Процессы принятия решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современный экономический мир невозможно представить без процесса управления и управленческой деятельности. Ведь управленческая деятельность - это неотъемлемый и наиболее важный компонент функционирования социальной организации, который возник и развивался вместе с эволюцией общества, постепенно выделяясь в самостоятельное социальное явление. Важным этапом процесса управления является процесс принятия и реализации управленческих решений.

Проблемы управленческих решений в целом и, в частности составляющие процесса их разработки, рассматривались в работах многих отечественных и зарубежных ученых. Особое место занимают научные труды И. Алексеева, И. Ансоффа, В. Андрийчука, М. Альберта, В. Василенка, А. Воронковой, Дж. Гибсона, Р. Гриффина, Р. Дафта, Д. Дерлоу, Д. Донелли, А. Загороднего, Н. Калюжной, Е. Крикавского, А. Кузьмина, О. Мельник, М. Мескона, В. Немцова, Г. Осовской, М. Портера, В. Приймака, Е. Смирнова, И. Тивончука, А. Томпсона, Ф. Хедоури, А. Чендлера, А. Шегды, В. Юкаевой и др. Авторами исследованы сущность, принципы и роль процесса принятия управленческих решений в системе управления организациями, классификация управленческих решений по различным признакам; систематизирована информация о характерных чертах, сферах применения, преимуществах и недостатках существующих моделей принятия управленческих решений, а также различные точки зрения относительно количества и содержания этапов рациональной технологии принятия решений и многое другое.

Целью данной работы является исследование упроцесса принятия управленческих решений, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть понятие, сущность управленческих решений;

- изучить классификацию управленческих решений;

- рассмотреть алгоритм, факторы, этапы, эффективность принятия управленческих решений;

- предложить решение практической ситуации.

Объект исследования – управленческие решения.

Предмет исследования - управленческие решения как связывающий процесс.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, управленческих решений, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие, сущность управленческих решений

Принятие различного рода решения является каждодневной задачей в экономической, социальной и всех остальных областей деятельности. Результаты принятых решений могут, как соответствовать, так и не соответствовать ожиданиям тех, кто эти решения принимает.

Учитывая, что в современном мире организации функционируют в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды, регулирование отношений в них достигается за счет подготовки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Основным видом решения в организациях является управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями.

Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение - это, прежде всего, воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Объект управленческого решения - система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение^[1].

В узком смысле принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего рационального решения. В широком смысле принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления^[2].

Можно согласиться с мнением отечественного ученого В.Б. Ременникова, что «с позиций системного анализа процесс управления является процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития»^[3].

Наш соотечественник Э.А. Смирнов понимает под управленческим решением результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды компании, направленный на подчиненных для разрешения возникших проблем»^[4].

В свою очередь российский исследователь А.В. Кашин видит в изучаемом нами понятии «стратегический или тактический альтернативный выбор лицом (группой лиц) целенаправленных действий в рамках предоставленных полномочий и имеющейся компетенции»^[5].

Проанализировав отечественных ученых автором предложено собственное определение управленческого решения касаемо сферы услуг, заключающегося в акте целенаправленного воздействия на объект управления, направленное на разрешение задач поставленных перед организацией, осуществляющая свою деятельность в сфере услуг.

Большое значение в реализации управленческих решений имеет рациональное разделение труда. Одни работники (руководители) должны быть заняты выработкой стратегических и тактических направлений развития организации и принятием соответствующих решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений с применением наиболее эффективных способов и методов. Однако, как показывает опыт, решение этой двуединой задачи зависит от уровня профессионализма управленцев.

Принятие решения представляет собой выбор альтернативы, то есть одного из возможных способов поведения. Далеко не каждый работник, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом, навыками и занимающий соответствующую должность, может быть наделен полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, можно считать управленческим. Так, решения, связанные с технической стороной деятельности компании, например, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими.

Российский ученый Э.А. Смирнов, по мнению автора, подробно раскрыл содержание термина «управленческое решение».

«Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

• стратегическое планирование;
• управление управленческой деятельностью;
• управление человеческими ресурсами (производительностью, активизацией знаний, умений, навыков);
• управление производственной и обслуживающей деятельностью;
• формирование системы управления компанией (методология, механизм);
• управленческое консультирование;
• управление внутренними и внешними коммуникациями»^[6].

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании^[7].

Множественность факторов, составляющих управленческое решение, обусловлена спецификой управления как вида деятельности в целом, и поэтому каждое решение должно подвергаться всестороннему рассмотрению всех существующих обстоятельств и зависимостей.

Очевидно, что на лицо принимающее решение влияют не только процессы, связанные напрямую с особенностями предоставления услуг в организациях данной сферы, но и множество дополнительных факторов.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты.

Организационная состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании.

Социальная заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе.

Правовая заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

1.2 Классификация управленческих решений

Известный ученый М. Мескон относит процесс принятия решений ко второй связующей функции управления, поскольку ни одна из управленческих функций не обходится без принятия решений. Решение - это тот пункт, в котором выбор делается между альтернативами и, как правило, конкурирующими возможностями. Кажется, что отправным моментом может быть тот момент, когда действие уже происходит в определенном направлении, а остальные возможности отбрасываются. Именно действие, сделанное в определенном направлении, придает решению значимости.

Термин «решение» происходит от слова «резать», или, как отметил Г. Драммонд в своей книге «Эффективное принятие решений», от «сделать специфический выбор или выбрать направление действия»^[8]. Вместе с тем между понятиями «решение» и «управленческое решение» существует разница, поскольку не все решения, принимаемые человеком управленческие. Каждый из нас в течение дня может принимать десятки решений, а в течение жизни и тысячи, однако управленческими решениями будут те из них, которым будут присущи определенные признаки, а именно: цели, последствия, разделение труда, профессионализм.

Общего толкования «управленческих решений», как собственно и их классификации или типологии в научной литературе не существует, что говорит о многоаспектности данного понятия.

Очень похожими по сути и содержанию являются взгляды Петруня Ю.Е и Стадник В. В: первый утверждает, что управленческое решение - результат выбора субъектом (органом) управления способа действий, направленных на решение определенной проблемы управления^[9], второй - результат выбора субъектом управления способа действий, направленных на решение поставленной задачи в существующей или спроектированной ситуации^[10]. Подобными являются толкования управленческих решений Федуловой Л.И, Хмиля Ф.И., Хомякова В.И., Шморгуна Л.Г., Юкаевой В.С., в основе определений которых лежит результат выбора субъекта управления.

Михайлов С.И., Немцов В.Д., Лафт Дж.К., Маслов Е., Фатхутдинов Р.А. и ряд других ученых делают акцент на результат управленческой деятельности или труда. Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера; результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента^[11].

Систематизируя определения многих ученых, можно утверждать, что, с одной стороны, термин «управленческие решения» имеет социологическую интерпретацию, поскольку рассматривается как творческий акт субъекта управления и как результат системной деятельности людей, продукт когнитивной, эмоциональной, волевой, мотивационной природы, а с другой - экономическую, поскольку интерпретируется как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования.

Чаще всего управленческое решение рассматривают с трех аспектов:

• селективный аспект (от лат. selectio - выбор) - управленческое решение интерпретируется как выбор альтернативного варианта среди множества возможных;
• результирующий аспект - управленческое решение определяется как результат управленческой деятельности, который выражен через ее конечные результаты;
• процессный аспект (от лат. processus - продвижение) - понятие управленческого решения рассматривается как процесс воздействия управляющей системы на управляемую. Реализуется процессный аспект управленческих решений с помощью взаимосвязанных функций, последовательное выполнение которых формирует процесс его выработки, принятия и реализации, что характеризуется универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью стадий.

В ходе исследований приходим к выводу, что процессу принятия управленческих решений присущи такие основные характеристики, как: наличие субъекта и объекта управления, целевая направленность решения и непосредственное воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленной цели.

Одним из важнейших признаков управленческого решения является его непосредственная направленность на организацию коллективного труда. Кроме того, управленческое решение как управляющее воздействие на организацию производственных процессов и действий трудового коллектива, принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления: руководителем организации (линейным менеджером) или коллегиальным органом (советом директоров). Существенным отличительным признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией^[12] или ее структурное подразделение.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. На основе источников научной литературы и опыта практической деятельности отечественных предприятий нами систематизированы отдельные похожие точки зрения относительно классификации управленческих решений (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация управленческих решений

Автор	Классификационный признак	Виды управленческих решений
Завадский И.С., Стадник ВВ., Федулова ЛИ.	по функциональному назначению	плановые, организационные, регулирующие, активизирующие, контрольные
	по характеру действий	директивные, нормативные, методические, рекомендательные, разрешительные
	за временем действия	стратегические, технические (тактические), оперативные
	по направлению воздействия	внутренние, внешние
	по способу принятия	индивидуальные, коллегиальные, коллективные
	по степени эффективности	оптимальные, рациональные
	по методам подготовки	креативные, эвристические, репродуктивные
	по характеру и содержанию	творческие, приняты по аналогии, принятые автоматически; экономические, социальные, технические, научные
	по степени полноты информации	принятые в условиях определенности, неопределенности и риска
	по уровню принятие решений	организация в целом, ее структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники
	по степени структурированности	структурированные, слабо структурированные, неструктурированные

Управленческие решения должны базироваться на объективных законах и закономерностях общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и др. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предусмотреть возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Следовательно, любое решение содержит экономическую, социальную, организационную, правовую, психологическую, педагогическую составляющие. Каждая из них является многогранной, требует четкой идентификации и определения причинно-следственных связей. Важно, чтобы решения принимались согласно профессиональных компетенций, в рамках полномочий ответственных лиц и согласно имеющимся ресурсам, которые характеризуются ограниченностью. С целью принятия оптимальных решений, целесообразно их рассматривать через призму всех указанных составляющих.

С целью реальной оценки уровня развития управленческой структуры предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг решений и четко их распределять по отдельным критериям как такие, которые позитивно или негативно влияют на финансовые результаты предприятия, обосновывая социальный и экономический эффекты деятельности. Рассмотренны классификационные признаки являются простыми и понятными для практического использования. Соблюдение указанного подхода при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности позволит сформировать информационную базу данных для принятия управленческих решений, определиться с видами экономического анализа, что, в свою очередь, упростит процесс прогнозирования функционирования предприятия в будущем.

1.3 Алгоритм, факторы, этапы, эффективность принятия управленческих решений

Процедура принятия управленческого решения является главной в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимает полномочный линейный руководитель в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления.

Процесс принятия управленческого решения состоит из этапов подготовки, принятия и реализации принятых решений. Объектом управленческих решений являются техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; управленческая и маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; начисление заработной платы и премирования; социальное развитие; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение и другие виды деятельности^[13].

При планировании управленческих решений анализ внешней среды предпринимательской деятельности позволяет выявить соответствие целей, формулируемых предпринимателями, и целей, реализация которых субъектами предпринимательской деятельности необходима их партнерам, потребителям и обществу. Анализ внутренней среды позволяет увязать представленные цели и оценить возможности субъекта предпринимательской деятельности^[14]. В рамках данного подхода решение может быть принято только на основе системы приоритетов, которую используют руководители субъектов предпринимательской деятельности. В этой системе можно выделить ряд общих положений:

• результаты работы субъекта предпринимательской деятельности оцениваются по совокупности финансовых показателей, а первоочередной задачей является получение максимума вновь созданной стоимости, завоевание преимуществ и создание для себя лучших условий хозяйствования^[15];
• основными принципами работы субъекта предпринимательской деятельности являются постоянное совершенствование и инновационное развитие, за счет которого он приобретает конкурентные преимущества^[16].

Обычно технология аналитического принятия решения в сложных ситуациях предполагает:

1) постановку проблемы, формулировку ограничений и критериев принятия решения;

2) генерирование вариантов решения;

3) оценку вариантов (если ситуация реализуется в условиях неопределенности, оценка предваряется прогнозированием последствий принятия каждого варианта) и выбор из их наиболее предпочтительного;

4) реализацию;

5) обратную связь;

6) определение эффективности принятия решения^[17] (рис. 1).

Рис. 1.1 - Факторы, влияющие на эффективность принятия управленческих решений в предпринимательских структурах

Факторы первой группы — управленческие — влияют на результат на каждом этапе разработки управленческого решения. На этапах генерирования, оценки и выбора управленческого решения серьезное влияние на конечный результат оказывают факторы второй группы: возможности и ограничения в деятельности предпринимательских структур. Отдельные факторы из этой группы в конкретных условиях становятся ограничениями (или возможностями) для субъекта предпринимательской деятельности. Например, высокий технологический уровень отдельных компаний является для них возможностью, так как увеличивает количество вариантов решений, делая конечный выбор значительно более эффективным. Низкий технологический уровень часто влечет за собой более низкую конкурентоспособность продукции, более низкие цены, более низкую рентабельность, чем у конкурентов. В таком случае он является ограничением, так как многие варианты управленческого решения невозможны. На этапе реализации управленческого решения выделяется третья группа факторов: возможности персонала, реализующего данное решение^[18].

Основными факторами первой группы являются человеческий потенциал предпринимателей, организационная структура субъекта предпринимательской деятельности, четкость путей информации и характер контроля. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет эффективность управленческих решений, так как обеспечивает устойчивость связей между подразделениями и их целостность. Она существенно влияет на организацию планирования, способы организации и координации работ, организацию информационного обеспечения каждого подразделения.

В секторе малого предпринимательства самыми распространенными являются двухуровневая вертикальная структура, когда между руководителем и подчиненными имеется один посредник, и одноуровневая, когда руководитель работает с персоналом напрямую. Эти структуры являются наиболее гибкими, они быстро реагируют на изменение внешней среды, а информация при переходе с одного уровня на другой претерпевает минимальные изменения^[19]. Существенным преимуществом этих субъектов предпринимательской деятельности является отсутствие лишней рабочей силы. В то же время руководители многих малых предприятий имеют недостаточный уровень квалификации и образования, с пренебрежением относятся к знаниям в области экономики и менеджмента^[20].

Наши исследования показали, что в рыночной среде Санкт-Петербурга имеются предпринимательские структуры с передовой управленческой практикой, у которых есть амбициозные цели, система менеджмента качества и достаточно высокий инновационно-технологический потенциал. Они соблюдают принципы социального партнерства со всеми участниками экономических отношений^[21]. Часть субъектов предпринимательской деятельности ориентирована на рост, но без качественного развития. Тем не менее системы управления большинства из них ориентированы на выживание с преобладанием краткосрочных целей, рассчитанных на 1...2 года. В основном это малые и средние организации. Около половины из них нацелены на расширение предпринимательской деятельности и планируют в ближайшие 5 лет инвестировать в новые направления значительные суммы. В то же время многие малые и средние компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: нехватка финансовых средств, отсутствие производственных площадей, высокие налоги и т. п. В сложившейся ситуации решение проблем бизнес-партнерства, основанного на концепции маркетинга взаимодействия, может дать импульс для качественного развития предпринимательских структур. Бизнес-партнерство опирается на идею сотрудничества двух или нескольких участников предпринимательской деятельности. С его помощью можно решить следующие задачи:

• создать условия для беспроблемного осуществления коммуникативного обмена;
• достичь баланса конкурентных сил без утраты стимулирующей роли конкуренции;
• обеспечить прирост конкурентных преимуществ каждого из участников партнерских отношений;
• мобилизовать внутренний потенциал организаций для реализации собственных целей;
• обеспечить разделение рисков между участниками партнерских отношений;
• осуществить поиск дополнительных инновационных источников^[22].

Для реализации бизнес-партнерства необходимы следующие условия:

• информационный обмен, так как руководители организаций должны быть полностью осведомлены о логике производственно-хозяйственной деятельности и самого партнерства;
• дополнительные инвестиции на проведение всего комплекса организационно-экономических мероприятий по созданию партнерства;
• использование управленческих приемов, соответствующих концепции взаимодействия. Основным из таких приемов является интерактивность, направленная на максимизацию взаимных выгод;
• инновационная активность субъектов предпринимательской деятельности, участвующих в бизнес-партнерстве.

Модель бизнес-партнерства субъектов предпринимательской деятельности, соответствующая этим условиям, представлена на рис. 1.2.

Рис. 2. Модель бизнес-партнерства в предпринимательстве

Среди крупных компаний довольно широкое распространение получила дивизио- нальная организационная структура управления (Эталон «ЛенСпецСМУ», ЗАО «Петро трест», группа компаний «ЛСР» и др.), состоящая из крупных структурных подразделений компании, обладающих большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб. Дивизиональная структура эффективна, когда производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.

К достоинствам дивизиональной структуры относятся:

• высокая степень самостоятельности структурных подразделений;
• наличие тенденций к децентрализации и самостоятельному развитию дивизионов;
• разгрузка менеджеров центрального аппарата управления для выполнения других работ;
• высокая степень выживаемости в условиях конкурентной среды и конъюнктурных изменений на рынке;
• развитие у управляющих дивизионами предпринимательских навыков^[23].

Важным преимуществом таких компаний является обеспеченность квалифицированными специалистами всех необходимых специальностей. К недостаткам большинства крупных субъектов предпринимательской деятельности можно отнести:

• искажение информации из-за желания работников приукрасить свои результаты перед руководством;
• значительную численность персонала управления (порядка 25...30% от работников компании) и высокие расходы на его содержание, дублирование функций в структурных подразделениях;
• частичную потерю контроля над деятельностью подразделений;
• различный подход руководства компании к управлению структурными подразделениями^[24].

Такая организационная структура не может эффективно функционировать без мощной корпоративной культуры, направленной на открытость, инновационность и самоообучаемость^[25].

В малых предприятиях неэффективные затраты труда сведены к минимуму, поскольку вклад каждого работника в общий результат очевиден. В то же время в связи с универсальностью выполняемых обязанностей работникам малых предприятий часто не хватает образования и квалификации. В российских компаниях переобучением охвачено только 7% всех занятых, в том числе переобучением рабочих — 1%; в Китае норма переобучающихся в год превышает 44%, в том числе среди рабочих — 28%; в Бразилии — 53 и 45% соответственно. В нашей стране должна быть организована подготовка и переподготовка кадров всех уровней, прежде всего для работников инновационных профессий. Пока в большинстве отечественных организаций будут работать специалисты, не готовые к восприятию нового, достижения науки и техники не найдут применения^[26].

Без полноценных коммуникативных связей трудно представить эффективную разработку управленческих решений. По данным зарубежных исследований, результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных — 20...25% (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации^[27].

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают следующие данные: непосредственный начальник рабочих, покидая кабинет руководителя компании, «выносит» только 30% информации, а его начальник — около 40%. Коммуникации снизу вверх еще менее эффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о том, что в организациях не используются все возможности коммуникаций.

Как показывают наши исследования, у большинства субъектов предпринимательской деятельности коммуникационные связи достаточно развиты, но существуют и недостатки:

• информация о проблемах, поступающая снизу вверх, значительно искажается и приходит не полностью (если доходит вообще) из-за недостатков в корпоративной культуре. Это делает компанию более уязвимой;
• при передаче информации по связям сверху вниз руководство часто не считает нужным сообщать о целях, задачах и перспективах развития компании, чем лишает себя «бесплатного» способа мотивации персонала.

Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект. Однако в исследованных нами организациях контроль пока не является способом мотивации персонала, напротив, он в основном вызывает у работников стресс. Должный контроль результатов работы функциональных служб управления в большинстве случаев отсутствует. На наш взгляд, полезно изучить японские методы управления производством. В основе работы технологических линий стоит не контроль, а бездефектная работа: усилия специалистов направлены на ликвидацию самой возможности появления брака, и вероятные дефекты устраняются еще на промежуточных производственных этапах, а не при контроле качества готового изделия.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма повышения эффективности работы субъектов предпринимательской деятельности^[28]. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на мотивацию сотрудников; привлекательность компании как работодателя; нравственность каждого сотрудника и его деловую репутацию; производительность и эффективность трудовой деятельности; качество работы сотрудников; характер личностных и производственных отношений в организации; отношения служащих к работе и их творческий потенциал.

Исследование показало, что в большинстве малых и средних предприятий корпоративная культура формируется стихийно, ее целенаправленным созданием никто не занимается. В части крупных компаний присутствуют отдельные элементы корпоративной культуры: совместное проведение досуга, поощрение здорового образа жизни, премирование за хорошие результаты работы, подбор сотрудников с учетом личностных качеств и ценностей, соответствующих ценностям организации, и др. В то же время отсутствуют такие необходимые элементы формирования и воспроизводства корпоративной культуры, как мониторинг ценностей персонала, соответствующие программы повышения квалификации и др. Такая ситуация связана с недооценкой генеральным руководством компаний корпоративной культуры как ключевого фактора их эффективности.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРАКТИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

2.1 Ситуация

Ознакомьтесь с ниже приведенной ситуацией

Характеристика организации: Профиль работы предприятия –строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности выполняются.

Руководители подразделений – опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.

Общая ситуация: В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция – рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях.

Причем основную часть увольняемых составляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие отмечали тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, в редких случаях – конфликтные ситуации в коллективе.

Дайте развернутый анализ ситуации.

Сформулируйте проблему

Сгруппируйте причины увольнения,

Предложите по одному варианту управленческого решения для каждой группы причин.

2.2 Анализ ситуации

2.2.1 Проблема

Проблема организации заключается в росте текучести персонала, прежде всего рабочих. Данная проблема объективно доказана результатами анализа, проведенного кадровой службой организации.

Важно отметить, что у руководства компании есть субъективное сформировавшееся мнение относительно того, что оплата труда рабочих соответствует среднерыночному уровню. Также в условии отмечено, что разница в восприятии условий труда между руководителями и рабочими подтверждена результатами анализа.

2.2.2 Ограничения при решении проблемы

Решение проблемы заключается в удовлетворении обоснованных требований рабочих к условиям труда:

- оптимизации графика выполнения работ;

- повышение оплаты труда;

- обеспечение необходимой оснащенности рабочих мест;

- улучшение морального климата в коллективе.

Однако решение любой проблемы сталкивается с ограничениями во всех видах ресурсов:

- финансовых;

- материальных;

- трудовых;

- административных.

Рассмотрим каждое из ограничений.

Ограничение в финансовых ресурсах обусловлено тем, что предприятие не может постоянно идти на поводу у работников, поднимая уровень оплаты труда каждый раз, когда работники посчитают, что уровень оплаты их труда не соответствует среднерыночному уровню либо уровню их трудозатрат. Если следовать требованиям работников необоснованно повышая заработную плату организация может стать нерентабельной.

Возможности организации улучшать условия труда и организацию рабочего пространства ограничены материальными ресурсами организации, ее доступом к материальным благам.

И трудовые ресурсы выступают ограничителем, так как на рынке труда присутствует ограниченное количество работников высокой квалификации, а для решения вопросов в обеспечении организации работниками при высокой текучести кадров – ограничения, связанные с трудовыми ресурсами принимают решающее значение наравне с финансовыми ограничениями.

Административные ограничения в решении поставленной проблемы могут заключаться в условиях, установленных законодательством, и во внутренних локальных документах, регламентирующих трудовые отношения.

2.2.3 Критерии эффективности

Выбор критериев, на которые будет ориентировано управленческое решение, должен быть произведен как с точки зрения самих работников, так и руководства компании.

Для компании критериями эффективности могут стать:

- сокращение показателя текучести кадров;

- повышение показателя стабильности коллектива;

- рост производительности труда на предприятии;

- превышение темпа роста производительности труда над темпом роста фонда оплаты труда рабочих;

- рост степени удовлетворенности работников условиями труда.

С точки зрения работников критериями эффективности могут стать:

- повышения среднемесячной заработной платы;

- повышение технической оснащенности производства;

- улучшение графика работы на производстве;

- соблюдение техники безопасности на производстве.

Мониторинг достижения целей позволяет руководителям измерять эффективность работы своих подчиненных, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли.

2.2.4 Альтернативные решения проблемы

Рассмотрим альтернативные решения поставленной проблемы:

1. Внедрение системы материальной мотивации для работников.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость сотрудников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования не образуется, а зачастую выделяется из централизованных источников;
• сотрудники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов и материальных ресурсов.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Цель мотивации - повысить лояльность. Соответственно, они не просто тесно связаны, а одно является следствием другого. Причем чем яснее система мотивации, тем выше отдача. Сотрудник должен четко видеть ориентиры и понимать, за что конкретно он получит поощрение и по каким критериям это решение будет выноситься. Однако денежное стимулирование не единственный фактор, формирующий лояльность.

1. Внедрение системы нематериальной мотивации на предприятии;

Вопрос нематериальной мотивации особенно актуален в период экономического подъема. Многие компании начинают усиливать свои позиции, вследствие чего увеличиваются их размер и численность штата. Именно в этот период необходимо дать почувствовать сотрудникам, что они важны для компании и являются не просто винтиками в огромном корпоративном механизме. Работодатель начинает задумываться о создании имиджа своей компании как привлекательного бренда.

Основные варианты нематериального стимулирования:

• возможность профессионального обучения и повышения квалификации;
• благоприятный психологический климат в коллективе.
• Многие компании имеют штатного психолога специалиста, который отвечает за разгрузку и психологический комфорт в коллективе;
• моральное вознаграждение: звания «Лучший по профессии», «Лучший проект или проектная команда» и т.д.;
• возможность участия в конференциях, круглых столах с докладами;
• прозрачная лестница для карьерного роста;
• система формирования кадрового резерва, который позволяет почувствовать свою ценность для компании, особенно тем сотрудникам, кто является участником этого резерва;
• социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь неработающим пенсионерам;
• система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры;
• регулярные встречи рядовых работников с руководством;
• оплата обедов для работников, а также оплата ужина, если сотрудники работают сверхурочно (в компании для таких сотрудников предусмотрен заказ пиццы);
• корпоративные праздники с вручением подарков;
• возможность гибкого графика.

При формировании базовых пунктов нематериальной мотивации в компании следует учитывать ее профиль, портрет работника компании и основные тренды рынка в этом направлении.

1. Проведение бенчмаркетинга для установления соответствия условий работы и оплаты труда среднеотраслевым по региону;

Метод бенчмаркинга, когда показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, занимающихся теми же видами деятельности. В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает методы, инструменты, источники информации, факторы и результат.

Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, работодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Есть несколько источников такой информации:

– официальная статистика (например, Росстат ежегодно печатает статистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработной платы, составленные на основании официальных данных, предоставляемых организациями различных форм собственности);

– отчеты, опубликованные в профессиональных журналах (в России это «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал» и др.);

– публикуемые частными организациями отчеты (данные о доходах в сфере услуг, обзор региональных премий и т. п.);

– информационные отчеты, составляемые некоторыми работодателями (например, обмен информацией по зарплатам с подобными организациями);

– внешние отчеты (выполненные профессиональными органами по заказу или консультантами по управлению);

– аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (например, специальный анализ в разрезе вакансий);

– реклама в средствах массовой информации.

1. Повышение квалификации работников и проведение обучения;

Скорее всего, в компании нет четко разработанного плана обучения сотрудников. Обучение проходит хаотично, не спланировано. Следовательно, необходимо систематизировать процесс обучения.

Зачастую барьером для обучения сотрудников является недостаточное финансирование. А если, как в нашем случае, процесс обучения и развития персонала носит хаотичный характер, то руководству организации сложно контролировать данный процесс. Поэтому целесообразно для организации разработать Методику организации обучения. Первый шаг на пути совершенствования системы обучения и развития персонала - создание необходимых условий для нововведений. Для того, чтобы уделять решению выявленных в компании проблем, необходимо, чтобы этими обязанностями занимался один сотрудник. Для этого рекомендуется внедрить в штатное расписание должность специалиста по развитию и обучению персонала. Данный специалист должен быть как психологом, так и иметь опыт в области управления персоналом. Второй шаг – это предложение варианта построения системы обучения и развития персонала в компании и представление ее в виде алгоритма. Предложенный алгоритм представлен на рисунке 1.

Рис. 2.1 – Процесс обучения и развития персонала

Алгоритм представляет собой цикл, завершающим этапом которого является оценка эффективности обучения персонала. На этом этапе, основываясь на результатах оценки эффективности обучения персонала, выявляются недостатки, определяются и обосновываются потребности в обучении и планируется новое обучение. Таким образом, данный процесс постоянно совершенствуется.

1. Повышение технической оснащенности производства;

«Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

1. Привлечение дополнительных работников с целью сокращения нагрузки на работающих;
2. Внедрение социальных программ для работников также может способствовать решению проблемы.

Анализ отечественного и зарубежного опыта позволяет выделить следующие перспективные направления для исследуемой организации:

- Ипотечное и потребительское кредитование;

-Корпоративное пенсионное обеспечение.

Для многих работников актуальна жилищная проблема. Конечно, обеспечить жильем всех нуждающихся сотрудников компании сложно даже для крупной компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам.

Альтернативными вариантами данной социальной программы могут выступать:

- предоставление корпоративного кредита на льготных условиях;

- обеспечение гарантий в банке при оформлении сотрудником ипотечного кредита;

- компенсация части процентной ставки по ипотечному кредиту, оформленному на сотрудника;

- приобретение жилого фонда в собственность и предоставление сотрудникам на условиях льготной аренды;

- организация собственного жилищно-строительного кооператива.

Как видно из представленного выше перечня – существует множество форм оказания социальной помощи сотрудникам в обеспечении их жильем. Однако для каждой из указанных форм существуют свои преимущества и недостатки. Рассмотрим потенциальные преимущества и недостатки каждой из форм оказания социальной помощи в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ преимуществ и недостатков вариантов социальной программы, связанной с обеспечением жильем сотрудников

Форма	Преимущества	Недостатки
- предоставление корпоративного кредита на льготных условиях	- легкость в юридическом оформлении - участие в подобной социальной программе доступно для широкого круга персонала	- потребуется сложная процедура с возмещением предоставленного кредита в случае увольнения сотрудника из компании - потребуется существенные финансовые ресурсы
- обеспечение гарантий в банке при оформлении сотрудником ипотечного кредита	- легкость в юридическом оформлении	- высоки риски компании в случае, если сотрудник окажется неплатежеспособным в какой-либо период - участие в данной программе будет возможно для ограниченного круга работников (для наиболее ценных специалистов)
- компенсация части процентной ставки по ипотечному кредиту, оформленному на сотрудника	- легкость в юридическом оформлении - участие в подобной социальной программе доступно для широкого круга персонала	нет
- приобретение жилого фонда в собственность и предоставление сотрудникам на условиях льготной аренды	- организация осуществляет инвестиции в достаточно ликвидные активы - недвижимость	- требуются большой объем финансовых ресурсов для финансирования закупа жилого фонда
- организация собственного жилищно-строительного кооператива	- снижаются риски непосредственно самой авиакомпании, т.к. создается отдельное юридическое лицо	- сложные юридические процедуры при оформлении ЖСК - доступность участия в такой социальной программе не одинакова для всех сотрудников компании, так как все-таки предполагает наличие собственных финансовых ресурсов

Как видно из таблицы 2.1. наиболее предпочтительным вариантом социальной программы по обеспечению сотрудников жильем является - компенсация части процентной ставки по ипотечному кредиту.

Второе выбранное для изучения направление социальных программ, актуальных для реализации в компании - это дополнительное пенсионное обеспечение сотрудников компании. В условиях низких размеров государственной пенсии вопрос об обеспечении приемлемого уровня дополнительных пенсий актуален для предприятий всех форм собственности и является мощным инструментом кадровой политики организации.

Рассмотрим потенциальные преимущества и недостатки внедрения дополнительного пенсионного обеспечения в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Анализ преимуществ и недостатков вариантов дополнительного пенсионного обеспечения сотрудников

Форма	Преимущества	Недостатки
- предоставление единовременной социальной помощи сотрудникам, выходящим на пенсию;	Повышение лояльности работников предпенсионного возраста.	Небольшие суммы финансовых затрат. Данная мера не будет выступать стимулом для молодых сотрудников, так как в настоящее время молодежь мобильна и не задумывается о работе в одной организации на протяжении всей жизни.
- организация регулярных отчислений на счета сотрудников в негосударственный пенсионный фонд;	Данная мера привлекательна для сотрудников всех возрастных категорий.	Для реализации данного направления потребуются регулярные финансовые вложения в достаточно крупных размерах.
- социальная поддержка неработающих пенсионеров компании.	Данная мера будет остро актуальной для пенсионеров в связи с невысокими размерами государственного пенсионного обеспечения. Повышение лояльности работников предпенсионного возраста.	Данная мера не будет выступать стимулом для молодых сотрудников, так как в настоящее время молодежь мобильна и не задумывается о работе в одной организации на протяжении всей жизни.

1. Проведение мероприятий на укрепление морального климата в коллективе.

Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

1. Привязка системы премирования службы по управлению персоналом к результатам их работы. Например, введение КПИ для менеджера по персоналу.

Пример КПИ для менеджера по персоналу приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Пример КПИ для менеджера по персоналу

Показатель	Уровень премирования	Доля
KPI-1 ЗАНЯТОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
Работа свыше 8 ч. до 9	2%	10%
Работа свыше 9 ч. до 10 ч.	3%
Работа свыше 10 ч.	5%
KPI-2 КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК ПРИ РАСЧЕТЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Ошибок нет	Бонус 1000 руб.	30%
1 ошибка.	Вознаграждения нет
Более 1 ошибки	Штраф 1000 руб.
KPI- 3 СРОК ЗАКРЫТИЯ ВАКАНСИЙ
90% вакансий, открытых в прошлом отчтеном периоде, закрываются в течение месяца	5%	30%
50% вакансий, открытых в прошлом отчетном периоде, закрываются в течение месяца, остальные - позже	Вознаграждения нет
Более 50% вакансий, открытых в прошлом периоде, более месяца остаются незакрытыми	Штраф 2%
KPI- 4 АНАЛИЗ РЫНКА ТРУДА
Своевременное предоставление отчета о состоянии рынка труда в полном объеме	5%	20%
Нарушение сроков предоставления отчета о состоянии рынка труда	Штраф 2%
Наличие недочетов и ошибок в отчете о состоянии рынка труда	Штраф 2%
KPI- 5 ТРУДОВАЯ ДИСЦИПЛИНА
Нарушения трудовой дисциплины	Штраф 1000 руб. за каждое зафиксированное нарушение	10%
Нарушений нет	Вознаграждения нет

Таблица 2.4 - Структура системы КПИ

KPI	Вес
KPI-1 ЗАНЯТОСТЬ МЕНЕДЖЕРА	10%
KPI-2 КОЛИЧЕСТВО ОШИБОК ПРИ РАСЧЕТЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА	30%
KPI- 3 СРОК ЗАКРЫТИЯ ВАКАНСИЙ	30%
KPI- 4 АНАЛИЗ РЫНКА ТРУДА	20%
KPI- 5 ТРУДОВАЯ ДИСЦИПЛИНА	10%
Итого	100%

Для примера, рассчитаем заработную плату менеджера по персоналу при разных условиях. Исходные данные:

- окладная часть 20000 руб.

- премиальная часть 10000 руб.

Цель – 100%. Порог – 70%. Если результативность меньше 70% премия не начисляется.

При условии выполнения задач в рамках нормы/плана, то есть:

- рабочий день 8 часов;

- 1 ошибка;

-50% вакансий, открытых в прошлом отчетном периоде, закрываются в течение месяца, остальные - позже

- своевременное предоставление отчета о состоянии рынка труда в полном объеме;

-нарушений дисциплины нет. В этом случае результативность – 100%. Сумма премии выплачивается полностью в размере 100%.

При изменении параметра:

- Более 50% вакансий, открытых в прошлом периоде, более месяца остаются незакрытыми (штраф 2%)

Нарушение сроков предоставления отчета о состоянии рынка труда (штраф 2%).

Итого результативность 96%.

Расчет коэффициента премирования=(96%-70%)/(100%-70%)=0,8667

Премиальная часть составит 10000*0,8667=8667 руб.

Заработная плата составит=20000+8667=28667 руб.

2.2.5 Оценка каждого варианта по критерию и ограничениям

Рассмотрим каждый из альтернативных вариантов с точки зрения ограничений по ресурсам и возможности достижения критериев эффективности. Информация представлена в табличной форме (табл.2.5).

Таблица 2.5 - Анализ по критерию и ограничениям каждого варианта

Вариант решения	Ограничения по ресурсам	Возможность достижения критерия эффективности
Внедрение системы материальной мотивации для работников;	Любая материальная мотивация приведет к росту фонда оплаты труда, следовательно, к росту стоимости строительно-монтажных работы, выполняемых организацией	При реализации данного мероприятия возможно достижение практически всех критериев эффективности
Внедрение системы нематериальной мотивации на предприятии;	Нет ограничений по ресурсам при внедрении данного решения	При реализации данного решения прежде всего будут достигнуты критерии эффективности с точки зрения руководства
Проведение бенчмаркетинга для установления соответствия условий работы и оплаты труда среднеотраслевым по региону;	При проведении данного мероприятия собственными силами в организации – привлечение дополнительных ресурсов не потребуется, следовательно ограничений в ресурсах нет. Однако, качество проведенной работы будет подвержено сомнению. При привлечении сторонней фирмы для проведения бенчмаркетинга - задействованы ограничения по финансам.	Достижения критериев эффективности практически нет. Но данное мероприятие позволит скорректировать видения как у топ-менеджеров, так и работников (при условии огласки результата).
Повышение технической оснащенности производства;	Предприятия столкнется с финансовыми ограничениями, так как потребуются инвестиции для повышения технической оснащенности	Будет достигнуто улучшение графика работы на производстве. Также положительно скажется на росте производительности труда.
Привлечение дополнительных работников с целью сокращения нагрузки на работающих;	Решение связано с ограничениями по финансовым и трудовым ресурсам	Возможно даже ухудшение ряда показателей, например, уровня оплаты труда
Повышение квалификации работников;	Данное мероприятие связано с ограничениями в материальных и финансовых ресурсах	Рост производительности труда на предприятии, Повышение среднемесячной заработной платы.
Проведение мероприятий на укрепление морального климата в коллективе.	Данное мероприятие связано с ограничениями в материальных и финансовых ресурсах	Рост степени удовлетворенности работников условиями труда. Сокращение показателя текучести кадров. Повышение показателя стабильности коллектива.
Мотивация работников службы управления персоналом	Увеличение фонда оплаты труда, что связано с финансовыми ограничениями	Достижение большинства критериев эффективности
Внедрение социальных программ	Реализация данного мероприятия приведет к росту издержек компании, к росту стоимости строительно-монтажных работы, выполняемых организацией	При реализации данного мероприятия возможно достижение практически всех критериев эффективности

2.2.6 Выбор оптимального варианта

Исходя из анализа данных, представленных в таблице, в качестве оптимального варианта для решения поставленной проблемы выбрано решение – внедрение материальной мотивации для сотрудников.

В процессе выполнения кейса были проработаны все моменты разработки и принятия управленческого решения: от определения проблемы до выбора решения из представленных альтернатив.

В работы описаны все возможные ограничения, которые возникают перед руководством при решении поставленной проблемы. Также представлен перечень потенциальных критериев эффективности как с точки зрения менеджмента организации, так и с точки зрения субъектов в отношении которых принимается управленческое решение.

Все предложенные альтернативы проанализированы на предмет ограничений и достижения поставленных критериев эффективности. Выбор управленческого решения произведен на основе этого анализа и является обоснованным.

Следовательно, цель работы достигнута.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы явилось исследование управленческих решений как связывающего процесса, для достижения поставленной цели, были решены следующие задачи:

- рассмотрено понятие, сущность управленческих решений;

- изучена классификация управленческих решений;

- рассмотрены алгоритм, факторы, этапы, эффективность принятия управленческих решений;

- предложено решение практической ситуации.

В результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Решение содержит экономическую, социальную, организационную, правовую, психологическую, педагогическую составляющие. Каждая из них является многогранной, требует четкой идентификации и определения причинно-следственных связей. Важно, чтобы решения принимались согласно профессиональных компетенций, в рамках полномочий ответственных лиц и согласно имеющимся ресурсам, которые характеризуются ограниченностью. С целью принятия оптимальных решений, целесообразно их рассматривать через призму всех указанных составляющих.

С целью реальной оценки уровня развития управленческой структуры предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг решений и четко их распределять по отдельным критериям как такие, которые позитивно или негативно влияют на финансовые результаты предприятия, обосновывая социальный и экономический эффекты деятельности. Рассмотренны классификационные признаки являются простыми и понятными для практического использования. Соблюдение указанного подхода при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности позволит сформировать информационную базу данных для принятия управленческих решений, определиться с видами экономического анализа, что, в свою очередь, упростит процесс прогнозирования функционирования предприятия в будущем.

2. Исследование показало, что в большинстве малых и средних предприятий корпоративная культура формируется стихийно, ее целенаправленным созданием никто не занимается. В части крупных компаний присутствуют отдельные элементы корпоративной культуры: совместное проведение досуга, поощрение здорового образа жизни, премирование за хорошие результаты работы, подбор сотрудников с учетом личностных качеств и ценностей, соответствующих ценностям организации, и др. В то же время отсутствуют такие необходимые элементы формирования и воспроизводства корпоративной культуры, как мониторинг ценностей персонала, соответствующие программы повышения квалификации и др. Такая ситуация связана с недооценкой генеральным руководством компаний корпоративной культуры как ключевого фактора их эффективности.

3.Все предложенные альтернативы проанализированы на предмет ограничений и достижения поставленных критериев эффективности. Выбор управленческого решения произведен на основе этого анализа и является обоснованным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асаул А. Н, Бизнес-партнерство в реализации интегративного управления инвестиционно-строительным комплексом/А. Н. Асаул, В. П. Грахов//Вестник гражданских инженеров. — 2015. — № 4 (5). — С. 99-107.
2. Асаул, А. Н. Взаимодействие государства и бизнеса в решении социальных проблем/А. Н. Асаул//Экономическое возрождение России. — 2010. — № 2 (24). — С. 4-7.
3. Богомазов, С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России/С. В. Богомазов//Российское предпринимательство. — 2016. — № 8. — С. 92-96.
4. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. - М.: «КноРус», 2014. с.34
5. Дерлоу, Дес. Ключевые управленческие решения. Технология принятия решений [Текст]: пер. с англ / Дес. Дерлоу. - К.: «Всеувито, Наукова думка», 2011. - с.26
6. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — с.6
7. Кашин А.В. Экономическая безопасность предприятия: управленческие решения: автореф. дисс. ... канд. экон. наук. - М., 2008. с.18
8. Колпаков, В.М. Теория и практика управленческих решений [Текст]: учеб. пособие / В.М. Колпаков. - К.: МАУП, 2010. - с.19
9. Культура организации: проблемы формирования и управления/А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. — СПб.: Гуманистика, 2012. — 216 с.
10. Менеджмент: учеб. пособие / С.И. Михайлов, Т.И. Балановская, А.С. Сте- пасюк, О.П. Гогуля и др.; за ред. С.И. Михайлова. - К.: НУБиП Украины, 2012. с.246
11. Модернизация экономики на основе технологических инноваций/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — с.10
12. Омаров, М. М. Проблемы и риски, возникающие при создании совместного предприятия/М. М. Омаров, П. Г. Чуркин// Фундаментальные исследования. 2011. — № 12, ч. 1. — С. 221-223.
13. Организация предпринимательской деятельности/А. Н. Асаул. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2016. — 336 с.
14. Принятие управленческих решений [Текст]: учеб. пособие / под ред. Ю.Е. Петруни. - 2-е изд. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - с.8
15. Ременников В.Б. Управленческие решения. - М.: ЮНИТИ, 2015. с.5
16. Рыкунов В.И. Основы управления: Многоаспектный подход. - М.: Изограф, 2010. с.81
17. Сергеев, В. Ю. Совершенствование процесса реализации и оценки управленческих решений/В. Ю. Сергеев, М. М. Омаров. — Germany, Saarbrucken — LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — 163 p.
18. Сергеев, В. Ю. Совершенствование процесса реализации и оценки управленческих решений/В. Ю. Сергеев, М. М. Омаров. — Germany, Saarbrucken — LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — p.64
19. Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебник для вузов. - М.: РИОР, 2016. с.10-11
20. Стадник, В.В. Менеджмент [Текст]: учебник / В.В. Стадник, М.А. Йохна. - Вид. 2-е, вып., доп. - К.: Академвидав, 2014. - с.152
21. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса/ А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2012. — с.9
22. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы/А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов. — СПб.: СПбГАСУ, 2016. — 258 с.

1. Рыкунов В.И. Основы управления: Многоаспектный подход. - М.: Изограф, 2010. с.81 ↑

2. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. - М.: «КноРус», 2014. с.34 ↑

3. Ременников В.Б. Управленческие решения. - М.: ЮНИТИ, 2015. с.5 ↑

4. Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебник для вузов. - М.: РИОР, 2016. с.10-11 ↑

5. Кашин А.В. Экономическая безопасность предприятия: управленческие решения: автореф. дисс. ... канд. экон. наук. - М., 2008. с.18 ↑

6. Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебник для вузов. - М.: РИОР, 2016 с.21 ↑

7. Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебник для вузов. - М.: РИОР, 2016 с.24-25 ↑

8. Дерлоу, Дес. Ключевые управленческие решения. Технология принятия решений [Текст]: пер. с англ / Дес. Дерлоу. - К.: «Всеувито, Наукова думка», 2011. - с.26 ↑

9. Принятие управленческих решений [Текст]: учеб. пособие / под ред. Ю.Е. Петруни. - 2-е изд. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - с.8 ↑

10. Стадник, В.В. Менеджмент [Текст]: учебник / В.В. Стадник, М.А. Йохна. - Вид. 2-е, вып., доп. - К.: Академвидав, 2014. - с.152 ↑

11. Менеджмент: учеб. пособие / С.И. Михайлов, Т.И. Балановская, А.С. Сте- пасюк, О.П. Гогуля и др.; за ред. С.И. Михайлова. - К.: НУБиП Украины, 2012. с.246 ↑

12. Колпаков, В.М. Теория и практика управленческих решений [Текст]: учеб. пособие / В.М. Колпаков. - К.: МАУП, 2010. - с.19 ↑

13. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса/ А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2012. — с.9 ↑

14. Организация предпринимательской деятельности/А. Н. Асаул. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2016. — 336 с. ↑

15. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — с.6 ↑

16. Модернизация экономики на основе технологических инноваций/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — с.10 ↑

17. Богомазов, С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России/С. В. Богомазов//Российское предпринимательство. — 2016. — № 8. — С. 92-96. ↑

18. Сергеев, В. Ю. Совершенствование процесса реализации и оценки управленческих решений/В. Ю. Сергеев, М. М. Омаров. — Germany, Saarbrucken — LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — 163 p. ↑

19. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы/А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов. — СПб.: СПбГАСУ, 2016. — 258 с. ↑

20. Сергеев, В. Ю. Совершенствование процесса реализации и оценки управленческих решений/В. Ю. Сергеев, М. М. Омаров. — Germany, Saarbrucken — LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. — p.64 ↑

21. Асаул, А. Н. Взаимодействие государства и бизнеса в решении социальных проблем/А. Н. Асаул//Экономическое возрождение России. — 2010. — № 2 (24). — С. 4-7. ↑

22. Асаул А. Н, Бизнес-партнерство в реализации интегративного управления инвестиционно-строительным комплексом/А. Н. Асаул, В. П. Грахов//Вестник гражданских инженеров. — 2015. — № 4 (5). — С. 99-107. ↑

23. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы/А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов. — СПб.: СПбГАСУ, 2016. — с.56 ↑

24. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы/А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов. — СПб.: СПбГАСУ, 2016. — с.36 ↑

25. Культура организации: проблемы формирования и управления/А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. — СПб.: Гуманистика, 2012. — 216 с. ↑

26. Модернизация экономики на основе технологических инноваций/А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. — с.31 ↑

27. Омаров, М. М. Проблемы и риски, возникающие при создании совместного предприятия/М. М. Омаров, П. Г. Чуркин// Фундаментальные исследования. 2011. — № 12, ч. 1. — С. 221-223. ↑

28. Культура организации: проблемы формирования и управления/А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. — СПб.: Гуманистика, 2012. — 216 с. ↑