Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление женским коллективом»

Содержание:

Введение:

Персонал составляет наиболее важный человеческий ресурс организации. И высшие руководители, и менеджеры всех уровней, и специалисты, и работники вспомогательного состава – все они включены в единую и сложную систему организационных взаимоотношений.

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

В литературе по управлению персоналом приводится масса полезных рекомендаций на тему: как сделать работу организации более эффективной. На практике выполнение этих рекомендаций далеко не всегда протекает по описанному в литературе сценарию. Оно не обязательно автоматически ведет к обещанному результату: одно дело — теория, и совсем другое — практика, реальная жизнь, где на процесс достижения цели оказывает влияние много «дополнительных переменных»: мотивация исполнителей, их лояльность к руководству, особенности характера, возраст, пол.

Влияние последнего фактора на результативность управления персоналом, на наш взгляд, освещено в литературе недостаточно. В исследованиях последнего времени, в основном, рассматриваются мужской и женский стили управления, мужская и женская деловая одежда, служебная карьера мужчины и женщины.

Большинство управленческих рекомендаций ориентированы на некий абстрактный «персонал», пол которого не уточняется. В коллективе, сбалансированном по гендерному признаку (примерно в равной пропорции представлены мужчины и женщины), часто возникают проблемы, при решении которых необходимо учитывать гендерную специфику. Если же преобладают представители одного пола (что в нашей стране характерно для целого ряда профессий, считающихся «мужскими» или «женскими»), то управление коллективом приобретает целый ряд особенностей, которые выступают тем резче, чем ниже статус подчиненных и чем в большей степени нарушено равновесие. Надо заметить, что именно в гомогенном коллективе (только мужском или только женском) происходит заострение негативных черт, традиционно считающихся преимущественно женскими и мужскими. Возникает своего рода синергетический эффект, снимающий внутренние моральные барьеры.

В настоящее время эта проблема в большей степени интересует психологов, чем менеджеров. Вместе с тем следует отметить, что проблема должна представлять определенный интерес и для управленцев.

Теоретическая актуальность и практическая значимость данной проблемы, ее недостаточная разработанность в менеджменте обуславливает выбор нашей темы «Управление женским коллективом ».

Цель исследования: выявить особенности и проблемы в работе женского коллектива, разработать методы их решения.

Объект исследования: женский коллектив как часть ресурса организации.

В процессе написания курсовой работы были поставлены следующие задачи:

Изучить литературу по теме исследования и выявить уровень разработанности проблемы в управленческой теории и практике.
Охарактеризовать понятия «персонал», выявить специфику человеческих ресурсов .
Проанализировать специфические особенности и проблемы женского персонала, выявить возможности их использования в процессе управления женским коллективом.
Разработать и апробировать эксперимент на выявление психологического климата и организационной коммуникации конкретного коллектива.
Разработать рекомендации по формирования в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

Глава 1. Управление женским коллективом

Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организаций, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности – это управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практики управления человеческой стороны организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического:

Использование трудовых ресурсов;
Управление персоналом;
Управление человеческими ресурсами;
Управление человеком.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая подготовка людей. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. Краткое описание экономического подхода к управлению представлено в таблице 1.

Таблица 1.

Краткое описание экономического подхода к управлению

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующие воздействия на работника

В рамках органической парадигмы последовательно сложились:

Концепция управления персоналом;
Концепция управления человеческими ресурсами.

Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Краткое описание органического подхода к управлению представлено в таблице 2.

Таблица 2.

Краткое описание органического подхода к управлению

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинения целей организации взаимодействию с окружающей средой	Не учет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к «экологии» внутри и межорганизационным взаимодействиям	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем. Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Вся история человечества - это история отношений. В более узком смысле история отношений мужчин и женщин, взрослых и молодых, начальников и подчиненных. На работе мы проводим треть своей жизни, поэтому важно обеспечить здоровые отношения в коллективе. Особенно важно это для менеджера по персоналу как для человека, отвечающего за работу с людьми и морально-психологический климат в организации. Как эффективно взаимодействовать с сотрудниками? Порой создать здоровый климат в коллективе бывает сложно, так как люди все разные, у всех различные взгляды и цели на работу, отношение к работе. Поэтому бытует мнение, что проще работать в мужском коллективе. А вот в женском коллективе сложно работать и руководить. Так ли это? Руководить женским коллективом сложнее, чем работать в нем. Даже хорошие специалисты склонны к сплетням, беседам ни о чем, решению личных вопросов в рабочее время. Установить рамки дозволенного под силу только человеку с незаурядными организационными способностями.

Наверняка, многие помнят замечательный советский кинофильм «Одиноким предоставляется общежитие», в котором героя - бывшего «морского волка» - назначили комендантом общежития, где были одни женщины.

Если вы вспомнили сюжет, значит, вспомнили и то, как оскорблён и обижен был этот мужчина, привыкший командовать суровыми моряками, а теперь вынужденный «строить» ткачих. Однако в финале, когда ему предложили другое место, он отказался. Почему это произошло? Давайте попробуем разобраться.

Бытует мнение, что женщины в отличие от мужчин не готовы выкладываться на работе на 100 процентов. Руководители говорят полушутя: «У женщины всегда одно полушарие мозга занято семьей, а нам что осталось». Но те же руководители уточняют, что при желании женщины способны творить чудеса. Например, своим терпением, гибкостью и деликатностью могут уговорить строптивого клиента на выгодные для компании условия. Как добиться от милых дам ударного труда не в отдельные дни и не в безвыходных ситуациях, а в повседневной работе?

Большинство руководителей-мужчин (80 процентов), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако в ходе интервью они признавались, что в женском коллективе их огорчает медлительность в принятии решений, бурная реакция дам на тон голоса и интонацию, сильное влияние их проблем в личной жизни на трудовую деятельность, непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам, интриги, истерики, шантаж. Также раздражало то, что они не говорят напрямую: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему, что только можно и искажая факты. К концу рассказа забываешь, о чем вообще был разговор. А еще обижаются, даже плачут, переходят на личные взаимоотношения и без согласия руководства «обустраивают быт»: цветочки, картины, статуэтки и пр. Объясняя свою непоследовательность в «показаниях», многие добавляли: «Но ведь это же женщины! Они такие от природы, ничего не поделаешь».

Переведя эти эмоциональные высказывания на язык управленческих задач, мы увидим, что трудности обычно возникают с поиском аргументов для женщин при передаче задания (что, как и почему следует делать), с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» проявляются далеко не всегда и не везде. Как показало исследование, они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70 процентов, и характерны для традиционно женских должностей бухгалтеров, кадровиков, секретарей, продавцов, операторов на телефонах и др.

Есть еще одна особенность. Различия в поведении мужчин и женщин в основном встречаются в отечественных компаниях. В западных компаниях женщины стараются придерживаться мужского подхода к работе, а их коллеги-мужчины, как ни странно, овладевают традиционно женскими навыками: плетением интриг, обидчивостью, капризами.

Многие руководители сталкивались с ситуацией, когда, давая задание сотрудницам и уточняя, все ли понятно, слышали в ответ «да, все понятно», а потом получали совершенно не те результаты. Конечно, не всегда сама формулировка задачи является четкой и прозрачной, но возникает и резонный вопрос. Если что-то непонятно, то почему не переспросили?

Здесь мы имеем дело с «эффектом паззла» (домысливания) и страхом «плохо выглядеть». Смысл эффекта паззла заключается в том, что женщины при столкновении с «белыми пятнами» склонны самостоятельно достраивать образ до полноты. Поэтому их ответ «все понятно» совершенно искренен. Им действительно все ясно, а если что и непонятно, то они в процессе додумают. Мужчины в аналогичном случае чаще всего просто сдадут недоделанную работу и скажут: «А здесь я не понял».

Причина страха «плохо выглядеть» заключается в том, что для подавляющего большинства женщин отношение к ним руководителя имеет огромное значение. Разумеется, этот момент важен и для мужчин. Но мужчина обычно стремится, чтобы оценили его квалификацию, профессиональные качества, результаты его работы, а для дамы слова руководителя это оценка ее как человека, как женщины. И если она добилась отличных результатов, а начальник не сказал, что она молодец, значит, вся работа насмарку и руководитель ее недолюбливает. Женщина опасается, что, задавая дополнительные вопросы, она произведет на него впечатление «бестолковой пустышки», поэтому предпочитает разбираться сама. Обычно таким страхам подвержены новенькие сотрудницы.

Чтобы избежать таких ситуаций, следует максимально четко формулировать задачу. Причем желательно письменно, воспользовавшись, к примеру, электронной почтой, чтобы не потерялась. Не желательно передавать задание через других сотрудников, если речь не идет о стандартной операции. Здесь есть риск не только получить иной результат, но и поссорить коллег между собой. Помимо правильного понимания задачи есть и другая трудность, связанная с передачей поручения сотрудницам. Нередко работники-женщины отказываются браться за выполнение новой или сложной задачи. На это могут быть три причины:

Сопротивление новому.

Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А вот разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине. Встречаются, конечно, и дамы прирожденные новаторы, но их немного. Женщину пугает не столько сложность предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного. Отсюда сопротивление идеям руководства. Лучшее, как известно, враг хорошего. Руководителю в данной ситуации можно дать такой совет: если перед вами толковая женщина-консерватор, то представьте новую задачу не как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся системы, наведение в ней порядка, некий переходный этап от старого к новому. Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды, как для компании, так и для сотрудницы.

Неуверенность в себе.

Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». Так неприятно, что лучше не рисковать. Что делать?

Можно завести, например, картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели свои реальные успехи и способности.
Поддержка словами: «Вы сможете, вы справитесь, вы и не такое делали».
Внедрение наставничества на начальном этапе.
Обеспечение возможности оперативно получать советы у более опытных коллег, например, вводить процедуру «звонок (письмо) другу».
Сообщение о возможных трудностях, о праве на ошибку и готовности прийти на помощь.

«Эффект серой мышки».

Это маскировка собственных способностей. Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу. Обычные отговорки: «ой, я ничего в этом не понимаю, я недавно с этим работаю, лучше поручите кому-нибудь еще. Возможно, кто-то скажет, что не стоит таких теребить. Но, как показывает опыт, если не теребить, сотрудник профессионально деградирует, поэтому следует проводить следующие мероприятия:

Проведение аттестаций, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения. Быть в числе двоечников никто не хочет.
Материальное стимулирование расширяет зоны ответственности и компетенций, делайте застой финансово невыгодным. Объясните, почему поручаются те или иные задачи. Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.

Опытные руководители говорят, что в убеждении им помогает такая схема.

Шаг 1.

Выражение озабоченности тем, что стоит важная задача и необходимо подобрать толкового человека, который взялся бы за нее. После некоторой паузы (во время которой многие дамы подумают о том, относятся ли они к толковым в глазах начальника) невзначай надо добавить: «Кстати, а может быть, вы возьметесь? Вы могли бы справиться, ваш потенциал позволяет решать вопросы такого уровня». Как правило, после этого женщина (обрадовавшись в душе своей толковости) начинает бурно протестовать: «Не могу, не умею, не знаю, боюсь и т. п.».

Шаг 2.

Необходимо согласиться и похвалить: «Да, я понимаю, непросто так взять и решиться. Но с другой стороны, вы ведь прекрасно справляетесь с тем то, умеете делать то. Да вы, если захотите, сможете всем нос утереть!» Здесь важно не переходить на личности, а всего лишь подчеркнуть, что новая задача возвысит сотрудницу. После таких слов дамы обычно призадумываются и хотя продолжают сопротивляться, но приводят не общие аргументы, а конкретные причины-трудности: «А я плохо знакома с программой, мне не доводилось общаться с, я не умею рассчитывать…» Это знак руководителю, что женщина в глубине души уже примерила на себя новую роль.

Шаг 3.

Важно успокоить женщину и убедить , что все перечисленные трудности будут устранены, и приободрить: «Ничего страшного, мы с вами вместе сядем и решим, как все это исправить и кто нам в этом может помочь. Зато вы сможете…».

Дальше возможны три сценария:

Вариант 1.

Сотрудница впадает в нерешительность: «Ну, не знаю, я не уверена, мне надо подумать, я так сразу не могу». Может быть подвержена панической атаке. В данной ситуации лучше не дать времени на раздумья и предложить думать по факту: «Я предлагаю вам начать, а если возникнут какие-то проблемы, тогда будем садиться и думать. Но я уверен(а), проблем не возникнет. У вас все получится, вы сильная, уверенная, целеустремленная. Начинаем завтра». На ворчания реагируйте с юмором.

Вариант 2.

Сотрудница после паузы возвращается к упрямым возражениям на шаге 1: «Нет, все-таки это не для меня, я не могу и не хочу». Руководителю нужно просто мягко надавить: «Я понимаю ваши страхи, но дело есть дело. Оцените реально свои возможности и способности. Поэтому капризничать ни к чему, вы справитесь. Возражения не принимаются».

Вариант 3.

Сотрудница начинает буквально умолять не давать ей нового задания со словами: «Пожалуйста, я вас очень прошу, не надо, я не справлюсь». В этом случае давить нельзя, иначе дело может кончиться слезами и увольнением. Либо откажитесь от затеи, либо дайте время подумать, примириться с идеей, если, конечно, время терпит.

В такой ситуации возникает мысль и складывается мнение, что у руководителя нет времени нянчиться с каждым из подчиненных. Но как показывает практика и опыт респондентов, лучше потратить 15 минут на уговоры в начале, чем потом многие месяцы видеть обиды, сталкиваться с непониманием (а иногда и местью) сотрудниц.

Кадровые агентства проводят часто исследования и опросы, посвященные женским коллективам. Были выявлены основные мотиваторы в работе и основные причины возникновения конфликтов именно в женских коллективах. Результаты исследований и опросов можно рассмотреть с помощью диаграммы 1.

Диаграмма1.

Причины возникновения конфликтов в женском коллективе

Также выявлялись предпочтения по работе – в смешенном коллективе. Результаты исследований и опросов можно рассмотреть с помощью диаграммы 2.

Диаграмма 2.

Соотношение респондентов, выбравших коллектив

Также выявлялись предпочтения работы по уровню образованию. Результаты исследований и опросов можно рассмотреть с помощью диаграммы 3.

Диаграмма 3.

Распределение по уровню образованию

Анализируя результаты исследований можно сделать следующие выводы:

В женском коллективе уровень образования высок;
Женщины для создания успешной карьеры и продвижения по службе стремятся получить качественное высшее образование;
Женщины склонны к самообразованию и получению второго высшего.

Глава 2. Прочитайте кейс, определите причины проблем и разработайте программу по решению их в данных магазинах, обоснуйте каждый шаг Вашей программы

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.
Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.
Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.
В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Проанализировав проблемы сети магазинов модной одежды, можно сказать, что:

1. Низкий уровень мотивированности продавцов в первую очередь связано с низким уровнем заработной платы. Заработная плата выплачивается в виде твердого оклада и стандартной премии определенного размера. В сети магазинов не разработана система оплаты по результатам индивидуального выполнения работы сотрудника, что не способствует заинтересованности сотрудников в выполнении своих прямых обязанностей качественно. Следующей причиной можно считать нестабильность кадрового состава. Поскольку продавцы – студенты вузов, они не заинтересованы в стабильной работе, так как данная работа для них временная. После получения высшего образования, они могут в любое время уйти работать по специальности.

Для решения данной проблемы сети магазинов необходимо разработать следующую программу:

Подобрать постоянный штат сотрудников;
Разработать систему оплаты труда, связанную с индивидуальным результатом каждого сотрудника;
Улучшить и расширить ассортимент реализуемой продукции. Расширить ассортимент по возрастной категории;
Организовать процесс рекламной деятельности, с целью повышения покупательской способности и увеличения товарооборота.
С целью усиления контроля за сохранностью товара необходимо увеличения штата сотрудников в смену до трех человек, возможность введение системы видеонаблюдения в торговом зале.
Проводить регулярно обучения сотрудников на тему работы с клиентами.
1. Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют. Данной проблеме администрации магазина необходимо серьезно поработать. Суть стандартов заключают в себе качества обслуживания покупателей и требования к сотрудникам. От стандартов обслуживания зависит результат работы магазина, будет получена прибыль или нет.

Для решения данной проблемы сети магазинов необходимо разработать следующую программу:

Расположение сотрудников по торговому залу – ни один уголок не должен оставаться без внимания продавца;
Вежливое обращение – к каждому покупателю обращаться так, как будто он «принц датский» — уважительно и вежливо;
Безупречное обслуживание – у каждого покупателя должны остаться только самые благостные воспоминания о посещении вашего магазина;
Доброжелательное отношение к покупателю;
Покупатель всегда прав – продавец должен выполнить любой каприз покупателя в кратчайшие сроки;
Разговоры по мобильному телефону в торговом зале– «табу» и это распространяется на всех без исключения;
Отсутствие продавцов не допускается – в торговом зале ВСЕГДА должен присутствовать продавец.
Внешний вид. Внешний вид очень важен. При этом важен вид не только продавцов, но и стилистика самого магазина.

Если администрации сети магазинов модной одежды удастся вывести качество обслуживания на новый высокий уровень, он получит сразу ряд преимуществ:

Покупатели сами будут возвращаться в такой магазин, будут рекомендовать его друзьям, знакомым и родственникам;
Средняя сумма чека будет неуклонно расти, а продажи не будут зависеть от сезонности;
Каждый продавец в магазине сам будет максимально мотивирован продавать больше, приносить большую выручку и получать премии за отличную работу в большем размере.
1. Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает. Нематериальное стимулирование персонала в данном магазине отражает по существу уровень понимания психологических основ поведения человека в труде, а также значимости труда для удовлетворения высших потребностей человека - работника и персонала в целом. Оно связано с введением в практику управления определенных базовых нравственных норм, которыми должен руководствоваться персонал в процессе трудовой деятельности. В настоящее время наиболее востребованными и эффективными являются такие методы нематериального стимулирования, как стимулирование рабочим временем и информирование персонала. Стимулирование свободным временем в виде гибкого графика позволяет каждому человеку «подстроить» рабочий день под свои биологические часы. Все «совы» знают, как с утра не хватает «еще пяти минут», чтобы выспаться, и это не пустяк: по мнению ученых, именно эти несколько минут оказывают большое влияние на настроение и работоспособность человека на протяжении всего дня. Для «жаворонков» возможность раньше приходить на работу позволяет использовать наиболее продуктивное для них время суток ,так как к концу рабочего дня их работоспособность заметно падает. Кроме того, благодаря гибкому графику сотрудники могут «обходить» утренние и вечерние пробки и заторы – одна из актуальных проблем крупных городов. Наблюдения показывают, что в компаниях, применяющих программы альтернативного рабочего времени, с восьми утра предпочитают начинать рабочий день около 70 % сотрудников - это «жаворонки», тогда как «совы» составляют значительно меньшую часть коллектива. Поскольку «совы» приходят в офис к обеду и нередко засиживаются за полночь, компания, которая учитывает индивидуальные предпочтения сотрудников, может обслуживать клиентов большую часть суток, а главное, эффективнее использовать наиболее работоспособное время - свое для каждого человека .

Для решения проблемы в данном аспекте сети магазинов необходимо разработать следующую программу:

предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительных дней отпуска;
обеспечение гибкого графика работникам;
вручение билетов на культурные мероприятия, туристических путевок;
организация корпоративных мероприятий; обучение сотрудников; персональная публичная похвала;
организация конкурсов и квестов среди всех работников;
составление планов карьерного роста сотрудников (необходимо, чтобы сотрудник знал, что при достижении более высокого профессионального уровня он будет повышен в должности);
возможность постоянного повышения квалификации;
поздравление работников со значимыми датами (юбилей, свадьба, рождение ребенка);
создание комфортных условий труда;
предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;
проведение мотивирующих совещаний;
привлечение сотрудников к принятию решений;
поощрительные командировки; информирование коллектива о достижениях сотрудника;
помощь в семейных делах (например, предоставление транспорта при переезде); предоставление скидок на услуги компании;
возможность дополнительной подработки;
красивое название должности;
обращение за советом к работникам;
организация питания сотрудников, спортивных залов или предоставление абонементов в спортивные клубы;
организация возможности личной встречи с высшим руководством.

Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании при внедрении системы материального стимулирования. В первую очередь — повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом.

Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие:

увеличение прибыли компании;
создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды;
формирование у сотрудников новых навыков и умений; повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала.
в отличие от материальных видов стимулирования, нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив («кто то получил премию, а я нет, хотя мы работали одинаково», «у кого то больше заработная плата, а должность ниже»), а объединяет. За счет регулярного проведения совместных корпоративных мероприятий, тренингов, совещаний каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к общему делу, что очень хорошо сказывается на совокупной атмосфере в коллективе. В сети магазинов модной одежды программа нематериального стимулирования просто необходима для достижения эффективной и результативной работы, качественного обслуживания покупателей и привлечения новых.

4. В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе. Сплетни и слухи — вездесущи. Они пытаются проникнуть в самые потаенные уголки наших мыслей, чувств и извлечь информацию, тщательно оберегаемую от посторонних ушей и глаз. Они не считаются ни со статусом человека, ни с его личными заслугами. Они неуловимы и бестелесны. Именно поэтому слухи и сплетни создают зону, потенциально опасную для психологического равновесия личности. Можно ли овладеть этой информационной стихией, чтобы уберечь себя от ее влияния? Специалисты утверждают, что ею можно даже управлять.

Считается, что хоть иногда желание посудачить посещает каждого человека. Кто-то таким образом собирает недостающую информацию, кто-то ищет потенциальных союзников, кто-то самоутверждается, кто-то развлекается. По мнению психологов, к распространению сплетен и слухов более склонны люди тревожные, беспокойные, не очень уверенные в себе. Если же говорить о рабочей среде, то любителями поучаствовать в различных пересудах чаще всего становятся новички — для них это своеобразный способ адаптации к незнакомой обстановке. Обмен слухами позволяет получить информацию о новом коллективе и одновременно приобщиться к его неформальной жизни, почувствовать себя своими.

Самая распространенная причина возникновения сплетен и слухов — непродуманная система занятости персонала. Если людям скучно, неинтересно или просто нечего делать, активизируется желание обменяться мнениями, а параллельно «перемыть косточки» коллегам.

Благодатной почвой для возникновения разного рода слухов и кривотолков является недостаточность информации по тем или иным внутриорганизационным вопросам. Например, о возможных изменениях в структуре компании или эффективности работы предприятия.

Вывод, который напрашивается сам собой, — человеческую страсть к пересудам искоренить невозможно, а значит, необходимо не только научиться сосуществовать с подобным явлением, но и использовать его себе во благо.

Работник, постоянно высмеивающий более робких сослуживцев, обсуждающий частную жизнь руководства или коллег, прекрасно чувствует себя в коллективе. Что нельзя сказать о других представителях компании и особенно о руководителе данного работника. О таких людях говорят, что у них «злой язык». Стоит ли бороться со «злыми языками» в коллективе, для чего и какими методами? Таковы темы нашей статьи. «Злые языки» – вредно или полезно для бизнеса? Под «злыми языками» в статье будем понимать действия и выражения, предпринимаемые отдельными членами коллектива в отношении других, направленные на их необоснованную и неконструктивную критику, обсуждение их качеств и образа жизни, влекущие негативные последствия для психологической атмосферы в коллективе. Вредное воздействие «злых языков» может проявляться по-разному. Например: частое появление чувства обиды у сотрудников, на которых были направлены колкие замечания; проявление антагонизма между членами коллектива; разрушение сплоченной рабочей команды; стихийное образование незапланированных и неодобряемых работодателем соревновательных качеств у отдельных членов коллектива; нежелание работать в обстановке, где есть злословящие сотрудники, и, как следствие, – повышение текучести кадров; исчезновение таких принятых в компании явлений, как взаимовыручка, помощь и наставничество. Все указанные последствия, наступившие в результате появления в коллективе «злых языков», свидетельствуют о нездоровой обстановке в организации, что отрицательно сказывается как на рабочем процессе, так и на его результате. Как можно бороться с данным явлением и можно ли его искоренить вообще? Для борьбы со «злыми языками» существуют две группы мер: психологические и юридические. Психологические меры борьбы Что принято считать психологическими мерами по борьбе со сплетниками и злословцами? Это могут быть: общественное порицание поведения сотрудников, распространяющих сплетни; резкое пресечение интриг в коллективе; «опала» наговорщиков у руководства; игнорирование достоинств сотрудника со «злым языком»; отсутствие предложений от руководства для продвижения по карьерной лестнице, получения дополнительного образования; повышенное внимание к качеству исполнения должностных обязанностей сплетника и др. Однако, как показывает практика, указанные меры не приводят к успеху в искоренении явления «злых языков» в коллективе без применения юридических методов борьбы. Правовые методы борьбы В понятие правовых методов борьбы включены все виды мер дисциплинарной ответственности, предусмотренные ст. 192 ТК РФ. Это замечание, выговор и увольнение. И тут возникает вопрос: разве можно наказать работника за распространение сплетен и разжигание интриг? Ведь это не может считаться нарушением дисциплины! Давайте разберемся, как можно использовать юридические меры для борьбы с подобным явлением.
Разработать программу способов борьбы со слухами и сплетнями.

Игнорирование неправдоподобных слухов с одновременной демонстрацией опровергающих фактов. В случае же, если игнорировать распускаемую сплетню нельзя, можно воспользоваться таким инструментом, как подтверждение слуха.
Опровержение слуха. Официальное опровержение уместно лишь при условии, что данный источник пользуется уважением и доверием в коллективе, а также когда слух является довольно абсурдным.
Раскрыть содержание слуха, его причину и изложить альтернативную версию событий.
Ирония. Высмеивание «нелепой» информации в процессе яркого и богатого различными метафорами выступления представителями руководства или авторитетным лицом порой бывает очень эффективным «противоядием» против слухов и сплетен.
Доведение слуха до абсурда. Подразумевает распространение информации, не противоположной содержанию, а наоборот, усиливающей тенденцию, лежащую в основе первоначального слуха. Счастливые перспективы или драматизм ситуации доводятся до таких масштабов, что воспринимается как нереальные. Главное, чтобы коллектив понял и осознал, что имеет дело с «нелепым» слухом.
Запустить «контрслух». Если нет уверенности в авторитетности официального источника, уместно распространить информацию, по содержанию противоположную сюжету слуха. Здесь важно внимание ь к каждой детали, так как малейший просчет может привести к «эффекту бумеранга» и доверие к слуху усилится.
Дискредитация автора. О возможном авторе сюжета (источнике) слуха распространяется компрометирующая информация. Если дискредитировать автора невозможно, стоит попробовать снизить доверие к слуху путем оповещения аудитории о существовании некоего врага, распространяющего слухи с целью нанесения какого-то ущерба организации.
Назначение «ответственного за слух» — т.е. лицо, у которого всегда можно проверить сказанное. Часто эта роль отводится менеджерам по персоналу, представителю профсоюза или, наконец, специалисту по связям с общественностью.
Публичное разоблачение «сплетника». Крайне негуманный способ, но иногда действенный. Осуждение сплетника отбивает желание распускать слухи у тех, у кого оно могло вот-вот возникнуть. Правда, иногда, «разоблаченный» не раскаивается, а скорее его манипуляции становятся более утонченными. К тому же важно найти реального распространителя слуха, а не просто «козла отпущения».
Устранение причин слуха. Начинать войну против слухов и сплетен лучше всего именно с этого инструмента. В случае, если не получается искоренить причину — тогда можно обращаться и к остальному арсеналу.

Заключение

Сегодня все сферы общественной жизни нуждаются в существенных преобразованиях, адекватных современным процессам развития нашей страны. Практика функционирования общественных структур постоянно эволюционирует по мере развития мировой цивилизации. Многочисленные эксперименты и научные исследования позволяют в полной мере говорить о необходимости более широкого привлечения женского персонала во все сферы деятельности и обеспечения наибольшей эффективности использования его труда.

Взгляды на систему управления, формы и методы использования женского персонала определяются в первую очередь национальными особенностями и социально-экономическим положением каждой страны.

Однако кроме этого существуют психофизиологические, биологические и мотивационные особенности женского персонала, учитывая которые менеджер может актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

В нашем исследовании мы рассматривали организацию, женский персонал которой представляет собой часть государственных служащих. Ему в полной мере присущи все соответствующие специфические черты: иерархия должностей, отношения начальник-подчиненный, прямая зависимость прав и обязанностей от служебного положения, разделение функций между сотрудниками. Однако кроме этого женскому персоналу свойственна особая организационная коммуникация, в которой главное место занимает положительная, дружественная атмосфера в коллективе, особые мотивирующие факторы в профессиональной деятельности.

В результате рассмотренной темы курсовой работы можно выделить следующие факторы, присущие женскому коллективу :

Более эмоциональные отношения, большее проявление эмоций
Доминирующая ориентация – доброе, душевное отношение к себе и более или менее подходящий заработок.
Более непосредственное отношение к окружающим, большая доверчивость.
Внимание к деталям, мелочам.
Отзывчивость на внимание, ласку, похвалу, вознаграждение, проявления чуткости.

Женщины высоко ценят дружный, сплоченный коллектив. А оно берет начало в общении с людьми и стремлении создать для них хорошие условия труда, быта и отдыха.

Кроме того, при управлении женским персоналом следует учитывать:

специфические моменты в сознании каждой сотрудницы, складывающиеся в процессе ее отношений с другими;
представление об окружающем и происходящем, включая и других людей, ее представление о себе;
тип понимания действительности, вырабатываемый в результате жизненной практики, то есть изучение и использование всего комплекса практически обыденного сознания человека, самые яркие и характерные черты которого являются производными от тех отношений, в которых участвует женщина, и от деятельности, которую постоянно осуществляет.

Современные российские реалии свидетельствуют, что работа по изучению опыта использования женского персонала имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Только используя огромный потенциал этой гендерной группы, руководитель любого предприятия сможет конкурировать на сегодняшнем рынке труда.

Список литературы:

Основная литература:

Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012

(электронная библиотека).

Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Дополнительные источники:

Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
Кабинова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: Инфра-М, 2016 г – 695с.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.
Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011

Ресурсы интернет:

Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/
Кадровое дело - http://kdelo.ru/div/224
Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx
Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru
Top-Manager. - http://www.top-manager.ru
Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru