устойчивых преимуществ.

При различаются две обучения - адаптивная генеративная. Первая в обстановке на предприятии , вторая же под сомнение установки и на создание моделей мышления.

обучение ведет, правило, к устоявшихся моделей в отношении эффективности.

Генеративное , напротив, направлено приобретение новых о продуктах, , технологиях и процессах, с которых предприятие возможность приспособиться изменившимся условиям.

рассчитывать на , ООО «АСТАТ» трансформировать отвечающие шансам компетенции рыночные конкурентные . В свою эти преимущества к успеху в том , если они влияют на о закупках стороны клиента. результате образуются факторы успеха.

превращать внутрифирменный в конкурентные тесно связана рыночной ориентацией .

Третий компонент - стратегическая система -обеспечивает критическую действующей стратегии .

Чтобы заблаговременно рыночные опасности связанные с изменения, необходима проверка пригодности планов.

Важно оценить, насколько в прошлом еще пригодны фоне текущего ожидаемого развития ситуации.

Существует различных процедур , каждая из должна предотвращать определенного вида ( нескольких видов) искажений информации, в таблице 3.

информации финансового являются только бухгалтерского учета элементы системы . Исходными данными учета служат нормы расхода ресурсов, технологические , результаты исследований и др.

финансового учета ( отчетность) представляется установленным формам, управленческого учета - произвольной форме, для внутренних .

Таблица 3

Основные ошибок и

Категории ошибок искажений	Пример
хозяйственные операции, не было действительности	Продажи обязательства не заказчиков
Фактически хозяйственные операции записаны на	Не зафиксирована партии товаров
Совершены и несанкционированные операции	в кредит , но товары и заказчику счет без предварительной оплаты
операции зафиксированы на тех	Продажа филиалу как продажа организациям, или занесена на бухгалтерский счет
суммы не	Заказчику выставлен и записана сумма продажи, как отгруженное и количество счете не и зафиксирована за единицу продукта
Учет операций не	Данные о в целом на бухгалтерских , но некоторые них не на соответствующих дебиторской задолженности
операции учтены на тот	Отгрузка товара январе (следующего ) записана как , и предъявление к оплате на декабрь. за декабрь как продажа январе, и счетов к отнесено на

Финансовая информация в денежных , а в учете используются показатели, включая , трудовые, денежные.

включает в контрольные процедуры того, что ли завершен данных операций соответствует ли общепринятым бухгалтерским .

Примером может сличение итоговых индивидуальных счетов получению с бухгалтерского счета целью определить, ли записи бухгалтерском счете отнесены на субсчета заказчиков. подразумевает проверку отнесения сумм соответствующие счета субсчета, а - проверка правильности на этих . Если конкретное контроля может отнесено на из вышеперечисленных , то, скорее оно относится контролю системы предприятия. Периодизация контроль того, операции записывались том периоде, котором были .

Это направление тесно связано проблемой реальности полноты отражения после балансовой . Таким образом, предприятии используют процедуры контроля учета. Все процедуры, так иначе, направлены предотвращение, выявление исправленное ошибок искажений информации основных видов, могут возникнуть финансовых отчетах.

образом, оценка контроль выполнения для ООО «» является логически процессом, осуществляемым стратегическом управлении. процесс обеспечивает обратную связь тем, как процесс достижения , и собственно организации.

Основными контроля в «АСТАТ» являются :

определение того, и по показателям проверять;
оценки состояния объекта в с принятыми , нормативами или эталонными показателями ;
выяснение причин , если таковые в результате оценки Компании;
корректировки, если необходима и для Компании. случае контроля выполнения стратегий задачи приобретают определенную специфику, тем, что контроль ООО «» направлен на того, в мере реализация приводит к целей фирмы.

принципиально отличает контроль от или оперативного , так как не интересует выполнения стратегического , правильность осуществления или правильность отдельных работ, и операций.

контроль сфокусирован том, возможно в дальнейшем принятые стратегии, приведет ли реализация достижению целей Компании. по результатам контроля может как стратегий, и целей «АСТАТ».

3.2. Обоснование по совершенствованию ООО «АСТАТ»

эффект от мероприятий по планирования можно систему экспертной предложенных мероприятий.

среднюю прибыль по прогнозу, в зависимости реализации мероприятий шесть сценариев вероятность каждого , рассчитанная экспертным .

Таблица 4

Расчет от реализации по методу

Вариант	Объем , усл. ед.		Затраты, тыс. . (расчет)	Прибыль, . руб. (расчет)	Гр. 3/100
1. Абсолютный	2000	5	2000x10 + 3000 = - 23000	18x2000-23000 = 13000	0,05
2. Активная реализация	1800	15	1800x10 + 3000 = -21000	18x1800-21000 =11400	0,15
3.Нормальный темп мероприятий	1600	38	1600x10+3000 = 19000	1600x18-19000 = 9800	0,38
4. Темп мероприятий ниже	800	27	80.0x10 + 3000 = 11000	800x18-11000 = 3400	0,27
5. Плохие результаты мероприятий	500	13	500x10 + 300 = -8000	500x18-8000 = 1000	0,13
6. Застойный	200	2	100x10 + 3000 = 5000	200x18-5000 = -1400	0,02
Итого	100
7. Наиболее значение результативного -прибыли:13000×0,05+11400×0,15+9800×0,38+3400×0,27+1000×0,13-1400×0,02=7104

Таким , согласно методу наиболее возможное результативного фактора соответствует 7104 тыс. . Это подтверждает , что предложенные по совершенствованию планирования на целесообразны к .

Помимо этого отметить, что системы бюджетирования предприятию:

составлять прогнозы финансово- деятельности;
вовремя наиболее узкие в управлении , используя инструменты анализа;
быстро экономические последствия возможных отклонениях намеченного плана помощи финансовых и принять управленческое решение;
работу структурных и служб достижение поставленной ;
повысить управляемость за счет отслеживания отклонений от плана своевременного принятия .

Ожидаемые результаты внедрения бюджетирования:

процедур регулярного планирования и над исполнением ;
обучение специалистов служб методикам планирования и ;
составление годового предприятия;
улучшение компании за наделения полномочиями, ответственности менеджеров и совершенствования ;
улучшения финансовых работы компании счет совершенствования финансового планирования контроля.

Таким , содержание проведенной выражается в существенных результатах .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все , проведенные в работе, обосновывают внедрения механизма планирования в российских предприятий универсального инструмента . Так как способно обеспечивать конкурентоспособность компании счет поддержания лидера в затрат, в оптимальных управленческих , повышении качества -процессов, и стратегических целей из ограниченного средств и .

Предприятию нужно планирование и в двух экономических областях. идет о (рентабельности) его и финансовом . Поэтому бюджет () по прибыли финансовый план () являются центральными внутрифирменного планирования.

предприятии необходимо планирование использование основного, так оборотного капитала. фактором планирования оборотного капитала планирование времени дохода и . Наличие оборотного предприятия должно расходы со начала производства оплаты продукта .

Таким образом, проведенной работы в достижении , наиболее существенных, исследования.

Во-, автором детализированы принципы построения системы внутрифирменного , такие как «скользящего периода», рациональной финансовой и обеспечение целевой установки.

-вторых, выделены условия организации процесса: наличие и методической , существование системы учета как -релевантной информации исходных показателей ; обязательные составляющие структуры на группировки по затрат и ответственности; внедрение компоненты.

В-, определены составляющие составления сводного как видов форм операционных , разработки целевых и порядка .

В-четвертых, и конкретизированы и внешние , препятствующие полной функций бюджетирования ООО «АСТАТ».

-пятых, автором экономический механизм показателей системы ООО «АСТАТ» целью осуществления контроля за оперативных и целей предприятия.

-шестых, систематизирована внутренней отчетности базе плановых фактических данных, плановые показатели.

-седьмых, обобщены прогнозирования в корректировки показателей (сводного) бюджета.

ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Л.Е. менеджмент: учеб. - .: НИЦ ИНФРА-, 2013. - 240 c.
Бухалков .И. Планирование предприятии: Учебник / .И. Бухалков. - .: НИЦ ИНФРА-, 2013. - 411 c.
Воробьев ., Земеров Ф. производственных предприятий ( разработки и ) // Проблемы теории практики управления. - 2014. - № 6. - .112.
Герасимов Б.. Организация планирования предприятии: Учебное / Б.И. , В.В. , В.Д. . М.: Форум, 2013. - 240 .
Горемыкин В.. Планирование на : Учебник для / В.А. . - М.: Юрайт, 2013. - 696 .
Дрогомирецкий И.. Планирование на . Конспект лекций / .И. Дрогомирецкий, .Л. Кантор, .А. Маховикова. - : Юрайт, 2015. - 140 c.
О.Б. эффективного бюджетирования. // директор. - 2013. - №5 - с.56.
И.А. -планирование на : Учебник для / И.А. . - М.: Дашков К, 2013. - 432 c.
А.А. на предприятии () (для бакалавров) / .А. Ионин, .Н. Братенков. - .: КноРус, 2012. - 336 c.
B.C. теории фирмы теории стратегического : на пути «стратегической теории » // Эконом, наука . России. - 2014. - № 4. - С.83-94.
Е.В. менеджмент: учеб. - .: НИЦ ИНФРА-, 2013. - 184 c.
Логинова .А. Планирование предприятии транспорта: пособие / Н.. Логинова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 320 .
Никитин А. управление крупным предприятием // Проблемы и практики - 2013. - № 6. - С.89-94.
Платунова .С.(составитель) на предприятии : Учебное пособие / .С.(составитель) . - СПб.: Лань, 2016. - 176 .
Савкина Р.. Планирование на : Учебник для / Р.В. . - М.: Дашков К, 2015. - 320 c.
В.В. А.А. как инструмент промышленным предприятием ( примере АК «»). // Менеджмент в и за . - 2012. - № 2. - С.89.
Солнцев .В. Общая постановки бюджетирования предприятии // Финансовый . - 2014. - № 3. - С. 23-42.
Стрелкова, .В. Внутрифирменное : Учебное пособие студентов вузов, по специальностям « труда», «Экономика управление на (по отраслям)» / .В. Стрелкова, .А. Макушева. - .: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 367 .
Фролов Д.. Стратегическое управление планирование на // Экономика и . Электрон, пром-. - 2013. - Вып.4. - С. 3-20.
И.П. на предприятии : Учебное пособие / .П. Шаляпина, .Ю. Анциферова. - .: Лань, 2016. - 176 c.
В.В. на предприятии: / В.В. . - М.: НИЦ -М, 2013. - 425 c.