Моделирование предметной области «Управление персоналом» с помощью UML(Описание предметной области. Постановка задачи)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена.

Управление персоналом, по общей оценке, сегодня является одной из наиболее важных функций менеджмента организации, способной многократно повысить её эффективность.

Управление персоналом можно определить, как целенаправленное и системное воздействие с целью развития компании. При этом воздействие направлено непосредственно на сотрудников – специалистов и менеджеров, занятых совместной деятельностью в соответствии с требованиями компании. Кто же осуществляет это воздействие? Не только специалисты кадровой службы, но и все руководители разных уровней, в чьи обязанности входит организация эффективной работы подчиненных.

Современные возможности автоматизации многих процессов и функций кадрового менеджмента, а также новые информационные технологии и компьютерные средства, доступные для кадровых служб, дают возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новейших средств сбора, передачи и преобразования информации.

Потребность в разработке и применении эффективных и адекватных реальной действительности компьютерных программ, информационных систем и технологий сегодня возрастает, именно поэтому актуальность информатизации управления персоналом вполне очевидна.

Целью данной работы является проектирование предметной области управления персоналом с помощью UML.

В ходе проведения исследования необходимо выполнить следующие задачи:

• • изучить теоретические основы процесса управления персоналом;
  • выполнить описание предметной области и постановку задачи;
  • разработать мероприятия по улучшению бизнес-процессов управления персоналом.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Описание предметной области. Постановка задачи

1.1.1 Анализ предметной области

Отдел персонала играет огромную роль в развитии современной компании.

Структура отдела персонала компании показана на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура отдела персонала

Основные функции кадрового планирования, анализа кадрового состава и оценки персонала выполняют менеджеры по персоналу.

Они обеспечивают укомплектование компании работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации:

• принимают участие в разработке прогнозов, определении текущей и перспективной потребности в кадрах;
• изучают рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами (на основе установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с организациями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации и Интернета, работой с кадровыми агентствами);
• осуществляют поиск и подбор кадров, проводят собеседования с нанимающимися на работу;
• осуществляют разработку и совершенствование методик отбора кандидатов;
• создают и ведут базы данных потенциальных кандидатов;
• информируют обращающихся (очно и по телефону) по вопросу имеющихся вакансий и возможности трудоустройства в компанию;
• проводят первичные собеседования с кандидатами, желающими работать в компании;
• получают рекомендации на граждан, прошедших первичное собеседование;
• формируют из кандидатов группы на обучение;
• осуществляют подбор персонала на открывшиеся вакансии компании.

Кроме того, менеджеры по персоналу:

• • обеспечивают адаптацию новых сотрудников при приеме на работу. Знакомят с коллегами, рабочим местом и условиями труда;
  • принимают участие в разработке нормативных и регламентирующих документов;
  • контролируют соблюдение «Правил внутреннего трудового распорядка» и корпоративных стандартов общения сотрудниками компании;
  • готовят материалы для предоставления персонала к наказаниям и поощрениям;
  • принимают участие в проведении аттестации работников компании, ее методическом и информационном обеспечение, а также в анализе результатов;
  • ежемесячно формируют статистику граждан, обратившихся по вопросу трудоустройства и граждан, рекомендованных к дальнейшему трудоустройству в компанию;
  • отслеживают процесс и причины текучести кадров среди персонала компании. Ежемесячно считают процент текучести. Вносят предложения по его снижению;
  • информируют персонал компании о последних нововведениях компании, касающихся ее трудовой и корпоративной деятельности;
  • отслеживают процесс контроля торговых точек, еженедельно делают анализ результатов контроля;
  • принимают участие в разработке и реализации мер по улучшению микроклимата коллективов торговых точек и офиса, поддержания корпоративной культуры;
  • принимают участие в оценке персонала: используют методы тестирования, другие формы по оценке уровня профессиональных и деловых качеств работников компании;
  • принимают участие в проведении конкурсов;
  • предоставляют необходимую отчетность директору по персоналу и другому вышестоящему руководству компании по их запросу;

Тренинг-менеджер в свою очередь обязан проводить обучение:

• • групп адаптивной подготовки;
  • работающих категорий персонала;
  • организовывать проведение занятий с поставщиками компании по новому ассортименту товаров или продвигаемому товару. Обеспечивать посещаемость занятий персоналом;
  • организовывать проведение занятий по предлагаемым услугам. Обеспечивать посещаемость занятий персоналом;
  • координировать своевременную сертификацию сотрудников;

Процесс организации обучения групп адаптивной подготовки состоит из:

• • формирование группы;
  • подбор кадров преподавателей, тренеров, наставников из числа высококвалифицированных специалистов компании;
  • составление расписания занятий;
  • контроль успеваемости;
  • распределение учащихся на стажировку;
  • контроль посещаемости учащимися занятий и стажировки;
  • получение характеристик на учащихся по окончании стажировки;
  • организация итогового экзамена;
  • рекомендации о трудоустройстве или отказе в нем;
  • ежемесячно вести статистику и анализ обучения групп адаптивной подготовки вновь принятых сотрудников.

Помимо перечисленных функций, тренинг-менеджер обязан:

• разрабатывать учебные планы, программы, методические пособия по профилирующим предметам своей обучающей деятельности;
• принимать участие в оценке персонала: использовать методы тестирования, другие формы по оценке уровня профессиональных и деловых качеств работников компании;
• разрабатывать тесты по курсам для сотрудников компании;
• организовывать проведение конкурсов сотрудников компании;
• постоянно повышать свою деловую квалификацию;
• разрабатывать меры по повышению уровня подготовки преподавательского состава из числа высококвалифицированных специалистов компании;
• своевременно предоставлять необходимую отчетность директору по персоналу и другому вышестоящему руководству компании по их запросу;
• по поручению директора по персоналу выполнять обязанности другого сотрудника отдела персонала (согласно штатному расписанию отдела персонала) в связи с производственной необходимостью.

Бизнес-процессы деятельности отдела персонала можно представить в виде модели в нотации IDEF0.

Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала компании представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Управление персоналом»

Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Декомпозиция бизнес-процесса «Управление персоналом»

Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации;
• бланк самооценки;
• бланк предварительной оценки;
• аттестационный лист;
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс подбора завершен стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность. Далее идет процесс найма, на выходе которого, получаем приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные фиксируются в соответствующих справочниках. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

На рис. 4 показан процесс отбора кандидатов по двум направлениям, в зависимости от выбранного вида найма.

Рисунок 4. Отбор персонала (IDEF3)

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем и вторичная – если имело место кадровое перемещение.

Главным недостатком существующего процесса управления персоналом является большое количество разрозненных механизмов, обеспечивающих его выполнение.

Основными недостатками существующей технологии управления персоналом компании являются: высокая трудоемкость обработки информации, несовершенство организации сбора и регистрации информации, большой объем бумажного документооборота.

1.1.2 Постановка задачи

Процесс обработки информации по управлению персоналом достаточно сложен и трудоемок. На основе проведенного анализа предметной области было принято решение оптимизировать деятельность менеджера по персоналу компании.

1.2 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

Проблемный анализ ключевых процессов (анализ «узких мест») бизнес-процесса «Управление персоналом» компании выявил следующие проблемы:

1. проблема с менеджерами по персоналу заключается в том, что они могут быть недостаточно обучены, могут быть халатны к работе, или просто быть подвержены заболеваниям;
2. «бумажная» проблема заключается в том, что менеджерам по персоналу, кандидатам приходиться дублировать заявление на бумаге, а потом все данные с заявления переписывать в электронный вариант заявления;
3. проблема дублирования данных и низкого качества информации;
4. проблема недостаточной прозрачности бизнес-процессов и сложности их отслеживания;
5. проблема недостаточной координации между отделами, приводящая к существенным потерям и пр.

Оценка процессов с точки зрения времени выполнения показала, что наиболее перспективным с точки зрения потенциала изменений, является бизнес-процесс найма кандидата на работу.

Сначала в отделе персонала кандидат заполняет документы: анкету кандидата и заявление о приеме на работу, правильность заполнения которых проверяет менеджер по персоналу (время обработки составляет 15 мин., время подготовки документов - 40 мин., время ожидания - 55 мин.).

Далее документы направляются начальнику отдела персонала для согласования (время передачи – 5 мин.). Здесь время обработки составляет 10 мин., время подготовки 5 мин., время ожидания 20 мин.

Затем документы направляются руководителю компании на утверждение кандидатуры (время передачи – 15 мин.). Здесь время обработки составляет 25 мин., время подготовки 15 мин., время ожидания 55 мин.

После чего результат возвращается к менеджеру по персоналу, который оформляет кандидата на должность (время передачи 10 мин., время обработки составляет 15 мин., время подготовки документов - 40 мин., время ожидания - 65 мин.).

Фактические временные затраты по данному процессу представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Фактические временные затраты (мин.)

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Оформление документов	15	40	55	0	110
Согласование начальником отдела	10	5	20	5	40
Утверждение руководителем	25	15	55	15	110
Оформление на должность	15	40	65	10	130
Итого	65	100	195	30	390

Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

• передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим;
• разрывы в информационных носителях и др.

Это приводит к завышению длительности цикла выполнения процесса и увеличению его стоимости.

Оптимизация найма кандидата на работу позволяет сократить время выполнения данного процесса.

В отделе персонала менеджер в ИС заполняет анкету и заявление кандидата, попутно проверяя их достоверность (время обработки составляет 0 мин., время подготовки документов - 30 мин., время ожидания - 30 мин.).

Начальник отдела персонала проверяет заполненные данные в электронном виде и согласовывает кандидатуру (время передачи – 0 мин.). Здесь время обработки составляет 10 мин., время подготовки 1 мин., время ожидания 11 мин.

Руководитель компании знакомится с заполненными данными кандидата и принимает решение (время передачи – 0 мин.). Здесь время обработки составляет 5 мин., время подготовки 5 мин., время ожидания 10 мин.

Увидев результат решения руководителя в ИС, менеджер по персоналу оформляет кандидата на должность (время передачи – 0 мин., время обработки составляет 5 мин., время подготовки документов - 15 мин., время ожидания - 20 мин.).

Фактические временные затраты по оптимизированному процессу представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Фактические временные затраты (мин.)

Операции	Время обработки	Время подготовки	Время ожидания	Время передачи	Общее время
Оформление документов	0	30	30	0	60
Согласование начальником отдела	10	1	11	0	22
Утверждение руководителем	5	5	10	0	20
Оформление на должность	5	15	20	0	40
Итого	20	51	71	0	142

Таким образом, после оптимизации данного процесса найма сотрудника на работу, время на его выполнение сократилось на 248 мин.

2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Выбор средства для моделирования предметной области решаемой задачи

Информационные технологии развиваются стремительно. В условиях жесткой конкуренции на рынке и растущих запросов пользователей создание информационных систем стало очень сложной задачей. Системы стали настолько велики, что физических и умственных возможностей и способностей человека уже просто недостаточно для того, чтобы спроектировать сложную систему за один шаг, и даже для того, чтобы просто представить, вообразить все возможности и потребности проектируемой системы, ее архитектуру и программное обеспечение. Однако замечено, что визуальная информация воспринимается наиболее успешно и полно. На помощь проектировщику сложных систем пришло визуальное моделирование.

Визуальным моделированием называется способ представления идей и проблем реального мира с помощью моделей.

Модель – это абстракция, описывающая суть сложной проблемы или структуры без акцента на несущественных деталях, тем самым делая ее более понятной. Разработка программного обеспечения - не исключение. При построении сложной системы строятся ее абстрактные визуальные модели.

В настоящее время в области проектирования информационных систем с успехом применяется визуальное моделирование с помощью унифицированного языка моделирования UML.

Унифицированный язык моделирования (Unified Modeling Language, UML) является графическим языком для визуализации, специфицирования, конструирования и документирования систем, в которых большая роль принадлежит программному обеспечению.

С помощью UML можно детально описать систему, начиная разработку с концептуальной модели с ее бизнес-функциями и процессами, а также описать особенности реализации системы, такие как классы программного обеспечения системы, схему базы данных. Используя UML, мы также можем разрабатывать сложные системы быстро и качественно.

Как язык графического визуального моделирования UML имеет свою нотацию – принятые обозначения. Нотация обеспечивает семантику языка, является способом унификации обозначений визуального моделирования, обеспечивает всестороннее представление системы, которое сравнительно легко и свободно воспринимается человеком.

Моделирование с помощью UML осуществляется поэтапным построением ряда диаграмм, каждая из которых отражает какую-то часть или сторону системы либо ее замысла.

Диаграмма - это графическое представление множества элементов. Обычно диаграмма изображается в виде графа с вершинами (сущностями) и ребрами (отношениями). Диаграммы подчиняются нотации UML и изображаются в соответствии с ней.

Основные диаграммы UML:

• вариантов использования (use case diagram);
• классов (class diagram);
• кооперации (collaboration diagram);
• последовательности (sequence diagram);
• состояний (statechart diagram);
• деятельности (activity diagram);
• компонентов (component diagram);
• развертывания (deployment diagram).

Построения этих диаграмм достаточно для полного моделирования системы.

Для того чтобы успешно выполнить проект, объект проектирования должен быть прежде всего правильно и адекватно описан, то есть необходимо построить полноценные и функциональные информационные модели объекта проектирования. Выбор средств проектирования информационных систем (ИС) является одной из самых важных задач при разработке любого программного обеспечения. В настоящее время для проектирования различных систем повсеместно используют CASE-средства. Под термином CASE-средства понимаются программные средства, поддерживающие процессы создания и сопровождения подобных систем, включая анализ и формулировку требований, проектирование прикладного ПО (приложений) и баз данных, генерацию кода, тестирование, документирование, обеспечение качества, конфигурационное управление и управление проектом и т.д. CASE-средства вместе с системным ПО и техническими средствами образуют полную среду разработки.

В общем смысле CASE (Computer-Aided Software Engineering) - это набор инструментов и методов программной инженерии для проектирования программного обеспечения, который помогает обеспечить высокое качество программ, отсутствие ошибок и простоту в обслуживании программных продуктов.

Существует достаточно много CASE-инструментов моделирования и проектирования систем и баз данных (не только с помощью UML). Но в данной работе для моделирования системы выбран программный инструмент моделирования IBM Rational Rose.

Rational Rose поддерживает одиннадцать различных типов диаграмм, принятых в нотации UML 2.0, а также подход MDA (модельно-настраиваемая архитектура), предлагает настройку параметров пользователя для адаптации среды разработки, поддерживает расширения, предоставляет различного рода модули, расширяющие возможности Rational Rose.

Rational Rose – программный инструмент моделирования, который поддерживает UML (Унифицированный язык моделирования). Rational Rose ориентирован на UML версии 1.4-и поддерживает одиннадцать различных типов диаграмм, принятых в нотации UML 2.0. Он активно поддерживает подход MDA (Модельно-управляемая архитектура), реализуя концепцию профилей UML. Среда разработки Rational Rose превосходно настраивается в соответствии с требованиями пользователя и имеет высокую степень расширяемости, особенно в области своих функциональных возможностей. Использование Rational Rose, одного из ведущих программных инструментов моделирования, гарантирует достижение максимальной производительности и качества ваших программных проектов.

Rational Rose обеспечивает превосходную расширяемость и гибкость. Он предоставляет механизм аддонов, чтобы расширять свои функциональные возможности. Этот механизм разработан специально, чтобы предоставлять доступ ко всем функциям модели метамодели посредством COM Automation и расширять меню и набор свойств элементов. Также, пользователи могут создавать собственные подходы и механизмы согласно своим собственным методологиям. Программа может также быть интегрирована с любыми внешними инструментальными средствами.

Rational Rose использует концептуальный подход, который применим к любым методологиям/процессам. Легко создаются не только модели под средства разработки для конкретных платформ типа .NET или J2EE, но также и для других основных структур программных моделей (например, модель представления 4+1, и т.д.).

Пользователи могут допускать ошибки в процессе моделирования. Такие ошибки могут дорого обойтись, если они не будут исправлены к заключительной стадии формирования кода. Чтобы предотвращать такие ситуации, Rational Rose автоматически проверяет модель программы, разрабатываемую пользователем, облегчая раннее обнаружение ошибок и способствуя безупречной и полной разработке программного обеспечения.

2.2 Моделирование предметной области решаемой задачи с использованием объектно-ориентированного подхода к проектированию

Диаграмма прецедентов.

Определим для нашей системы актеров и прецеденты:

Можем выделить четыре актера:

1. Кандидат.
2. Менеджер.
3. Начальник отдела.
4. Руководитель.

Кандидат – это человек, который обращается в отдел персонала для трудоустройства. Он предоставляет документы, удостоверяющие его личность и квалификацию.

Менеджер – это человек, сотрудник отдела персонала. Он имеет доступ к корпоративной информационной системе (ИС), заполняет данные Кандидата и оформляет его на должность. Каждый менеджер авторизуется на своем рабочем месте с помощью личной карты сотрудника, после чего, несет полную ответственность за все действия, произведенные на рабочем месте.

Начальник отдела – это человек, руководитель отделом персонала. Он имеет доступ к корпоративной информационной системе (ИС), руководит Менеджером, согласовывает данные Кандидата на должность. Начальник отдела авторизуется на своем рабочем месте с помощью личной карты сотрудника, после чего, несет полную ответственность за все действия, произведенные на рабочем месте.

Руководитель – это человек, директор компании. Он имеет доступ к корпоративной информационной системе (ИС), утверждает Кандидата на должность. Руководитель авторизуется на своем рабочем месте с помощью личной карты сотрудника, после чего, несет полную ответственность за все действия, произведенные на рабочем месте.

Проанализировав нашу систему, разрабатываемую в данном проекте, можно выделить 6 прецедентов:

• • 1. Предоставление данных.
    2. Авторизация в ИС.
    3. Ввод данных.
    4. Согласование кандидатуры.
    5. Утверждение кандидатуры.
    6. Оформление на должность.

Получаем следующую диаграмму прецедентов (рис. 5).

Рисунок 5. Диаграмма прецедентов (вариантов использования)

Описание: Кандидат обращается в отдел персонала для устройства на работу и предоставляет Менеджеру документы, удостоверяющие личность и квалификацию. Менеджер авторизуется в ИС и вносит данные Кандидата на вакансию, попутно проверяя данные Кандидата. Руководитель отдела авторизуется в ИС, проверяет данные Кандидата на соответствие вакансии и согласовывает кандидатуру. Руководитель авторизуется в ИС, проверяет данные Кандидата и утверждает его на должность. После утверждения, Менеджер оформляет Кандидата на должность.

Диаграмма последовательности.

На основании диаграммы прецедентов составим диаграмму последовательности нашей системы. Диаграмма последовательности показана на рис. 6.

Рисунок 6. Диаграмма последовательности

Описание: Кандидат обращается в отдел персонала для устройства на работу и предоставляет Менеджеру документы, удостоверяющие личность и квалификацию. Менеджер авторизуется в ИС и вносит данные Кандидата на вакансию, попутно проверяя данные Кандидата. Руководитель отдела авторизуется в ИС, проверяет данные Кандидата на соответствие вакансии и согласовывает кандидатуру. Руководитель авторизуется в ИС, проверяет данные Кандидата и утверждает его на должность. После утверждения, Менеджер оформляет Кандидата на должность и информирует его о результате.

Диаграмма деятельности.

Составим диаграмму деятельности для каждого Актера системы.

Диаграмма деятельности для актера Кандидат показана на рис. 7.

Рисунок 7. Диаграмма деятельности для актера Кандидат

Описание. Кандидат обращается в отдел персонала для устройства на работу и предоставляет Менеджеру документы, удостоверяющие личность и квалификацию. Далее ожидает решение Руководителя.

Диаграмма деятельности для актера Менеджер показана на рис. 8.

Рисунок 8. Диаграмма деятельности для актера Менеджер

Описание. Менеджер получает от Кандидата документы для оформления на работу, вводит их в ИС и ожидает решение руководства. В случае положительного решения, оформляет Кандидата на должность и информирует его об этом. В случае отрицательного решения – информирует Кандидата.

Диаграмма деятельности для актера Начальник отдела показана на рис. 9.

Рисунок 9. Диаграмма деятельности для актера начальник отдела

Описание. Начальник отдела изучает данные Кандидата и проверяет квалификацию Кандидата на соответствие требованиям вакансии. Если данные соответствуют – согласовывает кандидатуру, если нет – оформляет отказ.

Диаграмма деятельности для актера Руководитель показана на рис. 10.

Рисунок 10. Диаграмма деятельности актера Руководитель

Описание. Руководитель изучает данные Кандидата и проверяет квалификацию Кандидата на соответствие требованиям вакансии. Если кандидатура соответствует – утверждает кандидатуру, если нет – оформляет отказ.

Диаграмма классов.

Диаграмма классов для данной системы показана на рис. 11.

Рисунок 11. Диаграмма классов

Для нашей системы созданы классы:

• • 1. Должность.
    2. Сотрудник.
    3. Документ.
    4. Кандидат.
    5. Менеджер.
    6. Начальник отдела.
    7. Руководитель.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была выполнена оптимизация бизнес-процесса найма на работу сотрудников компании. В ходе выполнения работы было: выполнено описание предметной области, проведен анализ бизнес-процессов компании и выявлен процесс, наиболее перспективный для оптимизации, выполнена постановка задачи на оптимизацию бизнес-процесса отдела персонала «найм кандидата на работу», разработаны и предложены мероприятия по оптимизации данного бизнес-процесса, разработана модель предложенной системы найма в нотации UML.

Разработанная модель выполнения бизнес-процесса «найм кандидата на работу» позволяет сократить время выполнения на 240 мин.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 214 c.

2. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c.

3. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2013. - 288 c.

4. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С.В. Попов. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 212 c.

5. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 c.

6. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 c.

7. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.

8. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 c.

9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 462 c.

10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2016. - 208 c.

11. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - М.: Юрайт, 2014. - 478 c.

12. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. - М.: Маркет ДС, 2016. - 232 c.

13. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015. - 400 c.

14. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. - 276 c.

15. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 508 c.

16. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c.

17. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.

18. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c.

19. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 400 c.

20. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления / М.Ю. Рогожин. - М.: Проспект, 2015. - 261 c.

21. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2015. - 460 c.

22. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2016. - 302 c.

23. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - Москва: Наука, 2015. - 302 c.

24. Управление персоналом организации. Практикум. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 368 c.

25. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2016. - 448 c.

26. Управление персоналом. Для студентов вузов. - М.: Феникс, 2014. - 288 c.

27. Управление персоналом. Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2016. - 424 c.

28. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.

29. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 232 c.

30. Щербатых, Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В. Щербатых. - М.: КноРус, 2015. - 248 c.