Процессный подход к менеджменту

Содержание:

Введение

Обоснование целесообразности использования процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации человеческих, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала компании.

В условиях недостаточной конкурентоспособности российских предприятий на мировом рынке использование процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным выходом из сложившейся ситуации.

Целью любой предпринимательской деятельности является получение прибыли. В рыночной экономике предприятие должно постоянно наращивать свой потенциал - ожидаемый уровень прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Увеличение производственных мощностей означает повышение эффективности компании: повышение качества, снижение себестоимости продукции, выполнение заказов в срок и так далее.

Процессный подход является наиболее важной особенностью совершенного управления. Этот подход, который используется в качестве основного в международных стандартах ISO 9000: 2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем SADT.

Совершенствование деятельности компании может осуществляться путем применения процессного подхода к управлению ею, что позволяет:

составить список основных бизнес-процессов и на основе полученных данных сделать выводы о рациональном использовании ресурсов, численности и загруженности персонала и т. д .;

выявить отсутствующие и дублированные бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;

определить список функций каждой бизнес-единицы;

установить отношения между подразделениями и выполняемыми в них функциями.

Определенные особенности реализации процессного подхода к управлению определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть особенности применения процессного подхода;

выделить эффективность процессного подхода;

проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

В данной работе используется сравнительно – аналитический метод исследования.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Горизонтальное структурирование производственной деятельности (по технологиям) в виде последовательности операций по производству товаров, т. Е. Как определенного процесса, можно найти у А. Смита (XVIII век), который показал объективность выделения специализированных производственных операций. как часть производственного процесса, как определенная последовательность действий.

В то же время Смит утверждал, что массовое производство требует новых организационных форм и новых методов работы. В своей основополагающей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) [3] Смит признал, что разделение труда важно для повышения производительности труда работников. Наблюдая за работниками небольшой мануфактуры во Франции, он заметил, что рабочие, которые выполняют отдельные операции, могут производить гораздо больше, чем рабочие, которые выполняют все операции по производству конечного продукта. Смит обнаружил, что повышение производительности было связано с более высоким уровнем обучения и скоростью выполнения задач каждым сотрудником, а также экономией времени за счет исключения перехода от одной задачи к другой. Адам Смит представил концепцию трудовой специализации, которая требовала определения ролей и задач, выполняемых различными людьми. Это основа для бизнес-процессов с участием нескольких лиц. Следующие революционные изменения в управлении процессами связаны с работой Фредерика У. Тейлора и Генри Форда.

На рубеже девятнадцатого и двадцатого веков произошли серьезные изменения в характере производства. Прежде всего, его масштабы и концентрация резко возросли. Это были гигантские предприятия, на которых работали тысячи, а иногда и десятки тысяч рабочих и инженеров, использовали дорогостоящее оборудование, сложные технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Их служба требовала уже образованных и грамотных людей, которые сознательно и заинтересованы в своей работе и ее результатах.

В этих условиях возникла необходимость коренным образом изменить модель управления производством, внедрение других организационных структур, схемы подчинения, строгое соблюдение технологии, точность задач, разумные стимулы и т. Д. Вдохновленные внедрением массового производства, инженер Фредерик Уинслоу Тейлор развил идею Смита о трудовой специализации, введя научный метод и измерения производственных процессов. Он систематизировал изучение потокового метода организации труда, разбивая производственные задачи на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения. В своей книге «Принципы научного управления» (Scientific Management, 1911) Тейлор подчеркнул необходимость корпоративный труд для устранения неэффективности производства и улучшения разделения труда [4].

Концепции научного управления и разделения труда Тейлора также применимы к управленческим функциям. По его мнению, менеджерам необходимо координировать различные действия, выполняемые отдельными сотрудниками. Это также включает в себя ответственность руководителей за мониторинг и мотивацию сотрудников для выполнения своих задач. В иерархии управления Тейлор назначил специалистов для выполнения отдельных функций: учет, управление персоналом, продажи и производственные функции внутри организации. Организационные концепции Тейлора были широко приняты корпорациями и применяются до сих пор.

Генри Форд дал практическое применение теориям научного управления Тейлора. Создав компанию Ford Motor в 1913 году, Ford поставил перед собой цель предложить автомобиль массового использования, предлагая его по доступной цене. В своей концепции конвейера Форд рассматривал производство автомобилей как единый процесс последовательной деятельности. Он расширил концепцию специализации работы Адама Смита и добавил предписывающие последовательности для выполнения задач. Каждый сотрудник должен выполнить одну задачу в установленной и повторяемой форме. Движущиеся сборочные линии заменили узел сборки, и сборочные элементы были доставлены рабочим, а не рабочим, перемещающимся с одной сборочной станции на другую [5].

Все внимание организаторов промышленных предприятий в период 1820–1900 годов, которое называлось промышленной революцией, было направлено на создание новых промышленных технологий, обеспечение надлежащей организации производства и составление заявки на их долю на рынке. Понятие конкуренции, по мнению И. Ансоффа, в его современном понимании существовало лишь до 1880 года [1].

Концепции специализации Адама Смита, сборочной линии Генри Форда и научного управления Фредерика Тейлора создали функциональные корпорации, в которых специализированные отделы состоят из специализированных работников. Эта организационная структура оптимизирована для задач, которые должен выполнять каждый департамент. Это позволило корпорациям обеспечить эффективное массовое производство товаров для удовлетворения спроса, вызванного экономическим развитием после Первой мировой войны.

Как известно, развитие Ф. Тейлора сформировало направление, которое впоследствии было названо «школой научного управления», и послужило началом развития других школ и концепций управления индустриальной эпохи в первой половине прошлый век: административная или «классическая школа управления» А. Файола, школа «человеческих отношений» американских ученых Э. Майо и Ф. Ретлисбергера, школа поведенческих наук (поведенческая школа), Д. Макгрегор, Ф. Герцберг , и другие. Тем не менее, ключевые факторы этих школ были в основном связаны с общими организационными вопросами управления, и фактические рабочие процессы и операции не попадали в сферу их интересов. В частности, целью административной школы было создание универсальных принципов управления, и разработчики этой школы не рассматривали отдельные рабочие процессы, в отличие от школы научного управления. Тейлор и Г. Форд, которые занимались вопросами повышения эффективности рабочих процессов. И хотя концепция «процессного подхода» в управлении тесно связана с административной школой А. В этом случае процессный подход рассматривает управление как непрерывный ряд взаимосвязанных управленческих функций планирования, организации, мотивации и контроля. Поэтому контекст «процессного подхода» А. Файола не следует связывать с контекстом концепций управления человеческими ресурсами, как это делают некоторые авторы, которые отождествляют процессный подход в управлении с процессным управлением [2].

По мере того, как менялись этапы жизненных циклов промышленной и информационной эпохи, внешние условия производства и, соответственно, возникла необходимость изменения ключевых факторов парадигмы управления, что выражалось в переходе от функционала к процессный подход к управлению производством.

В индустриальную эпоху организация представляла собой совокупность материальных активов и персонала, которые использовали эти активы для получения прибыли. В начале XX века основной целью организаций было максимизация прибыли. Способ достижения этой цели - переработка сырья в конечный продукт. Основными факторами, которые важны в конкуренции, являются материальные активы. Естественно, существуют экономические законы независимо от типа экономики в каждом конкретном государстве (рыночном, административном и т. Д.).

В то время не было жесткой конкуренции, спрос значительно превышал предложение, а концепция «ориентации на клиента» отсутствовала. Управление организацией основывалось на краткосрочных планах и текущих контрольных мероприятиях. На самом деле организации ориентированы только на принципы ведения бизнеса в той сфере, где они работают. Основной задачей было найти поставщиков, купить машины и оборудование для обеспечения обработки ресурсов. Не было никаких инвестиций в развитие персонала. Рабочие строго следовали командам менеджера, который был назначен владельцем бизнеса.

С 30-х годов ХХ века основную роль для организаций играют материальные ценности. Внешняя среда становится более мобильной, и происходят незначительные, но узнаваемые изменения. Выделены политические, экономические, социальные и технологические факторы, и масштабы конкуренции возрастают.

Организации постепенно переходят к стратегическому планированию и определяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Управленческая информация основана на бухгалтерской и финансовой отчетности.

В эволюционном плане наиболее важными этапами в разработке концепций управления были разработка во Франции в 1932 году первой многоцелевой модели Tableau De Bord [8]. Далее в 1954 году П. Друкер предложил Управление объектами (технология SMART) [6], и последней, и в то же время получившей наибольшее признание и развитие, является концепция Balanced Scorecard (BSC), разработанная уже в информационной возраст Р. Каплана и Д. Нортона в 1992 году [7]

Традиционные организационные структуры управления компаниями обычно являются линейно-функциональными или дивизионными.

С ростом объема управленческой работы количество функций, необходимых для выполнения, увеличилось, а, следовательно, и количество подразделений, их реализующих, и в то же время произошло сужение специализации, что в итоге привело к разделению функциональных разделения и ослабление межфункциональных отношений. Каждое функциональное подразделение начало оптимизировать свою деятельность в области своей ответственности, что в конечном итоге привело к замене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и начало замедлять их развитие. Функционализм начал приводить к чрезмерному росту численности управленческого персонала, созданию функциональных барьеров, усложнять взаимодействие между отделами и препятствовать внедрению новых технологий (таких как управление проектами, групповая работа, управление знаниями и т. Д.).

Функциональное управление доминировало во многих организациях на протяжении всего двадцатого века. Только в конце 1990-х годов компании начали переходить на управление процессами. Этот переход был вызван определенными условиями, порожденными

информационный век. Эти условия включают в себя:

* Информатизация общества;

* развитие процессов глобализации;

• жесткая конкуренция с лучшими мировыми производителями;

* ориентация на клиента;

• более изощренные потребности клиентов;

* значительное сокращение жизненного цикла продукта.

Информационный век - историческая фаза эволюционного развития цивилизации, которая характеризуется значительным приростом информации в обществе и важной задачей - выделением знаний из огромных массивов данных.

Характерными чертами этой эпохи являются:

* постоянное увеличение объема информации;

* активное внедрение информационных технологий (1Т) в жизнь общества;

* формирование глобального информационного пространства, обеспечивающего быстрое взаимодействие людей;

* ускорение процессов глобализации;

* появление новых бизнес-моделей, основанных на активном внедрении 1Т в деятельность организаций;

• развитие социальных сетей;

• электронный документооборот;

* электронные платежные системы.

Информационный век заставляет организации находить новые подходы к ведению бизнеса, фокусироваться на нематериальных активах, создавать базы знаний и накапливать интеллектуальный капитал.

В информационную эпоху, начиная с 70-х годов XX века, темпы экономического развития значительно ускорились. Появляются новые технологии, начинают развиваться процессы глобализации, ведется активная работа в области информационных технологий. Постепенно организация становится полностью открытой социальной системой, которая тесно взаимодействует с внешней средой, которая разделена на макро- и микроуровни.

Большое внимание уделяется новым подходам к управлению организацией. Маркетинговые процессы начинают играть важную роль. Если деятельность организации была построена ранее

по принципу «снабжение-производство-продажа-маркетинг» сейчас маркетинг выходит на первое место. В глобальном масштабе существует жесткая конкуренция, и компаниям просто необходимо сосредоточиться на клиентах, оптимизировать свою деятельность и внедрять инновационные технологии, чтобы выжить в конкурентной борьбе.

Информационные технологии активно внедряются и становятся жизненно важным фактором, который определяет будущую судьбу организаций.

Существует переход от функционального управления к управлению процессами. Деятельность организаций ориентирована на потребности клиентов. Применяются новые подходы к стратегическому управлению.

Фактически, современное управление организацией - это стратегическое управление процессно-ориентированной структурой, основанной на информационных технологиях.

Эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, которые позволяют на практике организовать устойчивое управление межфункциональными процессами, направленными на достижение требуемых параметров продукта, и ориентировать руководителей на постоянное совершенствование. Среди тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления с постоянным улучшением процессов, следует упомянуть В. Шухарта, Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана и Каору Исикава (В. А. Шухарта, Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа Юрана, Каору Исикава). В то время как Деминг сосредоточился на организационных методах и поведении сотрудников для достижения качества, Джуран сосредоточил внимание на важной роли высшего руководства в улучшении качества и расширении возможностей для улучшения качества бизнес-процессов. Каору Исикава представил концепцию организации круга качества, философию непрерывного совершенствования и аналитические методы «снизу вверх», такие как диаграммы причин и следствий.

1.2. Основные характеристики процессного подхода к менеджменту

Что касается концепции процессного подхода, то целесообразно определить ее как подход к компании и анализ ее деятельности, который основан на выявлении и изучении соответствующих бизнес-процессов, которые происходят в сочетании с другими процессами организации. и / или внешняя среда [4, с. 97]. Концепция бизнес-процесса, в свою очередь, определяется, например, портерами М. и Милларом V. С точки зрения сущности, определенной через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, такие как устройства для потребления товаров и услуг, в рамках которых происходит увеличение себестоимости продукции [4, с. 98].

Далее целесообразно представить концептуальную схему управления процессами организации в рамках данного исследования [4, с. 99].

Рисунок 1. Концептуальная модель процессного управления

При этом основными элементами описанной модели являются следующие:

• Владелец – должностное лицо;
• Вход – ресурс;
• Выход – результат;
• Поставщик – субъект;
• Потребитель – клиент;
• Операция – часть бизнес процесса;
• Регламент – руководящий документ [7, c. 36-37].

Формирование усовершенствованной модели и устойчивой структуры предприятия предполагает усложнение представленной модели. В то же время сопровождающий процесс детализируется на основе декомпозиции работ и задач. Подробная модель бизнес-процесса предполагает:

1. Набор возможных вариантов выполнения бизнес-процессов «как есть»;

2. Подробная схема действий;

3. Схема воздействия, в которой отражена схема документа.

Стоит отметить, что процессный подход к управлению организациями следует двум направлениям:

1. Процессы в современных производственных системах;

2. Процесс принятия управленческих решений [3, с. 1].

На сегодняшний день управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности, что в первую очередь связано с неопределенностью исходной информации [3, с. 2]. Таким образом, в случае, когда организации можно прогнозировать снижение темпов роста, усиление конкуренции с учетом других факторов риска, она начинает искать подходящие инструменты для повышения эффективности своей деятельности за счет оптимизации бизнес-процессов с использованием процессного подхода, который позволяет решить ряд задач, в том числе:

1. Снижение затрат;

2. Рост рентабельности;

3. Улучшение управляемости;

4. Уменьшение влияния человеческого фактора [6, с. 13-19].

Примечательно, что иностранные компании активно используют теорию процессного подхода. Однако отечественные организации, несмотря на достаточно обширную теоретическую базу и анализ практики зарубежного опыта, продолжают использовать функциональный подход. Эта ситуация может быть объяснена недостаточной готовностью управленческой команды к осуществлению изменений внутри компании из-за отсутствия понимания их важности для дальнейшего развития. Кроме того, реализация процессного подхода предполагает значительные временные затраты. Поэтому руководству удобнее игнорировать рациональность выявления и описания бизнес-процессов [4, с. 99].

В связи с вышесказанным целесообразно выделить основные преимущества использования процессного подхода, которые, в частности, обусловливают его широкое использование компаниями за рубежом:

1. Умение связывать все задачи в форме процесса на каждом этапе развития компании;

2. Создание четких связей между отделами и участниками процесса;

3. Важность удовлетворения требований клиента;

4. Эффективное разделение полномочий и ответственности внутри организации;

5. Минимизация риска зависимости от конкретных исполнителей задачи;

6. Прозрачность действий внутри процессов;

7. Отсутствие повторяющихся функций работников [8, с. 251].

Таким образом, можно сделать вывод, что применение концепции управления процессами позволяет рассматривать компанию с позиции сети взаимосвязанных бизнес-процессов, а не с точки зрения совокупности разрозненных функций. Другими словами, бизнес-процесс представляет собой цепочку операций, направленных на достижение общего результата. Его использование способствует наиболее эффективной оптимизации работы всех операций внутри организации, четкой расстановке приоритетов и быстрому решению возникающих проблем.

Несмотря на наличие безусловных преимуществ использования процессного подхода, специалисты и практики в данной области исследований отмечают определенные трудности при его внедрении в российских организациях:

1. проблема прозрачности возникает из-за нежелания отечественных компаний предоставлять свою рабочую и отчетную документацию экспертам.

2. Задача постановки целей возникает из-за неправильных и плохо определенных целей для сотрудников. Причиной этой проблемы является, прежде всего, некомпетентность руководства организаций.

3. Проблемы управления чаще всего вызваны недостаточной компетентностью и / или квалификацией высшего руководства.

4. Противостояние персонала происходит из-за нежелания работников принимать предложенные изменения.

5. Методологические проблемы вызваны отсутствием необходимых стандартов для описания и регулирования бизнес-процессов.

6. Проблемы с оценкой возникают из-за завышенных ожиданий руководства по результатам внедрения бизнес-процессов [9, с. 19].

Выводы по главе 1

Таким образом, основной проблемой отечественных компаний при реализации процессного подхода является отсутствие понимания и нежелание понять ключевую идею концепции управления процессами. В связи с этим особое значение приобретает вопрос ознакомления сотрудников компании с теоретическими основами, способными раскрыть сущность и возможности этого подхода. Вот почему желательно привести примеры компаний, которые смогли успешно применять управление процессами в своей деятельности.

В конце исследования мы можем заключить, что есть неоспоримые преимущества использования процессного подхода в управлении организацией, которые позволяют нам вывести компанию на новый уровень и достичь максимального успеха в отрасли. В то же время необходимо понимать, что разработка и реализация этого подхода является чрезвычайно трудоемким процессом. Однако его применение помогает обеспечить непрерывность управления на стыках между отдельными организациями, а также их сочетание и взаимодействие, что неизбежно ведет к повышению эффективности организации.

Глава 2. Процессный подход к менеджменту в современных условиях

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке

Используя процессный подход, вы можете значительно улучшить качество деятельности компании. Мы не должны забывать, что любая деятельность имеет конечный результат, который при применении этого подхода улучшается, как и сама деятельность. Определенная деятельность может считаться процессом, если выполняются следующие условия:

Произошли изменения в значениях, структуре показателей эффективности и конечном результате. Например, когда склад используется не только для хранения, но и для подготовки продуктов к транспортировке в результате реконструкции. Измененные качественные показатели ценны для потребителей.

Для процесса установлены показатели качества, которые можно использовать для управления им, т.е.

- определение целей в соответствии с качеством процесса;

- составление плана работы для достижения поставленных целей;

- оценка результатов;

- внедрение стандартов качественных показателей;

- подтверждение соответствия нормам;

- определение действительных и недействительных совпадений;

- анализ причин несоблюдения, принятие мер по их устранению, оценка эффективности установленных мер;

- определение показателей эффективности и результативности процессов.

Все вышеперечисленное является необходимым условием для внедрения стандарта ISO 9001.

На качество каждого процесса влияет качество используемых ресурсов, работа сотрудников, производственная инфраструктура и управление. Все эти факторы, которые называются внутренними, в свою очередь, имеют прямое отношение к финансовому положению предприятия. В логистике процессы могут включать маркетинг, хранение и транспортировку продуктов, закупки, наем, контроль и так далее. Что такое процессный подход?

Он состоит из следующих действий: определение видов деятельности, которые могут рассматриваться как процессы; выявление всех процессов; анализ результатов идентификации, поиск решений, необходимых для повышения эффективности процессов; проведение улучшения процесса на основе результатов анализа; анализировать результат такого события; Оценка влияния этого события на стоимость товаров, объем поставок и прибыль. Нет необходимости считать все производственные операции процессами, поскольку это часто не требуется и может привести к высоким затратам. Объекты идентификации включают в себя:

- данные о входах и выходах;

- поставщики и покупатели;

- показатели качества процессов, их структура, операции и методы контроля;

- перечень документов, определяющих операции, методы осуществления операций, необходимые условия для качества процесса и его результата - - расходы, потраченные на реализацию процессов;

- структура, обязанности и возможности персонала, выполняющего работу, и руководителя;

- структура используемых ресурсов, необходимых для поддержки работы (потребление энергии, воды и т. Д.);

- структура производственной инфраструктуры, необходимой для процесса (помещения, специальное оборудование, измерительные ресурсы, информационное специальное оборудование);

- эффективность процесса.

Основная цель процессного подхода заключается в поиске и реализации возможностей для улучшения процессов на основе анализа данных, полученных путем идентификации. Четкие области работы по улучшению процесса могут быть рассмотрены:

- повышение качества работы персонала, которое может характеризоваться ошибками, которые приводят к браку; потеря рабочего времени, точность расхода материалов, состояние оборудования, используемого на предприятии;

- внедрение бережливого производства;

- использование ИТ-технологий с целью поиска, обработки, хранения и передачи данных, что может сократить время, необходимое для принятия решений.

Таким образом, процессный подход делает управление реальным, если выполняются требования, необходимые для его применения.

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях

Отличительным показателем современного рынка является наличие большого количества предлагаемых товаров и услуг, то есть его полнота. В связи с этим идет борьба между организациями за первенство на рынке, называемая конкуренцией. Это самый сильный способ побудить организацию работать более эффективно, активно развиваться и улучшать качество обслуживания. Для выполнения таких компонентов предприятия применяют различные подходы к управлению, одним из которых является процессный подход. Это один из самых популярных методов повышения эффективности работы организации.

Процессный подход впервые предложил основатель школы административного управления А. Файоль. Этот подход получил широкое распространение после того, как функциональный подход полностью потерял свою производительность [1]. Идея школы заключалась в создании универсальных принципов управления для успеха организации. Этот подход активно использовался в начале 80-х годов и был успешно разработан до настоящего времени. Основной концепцией, которая характеризует этот подход, является процесс. Процесс - это целенаправленный набор взаимосвязанных действий, которые выполняются для получения заранее определенного продукта, результата или услуги, которые представляют ценность для потребителя.

Процессный подход компании рассматривается не как совокупность отдельных функций, а как совокупность бизнес-процессов, связанных с целью организации и целью ее деятельности. Его развитие происходит в несколько этапов: начальная сеть ключевых бизнес-процессов, распределение процессов по степени значимости и разработка индикативной модели, обзор всех процессов для последующей идентификации проблемных областей с целью их устранения, на основе полученных результатов разработана усовершенствованная модель процесса организации [2].

Целью процессного подхода является создание горизонтальных отношений в организациях (отношений между сотрудниками в одной иерархии). Сотрудники, выполняющие общие задачи, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать проблемы, возникающие без участия руководства, что позволяет быстро получить желаемый результат.

Процессный подход основан на нескольких принципах: восприятие деятельности как процесса (вся работа, выполняемая в организации, взаимосвязана и представляет собой набор бизнес-процессов), потребность в процессе (каждый процесс должен иметь цель, которая означает его востребованность и актуальность для увеличения числа потребителей или заказчиков), документирование процессов (позволяет стандартизировать процесс, проводить его описание и регулирование организации в целом), мониторинг выполнения процесса (надзор за управлением документооборотом, направленный на выявление слабых сторон и проблем, их улучшение или исправление), разработка стандартов и внедрение принципа прозрачности ответственности (ответственность всех участников организации за результат) [3].

Основными элементами, без которых невозможно реализовать процессный подход в организации, являются:

1. Процесс входа - различные элементы компании или производства, которые меняются во время выполнения действия;

2. выход процесса - конечный продукт или ожидаемые результаты организации, выраженные в виде материального продукта, а также различные сведения или услуги;

3. Ресурсы - необходимые компоненты, обеспечивающие работу производственного процесса (оборудование, персонал, инфраструктура, документация);

4. Владелец процесса - лицо, которое владеет процессом и имеет необходимое количество ресурсов и несет ответственность за результаты процесса;

5. Потребители и поставщики процесса являются неотъемлемыми частями процесса, поскольку поставщики предоставляют элементы ввода, а потребители заинтересованы в приобретении элементов вывода;

6. Показатели процесса - совокупность качественных и количественных характеристик процесса.

Благодаря созданию горизонтальных связей, процессный подход имеет ряд преимуществ по сравнению с функциональным подходом: устранение невостребованных процессов, снижение материальных затрат, стремление улучшить качество продуктов или услуг в зависимости от потребительского спроса, организация действий различных подразделений процесс, повышающий эффективность работы и совершенствующий процессы, ориентирующийся на результат управления, сокращающий ненужные вертикальные взаимодействия, реализующий концепцию устранения барьеров между функциональными подразделениями, предсказуемости результатов [4].

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимозависимых функций (действий) управления, каждая из которых также представляет собой процесс, состоящий из набора взаимосвязанных действий. Процесс управления представляет собой единый набор всех функций, наиболее признанными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Они объединены процессами общения и принятия решений.

Функция планирования - это процесс разработки и принятия решений, которые позволят организации функционировать эффективно, устойчиво и развиваться в будущем [5]. План организации определяет цели, задачи, лучшее управленческое решение, показатели эффективности организации в будущем и меры по улучшению работы компании в целом. Например, один из самых успешных и известных менеджеров XX века Ли Якокка, помимо общего планирования организации, ввел систему опроса ведущих сотрудников на каждом уровне должностей содержательными вопросами: какие задачи ставит перед собой сотрудник следующие три месяца; какие планы, приоритеты, надежды; что сотрудник намеревается сделать для их реализации. Это позволило не только обязать сотрудников предоставлять отчеты о своей работе, но и внедрять новые подходы к планированию организации с использованием наилучшего метода. Другим примером является система планирования производства, внедренная Ли Якоккой - представитель службы продаж корпорации работает напрямую с каждым дилером. Они совместно формируют заказ на следующий месяц и делают прогноз количества автомобилей, которые посредник сможет продать в будущем. Корпорация получает фиксированные запросы от дилеров и на их основе формирует производственный план, который позволил вдохнуть новую жизнь в корпорацию Chrysler.

Организация как функция управления определяет структуру эффективной совместной работы предприятия для достижения его целей. Важным аспектом организации является наличие и распределение полномочий, ответственности и вероятности делегирования полномочий. Одним из примеров является Департамент имущественных отношений Краснодарского края - уполномоченный исполнительный орган по управлению и распоряжению имущественными и земельными ресурсами государственного имущества Краснодарского края. Имеет расширенный ассортимент отделений с индивидуальной направленностью. Правильная организация концепции, структура и распределение полномочий подразделений гарантирует ее успешное функционирование.

Мотивация как функция - это процесс побуждения членов к работе для достижения личных и организационных целей. Он направлен на то, чтобы все сотрудники, выполнив задачи и возможное вознаграждение, выполняли работу в соответствии с возложенными обязанностями и в соответствии с планом. Одним из способов мотивации является японская компания CRAZY, которая решила доплатить персонал за нормализованный режим сна. Руководители организаций хорошо знают, что производительность труда увеличивается, когда работник соблюдает режим отдыха, основным компонентом которого считается полноценный сон. Инновация заключается в том, что если сотрудник спит более шести часов в день, он получит баллы, которые можно потратить в корпоративной столовой или обменять на иены (валюта Японии). Такая мотивация проверяется руководством с помощью приложения (анализатора сна) на отдельном смартфоне каждого сотрудника.

Контроль как функция управления - это процесс, посредством которого руководство компании определяет правильность решений и действий, направленных на достижение целей. Контроль направлен на обеспечение правильной оценки реальной ситуации в компании. В случае ошибок и проблем, контроль создает предпосылки для внесения необходимых изменений. Ярким примером необходимости такой функции является контроль качества на всех этапах строительства, реконструкции и капитального ремонта объекта капитального строительства. Этот процесс является обязательным элементом работы и представляет собой замкнутую цепочку обратной связи между указанными параметрами строительных изделий и процессами их производства. Основная цель строительного контроля - обеспечить соответствие объекта проектным решениям и стандартам, а главная задача - создать безопасные условия труда и предотвратить несчастные случаи на строительных площадках.

Стоит отметить, что успешное внедрение процессного подхода в управлении компанией является довольно сложным и трудоемким процессом, который удается реализовать лишь немногим. Проекты не реализуются как на стадии разработки, так и на стадии внедрения бизнес-процессов из-за большого количества проблем, которые должен решить руководитель организации. Опираясь на практический опыт, эксперты отмечают некоторые из них: недостаточная готовность к существенным изменениям в структуре управления; непонимание реализации процессного подхода как идеологии; системные процессы, не относящиеся к реальной деятельности компании; неспособность развивать процессы регулирования и упущение его важности; недостаток терпения и ресурсов для реальной оптимизации процессов; ошибки в развитии системы связи процессов и показателей; попытки основать систему непрерывного совершенствования процессов.

Выводы из главы 2

Примером проблемы непонимания реализации процессного подхода как идеологии может служить производственно-торговое предприятие. Решение руководителей о внедрении процессного подхода было принято путем создания в компании отдельного подразделения для описания всех бизнес-процессов. По словам менеджеров, его целью было изучить методологию описания существующих процессов и создать новые, необходимые для совершенствования системы управления и производства. Руководители и работники должны работать в соответствии с установленными правилами. Участие персонала в этом процессе и каких-либо существенных изменений в принципах управления не ожидалось. В результате отсутствовало понимание концепции подхода не как идеологии, а как простого набора методов и инструментов.

Таким образом, при правильном применении процессный подход является одним из основных, эффективных и актуальных инструментов для реорганизации системы управления сегодня. Важно то, что он не отвергает существующую систему управления компанией, а определяет направления ее совершенствования и качественной модификации. Именно процессный подход дает понять, что результат компании зависит от совместной работы всех ее сотрудников без исключения.

Заключение

Поскольку целью любой бизнес-деятельности является максимизация прибыли, необходимо найти пути для достижения этой цели. Одним из таких способов является оптимизация работы организации с целью снижения затрат.

Наибольшая трудность в понимании того, что такое процессный подход к управлению, вызвана самой концепцией процесса. В русском языке это слово имеет слишком много значений и оттенков. В терминах ИСО 9000: 2000: «Процесс - это набор взаимосвязанных или взаимодействующих действий, которые преобразуют« входные данные »в« выходные данные ». Определение является слишком общим и расплывчатым. Не каждый руководитель может вкладывать свое собственное значение в такое определение, или применить его к потребностям конкретной (их) организации. В данной статье предлагается вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе его собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления за счет внедрения процессного подхода. По мнению западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается взглянуть на вашу организацию со стороны и привести ее в элементарный порядок, четко определяя ответственность, полномочия, ресурсы, информацию и управленческие отношения. Этот подход не отвергает существующую систему управления, но определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к системе управления процессами.

Список использованной литературы

1. Легкая Л. А. Процессный подход к управлению организацией и условия его применения / Л. А. Легкая, Т. В. Дзабиева, В. С. Габараева // Современная наука: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей IV Международной научно-практической конференции. – 2018. – с. 111-113.
2. Лисичкина Ю. С. Процессный подход в управлении организацией / Ю. С. Лисичкина, Ю. К. Сычев // Управленческие науки в современном мире. Издательство: Издательский дом «Реальная экономика». – 2017. – с. 134-137.
3. Воронов Г. А. Процессный подход в управлении организациями различных форм собственности в условиях неопределенности. Диссертация. – 2012. – с. 245.
4. Путянина Т. П. Процессный подход к управлению организацией как актуальная модель современной экономики / Т. П. Путянина, К. С. Дидык // Стратегия инновационного развития агропромышленного комплекса в условиях глобализации экономики. Материалы международной научно-практической конференции. – 2015. – с. 97-101.
5. Авалдыкова О. С. Процессный подход в управлении организацией. Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир. V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. – 2016. – с. 146-152.
6. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Формализация модели бизнес-процессов предприятия: информационная интеграция и управление активами // Экономический анализ. Теория и практика. –2013. –No7.
7. Михайлова Е.М. Модель бизнес-процесса как важнейший элемент организации процессного управления предприятием. Гео-Сибирь. – 2015. – с. 35-38.
8. Печерицына И.О. Преимущества процессного подхода к управлению / И. О. Печерицына, Е.В. Гринавцева // современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XXII Международной научно-практической конференции. – 2018. – с. 249-252.
9. Диннер А.В. Процессный подход в управлении организацией: плюсы и минусы / А.В. Диннер, Д.С. Большанина, Ж.А. Ермушко // GAUDEAMUS IGITUR. – 2017. – с. 18-20.
10. Яценко А.В. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(77). URL: https://sibac.info/archive/economy/5(77).pdf (дата обращения: 14.05.2020)
11. Серая Н. Н. Формальные и неформальные структуры управления трудового коллектива / Н. Н. Серая, А. А. Бойченко, М. В Никишина. В сборнике: Лучшая научно-исследовательская работа 2017 сборник статей XI Международного научно-практического конкурса. 2017. С. 1б1-1бб.
12. Clustering of modern industrial enterprises as a criterion of successful activity Prokhorova V.V., Chernikova V.E., Novoselova N.N., Hendon A.L., Seraya N.N. International Journal of Applied Business and Economic Research. 2017. Т. 15. № 23. С. 393-402.
13. Серая Н.Н. Сущность и классификация бухгалтерских рисков / Н.Н. Серая // Вестник Академии знаний. 2018. № 3 (26). С. 341-347.