Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Процессы принятия решений в организации»

Содержание:

Введение

Актуальность темы опирается на тот факт, что в постоянно изменяющихся условиях процесс принятия решений является одной из самых главных и наиболее трудных обязанностей менеджера. Для того чтобы добиться повышения эффективности процесса принятия решений и их качества, руководители привлекают к участию в этом процессе других работников, обучаются на ошибках, используют коллективную интуицию и т.д.

Руководитель любой организации тратит значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений.

Обоснование необходимости принятия решений вытекает вследствие учета происходящих в жизни изменений. В организации необходимо отслеживать состояние организации, связанной с цепочкой событий: установление цели – текущая ситуация – возникающая проблема (проблемы) – управленческое решение (решения).

При управлении организацией особое значение имеют и последствия принимаемых решений. На выполнение решения тратятся определенные экономические ресурсы и невосполнимый ресурс экономики – время. Следовательно, руководитель (менеджер) должен оценить (спрогнозировать) последствия принимаемых решений.

Руководитель должен понимать, что решения могут объединять, а могут разобщать людей. Непринятие решений или их несвоевременное принятие усиливает компонент децентрализации в организации, приносит ущерб ее целям. Итак, решение – центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью фирма «ТЕПЛОФИЗЕР», предмет исследования – процесс принятия управленческих решений.

Целью написания данной работы является оценка эффективности реализации принятого управленческого решения. В соответствии с ней поставлены следующие задачи:

- рассмотреть решение как управленческую категорию;

- изучить методы планирования реализации управленческих решений , методы организации выполнения решений и методы контроля выполнения решений;

- дать организационно-правовую характеристику деятельности ООО «ТЕПЛОФИЗЕР»;

- провести анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «ТЕПЛОФИЗЕР»;

- постановить задачу и сформировать управленческое решение;

- разработать план реализации решения и дать управленческую оценку его эффективности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

1. Теоретические основы реализации основных этапов принятия управленческого решения

1.1. Определение управленческого решения и его основные аспекты

По И.Н. Герчиковой, управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента^{^[1]}.

В.С. Юкаева пишет, что «управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии»^{^[2]}.

Из приведенных определений видно, что управленческое решение рассматривается одними авторами как процесс, другими – как результат. Поскольку, при прочих равных условиях, процесс включает в себя и результат как конечную стадию, то, по нашему мнению, управленческое решение следует рассматривать как процесс.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели^{^[3]}. Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей.

Через управленческие решения в предпринимательских структурах решаются проблемы и вопросы развития таких ее элементов, как: маркетинг, финансы, производство, персонал, логистика, НИОКР (рис. 1).

Рис. 1. Типология предпринимательских решений^{^[4]}

Исходя из этого, выбирать технологию процесса разработки и принятия решения нужно осторожно.

Руководители существенно различаются по способностям к разработке управленческих решений. Частично это обусловлено различиями в знаниях, в жизненном и профессиональном опыте, однако наиболее существенное влияние на разработку управленческих решений оказывают психологические факторы:

1. Особенности мышления (логика, скорость мышления, пространственное мышление, творческие способности и др.).

2. Мотивация, выражающаяся в степени заинтересованности или незаинтересованности в принятии тех или иных решений.

3. Личностные особенности (коммуникабельность, тревожность, уровень самооценки, личностная зрелость и др.).

4. Деловые качества (инициативность, настойчивость, ответственность, самостоятельность и др.).

5. Особенности восприятия рассматриваемых проблем.

6. Ценности и установки, лежащие в основе системы приоритетов и предрасположенности к конкретным действиям, к принятию определенных решений.

7. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, внимание к людям, честность и др.)^{^[5]}.

Также на разработку управленческих решений оказывают личные качества руководителя.

Подходы к процессу принятия управленческих решений, как и сами решения, могут быть классифицированы по ряду признаков.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений:

- модель «личностно ограниченной рациональности»;

- рациональная модель;

- политическая модель;

- модель «организационно ограниченной рациональности».

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области: математические теории и поведенческая теория принятия решений.

Наконец, на практике выделяются такие подходы к принятию решений, которые классифицируются как системный; модельный и группа организационных подходов.

В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие^{^[6]}:

- давление сроков;

- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации лиц, принимающих решение, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решение;

- засилье рутины и др.

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

1.2. Модели и методы принятия управленческих решений

Анализ трудностей, возникающих на многих отечественных промышленных предприятиях показывает, что опыт и интуиция руководителей высшего звена оказываются не в состоянии обеспечить в настоящих условиях в процессе освоения новых рынков сбыта продукции принятие правильного решения.

Современные экономические условия характеризуются сложностью проблемных ситуаций, возникающих перед лицом, принимающим решения, при освоении новых рынков сбыта продукции. Это связано с трансформациями, наблюдающимися в экономике нашей страны, следствием реализации которых является высокая степень неопределенности и непрерывное изменение внешней среды. В сложившейся обстановке предприятия вынуждены функционировать в зоне повышенных производственных, финансовых, коммерческих и социальных рисков. Результат деятельности предприятий по освоению новых рынков сбыта продукции зависит от множества различных меняющихся с течением времени и иногда противоречащих общепризнанным принципам ведения бизнеса факторов.

Проблема совершенствования методов управления промышленными предприятиями с целью стабилизации экономики страны коррелируема с особенностями принятия на них управленческих решений. Решение данной проблемы требует уточнения данных особенностей, выделения из их числа несоответствующих современным требованиям ведения бизнеса и выработке рекомендаций по их совершенствованию.

Если считать, что социально- экономический уровень развития российского общества напрямую зависит от качества функционирования промышленных предприятий, то, соответственно, и от качества управления ими, и, как следствие, от умения руководства предприятий принимать и реализовывать управленческие решения.

К числу наиболее проблемных элементов в системе подготовки и принятия управленческих решений при освоении новых рынков сбыта на отечественных промышленных объектах следует отнести несвоевременность принятия и, соответственно, проявления результатов решения. Чем дальше в будущее простирается их влияние, тем более несовершенны знания лица, принимающего решения, о последствиях принятых в настоящий момент времени решений.

Основной причиной принятия некачественных решений на различных уровнях управления отечественных промышленных предприятий при освоении новых рынков сбыта в настоящее время выступает применение неактуальных научных методов принятия решений. Как правило, на отечественных предприятиях задачи управления при освоении новых рынков сбыта решаются с применением теорий и выводов, полученных путем обобщения ретроспективного опыта, и не подкрепляются необходимым научным обеспечением. Причиной такого положения также является Несоответствие имеющегося в распоряжении лица, принимающего решения, научного аппарата современным рыночным условиям, требованиям конечных потребителей продукции, его чрезмерная сложность.

Наиболее актуальной в системе принятия решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта в настоящее время выступает проблема информационного обеспечения принимаемых решений. На практике часто приходится принимать решения на основе несовершенной информации, к которой можно отнести неполную, нечеткую, ненадежную и пр. С точки зрения полноты информации различают три ситуации при принятии решений: принятие решений в детерминированных условиях, принятие решений в условиях определенного риска и принятие решений в условиях неопределенности. Под неопределенностью^{^[7]} понимается свойство, присущее как внешней среде, так и внутреннему механизму функционирования производственно-экономической системы, заключающееся в непредсказуемости конкретных состояний, в которых будут находиться вышеуказанные объекты в течение некоторого промежутка времени или на момент, относящийся к будущему, в существовании некоторого конечного или бесконечного множества альтернатив ожидаемой ситуации. Именно фактором неопределенности характеризуется информация, необходимая для принятия управленческих решений по освоению новых рынков сбыта продукции на промышленных предприятиях, что и обусловило разработку основной концепции настоящего исследования.

В экономических системах неопределенность проявляется в виде риска. Под риском понимается такая характеристика внешней среды, при воздействии которой результат функционирования производственно-экономической системы за некоторый период времени может принимать значения, отличающиеся от запланированных, т.е. определенных на основе расчетов по данным, имеющимся на момент планирования^{^[8]}. Для лица, принимающего решение, эти значения могут быть как положительными, так и отрицательными. Однако, на наш взгляд, к рисковым ситуациям относятся лишь те, которые имеют отклонения в негативную сторону, т.е. имеют неблагоприятный исход. В последнем случае принятие решений представляет собой итеративный процесс уменьшения неопределенности исходной информации, что не всегда используется в практике принятия решений на отечественных предприятиях при освоении новых рынков сбыта.

В настоящее время, когда имеет смысл говорить о существовании постиндустриальной, или информационной, экономики^{^[9]}, существенной характеристикой которой является глобализация производственных отношений, происходит очередной виток усложнения организационных структур: увеличивается их пространственная протяженность, повышается число выполняемых функций, возникает проблема более тонкого учета различных экзогенных и эндогенных факторов при принятии управленческих решений. В этой связи в системе управления производственно-экономическими системами возникают новые задачи, среди которых можно выделить обеспечение достаточного набора выполняемых функций при минимуме сложности структуры, оперативность выполнения возникающих задач, повышение степени адаптации предприятия к изменениям внешней среды и пр. Таким образом, особый научный интерес необходимо нацелить на решение первоочередной проблемы принятия управленческих решений на промышленных предприятиях при освоении новых рынков сбыта в условиях неопределенности.

В процессе принятия решений и осуществления всей управленческой деятельности большое значение имеют присущие лицу, принимающему решения, психические ресурсы и возможности. Активизация поведенческой деятельности руководства промышленных предприятий в целях получения оптимальных для управления и производства результатов является важной задачей в системе оптимизации управленческой деятельности отечественных товаропроизводителей при освоении новых рынков сбыта продукции.

На протяжении всей деятельности организации постоянно возникают ситуации, когда перед руководством компании ставится задача эффективного выбора одного из возможных вариантов управленческих решений. Исходя из формируемых критериев, можно сделать вывод о том, что управленческое решение есть результат прогнозирования, анализа и оптимизации, выбора из множества вариантов альтернативы на основе экономического обоснования для достижения конкретной цели менеджмента.

Разработка управленческих решений есть важнейший процесс, связывающий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Важное условие существования и развития организации – принятие эффективных решений^{^[10]}. В экономике под эффективностью понимают соотношение результатов финансово-хозяйственной деятельности, которые характеризуются прибылью и затратами, которые влияют на прибыль. Выделяют следующие критерии принятия управленческих решений^{^[11]}:

– внутренние, использующие показатели соответствующие поставленной цели, а также производных от них показатели для оценки достижения подцелей, поставленных перед организацией;

– внешние, применяющие параметры для оценки элементов внешней среды (рынка труда, потребителей, капитала; социально-политическая среда);

– общие, включающие такие показатели, как: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения, воспитательную ценность решения.

Для выбора наиболее эффективного управленческого решения, которое будет соответствовать поставленным целям компании, необходимо учитывать ряд таких критериев как: прирост объемов производства продукции и её реализации, полученной прибыли, ускорение оборачиваемости оборотных средств и сокращение сроков окупаемости капиталовложений, прирост экономической рентабельности, снижение затрат на содержание управленческого аппарата. При принятии и реализации управленческих решений критерии эффективности оказывают непосредственное влияние на результативность управленческой деятельности.

Роль критериев эффективности при принятии управленческих решений велика и заслуживает особого внимания со стороны руководства при выборе того или иного варианта развития событий. Это дает менеджерам возможность разрабатывать эффективные решения и добиваться достижения поставленных целей.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТЕПЛОФИЗЕР»

2.1. Организационно-правовая характеристика деятельности ООО «ТЕПЛОФИЗЕР»

Общество с ограниченной ответственностью «ТЕПЛОФИЗЕР» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Данное предприятие было зарегистрировано в администрации г. Новосибирска 22 февраля 2002 года (Устав).

Предприятие является посредником между производителями отделочных материалов России, Германии, Украины и розничными предприятиями г. Новосибирска и Новосибирской области. Таким образом, масштабы деятельности данной фирмы выходят за пределы не только города, но и России.

Изучение документов, регламентирующих деятельность Общества с ограниченной ответственностью, позволило выявить основные цели и задачи предприятия. Особенностью является то, что руководители не только ставят своей целью получение прибыли, но и определили свою миссию на рынке услуг – обеспечить отделочными материалами не только строительные предприятия, розничную торговую сеть, но и различные слои населения. «Целевой портрет» изображен на рисунке 2.

В соответствии с генеральной целью деятельности определены: коммерческая цель – увеличение объема продаж; экономическая цель – повышение экономических показателей (рентабельность, прибыль); социальная цель – расширить круг социальных гарантий (дополнительное медицинское страхование) и хозяйственная – укрепить материально-техническую базу, создать оптимальные условия труда.

Миссия: обеспечение строительными материалами организации и население Новосибирской области

Генеральная цель деятельности: повышение эффективности и конкурентоспособности фирмы, эффективности менеджмента

Коммерческая цель

Экономическая цель

Социальная цель

Хозяйственная цель

Рисунок 2. «Целевой портрет» ООО Фирмы «ТЕПЛОФИЗЕР»

В соответствии с поставленными целями определены задачи фирмы:

- заключение договоров с различными предприятиями-изготовителями отделочных материалов разного качества и стоимости, удовлетворяющих любому вкусу потенциального покупателя;

- заключение договоров и организация поставок отделочных материалов для строительных компаний;

- обеспечение социальными гарантиями работников фирмы;

- создание корпоративной культуры через создание мотивационных условий для качественного выполнения каждым членом коллектива должностных обязанностей.

Организационная структура ООО «ТЕПЛОФИЗЕР» является функциональной (рис. 3), то есть группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.

Финансовый директор

Директор

Коммерческий директор

Администратор

Главный

бухгалтер

Кладовщик

Кассир

Бухгалтер

Кладовщик

Груз

чик

Груз

чик

Груз

чик

Груз

чик

Груз

чик

Груз

чик

Рисунок 3. Организационная структура ООО «ТЕПЛОФИЗЕР»

Данная структура отличается крепкой вертикалью власти. Информация течет вверх и вниз по иерархии, управленческая цепочка сходится к вершине организации. Сотрудники взаимодействуют главным образом с коллегами по своему отделу: решения вышестоящих органов исполняются в рамках отделов. Находящиеся на низших уровнях иерархии работники воспринимают право вышестоящих сотрудников принимать решения и издавать приказы как должное. В соответствии с вертикальным функциональным подходом структура организации изображается в виде командной цепочки, направленной из вершины иерархической пирамиды к ее основанию.

Указанные характеристики обеспечивают организации ряд преимуществ. Работа в сформированных по функциональному признаку отделах способствует повышению уровня профессионализма, так как сотрудники выполняют разнообразные задания. Группировка работников в соответствии с близостью задач позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Квалификация и опыт сотрудников позволяют отделу решать практически любые информационные проблемы в организации. Работники мотивированы к повышению квалификации и продвижению вверх по иерархической структуре.

Функциональная структура предполагает централизацию процесса принятия решений и управление сверху, так как управленческая цепочка сходится к вершине. Коммуникации и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляются на хорошем уровне. Ценным ресурсом организации с такой структурой управления являются квалифицированные эксперты в различных областях, особенно те из них, кто специализируется на высоких технологиях.

Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за исследуемый период представлена в таблице 1.

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение (+, -)		Темп роста, %
	2015 год	2016 год	2017 год	01/00	02/01	01/00	02/01
Оборот розничной торговли
- в действующих ценах	3511	4868	5726	1356	858	138,6	117,6
- сопоставимых ценах	3511	4105	4975	705	746	120,1	117,7
Валовой доход, тыс. руб.	1005	1318	1805	313	487	131,1	136,9
Уровень валового дохода, %	28,62	27,07	31,52	1,55	4,45	94,6	116,4
Издержки обращения	865	1026	1407	161	380	118,7	137,1
Издержки обращения в % к обороту	24,63	21,09	245	-3,54	3,49	85,6	116,5
Прибыль (+), убыток (-)	140	291	397	151	106	2,08	136
Уровень рентабельности. %	16,2	28,4	28,2	12,2	-0,2	175	99

Таблица 1. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ТЕПЛОФИЗЕР» за 2015-2017 гг. (тыс. руб.)

На основании данных таблицы 1 мы можем сказать, что на протяжении всего исследуемого периода один из главных показателей деятельности, такой как оборот розничной торговли, имеет тенденцию к росту. Так в 2016 году, в сравнении с 2015 годом, оборот в действующих ценах возрос на 38,6% или на 1356 тыс. руб., а в 2017 году - в сравнении с 2016 годом, он же возрос на 17,6% или на 858 тыс. руб.

Оборот в сопоставимых ценах в 2016 году по отношению к 2015 году возрос на 705 тыс. руб., а в 2017 году в сравнении с 2016 годом данный показатель увеличился на 17,7%, что в сумме составило 746 тыс. руб.

Валовой доход в 2016 году в сравнении с 2015 годом возрос на 31,1%, что в сумме составило 313 тыс. руб., при этом уровень валового дохода снизился на 1,55 процентных пункта. Данное сокращение обусловлено увеличением покупной стоимости товаров. А в 2017 году по сравнению с 2016 годом этот показатель возрос на 36,9% или на 487 тыс. руб., а его уровень увеличился на 4,45 процентных пункта.

Издержки обращения в течение всего исследуемого периода возрастали, сначала, в 2016 году по отношению к 2015 году на 18,7%, а в процентном отношении к обороту они сократились на 3,54 процентных пункта. А в 2017 году по отношению к 2016 году - на 37,1%, а в процентах к обороту увеличились на 3,49 процентных пункта.

Прибыль в 2016 году по отношению к 2015 году увеличилась на 151 тыс. руб. или же более чем в два раза, а в 2017 году в сравнении с 2016 годом увеличилась всего на 106 тыс. руб. или же на 36%.

В связи с этим, уровень рентабельности в 2016 году по отношению к 2015 году увеличился на 12,2 процентных пункта, а в 2017 году в сравнении с 2016 годом этот показатель уменьшился на 0,2 процентных пункта.

Динамика цен оказывает самое непосредственное влияние на основной объемный показатель торговой деятельности - оборот розничной торговли.

Данные о доходе магазина представлены в таблице 2.

Показатель	июль-август	август - сентябрь	динамика
РТО	281550,78	277190,06	-4360,72
Т прироста РТО	-1,55
Закупочная стоимость	248465,68	245028,79	-3436,89
Валовый доход (руб.)	33085,10	32161,27	-923,83
%	11,75	11,60	-0,15
Т прироста дохода	-2,79
Аренда	6000	6000	0
З/П 1,1%	3097,1	3049,1	-48,0
Прочие расходы	320	400	0
Налоги	2700	2700	0
Прибыль (руб.)	20968	20012,17	-955,83
%	7,44	7,21	-0,22

Таблица 2. Основные показатели хозяйственной деятельности

ООО «ТЕПЛОФИЗЕР»

Из таблицы 2 видно, что розничный товарооборот снизился на 4360,72 рубля, хотя продажи в натуральном выражении в целом, как было отмечено выше, выросли на 9,6% по сравнению с первым месяцем работы. Это связано с тем, что из-за сильной конкуренции фирма не может резко повышать цену на товары, и сдерживает её рост за счет своих доходов для сохранения клиентуры.

Общая сумма валового дохода снизилась на 923,83 рубля или-0,15%. Это произошло за счет того, что отрицательные темпы роста валового дохода выше темпов роста товарооборота. Причина в новых поставщиках с более низкими ценами закупки при сохранении величины розничной цены по одним товарам и резкое удорожание других позиций поставляемых из соседней области. Как следствие потребители вынуждены были перейти на более доступные аналоги ранее используемых ими товаров. Так же уменьшился показатель чистой прибыли остающейся в распоряжении предприятия на 0,22% (955,83 руб.).

2.2. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «ТЕПЛОФИЗЕР»

Анализ практики подготовки и принятия управленческих решений в ООО позволил сделать следующие выводы:

- руководством принимаются решения на основе интуитивных ощущений. Рациональная модель принятия решений не применяется, так как руководство не имеет теоретических знаний в области менеджмента;

- по объекту решения: ситуационные, то есть принимаются в случае возникновения ситуации требующей разрешения;

- по лицам, принимающим решения: единоличные, по группам менеджеров;

- связи с иерархией планирования: оперативные;

- по надежности исходной информации – встречаются надежные и ненадежные;

- процесс принятия решений индивидуален, а не объективен. Он основывается на мнении высшего руководства организации;

-решения принимаются по отдельным вопросам производства и не имеют взаимосвязи с другими структурными подразделения организации, хотя косвенно, все же, влияют на них.

Порядок принятия решений руководящими работниками учреждения осуществляется следующим образом (таблица 3).

Перечень решений, принимаемых в управляющей системе

Кто подготавливает материалы

С кем согласовывается проект

решения

Кто принимает решения

Ген.

дирек-тор

Ком.

дирек-тор

Произ.

дирек-тор

Нач.

мар-кет.

Нач.

дого-вор.

Нач.

АХО

Нач.

орга-низ.

ДМ

Главн. бухг.

Нач.

ОК

Примечание

Решения по кадровым вопросам:

-найм, отбор и

увольнение кадров

ОК

Генеральный

директор

Единоличные решения высшего руководства

Решения по правовым вопросам:

-заключение договоров;

-юридические

вопросы, т.п.

Отдел

договоров

Генеральный

директор

Инициатива исходит от отдела договоров, а решается директорами

Решения по маркетинговым вопросам:

-сбыт;

-реклама и т.п.

Отдел

маркетинга

Генеральный

директор

Решения не согласовываются с начальниками структурных подразделений

Решения оперативно-организационного характера (по киоскам)

Организационный отдел

Производственный директор

Решения согласуются с производственными подразделениями

Решения по АХО

АХО

Производственный директор

Решения согласуются с производственным директором

Решения по производственным вопросам

ДМ

Производственный директор

Решения согласуются с ДМ

Таблица 3. Порядок принятия решений руководящими работниками предприятия

В 2017 году перед руководством фирмы возникла проблема – необходимость доставки товара покупателям грузовым транспортом, причем ограничивающим фактором выступало отсутствие свободных денежных средств для приобретения двух машин.

Проанализировав действия руководства, можно сделать следующие выводы:

1. Для принятия решения была выбрана политическая модель принятия решений, основанная на экономических предположениях, то есть управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации (не допустить снижение экономических показателей). Для определения решения были использованы количественные методы.

2. С помощью анкеты был определен личный стиль принятия решений руководителя, доминирующим является директивный. Руководитель предпочитает простые, четко очерченные решения проблем. Чаще всего он принимает решения быстро, так как не любит анализировать большие объемы информации, во многих случаях рассматривая один - два варианта решения. Такие люди отличаются продуктивностью и рациональностью, предпочитают отталкиваться от существующих правил и процедур.

3. В качестве стиля руководства в процессе принятия решений был выбран стиль «делегирование», директор позволил группе (финансовый отдел) принять решение, соблюдая определенные рамки. Целесообразность данного выбора подтверждают ответы на диагностические вопросы матрицы Врума-Джаго.

4. В результате было принято решение заключить договор лизинга на сумму 600 тыс.руб., согласно которому по истечению трех лет фирма получила в собственность две грузовые машины. Преимуществами данного выбора выступают: низкая стоимость по сравнению с кредитом; наличие налоговых льгот; гарантированность осуществления сделки (низкие риски); требования гораздо ниже, чем при выдаче кредита.

3. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1. Постановка задачи и формирование управленческого решения

1. Выявление проблемы и ее оценка. Проблему, стоящую перед фирмой можно определить так: необходимость в доставке товара потребителям (предприятиям розничной торговли и строительным фирмам города Красноярска) при отсутствии свободных денежных средств на покупку транспорта. Возможными последствиями данной проблемы может быть потеря клиентов фирмы и (или) снижение экономических показателей (прибыли), а в целом – снижение конкурентоспособности. Ответственным за разработку вариантов управленческого решения является финансовый директор фирмы.

2. Определение времени, необходимого для принятия решения. Для разработки решения потребуется 14 дней. За это время необходимо изучить финансовую отчетность фирмы за несколько лет, чтобы определить резервы средств; обозначить возможные варианты решения в сложившейся ситуации. Для внедрения решения потребуется 10 дней, по истечении этого срока проблема должна быть решена с минимальными затратами.

3. Ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения.

- информационные ресурсы (информация о формах кредитования, о представлении услуг лизинговой компании, о финансовом состоянии фирмы); затраты – 2 тыс.руб.;

- разработчики решения (руководители отделов, эксперты); затраты – 4 тыс.руб.;

- информационное обеспечение, анализ организационной среды; затраты – 3 тыс.руб.

4. Анализ проблемной ситуации. Проблема отсутствия транспорта для доставки товара покупателям будет способствовать снижению конкурентоспособности фирмы, ее клиенты будут вынуждены обратиться за услугой к конкурентам ООО «ТЕПЛОФИЗЕР».

Ситуация, доопределяющая проблемную	Количественная характеристика	Вероятность
1. Уменьшение числа клиентов	На 10-15%	0,6
2. Снижение прибыли	На 300 тыс.руб. в год	0,25
3. Снижение конкурентоспособности	Уменьшение доли рынка на 5%	0,15

Таблица 4. Альтернативные ситуации, доопределяющие проблемную

5.Формирование множества целей по устранению проблемной ситуации.

Цели	Критерий достижения	Степень достижения, %	Вес	Условное обозначение
1.Сохранение количества клиентов на прежнем уровне	Количество постоянных клиентов не изменится	90	10	ОЦ-1
2.Не допустить снижение объема продаж	Объем продаж в 2006 году будет не меньше, чем за аналогичный период 2005 года	95	9	ОЦ-2
3.Сохранение конкурентных позиций	Доля на рынке, занимаемая фирмой, не уменьшится	88	10	ОЦ-3
4.Увеличение объема продаж	Получение в 2006 году чистой прибыли в размере 2 млн.руб.	85	7	ЖЦ-1
5.Увеличение числа клиентов	Количество клиентов фирмы увеличится	70	8	ЖЦ-2
6.Приобретение грузового транспорта	В собственности фирмы будет 2 грузовые машины	65	6	ВЦ-1

Таблица 5. Множество целей по устранению проблемной ситуации

Таким образом, обязательными целями, без которых решение не будет считаться приемлемым, будут: сохранение количества клиентов, недопущение снижения объема продаж и сохранение конкурентных позиций; желательными, достижение которых способствует повышению качества решения – увеличение объема продаж и увеличение числа клиентов. Вероятной целью, достижение которой создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем такой же проблемы является приобретение грузового транспорта.

6. Определение ограничений по принятию решений.

Ограничения	Количественная характеристика
1. Временные	Для разработки решения – 14 дней, для внедрения – 10 дней
2. Финансовые	Отсутствие свободных денежных средств для приобретения транспорта
3. Кадровые	Разработкой и реализацией решения может заниматься только часть персонала (из-за большого объема работы)

Таблица 6. Ограничения по принятию решений

7. Выработка множества альтернативных вариантов решений.

На рисунке 3 изображено дерево решений, при неблагоприятном исходе фирма получит прибыль на 100 тыс.руб. больше, чем в прошлом году, а при благоприятном – на 300 тыс.руб. больше. На основе этих данных определим математическое ожидание прибыли для каждой из точек пересечения и выберем то значение, которое удовлетворяет условию получения большего дохода (максимизация математического ожидания).

Ожидаемое значение для решения заключить договор лизинга автотранспорта будет равно 214,6 тыс.руб. (291тыс.руб.*0,8 – 91тыс.руб.*0,2), аналогично рассчитываем ожидаемые значения для двух других решений.

Математическое ожидание решений заключения договора лизинга и приобретение транспорта за счет кредита получилось одинаковым, так как в обоих случаях фирма приобретает транспорт в собственность.

В данной ситуации необходимо учесть возможные расходы при реализации каждого из решений в отдельности.

Положительный результат

Отрицательный результат

Положительный результат

Отрицательный результат

Проблемная

ситуация

Не решать проблему

Решать

проблему

Грузовое такси

Договор лизинга

Кредит

Рисунок 3. Дерево решений

- воспользоваться услугой грузового такси. При условии необходимости в грузовом такси ежедневно в течение двух часов (примерно 307 дней в году), затраты составят 245600 руб. в год (736800 руб. за три года);

- приобрести машины за счет кредита, затраты – 1068634,11 руб.;

- заключить договор лизинга автотранспорта, сроком на три года, при этом затраты составят 532259,18 руб.;

- не решать данную проблему.

Расчеты дисконтированной стоимости кредита и лизинга представлены в прил.5, расчеты на такси приведены за работу двух грузчиков. Чтобы сравнить два варианта финансирования, нужно в каждом случае подсчитать чистую текущую стоимость. Выбор процента дисконтирования оставляет за собой финансовый директор. Для расчета условно взят процент равный 10, а банковский процент за кредит – равный 15. Данные взяты из приложения к договору лизинга фирмы ООО «ТЕПЛОФИЗЕР».

По результатам количественной оценки альтернативных вариантов решений можно сказать, при реализации решения о заключении договора лизинга доставка товара будет организована с наименьшими затратами (532259, 18 руб. + 9 000 руб. на разработку решения).

8. Определение функции и критериев предпочтения.

В качестве функции предпочтения в данном случае выступает абсолютный показатель – затраты на организацию доставки товара. Для измерения предпочтения решений выберем минимум этого показателя, то есть минимум затрат, с учетом значимости решения и вероятности его реализации при достижении поставленной цели.

9. Выбор предпочтительного решения.

Для рейтинговой оценки решений воспользуемся «Матрицей оценки решений». В качестве 1-го варианта (В-1) выступает решение воспользоваться услугой такси, В-2 – приобретение за счет кредита, В-3 – заключение договора лизинга и В-4 – вариант бездействия.

Решения	Цели						Значение критерия выбора
Решения	ОЦ-1	ОЦ-2	ОЦ-3	ЖЦ-1	ЖЦ-2	ВЦ-1	Значение критерия выбора
В-1	4/0,35	5/0,3	3/0,15	3/0,3	3/0,25	1/0,01	5,01
В-2	4/0,2	5/0,3	4/0,4	4/0,3	4/0,35	5/0,39	8,45
В-3	4/0,4	5/0,2	4/0,4	4/0,3	4/0,3	5/0,5	9,1
В-4	1/0,05	2/0,2	1/0,05	1/0,1	1/0,1	1/0,1	0,8

Таблица 7. Определение критериев функции предпочтения

По результатам оценки можно сказать, что вариант заключения договора лизинга является наиболее предпочтительным по сравнению с другими вариантами решения поставленной проблемы.

Далее оценим эффективность принятого управленческого решения и составим план его реализации, учитывая временные ограничения (10 дней).

3.2. План реализации решения и управленческая оценка его эффективности

План реализации управленческого решения о заключении договора лизинга сроком на три года с последующим выкупом автотранспорта может быть таким:

1. Предоставление лизинговой компании необходимой документации для проверки платежеспособности фирмы. Проверка, как правило, длится около недели.

2. Разместить объявление о вакансии водителей грузового транспорта.

3. Внести изменения в должностные инструкции:

- грузчиков, добавив им в обязанности выполнение работ, связанных с погрузкой товара в грузовой транспорт,

- коммерческого директора, обязав его контролировать работу водителей, грузчиков, следить за техническим состоянием транспорта, обеспечивать выполнение договора лизинга.

Эффективность данного решения можно оценить, определив степень достижения поставленных целей по устранению проблемной ситуации. Обязательные цели, без достижения которых решение будет неприемлемым, были достигнуты (количество постоянных клиентов не изменилось; объем продаж за первый квартал 2014 года был не ниже, чем за аналогичный период в прошлом году; доля фирмы на рынке не уменьшилась). В собственности фирмы в настоящее время находится две грузовые машины, что исключает возникновение аналогичной ситуации в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе данных, полученных в ходе изучения теоретического материала, анализа процесса принятия решений на фирме «ТЕПЛОФИЗЕР», можно сделать следующие выводы:

1. Для принятия решения руководителем фирмы была выбрана политическая модель принятия решений, основанная на экономических предположениях.

2. Доминирующий стиль принятия решений – директивный, так как руководитель принял решение достаточно быстро, рассмотрев небольшое количество альтернативных вариантов решений проблемы.

3. Стиль руководства выбран в данной ситуации и в данном коллективе оптимальный – делегирование с созданием рабочей группы.

4. Выбранное решение о заключении договора лизинга на сумму 600 тыс. руб. было принято по результатам оценки всех преимуществ этого варианта решения по сравнению с другими.

В соответствии с программой исследования было разработано управленческое решение, используя методы дерева решений, экспертных оценок и количественную оценку альтернативных вариантов решений. Наиболее предпочтительным решением по сравнению с альтернативными вариантами оказался вариант заключения договора лизинга. В ходе написания работы была достигнута основная цель – сделана оценка эффективности принятого руководством решения проблемной ситуации. Для этого была использована оценка степени достижения поставленных целей по устранению проблемной ситуации. Обязательные и вероятные цели были достигнуты полностью, а желательные – наполовину. В целом решение о заключении договора лизинга является приемлемым, целесообразным и эффективным в условиях отсутствия свободных денежных средств.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аксютина Ю.В. Развитие и совершенствование управления – М., 2015. – 452с.
Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление.//Вопросы методологии. – 2015.– №1-2. С.114-130.
Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 2009.-375с.
Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 2014.- 546с.
Баринов В.А. Организационное проектирование. — М.: Инфра-М, 2010г.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2015. – 496с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2009. – 356с.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. – СПб: Питер, 2016.
Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебник. – издание 2-е. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2016. – 448с.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2016.-318с.
Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. - Барнаул, Изд-во АГУ, 2009. – 432с.
Коултер Мери, Робинс Стивен П. Менеджмент. Изд-во: С-Петербург: изд. группа, 2014.-365с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М,2014. – 356с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2017.
Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2016.- 420с.
Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ.ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2015. – 568с.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: Инфра-М, 2015. – 248с.
Разработка управленческого решения: Методические указания к выполнению курсовой работы / КГТЭИ; сост. Т. А. Вашко. – Красноярск, 2016.
Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС, 2014.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015.- 556с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М.; Новосибирск:, 2016.- 315с.

Герчикова И.Н. Содержание и стадии процес- са принятия управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 12. - с. 39-42. ↑
Юкаева В.С. Управленческие решения. М.: Кнорус, 2012. - с. 5. ↑
Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 2. – С. 116-120. ↑
Судаков К., Умрюхин Е. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 2. – С. 116-120. ↑
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.Подготовка и реализация управленческих решений :учеб.-практ. пособие. М. : Дело, 2016. - 80 с. ↑
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2015.-14с. ↑
Зубанов Н.В. Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации в условиях неопределенности. – Самара: Изд-во Самарского гос. техн. ун-та, 2016. –196 с. ↑
Зубанов Н.В. Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации в условиях неопределенности. – Самара: Изд-во Самарского гос. техн. ун-та, 2016. –196 с. ↑
Бек У. Общество риска. На пути к другому модерну / Пер. с нем. В.Седельника и Н. Федорой;Послеслов. А. Филиппова. – М.:Прогресс-Традиция, 2016. – 384 с. ↑
Башкатова Ю. И. Управленческие решения : учеб.-метод. комплекс. М. : Изд. центр ЕАОИ. 2012. - 120 с. ↑
Учитель Ю. Г. Разработка управленческих ре- шений. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Юнити-ДАНА, 2015 - 383 с. ↑