Процессный подход к менеджменту в предпринимательской деятельности

Содержание:

Введение

В наши дни управление является одним из важнейших видов деятельности человека. В условиях рыночной экономики особую роль играет управление хозяйственными организациями, призванное обеспечить высокую эффективность и результативность их функционирования в интересах удовлетворения социально-экономических потребностей общества. Постоянное возрастание требований к качеству управленческой деятельности обусловлено разными факторами:

• Увеличение размеров современных предприятий и усложнение их целей;
• Стремительный рост научно-технического прогресса;
• Геополитические и социально-экономические изменения мире;
• Усложнение конкурентной среды.

Теорию и практику высокоэффективного управления хозяйственными организациями во всем мире традиционно называют менеджментом. Менеджмент как система принципов, методов и форм управления организациями охватывает деятельность промышленных предприятий, оптовых и розничных торговых фирм, банков и страховых компаний, гостиниц и ресторанов, туристических фирм, спортивных клубов, транспортных компаний и других хозяйственных организаций, выступающих на рынке в качестве самостоятельных экономических субъектов. Правильная организация работы менеджмента на предприятии, выполнения функций представляет собой процессный подход.

Актуальность процессного подхода является трудоемким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не будет решать управленческую задачу, стоящую перед предприятием. Различные модели эффективного управления предназначены для решения определенного круга задач. Выбирать модель следует из понимания конкретной задачи, которая поставлена перед предприятием. В качестве одной из таких моделей в последнее время активно развивается процессный подход к менеджменту в предпринимательской деятельности. Процессный подход так же вызывает множество споров среди специалистов.

Цель работы: определить сущность процессного подхода, функции и особенности внедрения менеджмента в предпринимательской деятельности. Объектам данной работы является ПАО «Лукойл».

Предметом курсовой работы является рассмотрение процессного подхода, применяемое в организации своей деятельности компанией ПАО «Лукойл».

При изучении «Процессного подхода к менеджменту в предпринимательской деятельности» рассмотрим следующие задачи:

• История формирование и развития процессного подхода;
• Рекомендация и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;
• Рекомендации для возможного развития реализации процессного подхода к управлению предприятием.

Глава 1. Процессный подход

1.1. История создания процессного подхода

В основе процессного подхода к менеджменту лежит понятие «процесс». Процесс – это последовательность исполнения работ (функций, операций ), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителей.

Первое упоминание о процессном подходе как отдельной области исследования относится к 1920-му году, когда в одной из компаний, где служащие работали с документами, был проведен анализ эффективности работы с использованием процессного подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия с ними. За небольшой промежуток времени бала собрана статистка всех взаимодействий. По результатам анализа была проведена простая оптимизация. Наиболее часто взаимодействующих сотрудников между собой посадили рядом. В результате меньше времени тратилось на передачу документов. Это стало первым известным примером проведения описания и оптимизации процессов в бизнесе.

Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций управления:

• Планирование;
• Контроль;
• Учет;
• Финансы;
• Кадры;
• Маркетинг;
• Снабжение;
• Сбыт.

В 1980-е годы появились идеи перехода к принципиально новому виду построения организаций и группировке в них работ – управления через бизнес - процессы.

​​​​​​​1.2. Основы процессного подхода

Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность – это способность процесса достигать определенного результата, обязательный элемент процессного подхода и основной критерий оценки для выбора процессов и показателей эффективности.

Взаимодействие – эта важная категория, определяющая, насколько результат, полученный в ходе процесса, соответствует потребностям потребителя этого результата. Под термином «потребитель» не всегда понимается клиент организации, это может быть сотрудник другого отдела.

Последовательность или поток – это очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми условиями и определяющих направление дальнейших действий. Правильно поставленная последовательность позволяет избегать ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

Чтобы достичь поставленных целей, менеджер компании должен уметь управлять процессами, обеспечивая их взаимосвязанное исполнение. Для этого необходимо создать «процессную структуру компании». Процессная структура компании – это связь процессов с системой ее целей (целевая структура компании ).

​​​​​​​1.3. Функции процессного подхода

Процессный подход состоит из четырех взаимосвязанных функций (рис. 1.1 ):

• Планирование;
• Организация;
• Мотивация;
• Контроль;

Планирование

Мотивация

Организация

Контроль

Рис. 1.1 Иллюстрация процессного подхода к менеджменту

1.3.1 Планирование

Одной из главных функций процессного подхода является планирование.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководитель обеспечивает единое целое усилий всех членов организации к достижению поставленной цели. С функции планирования начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события из-за двух причин.

Первая причина: некоторые организации после достигнутой цели прекращают свою деятельность, ради которой они создавались. Многие организации стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина: это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидел руководитель при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовались с реальностью. В зависимости от содержания целей и задач планирования можно выделить следующие формы планирования, виды планов и функции планирования.

Формы планирования:

• Перспективное планирование. Это планирование, которое охватывает период более пяти лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию организации, включая экономическое, социальное и научно-техническое развитие.
• Среднесрочное планирование. Это планирование, которое осуществляется на период от года до пяти лет. На некоторых организациях среднесрочное планирование совмещается с текущими планами. В таком случае составляется скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой краткосрочный план.
• Текущее планирование. Это планирование, которое охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное и суточное планирование.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

• Планы производства;
• Планы сбыта;
• Материально-технического снабжения;
• Финансовые планы;
• Планы рекламной работы.

1. В зависимости от структуры организации:

• План работы организации;
• План работы секции;
• План работы филиала;
• План работы отдела.

Планирование предлагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

Функция планирования – это выработка и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом будет поставлена цель и задача. Это постановление называется управленческим решением.

Функции планирования предполагают решение, какими должны быть цели организации, а также, что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Функция планирование отвечает на три главных вопроса:

1. Где мы можем находиться в определенное время? Руководитель должен оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научное производство, разработки и трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, какого результата может добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценив возможности и угрозы в окружающей среде организации, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социальные и культурные изменения. Руководитель определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3. Как мы собираемся делать это? Руководитель должен решить как, в общих чертах и конкретно, должны действовать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

1.3.2 Организация

Организовать, значит создать структуру. Существует несколько элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнить свои планы и достигать поставленных целей. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Как пример можно привести следующие конкретные цели:

• Строительство жилых домов;
• Сборка радио;
• Обеспечение страхования жизни;
• Производство хлебобулочных изделий и другие конкретные виды деятельности.

Вторым важным элементом организации является определение, кто именно должен выполнять конкретное задание из большого количества этих заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Руководитель организации должен тщательно подбирать людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Делегирование – это средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать управленческие отношения, которые могли бы обеспечить наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Функции организации реализуются двумя путями:

1. Административно-организационное управление. Это управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
2. Оперативное управление. Это управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов, с результатами , намеченными планами и корректировками. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• Деление организации на подразделения соответственно принятой цели и стратегии;
• Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используется в теории управления. Он означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Содержанием функции является:

• Приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• Подбор людей для конкретной работы и делегирования им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

• Принцип цели. Организация и ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
• Эластичность организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
• Устойчивость. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
• Непрерывное совершенствование. Предлагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
• Прямое соподчинение. Любой сотрудник должен иметь одного начальника;
• Объем контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
• Безусловная ответственность. Руководитель отвечает за действия сотрудников;
• Соразмерность. Ответственность данных полномочий;
• Исключение. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
• Приоритет функции. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
• Комбинирование. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

1.3.3 Мотивация

Руководитель всегда должен знать, что прекрасно составленный план и прекрасная структура предприятия не имеет никакого смысла, если работники не выполняют качественно работу предприятия. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены предприятия выполняли работу качественно и грамотно в соответствии с их обязанностями и написанным планом. Руководитель всегда осознано осуществляет мотивацию своих работников, тем самым создает более высокий уровень квалифицированных кадров.

В настоящие время для того, чтобы мотивировать своих работников, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, обеспечить способ для работников удовлетворить эти потребности через хорошую работу

Сущность функции мотивации состоит в том, чтобы работники данного предприятия выполняли работу в соответствии с правилами и обязанностями принятыми управленческими решениями.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности;
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем;
3. Социальные потребности;
4. Потребности в уважении, признании;
5. Потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показывает, что потребность низшего уровня – это физиологическая потребность и потребность в безопасности. Эти потребности требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощной, определяется фактор поведения человека, которая должна быть удовлетворена потребностью более низкого уровня. Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребности:

• Потребность власти – это желание воздействовать на других людей. У людей, обладающих наивысшей потребностью власти и отсутствия склонности к авантюризму, надо готовить к занятию высших руководящих должностей.
• Потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного конца.
• Потребность в причастности. Люди заинтересованы в привлечении к работе в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

• Гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства предприятия, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии.
• Факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности и возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических факторов, а особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать, то что они предпочитают.

1.3.4 Контроль

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какой-то промежуток времени, точно зафиксировать как день, неделя или месяц, год или как более отдельный момент в будущем. За этот период времени многое может измениться. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом, могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрал руководитель предприятия, на рынке может появиться новый конкурент, который значительно затруднит предприятие в реализации ее целей или просто люди могут совершать ошибки при выполнении своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить предприятие отклониться от основного курса, намеченного руководителем первоначально. Если руководитель окажется неспособным найти и исправить ошибки от первоначальных планов, прежде чем предприятию будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что предприятие действительно достигло своей цели. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

1. Контроль очень важен для успешного функционирования предприятия.
2. Без контроля начинается беспорядок, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.
3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем.
4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.
5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией.
6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций.

Существует три аспекта управленческого контроля:

1. Установление стандартов – это определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени.
2. Измерение – это то, что было в действительности достигнуто за определенный период.
3. Предприимчивость действий – это необходимо для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или посмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

• Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим, финансовым и материальным ресурсам.
• Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работ. Для осуществления контроля необходима обратная связь.
• Заключительный контроль.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

1. Выбор концепции контроля: система, процесс, частная проверка;
2. Определение целей контроля: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля;
3. Установление норм контроля;
4. Выбор методов контроля: диагностический, терапевтический, предварительный, текущий и заключительный;
5. Определение объема и области контроля: сплошной, эпизодический, финансовый и качество продукта.

1.4 Группы процессного подхода

Процесс можно разделить на две группы: основной и вспомогательный.

1. Основными процессами называются процессы, в результате которых создается добавленная стоимость, то есть новое качество. Такие процессы развивают различные бизнес-функции компании. Внутри них происходит взаимодействие предприятия с партнерами и потребителями. К данной группе процесса можно отнести снабжение, производство, сбыт и логистику.
2. Вспомогательные процессы – это процессы управления планированием, учетом и анализом, процессы создания инфраструктуры управления и бизнеса, то есть информационное обеспечение, система качества и производственная система и процессы создания и разработки новых продуктов.

В современном мире процессный подход понимают, как управление предприятием путем построения системы процессов, управление ими и постоянного улучшения процессов в целях построения системы менеджмента качества – совокупности организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством.

Рассмотрев структуру и сущность процессного подхода к менеджменту в предпринимательской деятельности можно сделать следующий вывод:

• Правильно организованный процессный подход даст возможность грамотно организовать производственный процесс с получением положительных результатов;
• Создание высококвалифицированного кадрового состава;
• Процессный подход повышает трудоспособность;
• Дает возможность избегать наименьших затрат в процессе конкуренции.

Глава 2. Процессный подход к управлению предприятием на примере ПАО «Лукойл»

​​​​​​​2.1 История создания ПАО «Лукойл»

ПАО «Лукойл» - публичное акционерное общество, это одно из крупнейших международных нефтегазовых предприятий, обеспечивающее 2,2% мировой добычи нефти. Предприятие создано в 1991 году. Наименование предприятия происходит от первых букв название городов нефтяников. Это города: Лангепас, Урай и Когалым. Вторая часть названия предприятия происходит от английского слова oil – нефть. Основные виды деятельности предприятия – это операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

«Лукойл» - это второе предприятие после «Газпрома» по объемам выручки в России. До 2011 года «Лукойл» являлся крупнейшим предприятием по объему добычи нефти в России, опередив предприятие «Роснефть». По размеру запасов углеводородов по состоянию на 1 января 2014 является третьим в мире частным нефтяным предприятием, а по запасам нефти занимает первое место.

Торговая марка «Лукойл» - это один из брендов, вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок. Список был составлен в апреле 2014 года британской газетой «Financial Times». По итогам аналогичного рейтинга, составленного в апреле 2016 года, в сотню ведущих марок «Лукойл» не попал.^[1]

Штаб-квартира «Лукойл» находится в Москве, на Сретенском бульваре. Также у предприятия имеется штаб-квартира в Ист-Мидоу в пригороде Нью-Йорка.

​​​​​​​2.2 Стратегическое планирование ПАО «Лукойл»

Миссия предприятия «Лукойл»:

• Мы созданы, для того чтобы энергию природных ресурсов обратить во блага человечества;
• Способствовать в регионах деятельности предприятия долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды иррационального использования природных ресурсов;
• Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

«Кто мы?»

1. «Лукойл» является одним из крупнейших предприятий по добыче и переработке нефти и газа. В основных сферах деятельности предприятие занимает лидирующие позиции на российских и мировых рынках;
2. Ежедневно нашу продукцию, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира. Таким образом, они улучшают качество своей жизни;
3. Ежедневно более 150 тысяч человек объединяют свои усилия, чтобы обеспечить предприятию передовые позиции на рынке.

Цели «Лукойл» :

«Лукойл» считает своими целями создание новой стоимости продукции, поддержание высокой прибыли и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов предприятия и выплаты денежных дивидендов. Для достижения поставленных целей предприятие «Лукойл» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества представляемых услуг и производимой продукции применение новых технологий.

2.3 Организационная структура ПАО «Лукойл»

Предприятие состоит из отдельных взаимосвязанных частей, имея определенную структуру. Под организационной структурой предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений и составляющих организацию предприятия.

В менеджменте существует несколько видов и типов организационных структур. Каждое предприятие может воспользоваться существующим шаблоном, а может создать свою структуру. При создании своей структуры руководитель должен основываться на своих размерах, обязанностях каждого отдела и целей всей организации.

В предприятии «Лукойл» организационную структуру можно назвать функционально-линейной структурой. Схема организационной структуры «Лукойл» подтверждает тот факт, что изменения стратегий и организационная структура находятся в тесной взаимосвязи. Стратегия предприятия является основным фактором, определяющим ее организационную структуру.

Можно выделить несколько этапов в развитии предприятия «Лукойл»:

• «Лукойл» находится на высшем уровне своего развития;
• Предприятие занимает ведущее место на национальном рынке
• Постепенно завоевывает на мировом рынке новые позиции.
• Расширяет сеть филиалов и представительств.

2.4 Мотивация ПАО «Лукойл»

Система мотивации персонала ПАО «Лукойл» представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников.

Система мотивации персонала в предприятии «Лукойл» состоит из следующих компонентов:

1. Система прямой материальной мотивации;
2. Система моральной мотивации.

2.4.1 Система прямой материальной информации

1. Заработная плата. Она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.
2. Квартальные и годовые премиальные выплаты.
3. Дополнительные льготы.

2.4.2 Система моральной мотивации

1. Проведение корпоративных мероприятий;
2. Проведение различных конкурсов среди персонала предприятия «Лукойл».

Также хотелось бы затронуть систему материального и социального поощрения сотрудников. Система материального поощрения в ПАО «Лукойл» состоит из следующих видов вознаграждений:

• Премия за производственные результаты;
• Премия за введения в срок производственных объектов;
• Премия за улучшения конечного результата в хозяйственной деятельности;
• Единовременное поощрение за выполнения производственных заданий;
• Единовременное поощрение к юбилейным датам;
• Единовременное вознаграждение за выслугу лет;
• Вознаграждение за непрерывный стаж работы в предприятии «Лукойл»;
• Вознаграждение за работу по итогам года.

Система морального поощрения ПАО «Лукойл» сотрудников включает в себя:

1. Охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;
2. Спортивно-оздоровительные мероприятия для сотрудников и их членов семей;
3. Создание условий для отдыха работников и их членов семей;
4. Оказание помощи работникам в приобретении собственного жилья;
5. Социальная поддержка женщин-сотрудников и семей с детьми;
6. Социальная поддержка молодых специалистов на предприятии.

Таким образом, в ПАО «Лукойл» оказываются разносторонними поддержки сотрудников предприятия, что позволяет привлекать молодых специалистов, создать грамотный, высококвалифицированный кадровый состав.

Но на ряду с этим ПАО «Лукойл»испытывает некоторые проблемы:

1. Нехватка квалифицированных кадров.
2. Сравнительно небольшое количество молодых специалистов в сравнении с уже работающими сотрудниками.
3. Недостаточно их эффективное использование.

2.5 Контроль в ПАО «Лукойл»

В ПАО «Лукойл» функционирует система контроля. Ее целью является обеспечение разумной уверенности и достижений:

1. Стратегические и операционные цели;
2. Цели по обеспечению сохранности активов;
3. Цели по обеспечению соответствий всех форм отчетности установленных требований;
4. Цели по соблюдению и применению требований законодательства. Внутренние регулирующие документы предприятия «Лукойл»

Подход к предприятию контроля реализован как к системе защиты интересов предприятия, состоящих из трех линий. Целесообразность предприятия «Лукойл» с такой системой ответственности за достижение целей видно в ее повышенной надежности.

Процесс управления контролем интегрированы в деятельности предприятия «Лукойл». Нормативно-техническая база по управлению контролем устанавливает единые для всех требования к предприятию «Лукойл». Регулярно проводится оценка контроля, информация о контроле в ПАО «Лукойл» включается в ежегодные отчеты, рассматриваемые Советом директоров и Комитетом по аудиту предприятия «Лукойл». ^[2]

В ПАО «Лукойл» определены группы наиболее существенного контроля, воздействующих на деятельность ПАО «Лукойл», приведена их качественно-количественная оценка;

1. Установлены уровни приемлемости по каждому существенному контролю;
2. Разработка мероприятий по улучшению контроля в ПАО «Лукойл».

2.6 ПАО «Лукойл» сегодня

1. 2,2% общемировой добычи нефти;
2. Предприятие №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых предприятий по размеру запасов нефти;
3. Предприятие №4 по крупнейшим мировым частным нефтегазовым предприятиям по объему добычи нефти;
4. 16,6% общероссийской добычи нефти и 17,7% общероссийской переработки нефти;
5. Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2015 году более 133 миллиардов долларов и чистой прибылью более 10 миллиардов долларов.

Рассмотрев деятельность предприятия «Лукойл» видно, что процессный подход в организации менеджмента используется на недостаточном уровне. ПАО «Лукойл» со своими возможностями и мотивациями недостаточно организовал работу по привлечению молодых специалистов.

Заключение

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения специализаций труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Планирование – это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные и рабочие планы.

Организация – это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределения полномочий и ответственности.

Мотивация – это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль – это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения предприятием своих целей.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующих определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволяет увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Рассмотрев деятельность ПАО «Лукойл» можно сказать, что данное предприятие использует процессный подход в управлении. Это выражается тем, что предприятие успешно работает не только на российском рынке, но и далеко за пределами России. «Лукойл» постоянно наращивает объемы производства, повышает эффективность, совершенствует систему управления и увеличивает финансовые результаты. Все это связанно с применением процессного подхода в менеджменте.

Список используемой литературы

1. Теория менеджмента: Учебник/ П. А. Михненко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Университет», 2017. – 520 с.
2. Токарев, В. Е. Научно-технический менеджмент. Общие положения и подходы. Учебное пособие: моногр. / В.Е. Токарев. - М.: МАИ, 2016. - 667 c.
3. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. --М.: «Интел-Синтез», 2015.
4. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. -- М.: ЮНИТИ, 2015.
5. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин, Виталий Елиферов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 544 с.
6. Коротков Э.М. История менеджмента: учеб. пособие / Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА - М, 2016. - 240 с.
7. Литвак Б.Г. История управленческой мысли: учеб. пособие / Б.Г. Литвак. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2016 - 512 с.
8. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Высшая школа менеджмента, 2017. - 407 с.
9. https://csr2015-2016.lukoil.ru/about/risk-management
10. http://www.lukoil.ru/

1. http://www.lukoil.ru/ ↑

2. https://csr2015-2016.lukoil.ru/about/risk-management ↑