Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и социально-психологические методы управления

Содержание:

Введение

В современных условиях развития организаций эффективность деятельности любой организации определяется большим количеством факторов, как внешних, так и внутренних. Несомненно, внешние факторы оказывают влияние на экономическое развитие организации, но также необходимо учитывать и воздействие внутренних факторов, которые организация может контролировать и приспосабливать для достижения своих целей. Прежде всего, это формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Условия, в которых сотрудники взаимодействуют, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Это санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д.

Огромное значение имеет и характер взаимоотношений между сотрудниками, то настроение, которое доминирует в рабочей группе. Для обозначения психологического состояния группы используются такое понятие как «социально-психологический климат».

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

- совокупность социально-психологических характеристик группы;

- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

- характер взаимоотношений в коллективе;

- интегральная характеристика состояния коллектива.

Если руководители стремятся достичь целей организации, то именно поэтому одной из актуальных и первостепенных задач, стоящих перед руководством организации, является управление созданием благоприятного социально - психологического климата, стимулирующего профессиональное развитие отдельной личности, использование ее потенциала, обеспечивающего высокую работоспособность коллектива в целом. В этом и заключается актуальность данной темы курсовой работы.

Цель работы - разработать рекомендации по управлению психологическим климатом в Администрации Бузулукского района МО «г. Бузулук».

Объектом исследования в данной работе является Администрация Бузулукского района муниципального образования «город Бузулук».

Предмет - это исследование социально-психологического климата в администрации МО «г. Бузулук».

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

- изучить теоретические основы формирования социально - психологического климата в организации;

- рассмотреть социально-психологические факторы, стимулирующие эффективность профессиональной деятельности в коллективе;

- проанализировать состояние социально-психологического климата на примере конкретной организации - администрация МО «г. Бузулук».

- разработать содержание управленческой деятельности по формированию благоприятного психологического климата в данной организации.

Методы исследования: теоретические - анализ литературы по проблеме, обобщение материала, сравнение; практические - наблюдение, анкетирование, моделирование.

Теоретическую основу работы составляют труды следующих авторов: А.Я. Кибанов, В.В. Музыченко, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, В.Р. Веснина, П.Э. Шлендера, А.Н. Сухова, О.И. Жданова, Дж. Гринберга и др.

Структурно представленная работа состоит из введения, двух глав: теоретической и практической, заключения, библиографического списка и приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления психологическим климатом в коллективе

1.1. Понятие и социально-психологические методы управления

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

- подбор и расстановка кадров;

- обучение и развитие кадров;

- компенсация за выполненную работу;

- создание условий на рабочем месте;

- поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Результаты работы состоят из двух частей. Первая – то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации, в ответ на стимулирующие воздействия, которое организация применяла по отношению к человеку.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

- содержания, смысла и значимости работы;

- оригинальности и творческого характера работы;

- признания и поощрения хорошей работы;

- заработной платы и премий;

- гарантии роста и развития;

- дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведения на работе.[21]

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем структура ожидания и относительная степень зависимости отдельных ожиданий от индивида, сама зависит от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация в которой он находится, характеристики организации и т.п. Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

1. Специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и классификацией;

2. Член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

3. Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

4. Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

5. Член организации, разделяющий ее ценности;

Комбинация ожидания организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у разных организаций. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, а также нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято ходить на работу как принято распоряжаться рабочим временем, а так же временем, отведенным для отдыха.

Если член организации успешно выполняет свою роль, если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации.

Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь ее деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении.[5]

Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации являются три типа расположения:

- Удовлетворенность работой;

- Увлеченность работой;

- Приверженность организации.

То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно определяет результаты их работы, количество прогулов, текучесть кадров и т.п.

Стабильность в поведении человека играет большую роль в установлении его взаимоотношений с окружением. Если человек стабилен, ответственен и в целом предсказуем, то окружение воспринимает его положительно. Если же он постоянно не уравновешен, капризен и склонен делать непредсказуемые шаги, то коллектив негативно реагирует на такого человека.

Отношения между коллегами образуют сложную, изменяющуюся, взаимосвязанную систему, в которой в исследовательских целях можно выделить несколько видов отношений. Каждый из них не существует абсолютно независимо от другого, их самостоятельность относительна, и точных границ между ними нет. Тем не менее, они качественно различаются.

Отношения в коллективе могут быть:

1. Отношения по вертикали — это межличностные связи, образующиеся между руководителями и подчиненными, лидерами и остальными членами коллектива, в целом между людьми, занимающими во внутриколлективной официальной должностной иерархии разное положение;

2. Отношения по горизонтали — это межличностные связи членов коллектива, занимающих одинаковое официальное и неофициальное положение (коллеги);

3. Официальные — отношения, возникающие на должностной основе. Они устанавливаются законом, регулируются уставами, положениями, утвержденными правилами;

4. Неофициальные — складываются на базе личного отношения человека к человеку. Для них не существует общепринятых законов и норм, твердо установленных требований и положений;

5. деловые межличностные — это отношения, которые возникают в связи с совместной работой людей или по ее поводу;

Личные отношения складываются независимо от выполняемой работы. В слаженном коллективе формируется система деловых и личных взаимоотношений, которые хорошо дополняют друг друга и играют различную роль в удовлетворении потребностей и интересов членов коллектива.

Личные отношения относятся к разряду неофициальных, но при этом все официальные следует держать в уме. Личные отношения иногда имеют любопытные синонимы, такие как "честь мундира", "дух коллектива", "лицо команды" и пр. В чрезвычайных или критических ситуациях, в отсутствие или при разрушении официальных отношений, на первый план выходят личные. Рассмотрим некоторые их проявления:

- уважение: члены коллектива признают превосходство коллег, их особые познания в некоторых областях и считаются с ними, несмотря на личные пристрастия;

- терпимость: члены коллектива мирятся с недостатками друг друга. Кто-то из них может иметь раздражающую привычку, но другие скорее стерпят это, чем станут работать с кем-то посторонним;

- полное доверие: члены коллектива знают, что получат помощь от любого другого, потому что сами всегда оказывают ее любому другому, когда это необходимо.

Большое психологическое значение для взаимоотношений в коллективе имеют особенности слов, мимики, жестикуляции, действий коллег в зависимости от отдельных ситуаций и условий. Все это составляет источник дополнительной информации.

Возьмем, к примеру, слово "спасибо!". Им выражают, например, благодарность за выполненную работу, на которую было затрачено достаточно много времени. "Спасибо", сказанное сердечно, с теплотой, выраженное рукопожатием или др. жестом, может согреть вас, улучшить ваше самочувствие и вы не жалеете о затраченном труде. "Спасибо" можно сказать официально, протокольно, из чего можно сделать вывод, что вы ничего особенного не сделали, а просто выполнили обыкновенный служебный долг. "Спасибо" можно сказать и с иронией, намекая, что вы напрасно потеряли время, и что труд ваш не принес результата.[2]

Таким образом, социально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.

1.2. Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

Как известно, социально-психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным.

Признаки благоприятного социально-психологического климата:

- доверие и высокая требовательность друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

- удовлетворенность принадлежностью к фирме;

- терпимость к чужому мнению;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

1. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

2. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

3. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

4. Условия труда.

5. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.[6]

1.3. Меры формирования благоприятного социально-психологического климата

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

Меры формирования благоприятного социально-психологического климата:

1. комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать;

2. необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

3. отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц;

4. служебный этикет, который начинается с внешнего вида.

На работе неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, яркая косметика, обилие украшений. Но точно также неуважением к коллегам, к посетителям учреждения была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость.[5]

Не рекомендуется говорить за спиной человека ничего такого, что вы не могли бы сказать ему прямо.

Приветствие. Первым здоровается входящий. Кстати, если накануне создалось между ним и кем-то некое напряжение, то именно это короткое,обязательное приветствие часто помогает снять его безболезненно для самолюбия.

Здороваться за руку не обязательно, а если в комнате работает несколько человек, то и не нужно. На работе человек обязан быть корректным, не навязывать никому своих переживаний и тем более не пытаться на ком-то "сорвать зло";

5. применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.).

Существует множество приемов, побуждающих работников к активности и высокопроизводительному труду.

Рассмотрим некоторые из них.

1. Прием на работу. Его психологическое воздействие на работника состоит в том, чтобы оставить приятное впечатление от первой встречи с руководителем и коллективом. Для этого необходимо ввести его в коллектив, ознакомить со всеми аспектами работы, обеспечить всем необходимым для работы, вселить в него уверенность, что он хорошо справится с работой. В ряде фирм к новичку прикрепляется опытный работник, который оказывает ему помощь и содействие.

2. Полная информация о льготах, вытекающих из принадлежности к фирме. В настоящее время в России и за рубежом кроме денежной оплаты труда применяются такие формы стимулирования, как бесплатное или льготное питание и проезд, оплата путевок, санатории, дома отдыха, предоставление бесплатных или льготных акций, кредитов, продажа продукции фирмы по себестоимости.

Немедленное вознаграждение, означающее, что оплата труда не должна быть оторвана во времени от самого труда, иначе она теряет стимулирующий смысл. Поэтому практикуется еженедельная выдача зарплаты. За рационализаторские предложения выписывается чек на месте.

3. Справедливое отношение к работникам, т.е. поддержания соответствия между тем, что работник дает фирме и тем, что он от нее получает.

4. Справедливость познается в сравнении должностного положения и вознаграждения различных работников с коллективом, качеством и результатами их труда. Принцип справедливости: за равный труд – равная плата.[6]

1.4. Механизмы сплочения коллектива

Морально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентаций. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

Верный признак благоприятного морально-психологического климата:

1. Активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

2. Высокая продуктивность коллективной работы.

3. Развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия.

Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива.

Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе. Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир — начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками.

Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следующее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость, это социально-психологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности.

Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

Сработанность - это показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности — успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива

Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, это углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность и дисциплина стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.[1]

2 Рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности по формированию психологического климата в коллективе

Главными направлениями в работе руководителя, направленной на формирование социально-психологического климата, должны стать:

- улучшение условий труда и отдыха;

- развитие содержания труда;

- развитие средств труда;

- развитие мотивации;

- изменение оплаты труда;

- система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня и т.д.

Опираясь на теоретические подходы к формированию межличностных отношений в коллективе, а также на основании результатов проведённого исследования, можно предложить следующие рекомендации по управлению и оптимизации благоприятного социально - психологического климата в коллективе:

- проанализировать основные причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе. Данная деятельность позволит руководителю принять наиболее верное решение для нейтрализации конфликтной ситуации или её развороту в сторону конструктивного конфликта;

- проявлять сдержанность в критической оценке деятельности коллектива. Если недовольство вызывает работа конкретного члена коллектива, беседовать с ним лучше один на один, аргументируя свои претензии и предлагая пути решения. В этом случае у сотрудников не возникнет желания идти на открытый протест на глазах всего коллектива, что позволит избежать столкновения сторон;

- развивать и поддерживать высокое качество руководства. Для чего необходимо выявить потенциальных и перспективных руководителей. Выявление лидерских качеств можно осуществить путем аттестации или используя многочисленные методики оценки руководителей. После выявления способных лидеров их необходимо оценить как высококачественные ресурсы и обеспечить их дальнейшее развитие;

- разрабатывать практическую стратегию, отражающуюся во всех аспектах управления человеческими ресурсами;

- осуществлять постановку задач и разработку мероприятий для их достижения. Данное направление управленческой деятельности является основой создания культуры, ориентированной на получение результатов;

- повышать интенсивность в работе. Управление показательной работой коллектива. Регулярная оценка деятельности подразделения при встречах руководителя и его начальника;

- стимулировать через поощрение лучших, наказание худших, выдвижение знающих и переводы или увольнения некомпетентных;

- правильно мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и осуществлять доброжелательный контроль. Это позволит, с одной стороны, сгладить острые углы и улучшить психологический климат в коллективе, с другой стороны - создать предпосылки для профессионального роста членов коллектива;

- осуществлять постоянную и целенаправленную работу по формированию благоприятного психологического климата в коллективе.

Представим обозначенные направления в виде необходимых умений и действий руководителя и объединим их в Приложении 1.

Компетентность специалиста, умение быстро и эффективно решать проблемы клиента - фактор профессионального самосохранения. Поэтому важно повышать свое мастерство и квалификацию посредством самообразования в ходе практической деятельности, заимствования опыта у коллег, различными формами краткосрочной учебы - курсы, семинары, разовые программы и др. Одним из решающих факторов в повышении компетентности является индивидуальная познавательная мотивация - завтра знать и уметь лучше, чем сегодня [7, с. 39].

Обязательным условием профессионального развития личности является осознание приемов профессионального самосохранения, которое рассматривается как способность личности противостоять негативно складывающейся социально-профессиональной ситуации, максимально актуализировать профессионально-психологический потенциал (в условиях дестабилизации профессиональной жизни), противостоять профессионально обусловленным кризисам, стагнации, деформациям, а также готовность к профессиональному самоизменению.

Основными способами защиты от деформации являются:[37]

- рост осознания - через увеличение информации о собственной личности и стоящих перед ней профессиональных проблемах;

- переоценка собственной личности и своего профессионального статуса - через оценку того, что человек думает о себе и своей профессии по отношению к данной проблемной ситуации;

- трансформация когнитивных компонентов коммуникативных установок через информационно-мотивационное осмысление значимости (коммуникаций в системе повышения квалификации и переподготовки кадров);

- самоосвобождение от когнитивных стереотипов - через презентацию смысла коммуникативной активности;

- освоение новых навыков коммуникативного действия в роли обучающегося через специальный коммуникативно-игровой тренинг.

В настоящее время все большее внимание специалистов привлекают новые технологии предупреждения и преодоления профессионального стресса. Нами обобщён комплекс тренинговых упражнений, включающих в себя тренинги на доверие, тренинги на снятие агрессии, тренинги на формирование командного духа и сплочение коллектива. Проведение данных тренингов способствует снятию тревожности, уменьшению стрессовых состояний, более полному взаимопониманию и принятию друг друга.

Результатом проведения тренингов должно стать сплочение команды, что даст возможность обмена опытом и идеями, будет способствовать появлению чувства единения, должно появиться видение перспектив развития и профессионального роста.

Одним из важнейших направлений в деятельности руководителя по управлению формированием социально-психологического климата в коллективе является система мотивации и стимулирования работников. Способов сделать это довольно много (розыгрыши мини-призов за выполнение конкретного задания, командные соревнования, месячные / квартальные задания и бонусы за их выполнение, дополнительный бонус за знание и понимание миссии организации).

Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденежных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Виды вознаграждений, которые можно использовать в качестве подкреплений, рассмотрены в Приложении 2.

Например, можно гарантировать работникам интересные вознаграждения при отличной работе и выполнении плана: билеты на развлекательные мероприятия в г. Екатеринбурге, организованный отдых (выезд на турбазу, на горячие источники в г. Тюмень, в дом отдыха и др.), ценные подарки. Среди нематериальных стимулов могут быть благодарственные письма, присвоение корпоративных званий и категорий, дополнительный выходной день или гибкий график работы.

При разработке системы мотивации, ориентированной на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, важно понимать, что движет человеком. Можно выделить две основные категории персонала: тех, кого в большей степени мотивируют задачи (они стремятся к достижению, как личных целей, так и общих целей организации), и тех, кого в большей степени мотивирует окружающая обстановка [4].

Если в первом случае факторами мотивации будут карьерный рост, признание, поощрения и благодарности, то для вторых намного интереснее горячие обеды, корпоративный транспорт, дополнительные выходные дни.

Однако, несмотря на внешнюю простоту приёмов, создать условия, которые бы стимулировали коллектив работать с полной отдачей, непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм сотрудников, характер и объем их работы со временем меняются. На каждом этапе работы руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

На первом этапе, когда молодой специалист только начинает свою карьеру, оптимальное решение - назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшой премии. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Второй уровень наступает, когда специалист обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокое качество работы. На этом этапе следует увеличить размеры премирования и добавить бонусно-неденежные вознаграждения за хорошую работу.

Третий уровень начинается, когда специалист достигает определённого уровня - обычно, стабильно высокого, и у него тут же появляется искушение расслабиться. Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему предлагаемых стимулов. Например, выплачивать премию за внедрение инновационных технологий, рационализацию труда, развитие системы наставничества.

При этом очень важно помнить, что когда система мотивации разработана и введена в действие, необходимо ее периодически обновлять и дополнять новыми элементами, потому что при неизменной системе поощрений сотрудник начинает воспринимать ее как данность. А в современных конкурентных рыночных условиях квалифицированный персонал необходимо удерживать всеми способами, в том числе постоянно показывая, как его ценит организация.

Поскольку в г. Бузулуке есть только один спортивный комплекс, специально оборудованный тренажёрным залом, который работает до 20:00, а фитнесс-клубов нет, мы предлагаем создать в одном из служебных помещений комнату эмоциональной, психологической и физической разгрузки. Предлагаемая комната должна быть оборудована комплектом мягкой мебели для комфортного отдыха, в ней должно быть много зелени, фонтанчик с питьевой водой, картины, также в комнату необходимо установить велотренажёр и степ-тренажёр.

Таким образом, проведённое нами исследование и предложенные рекомендации имеют определенную практическую значимость и применимость.

Заключение

Социально-психологический климат - это относительно устойчивый и типичный эмоциональный настрой, постепенно складывающийся в процессе деятельности и общения членов коллектива. Он отражает ряд объективных факторов: характер отношений по вертикали и горизонтали, а также отношение к труду, условия труда и т.д.

Социально-психологический климат или психологическая атмосфера очень точно отражают существо проблемы: невозможность эффективной профессиональной деятельности без создания благоприятного психологического климата в коллективе. Подобно тому, как в одном климате растение может расцвести, а в другом зачахнуть, человек может испытывать внутреннюю удовлетворённость и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно потеряться в другом.

Данная аналогия позволяет определить характерные особенности социально-психологического климата: во-первых, это одна из важнейших сторон жизнедеятельности коллектива; во-вторых, этот климат неодинаков в разных коллективах; в-третьих, он оказывает различное влияние на каждого из членов коллектива; в-четвёртых, его влияние сказывается на психологическом самочувствии членов коллектива.

Социально-психологический климат является показателем зрелости коллектива и включает такие черты развитого коллектива как целеустремлённость, сплочённость, удовлетворённость совместным трудом.

Использованные методы современной психологии в области изучения социально-психологического климата позволяют определить, что психологический климат формируется в процессе совместной деятельности людей и проявляется в их поведении.

В соответствии с названными направлениями, сформулированы рекомендации по организации управленческой деятельности в области формирования социально-психологического климата в коллективе.

- улучшение условий труда и отдыха;

- развитие содержания труда;

- развитие средств труда;

- развитие мотивации;

- изменение оплаты труда;

- система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня и т.д.

Опираясь на теоретические подходы к формированию межличностных отношений в коллективе, а также на основании результатов проведённого исследования, предложены следующие рекомендации по управлению и оптимизации социально - психологического климата в коллективе:

- проанализировать основные причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе;

- проявлять сдержанность в критической оценке деятельности коллектива;

- развивать и поддерживать высокое качество руководства;

- разрабатывать практическую стратегию, отражающуюся во всех аспектах управления человеческими ресурсами;

- осуществлять постановку задач и разработку мероприятий для их достижения;

- повышать интенсивность в работе;

- правильно мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и осуществлять доброжелательный контроль;

Проведённое нами исследование и предложенные рекомендации имеют определенную практическую значимость и применимость.

Таким образом, цель нашей работы достигнута, поставленные задачи решены.

Библиографический список

1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность: учеб. пособие для вузов / Г.В. Атаманчук. - М.: Академический проект; Культура, 2018. 328 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий и др. - Мн.: Интерпрес-сервис, 2017. 294 с.

3. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других / В.В. Бойко. - М.: Наука, 2017. 154 с.

4. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.М. Мотивация и контроль действий. - М, 2018. 68 с.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби; Изд-во Проспект, 2019. 240 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2017. 670 с.

7. Внутрифирменное обучение // Управление персоналом. №10. 2019. С. 39-43

8. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2018.

9. Журавлёв П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - Екатеринбург: Деловая книга, 2017. 232 с.

10. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. - М.: Академия, 2019. С. 52-54.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. 301 с.

12. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я / М.В. Кларин. - М.: Дело, 2017. 116 с.

13. Конфликтология: учебник / под. ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2019.

14. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель / Р.Л. Кричевский. - М., 2017.

15. Линчевский Э.Р. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя / Э.Р. Линчевский. - М.: Экономика, 2017.

16. Маркова А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. - М, 2018.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2019. 704 с.

18. Мишурова И.В., Кутерев П.В. Управление мотивацией персонала: учеб. - практ. пособие. - М.; Ростов: МарТ, 2017. 224 с.

19. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: «Бизнес - школа «Интел - синтез»», 2017. 228 с.

20. Морозов А.В. Деловая психология: учебник для студентов высших учебных заведений. Издание 3-е дополненное и переработанное / А.В. Морозов. - М.: Академический проект, 2018. 1040 с.

21. Музыченко В.В. Управление персоналом. - М.: Издательский центр «Академия», 2018. 528 с.

22. Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива. - М.: Знание, 2017. 64 с.

23. Обозов И.Н. Межличностные отношения. - Л.: Наука, 2017.

24. Орел В.Е., Шемет И.С. Исследование влияния содержания деятельности на удовлетворенность трудом. // Психологические проблемы рационализации трудовой деятельности. - Ярославль, 2017.

25. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. - М.: Политиздат, 2017.

26. Парыгин Д.Б. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - Л.: Наука, 2017.

27. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности. - Л.: ЛГУ, 2017.

28. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - М.: Речь, 2019.

29. Психологический словарь. - М.: Педагогика, 2017.

30. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности / под. ред. С.А. Боровиковой, Т.П. Водолазсковой. - СПб.: Издательство С-Пб ун-та, 2017.

31. Самыгин С.И., Зайналавидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. - Ростов н/Д: Феникс, 2018. 244 с.

32. Социальная психология: учеб. пособие / А.Н. Сухов, А.А. Бодалев, В.Н. Казанцев. - М.: Издательский центр «Академия», 2018. 600 с.

33. Синк С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М., 2017.

34. Стуль Я.Е. Руководитель и коллектив. - Челябинск, 2017. 120 с.

35. Управление персоналом / под ред. профессора П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2018. 320 с.

36. Управление персоналом: учебник для ВУЗов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд.; перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2018. 412 с.

37. Физиологические и психические основы труда. - М.: Политиздат, 2017.

38. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Академический Проект; Трикста. 2017. 268 с.

39. Шакуров Р.С. Социально-психологические основы управления: руководитель и коллектив. - М.: Просвещение, 2017. с. 93

40. http://krskr.ikso.org/a_history.html

41. http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

Приложение 1

Составляющие деятельности руководителя по управлению социально-психологическим климатом в коллективе

№	Необходимые умения, действия			От кого зависит	Комментарии, следствия
	Четкое определение задач, поставленных перед людьми			Руководитель	Повышение чувства удовлетворения от работы
	Детальное описание должностных обязанностей			Руководитель	Повышение чувства удовлетворения от работы
	Умение разбить задачи на более мелкие (ежедневные, еженедельные…)			Заместители руководителя, руководители структурных подразделений	Повышение чувства удовлетворения от работы
	Реалистичная оценка своих возможностей в помощи			Руководитель, приглашённый психолог	Критичное отношение к себе и своим возможностям позволит работникам избежать эмоциональных и физических перегрузок. Надо понимать, что все знать невозможно, и нет проблемы в том, чтобы ответить «не знаю»
	Проведения собраний коллектива			Руководитель	-обмен опытом преодоления неприятных ситуаций/ снятия стресса - возможность спросить совета - корректировка плана дальнейших действий, конкретизация целей и задач - выявление потребностей целевой группы для оказания наиболее эффективной помощи, приносящей удовлетворение сотрудникам - проведение тренингов по релаксации, планированию - оценка собственных нужд
	Умение пользоваться свободным временем, отдыхать		Руководитель, руководители структурных подразделений		Необходимо правильно планировать отдых сотрудников, своевременно предоставлять отпуск в полном объёме, не устраивать «авралов» в выходные и праздничные дни, не задерживать сотрудников после работы.
	Преодоление конфликтов внутри коллектива		Руководитель, заместители, сами работники		Необходимо решать конфликт по мере возникновения наиболее эффективным способом, нужно постараться не заострять конфликт, стараться достичь взаимопонимания, выслушивать обе стороны и принимать объективное решение вне зависимости от симпатий и антипатий
	Постоянное повышение квалификации		Руководитель, заместители руководителя, специалист по кадрам		Выявление потребностей целевой группы для оказания наиболее эффективной помощи, приносящей удовлетворение сотрудникам, приобретение новых знаний
	Умение справляться со стрессом, повышение стрессоустойчивости		Руководитель, приглашённый специалист - психолог или тренер		Умение справляться с ежедневным стрессом позволяет сотрудникам и самому руководителю испытывать удовлетворение от работы, поддерживать хорошее расположение духа, что влечёт за собой нормализацию межличностных отношений и снижение уровня конфликтности
	Использование механизмов социальной поддержки	Руководитель			-группы взаимопомощи - собрания
	Понимание социально-психологических аспектов взаимоотношений внутри коллектива и с клиентами	Руководитель, заместители руководителя			- диагностика существующих взаимоотношений; - развитие коммуникативных навыков - понимание механизмов консультирования - развитие навыков эмпатии - работа с границами уровня общения и уровня допуска в личное пространство

Приложение 2

Виды вознаграждений, применяемые в качестве подкреплений

Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые) вознаграждения - Сдельная оплата - Премии (за хорошую работу, трудовую активность, инновации, инициативу и т.д.) - Плата за отсутствие невыходов, отсутствие плохо выполненных заданий и т.д. - Плата за обучение	Распределение вознаграждений среди членов группы
Экономические (косвенные) вознаграждения - Льготное питание, бесплатный проезд, бесплатное пользование различными услугами (проживание в гостинице, телефон, пользование компьютером и множительной техникой и т.д.) - Различные доплаты (за стаж, приобретение литературы и т.д.) - Некоторые виды премий	Дополнительные групповые выплаты Групповые премии
Неденежные вознаграждения: - Предоставление заработанных отгулов - Гибкие рабочие графики - Изменение содержания труда - Оценка результативности - Предание широкой огласке результатов работы - Продвижение по службе - Поручение временного руководства работами - Вознаграждения престижного характера (предоставление отдельного помещения или кабинета, личного телефона или компьютера, право пользования служебным автомобилем и т.д.)	Повышение качества трудовой жизни Участие в принятии управленческих решений (партисипативность) Участие в распределении прибыли Возвышение по отношению к другим группам Поручение ответственной и престижной работы Признание результатов работы со стороны других групп или организаций