Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессный подход к менеджменту

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром» вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Данная тема является очень актуальной в сегодняшние дни для всех российских предприятий. Невозможно выжить в условиях рыночной экономики без квалифицированного подхода к понятию управления. Цель данной работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;
раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений.
дать характеристику объекту исследования;
выработать предложения по повышению эффективности производства.

Объектом данной работы является ОАО «Шексна-Газдорвод».

Разработка управленческих решений является предметом данной работы.

К информационной базе данной работы относится учебная, справочная литература, данные о предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и виды управленческих решений

Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым [6,c.67] .

В учебной литературе встречаются различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А.

Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки [4,c.56].

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в «нее. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [2,c.56-57].

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта [7,c.29].

1.2 Методы разработки управленческих решений

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность [7,c.56].

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную. Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет ре необходимость ре конкретной ре информации ре для ре принятия ре решения. ре

Принятие ре решений ре присуще ре любому ре виду ре деятельности, ре и ре от ре него ре может ре зависеть ре результативность ре работы ре одного ре человека, ре группы ре людей ре или ре всего ре народа ре определенного ре государства. ре С ре экономической ре и ре управленческой ре точек ре зрения ре принятие ре решения ре следует ре рассматривать ре как ре фактор ре повышения ре эффективности ре производства. ре Эффективность ре производства, ре естественно, ре в ре каждом ре конкретном ре случае ре зависит ре от ре качества ре принятого ре менеджером ре решения. ре

Принятие ре решения, ре как ре правило, ре сопряжено ре с ре выбором ре направления ре действия, ре и ре если ре решение ре принимается ре легко, ре без ре специальной ре проработки ре альтернатив, ре то ре хорошее ре решение ре принять ре трудно. ре Хорошее ре решение ре накладывает ре на ре менеджера ре большую ре социальную ре нагрузку ре и ре зависит ре от ре психологической ре подготовленности ре менеджера, ре его ре опыта, ре личностных ре качеств. ре

Арсенал ре современных ре средств ре (методов, ре моделей, ре форм ре и ре т.д.), ре которые ре имеются ре в ре распоряжении ре менеджера, ре весьма ре богат. ре Достаточно ре условно ре методы ре разработки ре и ре принятия ре УР ре можно ре разделить ре на:

формальные;
неформальные ре [3,c.56].

Формальные ре методы ре базируются ре на ре количественных ре исходных ре данных ре и ре количественных ре способах ре получения, ре сравнения ре и ре выбора ре вариантов.

Неформальные ре методы ре ре - ре это ре методы ре описательные, ре словесные ре по ре используемым ре данным ре и ре способам ре их ре обработки.

Существует ре множество ре методов, ре с ре помощью ре которых ре может ре быть ре принято ре управленческое ре решение. ре Вот ре некоторые ре из ре них ре [6,c.18].

Декомпозиция. ре Представление ре сложной ре проблемы, ре как ре совокупности ре простых ре вопросов.
Диагностика. ре Поиск ре в ре проблеме ре наиболее ре важных ре деталей, ре которые ре решаются ре в ре первую ре очередь. ре Используется ре при ре ограниченных ре ресурсах.
Экспериментальные ре оценки. ре Формируются ре какие-либо ре идеи, ре рассматриваются, ре оцениваются, ре сравниваются.
Метод ре Делфи. ре Экспертам, ре которые ре не ре знают ре друг ре друга ре даются ре вопросы, ре связанные ре с ре решением ре проблемы, ре мнение ре меньшинства ре экспертов ре доводится ре до ре большинства. ре Большинство ре должно ре либо ре согласиться ре с ре этим ре решением, ре либо ре его ре опровергнуть. ре Если ре большинство ре несогласно, ре то ре их ре аргументы ре передаются ре меньшинству ре и ре там ре анализируются. ре Этот ре процесс ре повторяется ре до ре тех ре пор, ре пока ре эксперты ре не ре придут ре к ре общему ре мнению, ре либо ре перейдет ре к ре тому, ре что ре выделятся ре группы, ре которые ре не ре меняют ре своего ре решения. ре Этот ре метод ре используется ре для ре достижения ре наивысшей ре эффективности.
Метод ре неспециалиста. ре Вопрос ре решается ре лицами, ре которые ре никогда ре не ре занимались ре данной ре проблемой, ре но ре являются ре специалистами ре в ре смежных ре областях.
Линейное ре программирование.
Имитационное ре моделирование.
Метод ре теории ре вероятности.
Метод ре теории ре игр. ре Задачи ре решаются ре в ре условиях ре полной ре неопределенности.
Метод ре аналогий. ре Поиск ре возможных ре решений ре проблемы ре на ре основе ре заимствования ре из ре других ре объектов ре управления.

1.3 Понятие процесса принятия коллективного решения, его особенности и структура

Целевая ре групповая ре задача ре как ре объект ре и ре как ре база ре для ре принятия ре решений ре группы ре инициирует ре обсуждение ре проблем, ре в ре результате ре которого ре группа ре принимает ре определенное ре решение. ре Выделяемые ре среди ре специалистов ре переменные ре процесса ре принятия ре коллективного ре решения ре рассматривают ре задачу ре как ре существенный ре фактор: ре во ре многом ре она ре может ре быть ре квалифицирована ре как ре источник ре и ре объект ре этого ре процесса ре [6]. ре

В ре настоящее ре время ре разработана ре наиболее ре обобщенная ре классификация ре групповых ре задач, ре авторами ре которой ре являются ре Д. ре Хэкмен ре и ре Ч. ре Моррис. ре Она ре вводит ре следующие ре типы ре групповых ре задач: ре - ре продуктивные ре (их ре решение ре ведет ре к ре оригинальным, ре творческим ре продуктам, ре например, ре к ре генерированию ре новых ре идей); ре - ре дискуссионные ре (требуют ре от ре членов ре группы ре дискуссии ре по ре поводу ре конкретного ре вопроса ре и ре выработки ре согласованного ре решения); ре - ре проблемные ре (они ре требуют ре выявления ре специфики ре процесса, ре призваны ре решить ре некоторые ре проблемы) ре [42]. ре Целевая ре групповая ре задача ре (по ре М.Шоу) ре имеет ре такие ре измерения, ре как: ре трудность; ре множественность ре решений; ре внутренний ре интерес ре к ре задаче; ре требования ре кооперации; ре требования ре интеллектуально-манипуляционные; ре знакомство ре с ре задачей ре сотрудников ре [8]. ре После ре постановки ре проблемы ре основная ре задача ре заключается ре в ре сборе ре данных ре по ре проблеме. ре

При ре принятии ре решения ре относительно ре курса ре действий ре из ре предложенных ре решений ре этой ре проблемы, ре группа ре сопоставляет ре их ре с ре диагнозом, ре некоторые ре из ре них ре она ре отбрасывает, ре другие ре - ре объединяет ре и ре затем ре приходит ре к ре окончательному ре решению, ре которое ре удовлетворяет ре всех ре членов ре группы ре [3]. ре Перед ре тем ре как ре ставить ре задачу ре изучения ре особенностей ре процесса ре принятия ре коллективных ре решений, ре необходимо ре обратиться ре к ре определению ре данного ре понятия. ре Словарь ре психологических ре терминов ре дает ре следующее ре определение: ре «принятие ре решений ре коллективное ре - ре выбор ре группой ре из ре ряда ре альтернатив ре в ре условиях ре взаимного ре обмена ре информацией ре при ре решении ре общей ре для ре всех ре членов ре целевой ре группы. ре

Процедура ре принятия ре коллективных ре решений ре предполагает ре в ре результате ре сближение ре членов ре группы ре в ре отличие ре от ре групповой ре дискуссии, ре которая ре обычно ре рассматривается ре как ре фаза, ре предшествующая ре принятию ре решений. ре В ре некоторых ре случаях, ре коллективное ре принятие ре решений, ре применяется ре в ре условиях ре ограниченного ре обмена ре информацией, ре когда ре члены ре группы ре могут ре только ре сообщить ре о ре своих ре первоначальных ре решениях» ре [7]. ре На ре данном ре этапе ре теоретического ре обзора ре целесообразно ре обратиться ре к ре анализу ре всех ре плюсов ре и ре минусов ре коллективного ре принятия ре решений. ре Американские ре психологи ре обнаружили, ре что ре групповое ре обсуждение ре порождает ре в ре два ре раза ре больше ре идей ре по ре сравнению ре с ре ситуациями, ре когда ре те ре же ре люди ре работают ре в ре одиночку. ре Решения, ре принятые ре группой, ре выступают ре как ре более ре точные ре по ре сравнению ре с ре индивидуальными, ре т.к. ре группа ре в ре целом ре имеет ре больше ре знаний, ре чем ре один ре индивид. ре Кроме ре того, ре эта ре информация ре обнаруживается ре более ре разносторонней, ре что ре формирует ре значительное ре разнообразие ре подходов ре к ре решению ре проблемы. ре Однако ре группы ре обычно ре не ре способствуют ре проявлению ре творческих ре сил ре индивида ре при ре принятии ре решений, ре а ре аще ре всего ре подавляет ре творческие ре порывы ре отдельных ре ее ре членов. ре Принимая ре решения, ре группы ре могут ре следовать ре привычным ре образцам ре в ре течение ре длительного ре периода ре [4]. ре

С ре другой ре стороны, ре группа ре лиц ре лучше ре может ре оценить ре новаторскую ре идею, ре т.е. ре группу ре порой ре используют ре для ре того, ре чтобы ре сформировать ре суждение ре о ре новизне ре и ре оригинальности ре идеи. ре При ре коллективном ре принятии ре решений ре повышается ре приемлемость ре принятых ре решений ре для ре всех ре членов ре группы, ре т.к. ре если ре люди ре участвуют ре в ре принятии ре решений, ре они ре охотнее ре поддерживают ре их ре и ре побуждают ре других ре согласиться ре с ре ними ре [11]. ре Участие ре в ре процессе ре принятия ре решений ре налагает ре на ре индивида ре надлежащие ре нравственные ре обязательства ре и ре увеличивает ре уровень ре мотивации, ре если ре ему ре должно ре реализовывать ре эти ре решения. ре Значительным ре преимуществом ре коллективных ре решений ре выступает ре то, ре что ре такие ре решения ре могут ре восприниматься ре более ре законными ре по ре сравнению ре с ре решениями, ре принятыми ре по ре отдельности. ре Когда ре происходит ре коллективное ре принятие ре решений, ре речь ре идет ре о ре групповом ре обсуждении ре определенной ре проблемы, ре в ре результате ре которого ре группа ре как ре таковая ре вырабатывает ре для ре реализации ре конкретное ре действие ре [5]. ре

Процесс ре коллективного ре принятия ре решений ре состоит ре из ре четырех ре этапов ре [9]: ре 1. ре Установление ре фактов ре (интервью ре группы). ре Важнейшая ре задача ре состоит ре в ре сборе ре данных. ре Этот ре этап ре является ре чисто ре фактическим ре и ре объективным. ре На ре его ре протяжении ре участники ре совместного ре обсуждения ре стараются ре воздерживаться ре от ре оценки ре собираемых ре фактов. ре Наиболее ре распространенным ре методом ре сбора ре всей ре совокупности ре мнений ре в ре группе ре по ре конкретному ре вопросу ре выступает ре групповое ре (коллективное) ре интервью. ре Эффективность ре группового ре интервью ре зависит ре от ре тщательности ре его ре подготовки.

ре Необходимо: ре - ре осведомить ре всех ре членов ре группы ре о ре целях ре группового ре обсуждения, ре четко ре наметить ре тему ре [9]; ре - ре найти ре удобное ре время ре обсуждения, ре определив ре продолжительность ре около ре 1,5 ре часов; ре - ре обеспечить ре физический ре и ре психологический ре комфорт ре (желательно ре иметь ре круглый ре стол, ре отсутствие ре посторонних ре наблюдателей ре и ре т. ре д.).

ре Задача ре интервьюера, ре с ре одной ре стороны, ре контроль ре за ре групповой ре динамикой, ре с ре другой ре - ре направление ре группы ре для ре достижения ре цели. ре Для ре этого ре он ре должен ре оказывать ре содействие ре активному ре участию ре каждого ре члена ре группы ре в ре обсуждении ре определенных ре задач. ре 2. ре Оценка ре фактов ре (мнения ре по ре поводу ре установленных ре фактов). ре Оцениваются ре имеющиеся ре данные, ре он ре диагностический. ре Участники ре имеют ре возможность ре сказать, ре что ре они ре думают ре о ре собранных ре данных, ре а ре руководитель ре собрания ре в ре это ре время ре только ре фиксирует ре высказываемые ре мнения, ре чтобы ре начать ре поиск ре решения ре проблемы ре на ре третьем ре этапе. ре

На ре данном ре этапе ре процесса ре принятия ре группового ре решения ре искать ре решения ре еще ре рано. ре

3. ре Поиск ре решений ре (брейнсторминг). ре На ре этом ре этапе ре ни ре ведущий, ре ни ре участники ре не ре должны ре критиковать ре мнение ре других ре участников. ре Группа ре должна ре принять ре максимальное ре количество ре идей ре об ре одной ре конкретной ре проблеме ре

4. ре Принятие ре решений ре Установленные ре и ре предлагаемой ре группы ре решения ре проблемы ре на ре втором ре этапе ре «диагностики», ре есть ре некое ре отсеивание ре методом ре перебора, ре их ре сравнение ре и ре выбор ре наиболее ре оптимального ре из ре них. ре Ведущий ре изображает ре на ре доске ре условия ре обсуждения, ре фиксирует ре все ре предложения ре и ре оговаривает ре каждое ре предложение ре в ре отдельности ре [9]. ре В ре значительной ре степени ре успех ре коллективного ре принятия ре решений ре зависит ре от ре содействия ре членов ре группы ре и ре руководителя ре работой ре этой ре группы. ре Он ре должен ре создать ре дух ре доверия ре и ре активизации ре сотрудничества ре всех ре членов ре группы. ре Необходимо ре формировать ре условия ре и ре поощрять ре свободное ре выражение ре идей, ре чувств ре и ре отношений, ре не ре мешать ре говорить ре и ре уметь ре слушать, ре принимать ре выставленные ре участниками ре чувства ре и ре уметь ре выражать ре их ре [1]. ре Таким ре образом, ре коллективное ре принятие ре решений ре рассматривается ре в ре современной ре психологии ре как ре группой ре выбор ре из ре ряда ре альтернатив ре в ре условиях ре взаимного ре обмена ре информацией ре при ре решении ре общей ре для ре всех ре членов ре целевой ре групповой ре задачи. ре Процедура ре принятия ре коллективных ре решений ре предполагается ре в ре результате ре сближения ре членов ре группы. ре

В ре результате ре исследований ре ученые ре выяснили, ре что ре процесс ре коллективного ре принятия ре решений ре организован, ре в ре общем, ре на ре основе ре принципа ре структурного ре уровня ре и ре образует ре иерархию, ре включающую ре пять ре основных ре уровней: ре квазигрупповой, ре агрегативно-групповой, ре локально-групповой, ре интегративно-групповой, ре транслитерацию ре (метагрупповой) ре [2]. ре Уровень ре квазигрупповой ре - ре это ре естественная ре и ре необходимая ре форма ре коллективной ре работы ре во ре всех ре случаях, ре когда ре группа ре не ре может ре прийти ре к ре общему ре решению, ре или ре большинство ре ее ре членов ре считают ре нецелесообразным. ре Группа ре в ре этих ре случаях ре перестает ре функционировать ре как ре целое, ре утрачивает ре статус ре коллективного ре субъекта ре выбора. ре При ре хроническом ре повторении ре таких ре решений ре возникает ре явление ре редукции ре референтности, ре что ре означает, ре что ре индивиды ре в ре значительной ре мере ре перестают ре быть ре реальными ре носителями ре групповых ре норм, ре ценности, ре правил, ре установки ре и ре т. ре д. ре и ре сохраняют ре формальную ре включенность ре в ре нее ре [2].

Агрегативно ре – ре групповой ре уровень ре характеризуется ре наличием ре коллективного ре (группового) ре субъекта ре выбора, ре хотя ре и ре представленного ре в ре максимально ре простой ре форме ре – ре «суммативном», ре укрупненном. ре Группа ре работает ре здесь ре в ре целом, ре она ре направлена ре на ре развитие ре общего ре решения ре для ре сохранения ре своей ре идентичности. ре Однако ре ее ре состав ре в ре качестве ре субъекта ре решения ре относительно ре прост, ре он ре представлен ре как ре совокупность ре позиций ре членов ре группы ре «за» ре и ре «против». ре Несмотря ре на ре свои ре очевидные ре недостатки, ре этот ре уровень ре принятия ре групповых ре решений ре является ре наиболее ре демократическим ре - ре на ре основе ре равенства ре участия ре и ре учета ре мнений ре членов ре группы ре в ре [9]. ре

Существенной ре особенностью ре локально-группового ре уровня ре организации ре процессов ре коллективного ре принятия ре решений ре заключается ре в ре том, ре что ре это ре естественно ре и, ре более ре того, ре весьма ре существенно ре меняет ре общий ре принцип ре структурирования ре процессов ре группового ре решения, ре и, ре следовательно, ре изменяет ре структуру. ре Принцип ре агрегатного ре структурирования ре меняется ре на ре интегративный: ре решения ре принимаются ре не ре на ре основе ре соотношения ре числа ре голосов ре «за» ре и ре «против», ре а ре на ре основе ре других ре более ре совершенных ре процедур ре и ре механизмов. ре Основными ре особенностями ре этого ре уровня ре являются: ре локальность; ре специализация; ре селективность ре и ре разовый ре характер ре подготовки ре и ре принятия ре решений. ре В ре силу ре этих ре особенностей, ре окончательное ре решение ре зависит ре от ре интеграции ре содержательных ре аргументов ре и ре детерминантов ре [2]. ре

На ре следующем ре уровне ре – ре интегративно-групповом ре – ре субъектный ре базис ре решения ре снова ре переживает ре значительные ре трансформации. ре Тот ре факт, ре что ре эти ре решения ре уже ре активно ре участвуют ре не ре какие-либо ре подструктура ре группы, ре а ре все. ре Таким ре образом, ре объем ре предметной ре основы ре достигает ре максимума, ре оно ре совпадает ре с ре объемом ре группы ре в ре целом. ре Выбор ре здесь ре основывается ре на ре обобщении ре обсуждения, ре «взвешивания», ре рассмотрения ре вариантов, ре реализуясь, ре в ре основном, ре в ре виде ре широко ре известного ре явления ре консенсуса. ре Существует ре четыре ре основных ре вида ре консенсуса: ре частичный, ре деструктивный, ре консенсус-компромисс, ре интегральный ре (или ре синергетический). ре На ре этом ре уровне ре происходит ре своеобразный ре синтез ре двух ре предыдущих ре уровней. ре

Пятый ре уровень ре метагруппового ре решения ре достигается ре в ре тех ре случаях, ре когда ре сложность ре объективной ре ситуации ре коллективного ре выбора ре превышает ре возможности ре группы ре по ре его ре реализации. ре Естественная ре реакция ре группы ре - ре просить ре помощи ре извне, ре другими ре группам ре и/или ре лицам, ре что ре сопровождается ре естественными ре изменениями ре в ре структуре ре и ре содержании ре субъективного ре базиса ре решений: ре группа ре либо ре сознательно ре и ре преднамеренно ре выходит ре за ре пределы ре своей ре исходной ре субъектности, ре либо ре вообще ре из ре альтернативного ре субъекта ре превращается ре в ре объект, ре если ре она ре делегирует ре это ре право ре в ре другую ре группу ре или ре человека. ре Чем ре выше ре уровень ре развития ре группы, ре тем ре более ре в ре функционировании ре воплощена ре выбранная ре организационная ре структура, ре тем ре разнообразнее ре она ре использует ре методы ре и ре стратегии ре в ре коллективном ре принятии ре решений ре [3]. ре Ответственность, ре однако, ре это ре не ре единственная ре причина, ре по ре которой ре приходится ре прибегать ре к ре коллективным ре решениям. ре Групповое ре принятие ре решений ре в ре ряде ре случаев ре является ре менее ре субъективным, ре дает ре возможность ре выявить ре больше ре альтернатив, ре всесторонне ре оценить ре многочисленные ре варианты, ре выбрать ре лучшие ре и ре ликвидировать ре слабые. ре Существенным ре недостатком ре коллективного ре решения ре является ре его ре относительно ре низкая ре оперативность: ре выработка ре такого ре решения ре требует ре определенного ре времени ре [8]. ре

При ре исследовании ре вопроса ре о ре сравнительных ре достоинствах ре коллективных ре и ре индивидуальных ре решений ре был ре найден ре чрезвычайно ре интересный ре феномен, ре называемый ре «сдвиг ре риска». ре Все ре предшествующее ре открытию ре этого ре феномена ре изучение ре малых ре групп ре использовало ре выявленный ре факт, ре что ре группа ре обладает ре свойством ре быть ре оригинальным ре модератором ре индивидуальных ре мнений ре и ре суждений ре ее ре членов: ре она ре отбрасывает ре наиболее ре крайние ре решения ре и ре принимает ре своего ре рода ре среднее ре от ре индивидуальных ре решений. ре В ре определении ре этого ре факта ре сыграли ре свою ре роль ре и ре исследования ре о ре соответствии ре в ре их ре традиционном ре варианте, ре и ре исследования ре по ре образованию ре групповых ре норм, ре и ре многое ре другое. ре Данный ре процесс ре усреднения ре коллективного ре решения ре группы ре получил ре наименование ре процесса ре нормализации ре [5]. ре

Это ре делает ре особенно ре важным ре необходимость ре проанализировать ре вопрос ре о ре качестве ре принятых ре группой ре решений ре и ре о ре возможности ре улучшения ре процесса ре принятия ре коллективного ре решения ре в ре различных ре группах. ре Что ре относится ре к ре качеству ре коллективных ре решений, ре то ре определено, ре что ре его ре преимущество ре перед ре индивидуальным ре решением ре зависит ре от ре этапа ре решений: ре на ре этапе ре нахождения ре решения ре индивидуальное ре решение ре более ре продуктивно, ре на ре фазе ре разработки ре (доказательства ре правильности) ре выигрывают ре коллективные ре решения. ре Потенциал ре совершенствования ре процесса ре принятия ре коллективного ре решения ре зависит ре от ре умения ре и ре навыка ре вести ре эффективное ре групповое ре обсуждение, ре что ре пытаются ре развивать ре при ре помощи ре социально- ре психологического ре тренинга. ре Из ре трех ре основных ре форм ре социально- ре психологического ре тренинга ре - ре открытое ре общение, ре ролевая ре игра, ре групповая ре дискуссия ре – ре последняя ре является ре одной ре из ре наиболее ре развитых. ре Обучение ре групповой ре дискуссии ре полагает ре не ре только ре снабжение ре более ре результативных ре групповых ре решений, ре но ре и ре изменение ре многих ре важных ре характеристик ре групповой ре структуры ре [10]. ре

На качество решения влияет еще один фактор, называемый «групповой дух». Этот термин, введенный И. Джанисом, указал на крайне высокую степень включения в групповые представления и ценности, которая препятствует принятию правильного решения.

Очевидное верное решение жертвуется единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значительными факторами в формировании «группового духа» являются: очень высокая сплоченность группы, ярко выраженное наличие «мы- чувства», изоляция группы от альтернативного источника информации и высокая степень неотчетливости одобрения индивидуальных мнений членами группы. Большая роль феномена «группового духа» снижает качество групповых решений и выступает ограничением решений участников объективно взглянуть на проблему; группа становится жертвой своего единодушия [11]. Групповая дискуссия приводит к оригинальному явлению внутри групповой структуры, которое называется групповой поляризацией. Суть этого явления заключается в том, что в ходе групповой дискуссии противоположные мнения, которые наличествовали в разных группах, не только оголяются, но и вызывают принятие или отвержение большей части группы. Более «средние» мнения как бы стираются, напротив, более крайние явственно распределяются между двумя полюсами. Это разделение крайних позиций содействует более четкой картине, которая складывается в группе по обсуждению этого вопроса. Заметим, групповая поляризация противоречит ранее принятой идее об усреднении в групповом решении индивидуальных решений. Это дало причину предположить, что «сдвиг риска», открытый Стоунер, можно трактовать в более широком смысле как «сдвиг выбора», проведенного в процессе принятия коллективных решений

2. АНАЛИЗ ОАО «ШЕКСНА-ГАЗДОРВОД» С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОЛЛЕКТИВНОГО ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Характеристика объекта исследования. Место подразделения в общем процессе разработки управленческих решений

Открытое акционерное общество «Шексна-газдорвод» (далее – ОАО «Шексна-газдорвод»), было создано в соответствии с Прогнозным планом приватизации муниципального имущества Шекснинского муниципального района на 2007-2008 годы, утвержденным решением Представительного Собрания Шекснинского муниципального района от 31.01.2007 № 5 и на основании решения Представительного собрания Шекснинского муниципального района «Об условиях приватизации муниципального унитарного предприятия «Шексна-газдорвод» от 26 декабря 2007 года № 151.

ОАО «Шексна-газдорвод» является правопреемником муниципального унитарного предприятия «Шексна-газдорвод» Шекснинского муниципального района в соответствии с передаточным актом. Предприятие создано путем реорганизации в форме преобразования, о чем 01 июля 2008 года в единый государственный реестр юридических лиц внесена запись Межрайонной ИФНС России № 8 по Вологодской области (свидетельство о государственной регистрации юридического лица серия 35 № 001644472), зарегистрировано за основным государственным регистрационным номером 1083536000680.

Адрес предприятия: 162560, Российская Федерация, Вологодская область, Шекснинский район, пос. Шексна, ул. Дорожная, д. 54.

Основными направлениями деятельности ОАО «Шексна-газдорвод» являются:

новое строительство;
реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений;
выполнение земляных работ;
выполнение свайных работ;
выполнение бетонных и железобетонных монолитных и сборных конструкций;
монтаж металлоконструкций;
устройство наружных сетей водопровода, канализации;
устройство наружных сетей газоснабжения, теплоснабжения;
монтаж деревянных конструкций;
изоляционные работы;
монтаж легких ограждающих конструкций;
кровельные работы;
благоустройство территории;
устройство внутренних инженерных систем и оборудования;
монтаж технологического оборудования;
добыча и продажа ПГС;
аренда строительной техники;
изготовление металлоконструкций любой сложности;
проектирование наружных сетей газоснабжения, водоснабжения, канализации;
проектирование зданий и сооружений различного назначения.

Работы выполняются из качественных импортных материалов с жестким соблюдением технологий, а также из отечественных материалов, прошедших сертификацию. Стоимость работ определяется в зависимости от сложности объекта, номенклатуры работ, сроков. Работы выполняются высококвалифицированными специалистами. На выполненные работы предоставляется гарантия.

В организации имеется необходимая для строительства техника и оборудование, что уменьшит себестоимость здания: 2 автокрана КС-55331, МАЗы, ГАЗы, автосамосвал, экскаватор, бульдозер, пневматические трамбовки, виброрейки и др.

2.2 Диагностика проблем

Руководство ОАО «Шексна-Газдорвод» осознает свою ответственность за социальные, материальные и духовные условия жизни работников общества и членов их семей, гарантирует соблюдение Социальной политики и призывает всех работников активно участвовать в ее реализации.

Основные принципы кадровой политики в ОАО «Шексна-Газдорвод» направлены на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного производственного коллектива, способного работать в условиях конкурентного энергетического рынка.

Основными направлениями работы с персоналом на протяжении последних лет остаются:

привлечение на работу высококвалифицированных работников;
адаптация, закрепление персонала в ОАО «Шексна-Газдорвод»;
грамотная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства;
создание благоприятных условий для работы и полноценного отдыха работников;
организация внутрикорпоративных коммуникаций, совершенствование взаимодействия менеджмента и работников.

Социальная политика общества строится на основе социального партнерства между работниками и работодателем в интересах обеих сторон. Социальное партнерство осуществляется в виде переговоров по подготовке проекта коллективного договора, соглашению по его заключению, взаимных консультаций по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий и трудовых прав работников.

Администрация Общества большое внимание уделяет решению социальных вопросов и изыскивает возможности по реализации социально-экономических прав и интересов работников, в частности: улучшение жилищных условий, укрепление здоровья, забота о пенсионерах, ветеранах, детях работников, женщинах-матерях, воспитывающих детей.

Льготы, гарантии и компенсации, предоставляемые работникам Общества и пенсионерам, обусловлены коллективным договором, утвержденным в установленном порядке на 2016-2017 гг.

В соответствии с Коллективным договором производятся следующие выплаты:

Единовременная материальная помощь:

при уходе работника в очередной отпуск,
на организацию похорон близких родственников работника,
при увольнении работника по собственному желанию в течение 6 месяцев после установления трудовой пенсии,
при рождении ребенка,
при регистрации брака (если брак регистрируется впервые),
при увольнении работника в связи с призывом на срочную службу в Российскую Армию,
работникам, имеющим 5 и более детей или детей-инвалидов,
при стихийных бедствиях, пожарах и кражах.

Единовременное пособие:

в случае гибели работника на производстве,
при получении работником инвалидности в результате увечья по вине Работодателя или профзаболевания,
в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту.

3. Ежемесячная доплата:

неработающему инвалиду, получившему инвалидность в результате увечья по вине Работодателя,
детям погибшего на производстве работника или неработающего инвалида, получившего инвалидность в результате несчастного случая на производстве или профзаболевания.

4. Компенсационная выплата при расторжении трудового договора с работником, подлежащим увольнению по сокращению численности или штата работников и доплата к пособию по безработице в размере 30% среднего заработка в течение 2-х месяцев со дня получения статуса безработного.

5.Частичная или полная компенсация расходов за содержание детей в детских дошкольных учреждениях, в семьях с доходом на 1 человека ниже 2000 рублей в месяц, семьям, имеющим 3-х и более детей.

6. Льгота за пользование автотранспортом Работодателя.

7. Оплата дополнительного отпуска:

матерям, либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников младших классов в День знаний,
отцу в случае рождения ребенка,
в случае собственной свадьбы либо свадьбы детей,
в случае смерти близких родственников.

8. Единовременное вознаграждение:

при награждении отраслевыми и ведомственными наградами и почетными званиями,
в связи с юбилейными датами.

Администрацией предприятия на 2016 год был заключен договор добровольного медицинского страхования работников Общества с МСК «РОСНО». Он дал возможность получения медицинского обслуживания на базе поликлиник, стационаров Вологодской области. Многие работники получили право выбора лечебно-профилактического учреждения и врача из числа наиболее квалифицированных специалистов. Целый год группы посещали АНО «Центр по профилактике сердечно-сосудистых заболеваний».

На средства Общества 15 работников поправил свое здоровье в санаториях Черноморского побережья средней полосы России на сумму 265387,64 рублей.

Большое внимание уделяется женщине-матери. Неработающим матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет выплачивается дополнительно пособие в размере минимальной оплаты труда, установленной законодательством РФ. Общество обеспечивает бесплатное содержание детей в детских дошкольных учреждениях и оздоровительных лагерях работникам, в семьях которых размер дохода на 1 члена семьи не превышает 2-х кратного размера минимальной оплаты труда в РФ, 50% компенсацию за содержание детей в детских дошкольных учреждениях семьям, имеющим троих и более детей.

В целях дальнейшей реализации социальной политики Общества разработана и утверждена 17.11.2017 Советом директоров (протокол №13) Программа негосударственного пенсионного обеспечения работников. Программа включает в себя 2 основных пенсионных плана: корпоративный и паритетный и направлена на социальную защиту работников при достижении ими пенсионных оснований.

Неработающим пенсионерам также оказывалась материальная помощь ко Дню пожилых людей, ко Дню Победы, на 8-е марта и День защитников Отечества.

Работникам Общества и пенсионерам была предоставлена 50% скидка за пользование автотранспортом в личных целях до 3-х раз в год, а при строительстве жилых личных домов – до 10 раз; пенсионерам, имеющим стаж работы в отрасли более 10 лет - 50% льгота по оплате горячей воды, тепла и электроэнергии, газа.

В таблице 2.1 приведены исходные данные для расчета коэффициентов эффективности системы корпоративных отношений в ОАО «Шексна-Газдорвод».

Таблица 2.1

Исходные данные для расчета коэффициентов эффективности системы корпоративных отношений в ОАО «Шексна-Газдорвод»

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год
Среднесписочная численность работников	150	147	153
Количество работников высокой квалификации	32	33	33
Количество работников полностью удовлетворенных трудом в организации	65	54	66
Обеспеченность работников местами отдыха в расчете на 1 работника	9	10	12
Общая площадь производственных помещений	568	655	660
Количество работников обеспеченных собственным жильем	99	102	115
Сумма социальных выплат в расчете на 1 работника	7,2	8,5	8,6
Общая сумма социальных выплат на предприятии	3560	3780	3820
Количество работников удовлетворенных заработной платой	52	44	48
Количество работников, проработавших в организации весь год	126	122	127

В таблице 2.2 приведен расчет коэффициентов эффективности системы корпоративных отношений в ОАО «Шексна-Газдорвод».

Таблица 2.2

Расчет коэффициентов эффективности корпоративных отношений в ОАО «Шексна-Газдорвод»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Коэффициент квалифицированности работников	0,21	0,22	0,22
Коэффициент стабильности кадров	0,84	0,83	0,83
Уровень удовлетворенности трудом	0,43	0,37	0,43
Коэффициент социально-бытовых условий труда	0,42	0,45	0,36
Коэффициент обеспеченности жильем	0,66	0,69	0,75
Коэффициент социальных выплат	5,65	5,71	5,43
Коэффициент удовлетворенности заработной платой	0,35	0,30	0,31
Коэффициент социальных условий труда	8,56	8,57	8,33

Данные таблицы 2.2 позволяют сделать вывод о том, что на предприятии коэффициент социальных условий труда к 2017 году снизился 0,24 оборота, причиной данного обстоятельства является снижение удовлетворенности трудом в компании и снижение коэффициента удовлетворенности заработной платой.

2.3 Конкретизация проблем

Данные анализа позволили заключить, что на предприятии достаточно грамотно проработана корпоративная политика.

Однако негативной тенденцией является рост текучести кадров в связи с неудовлетворенностью заработной платой и отсутствием возможностей кадрового роста.

Таким образом, в целях повышения эффективности социального партнерства в ОАО «Шексна-Газдорвод» организации необходимо обращать внимание на моральные и материальные стимулы работников, такие как расширение возможностей кадрового роста для сотрудников компании и улучшение материальной мотивации труда.

2.4 Перевод проблемы в задачу

Критериями выбора управленческого решения для решения конфликтных ситуаций в высших структурах власти ОАО «Шексна-Газдорвод» будут:

- повышение удовлетворенности трудом в компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- оптимизация корпоративной социальной политики;

- стимулирование к изменениям и развитию;

- стабилизация социально-психологического климата коллектива.

Каждому из вышеперечисленных критериев было присвоено весовое значение. В присвоении весовых значений принимала участие группа из пяти независимых экспертов из числа сотрудников консалтинговой компании «Триза», расположенной в городе Череповце.

Распределение весовых значений по критериям представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Весы критериев

Наименование критерия	Вес
Повышение удовлетворенности трудом в компании	0,3
Повышение сплоченности коллектива	0,25
Оптимизация корпоративной социальной политики	0,2
Стимулирование к изменениям и развитию	0,15
Стабилизация социально-психологического климата коллектива	0,1

3. РАЗРАБОТКА И ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Генерация идей

В связи с обнаруженной проблемой в ОАО «Шексна-Газдорвод»: «Низкий уровень социальной направленности корпоративной политики» необходимо решить задачу: стабилизация социально-психологического климата коллектива и повышение удовлетворенности трудом.

В целях реализации данной задачи можно предложить следующие решения:

- совершенствование управления деловой карьерой;

- совершенствование мотивации труда персонала компании.

3.2 Анализ предложенных вариантов решений

Проанализируем эффективность 1 и 2 варианта решений.

1.Данные анализа, проведенного во второй главе, позволяют заключить, что на предприятии выявлены проблемы с планированием деловой карьеры. Для планирования карьеры руководителей представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной подготовки, поскольку менеджеру нужен разносторонний опыт в разных сферах управления. Базой планирования карьеры служит сложившийся опыт продвижения работников по должностным ступеням. Составить представления о профессиональных навыках управления позволяют зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга обязанностей и ответственности по каждой должности. В ОАО «Шексна-Газдорвод» практикуется поэтапное продвижение кадров управления в рамках линейных и функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не отвечающий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей служебного продвижения.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

изучение реального положения дел, вида и содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;
определение новых в практике управления «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;
подробный анализ требований (образовательный уровень, квалификация, возраст) для вступления в должность на очередном этапе;
определение делового опыта, необходимого для перехода к более высокому этапу.

Этот порядок, ставший уже традиционным, в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Сегодня к этапам карьеры выдвигаются новые требования: предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет и технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и различным нуждам управления; гибкая оценка работника с учетом его «компенсирующих» (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что устраняет препятствия при продвижении способных и знающих людей. Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия перспективной работы с кадрами, систематического накопления и разработки информации в следующих направлениях:

-сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их сравнительной характеристике по степени важности, а также затрат времени по каждому виду работ;

-определение на основе анализа этих данных круга знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа;

-выявление сходных моделей деятельности на различных должностях.

Суммируются требования к знаниям, поведению и способностям менеджеров. В сфере функций управления менеджеры должны обладать достаточными знаниями методов анализа, электронных систем обработки данных, средств и способов коммуникаций, методов планирования и прогнозирования, организации конторских работ, систем организации заработной платы и мотивации, методов управления, методов исследования операций, статистики, кибернетики, психологии. В области производства им необходимо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, администрировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее значение имеют основы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.

Планирование деловой карьеры является особенно важным мероприятием в работе с молодыми специалистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, ре которые ре обладают ре запасом ре теоретических ре знаний ре и ре потенциально ре способны ре занять ре руководящие ре посты. ре Фирмами ре и ре консультантами ре изучаются ре специфические ре аспекты ре процесса ре служебного ре продвижения: ре

мотивация ре поведения ре в ре зависимости ре от ре карьерных ре амбиций; ре
«покровительственные» ре отношения; ре
стремление ре к ре материальному ре благосостоянию; ре
особенности ре служебного ре роста ре в ре зависимости ре от ре пола ре и ре др.

Существуют ре критерии, ре которыми ре определяется ре скорость ре служебных ре продвижений: ре

«стремительный ре взлет»; ре
«медленный, ре но ре постоянный ре рост»; ре
«медленное ре продвижение» ре и ре др.

Исследователями ре предложена ре формализованная ре система ре текущего ре учета ре молодых ре специалистов, ре способствующая ре оптимальному ре перемещению ре кадров ре в ре структуре ре рабочих ре мест ре и ре учитывающая ре потребности ре производства ре и ре желания ре индивидов. ре Система ре текущего ре учета ре и ре управления, ре основанная ре на ре систематическом ре наблюдении ре за ре служебным ре продвижением, ре позволяет ре решить ре многие ре проблемы ре молодых ре специалистов ре на ре производстве. ре

В ре приложении ре 1 ре приведена ре система ре планирования ре деловой ре карьеры ре для ре ОАО ре «Шексна-Газдорвод», ре разработанная ре и ре апробированная ре на ре базе ре предприятия ре ОАО ре «РЖД» ре г.Москва. ре Система ре успешно ре функционирует ре в ре компании ре с ре 2005 ре года.

Из ре представленной ре карты ре следует, ре что ре планирование ре карьеры ре охватывает ре весь ре трудовой ре период ре работника, ре т. ре е. ре от ре 22 ре до ре 65 ре лет. ре

Блок ре 1 ре - ре описание ре жизненного ре цикла ре работника ре - ре заполняется ре с ре целью ре планирования ре роста ре (или ре снижения) ре заработной ре платы ре работника ре для ре покрытия ре расходов, ре связанных ре с ре важнейшими ре событиями ре жизни, ре а ре именно: ре в ре возрасте ре до ре 30 ре лет ре планируются ре расходы ре на ре женитьбу ре и ре рождение ре первого ре ребенка, ре а ре следовательно, ре и ре рост ре заработной ре платы; ре в ре возрасте ре 40-42 ре лет ре планируется ре увеличение ре расходов ре на ре образование ре детей ре и ре приобретение ре жилья; ре в ре 45 ре лет ре предполагается ре пик ре расходов, ре связанных, ре очевидно, ре с ре крупными ре приобретениями ре (загородного ре дома, ре машины, ре мебели ре и ре т. ре д.). ре После ре 50 ре лет ре начинается ре процесс ре возможного ре снижения ре заработной ре платы ре работника ре в ре связи ре с ре поступлением ре на ре работу ре его ре детей ре и ре т. ре д. ре

В ре блоке ре 2 ре описываются ре основные ре этапы ре профессиональной ре карьеры ре работника. ре Последний ре из ре названных ре этапов ре требует, ре на ре наш ре взгляд, ре пояснения, ре поскольку ре «вторая ре карьера» ре - ре это ре типично ре японский ре термин, ре означающий ре продолжение ре трудовой ре деятельности ре по ре прежней ре или ре новой ре специальности ре после ре выхода ре на ре пенсию. ре К ре работе ре по ре новой ре специальности ре работник ре готовится ре заранее, ре проходя ре специальные ре курсы ре обучения ре в ре компании, ре где ре он ре работает ре до ре пенсионного ре возраста. ре

В ре блок ре 3 ре записываются ре общие ре цели ре трудовой ре деятельности, ре которые ре одинаковы ре для ре всех ре работников. ре

В ре блок ре 4 ре включается ре вся ре информация ре о ре развитии ре выполняемых ре работником ре функций. ре В ре блок ре 4.1 ре сначала ре вносятся ре данные ре о ре порядке ре смены ре работником ре рабочих ре мест, ре а ре затем ре описываются ре наиболее ре перспективные ре направления ре его ре деятельности. ре В ре блоке ре 4.2 ре содержится ре информация ре о ре необходимости ре прохождения ре курсов ре специализированного ре обучения ре работника ре после ре выбранного ре на ре этапе ре до ре 30 ре лет ре направления ре его ре трудовой ре деятельности. ре Выбор ре направления ре трудовой ре деятельности ре и ре необходимых ре курсов ре обучения ре проводится ре совместно ре работником ре и ре администрацией ре компании. ре Блок ре 4.3 ре включает ре данные ре по ре подготовке ре работника ре ко ре «второй ре карьере» ре после ре ухода ре на ре пенсию. ре На ре этом ре этапе ре работник ре может ре быть ре временно ре переведен ре на ре другую ре работу ре или ре даже ре в ре другую ре компанию ре для ре определения ре его ре возможностей ре и ре готовности ре ко ре «второй ре карьере» ре (блоки ре 4.13, ре 4.14). ре

На ре этапе ре выбора ре новой ре карьеры ре (блок ре 4.4) ре рассматриваются, ре в ре зависимости ре от ре желания ре и ре возможностей ре работника, ре альтернативные ре варианты ре продолжения ре его ре трудовой ре деятельности ре 4.20 ре - ре применение ре своих ре навыков ре и ре способностей ре на ре другой ре работе ре (в ре другой ре компании ре по ре прежней ре специальности); ре 4.21 ре - ре продление ре срока ре ухода ре на ре пенсию ре (продолжение ре работы ре в ре прежней ре должности); ре 4.22 ре - ре перенаем ре в ре старой ре компании ре (т. ре е. ре изменение ре должности ре и ре специальности); ре 4.23 ре - ре изменение ре компании, ре т. ре е. ре переход ре в ре другую ре компанию ре по ре новой ре специальности; ре 4.24 ре - ре ведение ре самостоятельного ре дела. ре

Блок ре 5 ре включает ре цели ре развития ре работника, ре его ре знаний ре и ре навыков, ре а ре также ре цели ре предпринимаемых ре администрацией ре мер ре по ре развитию ре его ре карьеры: ре

в ре возрасте ре до ре 25 ре лет ре - ре обеспечение ре работника ре необходимыми ре знаниями ре и ре навыками ре для ре карьеры ре путем ре обучения ре на ре различных ре курсах ре и ре смены ре рабочих ре мест ре (блоки ре 5.1 ре и ре 5.2);
в ре возрасте ре до ре 30 ре лет ре - ре стимулирование ре работника ре путем ре морального ре и ре материального ре поощрения ре для ре самостоятельного ре поиска ре наиболее ре интересной ре работы ре и ре развития ре индивидуальных ре навыков, ре расширяющих ре его ре возможности ре (блок ре 5.3); ре
в ре возрасте ре до ре 35 ре лет ре - ре интенсивное ре обучение ре работника ре на ре специализированных ре курсах ре для ре углубления ре и ре развития ре личностных ре качеств ре работника ре и ре получения ре им ре удовлетворения ре от ре продвижения ре по ре службе ре и ре выполняемой ре работы ре (блок ре 5.4); ре
в ре возрасте ре до ре 45 ре лет ре - ре обучение ре работника ре по ре более ре широкому ре кругу ре вопросов ре для ре развития ре его ре возможностей ре анализировать ре различные ре глобальные ре проблемы, ре а ре также ре развитие ре сильных ре сторон ре личности ре работника ре и ре использование ре их ре в ре трудовой ре деятельности ре (блоки ре 5.5, ре 5.6); ре
в ре возрасте ре до ре 50 ре лет ре - ре предупреждение ре возможности ре появления ре у ре работника ре апатии ре к ре выполняемой ре работе ре путем ре повышения ре его ре служебной ре ответственности ре и ре развития ре личной ре инициативы, ре а ре также ре дальнейшее ре расширение ре трудовых ре возможностей ре работника ре путем ре объединения ре ранее ре приобретенных ре навыков ре в ре процессе ре реализации ре первой ре карьеры ре и ре новых ре знаний ре и ре навыков, ре получаемых ре в ре процессе ре подготовки ре для ре новой ре карьеры ре (блоки ре 5.7, ре 5.8); ре
в ре возрасте ре до ре 65 ре лет ре - ре полное ре использование ре возможностей ре престарелых ре работников ре при ре периодических ре проверках ре уровня ре их ре адаптивности.

В ре блок ре 6 ре заносятся ре данные ре о ре результатах ре периодических ре проверок ре и ре оценки ре способностей ре работника. ре Методика ре проверок ре такова, ре что ре регулярно ре сравниваются ре результаты ре самооценки ре работника ре и ре оценки ре его ре руководителя. ре Причем ре анализ ре результатов ре самооценки ре работника ре является ре дополнительным ре критерием, ре позволяющим ре составить ре на ре него ре более ре полную ре характеристику. ре В ре представленной ре карте ре такие ре оценки ре и ре проверки ре отмечены ре в ре каждый ре возрастной ре период ре работника ре (т. ре е. ре в ре 25, ре 30, ре 35, ре 40 ре лет ре и ре т.д.); ре в ре действительности ре их ре доводят ре намного ре чаще. ре

В ре блок ре 7 ре заносятся ре данные ре о ре проведении ре консультаций ре старшего ре управляющего ре персонала ре для ре младшего ре персонала. ре За ре период ре трудовой ре деятельности ре проводятся ре всего ре три ре основные ре консультации: ре для ре оказания ре помощи ре в ре выборе ре карьеры ре (блок ре 7.10) ре после ре работы ре в ре компании; ре для ре выявления ре способностей ре работника ре к ре руководящей ре работе ре (блок ре 7.12) ре после ре 15-18 ре лет ре работы ре и ре для ре оказания ре помощи ре в ре выборе ре новой ре профессии ре в ре пенсионном ре возрасте. ре

Когда ре в ре компании ре возникает ре вопрос ре о ре повышении ре эффективности ре работы, ре действенным ре инструментом ре является ре система ре мотивации, ре а ре одним ре из ре ключевых ре процессов ре в ре компании, ре требующих ре оптимизации, ре является ре реализация. ре Соответственно, ре внедрение ре системы ре мотивации ре в ре компаниях ре обычно ре начинается ре со ре службы ре продаж, ре тем ре более ре что ре эффективность ре процессов ре в ре этой ре области ре наиболее ре тесно ре связано ре с ре успешностью ре компании ре в ре целом.

ре Система ре мотивации ре для ре сотрудников ре отдела ре продаж ре отличается ре многообразием ре методов ре и ре подходов, ре поэтому ре остановимся ре на ре отдельных ре моментах. ре Во-первых, ре не ре секрет, ре что ре большинство ре работающих ре схем ре включают ре по ре несколько ре компонентов ре переменной ре части ре дохода ре и ре неизменным ре компонентом ре при ре этом ре являются ре выплаты, ре привязанные ре к ре совокупным ре объемам ре продаж ре (или ре результатам ре компании ре в ре целом). ре Что ре здесь ре хочется ре отметить: ре экономически ре верным ре будет ре оценить ре целесообразность ре (выгодность ре для ре компании) ре начисляемой ре величины ре вознаграждения, ре а ре значит, ре при ре расчете ре бонуса ре рекомендуется ре оценивать ре величину ре дополнительной ре прибыли, ре которую ре компания ре получит, ре дополнительно ре стимулируя ре сотрудников ре к ре активным ре продажам. ре

Во-вторых, ре следует ре подчеркнуть: ре мотивируя ре сотрудников ре повышать ре объемы ре продаж, ре нельзя ре забывать ре о ре качестве ре обслуживания ре клиентов. ре Система ре мотивации ре обязательно ре должна ре быть ре основана ре на ре ключевых ре принципах ре работы ре с ре клиентами, ре в ре первую ре очередь ре важно ре соблюдение ре сроков ре выполнения ре заказа. ре Опыт ре показывает, ре что ре в ре этом ре случае ре действующим ре инструментом ре будет ре депремирование ре (вплоть ре до ре полного ре лишения ре сотрудника ре переменной ре части ре дохода) ре за ре рекламации ре от ре клиентов. ре При ре этом ре обязательно ре параллельно ре должен ре быть ре разработан ре и ре внедрен ре механизм ре контроля ре качества ре работы ре с ре клиентами ре (анкетирование ре клиентов, ре метод ре контрольных ре закупок ре и ре т. ре п.).

В ре ОАО ре «Шексна-Газдорвод» ре предлагается ре установить ре бонусный ре фонд ре по ре итогам ре работы ре за ре 2017 ре год. ре Фонд ре должен ре быть ре сформирован ре из ре чистой ре прибыли ре компании ре в ре размере ре 3%. ре Сумма ре бонусного ре фонда ре на ре 2014 ре год ре составит ре 88079*5%=2642 ре тыс.руб. ре Бонусный ре фонд ре будет ре поделен ре на ре 12 ре месяцев ре и ре на ре количество ре сотрудников ре работающих ре в ре организации.

Таким ре образом, ре ежемесячная ре бонусная ре оплата ре в ре расчете ре на ре 1 ре сотрудника ре в ре 2014 ре году ре должна ре составить:

2642/12/153=1,43 ре тыс.руб.

В ре таблице ре 3.1 ре приведены ре параметры ре премирования ре сотрудников.

Таблица 3.1

Параметры премирования сотрудников

Параметр ре премирования	Уровень ре выполнения
Рост ре продаж	80%
Количество ре претензий ре по ре качеству ре услуг	30%
Количество ре прогулов ре и ре невыходов ре на ре работу	5%
Количество ре жалоб ре и ре претензий ре коллег	5%
Максимально ре эффективное ре использование ре рабочего ре времени	5%
Повышение ре выручки ре от ре реализации ре по ре сравнению ре с ре предыдущим ре периодом ре (минимум)	10%

Таким ре образом, ре при ре условии ре выполнения ре всех ре вышеперечисленных ре заданий ре бонусный ре фонд ре равномерно ре будет ре распределяться ре каждому ре работнику ре в ре виде ре прибавки ре к ре ежемесячной ре заработной ре плате.

Проведем ре оценку ре предложенных ре решений, ре направленных ре на ре повышение ре эффективности ре внутрикорпоративных ре отношений ре ОАО ре «Шексна-Газдорвод», ре поскольку ре финансовые ре возможности ре компании ре могут ре быть ре ограничены. ре В ре оценке ре учувствовали ре 3 ре независимых ре экспертов ре из ре числа ре руководителей ре и ре специалистов ре крупных ре предприятий ре города ре Череповца.

В ре таблице ре 3.2 ре ре приведены ре результаты ре экспертной ре оценки ре предложенных ре вариантов ре решений ре без ре учета ре веса ре критериев. ре В ре целях ре оценки ре вариантов ре без ре учета ре весов ре критерия ре разработана ре пятибалльная ре шкала:

ре - ре 5 ре баллов ре – ре признак ре отлично ре выражен;

ре - ре 4 ре балла ре – ре признак ре выражен ре хорошо;

ре - ре 3 ре балла ре ре - ре признак ре выражен ре удовлетворительно;

ре - ре от ре 3 ре до ре 0 ре баллов ре – ре признак ре выражен ре плохо.

Таблица 3.2

Экспертные оценки эффективности вариантов разрешений повышения эффективности внутрикорпоративных отношений ОАО «Шексна-Газдорвод»

Наименование критерия	Система премирования
Наименование критерия	Мотивация	Деловая ре карьера
Повышение ре удовлетворенности ре трудом ре в ре компании	5	3
Повышение ре сплоченности ре коллектива	5	4
Оптимизация ре корпоративной ре социальной ре политики	4	5
Стимулирование ре к ре изменениям ре и ре развитию	5	4
Стабилизация ре социально-психологического ре климата ре коллектива	3	3
Средний ре балл	22	19

Таким ре образом, ре данные ре таблицы ре 3.2 ре свидетельствуют ре о ре том, ре что ре по ре результатам ре экспертной ре оценки ре лидирует ре вариант ре «Мотивация».

Для ре проверки ре качества ре решения ре воспользуемся ре данными ре таблицы ре 3.3, ре в ре которой ре проведена ре оценка ре решений ре с ре учетом ре весов ре критерия.

Таблица 3.3

Экспертные оценки эффективности вариантов решений

Наименование критерия	Вес	Система премирования
Наименование критерия	Вес	Мотивация	Деловая ре карьера
Повышение ре удовлетворенности ре трудом ре в ре компании	0,3	1,5	0,9
Повышение ре сплоченности ре коллектива	0,25	1,25	1
Оптимизация ре корпоративной ре социальной ре политики	0,2	0,8	1
Стимулирование ре к ре изменениям ре и ре развитию	0,15	0,75	0,6
Стабилизация ре социально-психологического ре климата ре коллектива	0,1	0,3	0,3
Итоговый ре балл	1	4,6	3,8

Таким ре образом, ре по ре результатам ре экспертных ре оценок ре вариант ре ре «Мотивация» ре получил ре лучший ре результат ре и ре рекомендуется ре к ре применению ре в ре ОАО ре «Шексна-Газдорвод».

Социальный ре эффект ре от ре реализации ре рассмотренных ре вариантов ре решений ре будет ре достигнут ре по ре следующим ре направлениям:

- ре повышение ре удовлетворенности ре трудом ре в ре компании;

- ре снижение ре морального ре напряжения ре в ре отношениях ре с ре руководством;

- ре улучшение ре социально-психологического ре климата ре в ре коллективе.

3.3 ре Оценка ре рисков

Потенциальные ре риски ре ОАО ре «Шексна-Газдорвод»представлены ре производственными, ре коммерческими, ре финансовыми ре рисками ре и ре рисками, ре связанными ре с ре форс-мажорными ре обстоятельствами.

Производственные ре риски ре связаны ре с ре различными ре нарушениями ре в ре производственном ре процессе ре или ре в ре процессе ре поставок ре сырья, ре материалов. ре Мерами ре по ре снижению ре производственных ре рисков ре являются ре действенный ре контроль ре над ре ходом ре производственного ре процесса ре и ре усиление ре влияния ре на ре поставщиков ре путем ре их ре дублирования.

Коммерческие ре риски ре связаны ре с ре реализацией ре продукции ре на ре товарном ре рынке ре (уменьшение ре размеров ре и ре емкости ре рынка, ре снижение ре платежеспособного ре спроса, ре появление ре новых ре конкурентов ре и ре т. ре п.). ре

Мерами ре по ре снижению ре коммерческих ре рисков ре являются: ре

систематическое ре изучение ре конъюнктуры ре рынка; ре
рациональная ре ценовая ре политика; ре
реклама ре и ре т. ре д. ре

Финансовые ре риски ре вызываются ре инфляционными ре процессами, ре всеобъемлющими ре неплатежами, ре колебаниями ре курса ре рубля ре и ре т. ре п. ре Они ре могут ре быть ре снижены ре путем ре создания ре системы ре финансового ре менеджмента ре на ре предприятии, ре работа ре с ре поставщиками, ре по ре предпоставке, ре с ре заказчиками ре - ре по ре предоплате. ре

Риски, ре связанные ре с ре форс-мажорными ре обстоятельствами ре - ре это ре риски, ре обусловленные ре непредвиденными ре обстоятельствами ре (стихийные ре бедствия, ре смена ре политического ре курса ре страны, ре забастовка ре и ре т. ре п.). ре Мерой ре их ре снижения ре служит ре работа ре предприятия ре с ре достаточным ре запасом ре финансовой ре прочности. ре

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Характерные черты здорового психологического климата — непринужденность, ясность в понимании задач коллектива, искреннее уважительное отношение друг к другу, разрешение разногласий «мирным путем» и без вмешательства начальства, отсутствие в коллективе склок и конфликтов, свободное выражение своих чувств и мнений, ориентация на объективность и справедливость руководителя, отсутствие мелочной опеки и недоверия, мажорное настроение.

В целях реализации данной задачи можно предложить следующие решения:

- совершенствование управления деловой карьерой;

- совершенствование мотивации труда персонала компании.

По результатам экспертных оценок вариант «Мотивация» получил лучший результат и рекомендуется к применению в ОАО «Шексна-Газдорвод».

Социальный эффект от реализации рассмотренных вариантов решений будет достигнут по следующим направлениям:

- повышение удовлетворенности трудом в компании;

- снижение морального напряжения в отношениях с руководством;

- улучшение социально-психологического климата в коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. / В.Р. Веснин – М.: Изд-во «Триада.Лтд», 2010. – 345 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов – М.: Фирма «Гардарики», 2010. – 450 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова – М.: «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2015. – 470 с.
Голубков, Е.П. Какое принять решение? / Е.П. Голубков – М.: «Экономика», 2015. – 412 с.
Гроув, С. Эндрю. Высокоэффективный менеджмент. / С. Гроув – М.: 2015. – 478 с.
Кохно, П.А. Менеджмент. / П.А. Кохно - М.: Финансы и статистика, 2010. – 180 с.
Лебедев, О.Т. Основы менеджмента./ О.Т. Лебедев – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2015. – 290 с.
Макаров, С.Ф. Менеджер за работой. /С.Ф. Макаров – М.: 2016. – 391 с.
Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: 2016. – 419 с.
Рейльян, Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. /Я.Р. Рейльян - М.: 2015. – 431 с.
Сацков, Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. / Н.Я. Сацков - СПб.: 2007. – 395 с.
Уткин, Э.А. Управление фирмой. / Э.А. Уткин – М.:«Акалис», 2016. – 351 с.
Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения. / Р.А. Фатхутдинов – М.: «Интел-синтез»,2015. – 429 с.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Р.А. Фатхутдинов – М.:«Интел-Синтез», 2009. – 459 с.