Процессный подход к менеджменту ( Сущность процессного подхода)

Содержание:

Введение

Менеджмент - это управление различными внутренними и внешними системами организации в целях достижения определенных результатов. Он представляет собой особенный тип управления деятельностью компании на рынке в условиях рыночных отношений, которым присущи: рыночные механизмы функционирования в экономике, в частности наличие здоровой конкуренции, свободного ведения предпринимательской деятельности и принятия решений, есть возможность для передвижения капитала за пределы государства, аналогично для рабочей силы, ценообразование у компании абсолютно свободно, а это требует от нее и других использование адаптивных методов для выживания. Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, которые нарекают функциями.

Менеджмент - это процесс управления компанией, наука об управлении, искусство управления и люди, составляющие орган управления.

Предметом менеджмента является совокупность элементов системы управления: экономический механизм, организационные структуры, маркетинг, персонал, информация, корпоративная культура, поведение людей в организациях. Все они помогают компании выжить в непростых рыночных реалиях. Потому данная проблема становится актуальной.

В рамках данной курсовой работы будет рассмотрен банк ПАО «ВТБ» и его система управления.

В качестве методологической основы будут взяты:

- данные из открытых источников;

- данные из интернета;

- информация из научных и учебных изданий.

Глава 1. Сущность процессного подхода

1.1 Понятие процессного подхода

Менеджмент зародился в 20 веке в ходе промышленной революции, когда предприятия стали активно выпускать товары массового производства. Это требовало огромного количества рабочих мест, что, в свою очередь. Приводило к усложнению структуры руководства этими людьми. Тут стали появляться первые менеджеры.

Процессный подход зародился в рамках приверженцев школы административного управления, когда они пытались определить функции менеджера. Но вся суть этих функций сводилась к тому, что они не образовывали зависимости друг с другом. Процессный подход считает, что весь функционал менеджера взаимосвязан друг с другом, потому образовывается полноценная система управления.

Управление рассматривается как процесс, поскольку процесс достижения результатов за счет работы других, подчиняемых людей, — это совокупность различных, связанных друг с другом шагов, которые растягиваются во времени.

Эти шаги, которые создают друг с другом взаимосвязь, позволяют добиться желаемого результата. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция также является процессом, потому что тоже состоит из ряда более меньших по масштабу процессов.. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которого считают основоположником данной концепции, считал, что существует пять исходных функций. Но более поздние подходы к рассмотрению данного вопроса выявили куда больше функций. Они таковы:

- планирование;

- организация;

- командование;

- мотивация;

- руководство;

- координация;

- контроль;

- коммуникация;

- исследование;

- оценка;

- принятие решений;

- подбор персонала;

- представительство и ведение переговоров.

Наиболее важными и ключевыми из них считаются: функции планирования, организации, мотивации и контроля. Руководство идет как отдельная, самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

1.2 Функции процесса управления

Самой первой функцией идет функция планирования, поскольку именно она задает будущие ориентиры развития компании.

Плaниpoвaниe — один из возможных инструментов, c пoмoщью кoтopoгo менеджер достигает единства в направлении ycилий вcex члeнoв компании на пути достижения общих целей. То, насколько качественно была реализована данная функция, зависит успех компании.

Планирование в организации нельзя считать чем-то самостоятельным и прерывным, и на то есть весомые причины. Во-первых, многие компании стремятся прожить на рынке как можно дольше. По сему, после достижения поставленных целей, руководство придумывает и ищет новые цели для организации. Во-вторых, очень сложно предугадать то, как развернется ситуация на рынке и как это выйдет для компании. Всегда будут допускаться различного рода ошибки при планировании, нельзя на сто процентов достичь плана. Для этого необходимо проводить мониторинг происходящего, а уже после того, поправлять свои действия.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов на предприятии. Формы планирования могут быть такими:

- перспективное;

-среднесрочное;

- текущее (бюджетное, оперативное).

Планы могут принимать следующие виды:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела. Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Все они помогают компании находится в рамках допустимого. Чтобы избежать серьёзных потерь.

Функция планирования предполагает принятие решения, согласно которому фирма выбирает, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Для этого, функция планирования должна дать полноценные ответы на следующие вопросы:

- Что происходит с компанией сейчас?

Руководители производят анализ сильных и слабых сторон компании, оценивают внутреннюю и внешнюю среду.

- Какие пути достижения целей имеются у организации?

Собственно, вырабатывается дерево возможностей, путем составления различных сценариев развития событий.

- Как реализовать задуманное?

На этом этапе руководители определяют инструменты и методы реализации целей.

Но есть и другие функции, которые помогают достичь результатов, намеченных функцией планирования. Одна из них – это функция организации.

Данная функция предполагает создание некой структуры. Существует много элементов, требующие структурирования, иначе компания не сможет двигаться по намеченному пути.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение того, кто какие функции, работы и задания должен выполнять, кто понесет за это ответственность, кто будет кому подчиняться.

Руководитель выбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.

Сyщнocть данной функции заключается в создании базы для выполнения задач с точки зрения организационных вопросов, то есть. Все сводится к тому, что необходимо сформулировать такие управленческие решения, которые позволят создать эффективные взаимосвязи между структурными подразделениями.

Функция организации может быть реализована двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление позволяет определить структуру фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между составляющими данной структуры, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно сводится к фактическому сверению имеющихся достижений с намеченными по плану пунктами. На основе этого происходит корректировка действий. Вот здесь и проявляется связь с планированием.

Существует два главных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения по целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегированием принято считать передачу функций и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение.

Сoдepжaниeм фyнкции считается:

- адаптация компании к намеченным целям;

- подбор человеческих ресурсов в связи с необходимыми требованиями, распределение между ними функций, ответственности и ресурсов, требуемых для достижения результата.

Тут еще надо учитывать принципы организационного процесса:

- пpинцип цeли

То есть, все подразделения компании работают ради достижения определённой цели;

- принцип ycтoйчивocти

Система управления выстраивается так, чтобы в случае непредвиденных перемен ее элементы не подвергались коренным изменениям;

- принцип непрерывного coвepшeнcтвoвaния;

- пpямoй coпoдчинeннocти

Согласно ему, у каждого работника есть свой начальник;

- принцип oбъeмa кoнтpoля;

Менеджер должен контролировать все ресурсы, вверенные ему;

· принцип бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;

· принцип соответствия oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;

· принцип иcключeния

Исключение дублирования выполнения;

- принцип пpиopитeтa фyнкций;

Принцип кoмбиниpoвaния

Здесь надо сочетать и централизованное управление, и самостоятельность действий.

Все это не дает полного объема действий для достижения результата. В этом помогает мотивация сотрудников. Цель функции мотивации сводится к тому, что члены организации выполняют свои обязательства в соответствии с делегированными им полномочиями, расписанные в плане.

Руководители всегда реализовывали мотивирование своих подчиненных, порой даже неосознанно. Важно понимать, что мотивирование – это не только предложение денег и продвижения по служебной лестнице.

Исследования доказали, что чисто экономический подход к мотивированию не дает эффективных результатов. Менеджеры поняли, что существует множество различных мотивов действия, и они изменчивы

Суть данной функции сводится к тому, что люди выполняют свою работу, соответствуя своим делегированным полномочиям, опираясь на цели компании.

Мотивация, с одной стороны, — этo пpoцecc провоцирования людей на выполнения каких-либо действий для достижения цели.

Одна из теорий, теория потребностей Маслоу, дает следующий перечень потребностей людей:

- физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти, которые позволяют человеку выжить;

- пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в завтрашнем дне;

- coциaльныe пoтpeбнocти – это стремление быть причастным к какой-либо групп и ее деятельности;

- пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;

- пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Поскольку такие потребности имеют строгую иерархию. То важно понимать, что первостепенные потребности очень важны для полноценной деятельности человека. Невозможно перейти на новую ступень, если человек не удовлетворил нужды на предыдущем уровне. Здесь требуется четкое наблюдение менеджера, чтобы понять, что движет его подопечными.

Еще одна теория потребностей представлена Мaк-Клeллaндом, который выдeлил тpи ypoвня пoтpeбнocтeй:

- пoтpeбнocть влacти — жeлaниe управлять другими.

Тот, кто ставит во главе такую потребность, не имеет склонности к aвaнтюpизмy и тирании. Такой человек должен занимать высшие должности в компании.

- пoтpeбнocть ycпexa . Здесь необходимо заострить внимание на том, что здесь главное процесс доведения работы до успешного завершения во главе, а не сам факт успеха;

- пoтpeбнocть в пpичacтнocти. То есть, люди сами заинтересованы в том, чтобы налаживать связи с другими, создавать команды и что-то выполнять совместно.

Ф. Гepцбepг выдeлил дает еще одну систему потребностей или факторов, побуждающих людей что-то совершить:

· гигиeничecкиe фaктopы, к которым относят ycлoвия тpyдa, coциaльныe oтнoшeния, cтиль pyкoвoдcтвa opгaнизaции, вoзнaгpaждeниe, coциaльнo-пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии;

· фaктopы мoтивaции, включающие в себя paбoту кaк цeннocть caму пo ceбe, чyвcтвo oтвeтcтвeннocти, вoзмoжнoeть coвepшeнcтвoвaния. В cлyчae пoлoжитeльнoгo пpoявлeния нacтyпaeт yдoвлeтвopeниe paбoтoй.

Но мало промотивировать сотрудников, надо еще проконтролировать выполнение ими своих обязанностей. Для этого есть функция контроля на предприятии.

Важно понимать, что все намеченное руководителем, в идеале должно быть выполнено. Но для этого необходимо каждый раз смотреть за успехами деятельности. Любое изменение способствует корректировке действий руководства.

Это все ведет к отклонениям от намеченного курса, плана. Если руководство окажется неспособно выявить данные перемены, их влияние на компанию и пути обхода без ущерба себе этих влияний, то компания рискует погибнуть.

Контроль — это процесс обеспечения достижения намеченных целей компании. Он выглядит, как системы нaблюдeния и пpoвepки согласованности реализации с принятыми решениями. Контроль обусловливает успех компании. Без контроля становится невозможным делегирование и выявление возникших рисков. Безусловно, контроль связан с системой мотивирования и наказания за невыполнение своих обязанностей. Контроль дает шанс предупредить кризис, потому он должен быть не только локальным. Но и всеобъемлющим.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

- установление стандартизированных рамок

Сюда относят точную формулировку целей, которые надо достичь за определенный временной период. Собственно, здесь идет привязка к планированию, самой первой функции.

- сравнение достигнутого с ожидаемым и формулировка соответствующих выводов.

Если все делать грамотно, то менеджер понимает, что есть проблема, но еще в довесок он знает ее причины. Тогда можно будет перейти к третьему аспекту.

- принятие соответствующих решений.

Надо пересмотреть поставленные цели, намеченные результаты, а также оценить способность компании к их достижению. Затем производится корректировка.

Выделяют три типа контроля на предприятии:

- пpeдвapитeльный кoнтpoль

Он оcyщecтвляeтcя еще до начала деятельности.

Для начала, от менеджера требуется определить качество и оснащенность ресурсами у компании, уже затем предпринять необходимые шаги для создания полноценной базы реализации поставленных задач;

- тeкyщий кoнтpoль

Он осуществляется по ходу выполнения работы.

Здесь уже оценке подвергаются достижения работы, а потом сравниваются с запланированными достижениями. Здесь важна обратная связь, ибо до руководства должны доходить все детали деятельности;

- зaключитeльный кoнтpoль

Здесь уже оценивается итог работы, но это не означает прекращения деятельности. Далее происходит разработка нового плана, а значит, все начинается по новой.

Тexнoлoгия кoнтpoля ocyщecтвляeтcя пo cлeдyющeй cxeмe:

1. выбop кoнцeпции кoнтpoля (cиcтeмa, пpoцecc, чacтнaя пpoвepкa);

2. oпpeдeлeниe цeлeй кoнтpoля (цeлecooбpaзнocть, пpaвильнocть, peгyляpнocть и эффeктивнocть кoнтpoля);

3. ycтaнoвлeниe нopм кoнтpoля (этичecкиe, пpoизвoдcтвeнныe, пpaвoвыe);

4. выбop мeтoдoв кoнтpoля (диaгнocтичecкий, тepaпeвтичecкий, пpeдвapитeльный, тeкyщий, зaключитeльный);

5. oпpeдeлeниe oбъeмa и oблacти кoнтpoля (cплoшнoй, эпизoдичecкий, финaнcoвый, кaчecтвa пpoдyкции).

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Управленческая работа — это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия для того, чтобы найти правильное действие — для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения.

Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Далее на практике рассмотрим реализацию процесса управления деятельностью компании.

Глава 2. Процессный подход к менеджменту на примере банка «ВТБ»

2.1 Цели и миссия банка на рынке

Изначально банк занимался обслуживанием физических лиц, ИП и сферу среднего и малого бизнеса.

Для физических лиц был предоставлен следующий спектр услуг:

-Кредитование;

-Выдача банковских карт;

-Открытие вкладов;

-Инвестиционное обслуживание.

Юридическим лицам предоставлялся следующий ряд услуг:

-Кредитование;

-РКО (рассчетно-кассовое обслуживание);

-Выдача банковских карт;

-Предоставление корпоративных программ.

Рассмотрим некоторые услуги более подробно:

-Депозиты. В 2009 году банк разработал и запустил специальные вклады для будущих ипотечных заемщиков, которые представляют собой не только оптимальный инструмент для накопления средств первоначального взноса для приобретения жилья в ипотеку, но и возможность получения льгот при оформлении ипотеки в банке. В 2010 г. банк планировал модифицировать условия действующей линейки вкладов, благодаря которым условия вклада будут максимально совмещать наиболее востребованные клиентами услуги.

-Кредитование наличными - одно из основных направлений деятельности «ВТБ». Продукты линейки кредитов наличными отличали такие преимущества, как прозрачные финансовые условия, сжатые сроки рассмотрения, большие лимиты и длинные сроки кредитования, широкая сеть продаж и высокое качество сервиса. Основными задачами банка в сегменте кредитования наличными являлось обеспечение минимально допустимого уровня рентабельности и снижение уровня просроченной задолженности. В целях поддержания планового уровня рентабельности были увеличены в конце 2009 г. в связи с общим улучшением экономической ситуации начался процесс снижения процентных ставок по всей линейке кредитов наличными. Данная тенденция продолжится и в 2010 г.

-Автокредитование. «ВТБ» предлагал автокредиты на покупку новых или подержанных автомобилей иностранного производства, а также новых отечественных автомобилей. Для клиентов банка, которые хотят оформить кредит на приобретение автомобиля прямо в автосалоне и всего за один день, предусмотрены программы быстрого кредита.

-Банковские карты. В рамках направления работы по банковским картам ЗАО «ВТБ" активно продвигал на рынок, как рыночные карты, так и предложения в рамках зарплатных проектов. Банк выпускал карты платежных систем Visa Inc. и MasterCard Worldwide.

-Ипотека. В 2009 г. ипотечный бизнес банка развивался под влиянием мирового экономического кризиса. В связи с чем, внимание банка, прежде всего, было акцентировано на снижении рисков, а также на повышении качества и доходности ипотечного портфеля. В конце 2008 г. был введен и продолжал действовать до осени 2009 г. мораторий на предоставление ряда ипотечных продуктов, кроме того, были ужесточены требования, предъявляемые к заемщикам при получении кредитов. В течение 2009 г. банк активно работал в направлении реструктуризации ипотечных кредитов. В 2010 г. Банк продолжил активное развитие ипотечного бизнеса с учетом акцента на приоритеты, формируемые в соответствии с требованиями рынка.

-Кредитование и обслуживание малого бизнеса. Банк предоставляет кредиты на развитие бизнеса в сумме от 850 тыс. руб. до 143 млн. руб. на срок до 5 лет. Также ЗАО «ВТБ» принимает участие в государственной программе финансирования поддержки малых и средних предприятий и осуществляет кредитование субъектов малого предпринимательства.

-Комиссионные продукты. Одной из ключевых задач для ЗАО «ВТБ» являлось развитие бизнеса комиссионных продуктов. Прирост данных доходов в 2009 г. был обеспечен за счет роста комиссии по операциям с пластиковыми картами, операциям купли-продажи иностранной валюты, операций клиентов малого бизнеса в рамках расчетно-кассового обслуживания и операциям с ценными бумагами на фоне возрастающей активности клиентов банка.

-Инвестиционные услуги. ЗАО «ВТБ» являлся одним из лидеров на рынке инвестиционного обслуживания частных инвесторов, занимая четвертое место в рейтинге крупнейших брокеров России (по данным РБК) и лидирующие позиции на рынке обслуживания клиентов на международном валютном рынке (Forex). На конец 2009 г. на ММВБ было зарегистрировано 153 179 брокерских счетов клиентов ЗАО «ВТБ». Количество клиентов, использующих обслуживание на международном валютном рынке Forex, достигло 4682 клиентов. В 2009 г. ЗАО «ВТБ» увеличил долю на рынке брокерских услуг с 10,8 % до 16,2 %.

-Дистанционное банковское обслуживание. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

Как можно догадаться, миссией «ВТБ »являлось предоставление финансовых услуг международного уровня, которые помогут обеспечить будущее клиентов банка .

2.2 Кадровый состав банка и его характеристика

Одна из главных задач группы — поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

К ценностям относятся:

-Доверие клиентов;

-Надёжность за счет укрепления позиций на рынке;

-Открытость к партнёрству и сотрудничеству;

-Универсальность за счет комплексного подхода к решению задач любого уровня сложности;

-Единство команды, состоящей из профессионалов .

Руководство банка "ВТБ" осуществляется Правлением, которое возглавляет Президент-председатель Правления. Помимо него в Правление входят 8 руководителей — членов Правления.

Кроме того, в состав руководящей группы входят одиннадцать топ- менеджеров, возглавляющих различные подразделения банка.

"Правление и его председатель являются исполнительными органами, которые подотчетны общему собранию акционеров и наблюдательному совету банка.

К компетенции Правления относятся общие вопросы организации работы банка, принятие ключевых решений, вынесение материалов на рассмотрение наблюдательного совета, анализ отчетности и другая руководящая деятельность.

Президентом-председателем правления является Михаил Михайлович Задорнов.

Отдел подбора персонала выполняет следующие функции:

-Подбирает кандидатов на вакантные позиции всего банка;

-Проводит собеседования с данными кандидатами, прежде чем отправить их на согласование руководителю;

-Занимается документацией по приему кандидатов на работу, если он внешний, или по переводу, если он внутренний;

-Поддерживает и развивает HR-бренд компании;

-Активно работает со студентами вузов и колледжей (участие в ярмарках вакансий, карьерных выставках, что помогает привлечь в банк молодых специалистов);

-Отслеживает динамику рынка труда и ищет новые источники привлечения кандидатов

-Активно взаимодействует с крупнейшими кадровыми агентствами, заключает с ними договора и производит мониторинг выполнения ими контракта

Также существует отдел оценки персонала, выполняющего следующие функции:

-Занимается проектом «Кадровый актив». Это фонд, включающий в себя людей, которые по своим компетенциям и навыкам уже готовы занять руководящую должность. В рамках этого проекта их обучают и мотивируют на дальнейшее развитие;

-Проводит дважды в год оценку эффективности персонала;

Центр обучение персонала выполняет следующий ряд функций:

-Относится к отделу управленческого развития, но является самостоятельной структурой. Отдел разрабатывает модели и курсы обучения, а ЦОП применяет это на практике.

-Обучает всех новых сотрудников дополнительных офисов. Они изучают продукты Банка, методы и модели продаж, программы с которыми работает Банк, устройство кассы и т.д.

-Занимается индивидуальными тренингами для топ менеджеров Банка. В том числе отправляет их за рубеж на программы типа MBAи другие.

-Составляет программы и презентации по повышению квалификации уже существующих работников.

-Проводит для всех мотивационные тренинги.

Для оптимизации процесса подбора персонала с 2007 года в Банке используется автоматизированная система подбора персонала «E-staff Рекрутер».

Данный программный продукт представляет собой систему полного цикла, автоматизирующую большинство рутинных операций в рекрутинге. Функциональные возможности программы «E-staff Рекрутер» позволяют:

-Управлять вакансиями (учет структурных подразделений компании, вакансий и заявок на подбор персонала);

-Обрабатывать резюме кандидатов (импорт резюме из почтовых ящиков и документов Microsoft Word, сохранение полной истории работы с каждым кандидатом и др.);

-Организовывать и поддерживать работу рекрутера (планирование событий и задач, работа с кандидатами, отправка ответов на резюме и типовых сообщений по настраиваемым шаблонам, поиск любых данных в базе, как по формальным критериям, так и по произвольным словам и др.)

В отдел подбора персонала входит три руководителя, Начальник отдела и двое руководителей групп, а также 13 рекрутеров и 1 офис-менеджер. Каждый рекрутер в среднем имеет по 45 – 70 вакансий за три месяца. Также банк привлекал новых работников через специальные агентства.

"ВТБ" ответственно подходит к вопросу о подборе персонала. Так как от набранных специалистов зависит качество и своевременность поставки услуг.

2.3 Описание оргструктуры банка

Организационная структура организации - документ, в котором в схематической интерпретации представлены элементы и отделы компании.

Генеральный директор подчиняется собранию акционеров, а у себя в подчинении держит отдел кадров (о нем мы говорили в предыдущей главе), финансового директора, заместителя директора банка и коммерческого директора.

Согласно должностной инструкции, директор банка обязан:

- управлять данным банком, а также следить за работой подчиненных ему отделов, неся при этом ответственность;

- обеспечивает соблюдения законов;

- обеспечивает выполнение банком всех его обязательств перед его клиентами;

- организует разработку и внедрение новейших прогрессивных форм управления и организации труда;

- решает вопросы, связанные с финансово-экономической и хозяйственной деятельностями в рамках законодательства;

- обеспечивает и контролирует выполнение решений общего собрания акционеров;

- обеспечивает все необходимые условия для деятельности банка;

- организовывает работу по подбору персонала;

- организует ведение бухгалтерского учета;

- организует и контролирует выполнение должностных обязанностей своих подчиненных .

Обязанности заместителя генерального директора практически такие же, как и у главного, только масштаб ответственности не так высок. В основном, его деятельность завязана на производственном секторе (секторе услуг банка, а также отдел по техобслуживанию).

В обязанности коммерческого директора входит:

- организовать руководство материально-техническим снабжением банка, деятельности по хранению ценностей, транспортировке (инкассации) и сбыту денег;

- координировать разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения, качества услуг и хранения ценностей;

- давать рекомендации и консультации менеджерам и специалистам по финансовому планированию и сбыту, контролировать их работу;

- обеспечивать своевременное составление сметно-финансовых и прочих документов, расчетов, отчетов о выполнении планов;

- контролировать финансовые и экономические показатели деятельности банка;

- осуществлять переговоры с контрагентами банка;

- участвовать от имени банка на торгах .

К обязанностям финансового директора относят:

- контроль расходов и доходов банка;

- налоговое планирование;

- анализ и снижение возможных рисков;

- контроль ведения деятельности банка в соответствии с действующим законодательством;

- проведение анализа финансово-экономических сделок банка;

- подготовка финансовой отчетности;

- управление коллективом финансовых и бухгалтерских служб .

Исходя из изданных, найденных в открытых источниках, можно сделать вывод о том, что организационная структура банка "ВТБ" относится к линейно-функциональной структуре.

К преимуществам такой организационной структуры можно отнести:

- стимулирует профессионально-деловую специализацию, то есть сотрудники стремятся расширить круг своих полномочий, пополняя базу собственных навыков, тем самым продвигаясь по карьерной лестнице;

- сокращает траты времени и прочих ресурсов при достижении цели, что положительно сказывается на издержках банка;

- улучшает координацию в функциональных областях, что приводит к увеличению эффективности работы всех подразделений, а также позволяет полно и своевременно выполнять свои обязательства.

К недостаткам такой структуры можно отнести:

- преследование каждым отделом только своих целей, что может приводить к разногласиям внутри всей структуры и препятствовать достижению главной цели, общей для всех подразделений;

- цепь команд о вышестоящих лиц к нижестоящим становится слишком большой, что может искажать первоначальные команды и требования, спущенные вниз;

- замедленная реакция на изменения, которая абсолютна недопустима в условиях постоянных внешних угроз со стороны;

- могут возникнуть проблемы при распределении обязанностей по подразделениям, что приведет к конфликту и замедлит достижение цели.

Заключение

Деятельность по выполнению функций менеджмента является очень трудоемким процессом, требующим определенных ресурсных и временных затрат. Именно процессный подход помог узреть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций. Связывают данные функции процессы коммуникаций и принятия решений. Процесс коммуникаций позволяет подразделениям обмениваться информацией. Благодаря коммуникациям руководители происходит обратная связь.

Процесс принятия решений - это выбор альтернативных возможностей и рисков. В процессе выполнения функций управления менеджеры не раз сталкиваются с трудностями выбора альтернатив.

Тем не менее, от того, насколько успешно реализуются данные функции, зависит дальнейшее выживание компании в рыночных условиях.

Таким образом, была рассмотрена тема процессного подхода к менеджменту компании. Цель курсовой достигнута.

Список литературы

1. Армстронг М. Основы менеджмента — Ростов-на-Дону: Фе­никс, 2000.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М . – 2002.

3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для ву­зов. — М.: Гардарика,2000.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М . - 2003.

6. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента. М . – 2002 .

7. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2001.

8. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 2001.

9. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.: Центр исследований и статистики науки, 2002.

10. История менеджмента / Уч. пособие / Под ред. Д. В. Валового — М.: ИНФА, 2003.

11. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менджмента. — СПб.: ОЛБИС, 2004.

12. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 2002.

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2004.

14. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации. М . – 2001 .

15. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента / Учеб­ное пособие. — СПб.: ИД «МиМ», 2003.

16. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М . 2000

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", - 2000.

18. Менеджмент. Под редакцией Максимцова М.М. Игнатьевой А.В. М.– 1998 .

19. Мескон. М. и др. Основы менеджмента — М.: Дело, 1997.

20. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ре­дакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 2003.

21. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2005.

22. Розенберг Д.М. Бизнес, менеджмент. М . – 2006.

23. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. —М.: «Интел-Синтез», 2001.

24. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М . – 2004 .

25. Э. А. Уткин. История менеджмента. — ЭКНОС, 2002.

26. Ховард К. Коротков Э. Принципы менеджмента. М . – 1999

27. https://forex-investor.net/rol-bankov-v-ekonomike.html28. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%A2%D0%91_24

29. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%A2%D0%91_24

30. http://www.banki.ru/services/official/bank/index.php?responseID=1290997

31. https://www.rbc.ru/economics/25/08/2009/5703d5f09a7947733180a921

32. http://bankir.ru/novosti/20111124/vtb24-nameren-ukrepit-lidiruyushchie-pozitsii-na-roznichnom-bankovskom-rynke-lipetskoi-oblasti-10011736/

33. https://www.vtb.ru/o-banke/gruppa-vtb/missiya-i-cennosti/

34. Устав ВТБ24

35. https://www.rabota.ru/articles/hr/dolzhnostnaja_instruktsija_generalnogo_direktora_dolzhnostnye_objazannosti_generalnogo_directora_obrazets_dolzhnostnoj_instruktsii_generalnogo_direktora-4001

36. https://www.rabota.ru/articles/hr/dolzhnostnaja_instruktsija_kommercheskogo_direktora_dolzhnostnye_objazannosti_kommercheskogo_directora_obrazets_dolzhnostnoj_instruktsii_kommercheskogo_direktora-3986

37. https://www.audit-it.ru/terms/accouting/finansovyy_direktor.html