Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Важнейший резерв повышения эффективности работы каждой организации состоит в повышении качества принимаемых решений, достигаемого через совершенствование процесса принятия решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.

Совершенствование процесса принятия эффективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель работы – разработка основных направлений совершенствования процесса построения модели принятия управленческого решения на примере конкретной организации.

Объект работы – ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж».

Предмет исследования – процесс принятия решений в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы предстоит решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие, сущность и классификацию управленческих решений.

Провести анализ процесса принятия управленческих решений на примере ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»

3. Разработать основные направления совершенствования процесса построения модели принятия управленческого решения в ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж».

Структура работы обусловлена ее целью и задачами и включает введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение, список использованных источников и приложение, где размещены материалы, не вошедшие в основную часть работы.

Глава 1. Понятие, сущность и классификация управленческих решений

1.1.Управленческое решение как процесс. Классификация управленческих решений

Любое управленческое решение является результатом конкретной управленческой деятельности в организации. Принятие решений является – это основа управления. Вырабатывать и принимать решения - это составляющие творческого процесса в руководяще деятельности любого уровня. Этот процесс включает в себя (рис. 1.1) [1, C. 24]:

Рис. 1.1. Этапы процесса выработки и принятия решения

По своей сути процесс принятия решений является циклической последовательностью действий субъектов управления, которые направлены на разрешение проблем организации и состоят из анализа ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его исполнения.

Наиболее наглядное и целостное представление о процессе принятия решения может дать схема, которая отражает все его основные этапы и порядок их следования (рис. 1.2) [1, C. 48-49].

Управленческие решения в аспектах современного менеджмента - page 2

Рис. 1.2. Схема процесса принятия решений

При этом следует учитывать, что данная схема не является идеализированной моделью, поскольку реальные процессы, связанные с принятием решений, ввиду разнообразия организаций, ситуаций и проблем, которые нуждаются в выработке решения, обычно, отличаются от нее, т.е. на практике структура процесса принятия управленческих решений во многом определяет ситуация и решаемая проблема.

Технологией менеджмента управленческое решение рассматривается в качестве процесса, состоящего из трех стадий: подготовки решения; принятия решения; реализации решения.

На стадии подготовки управленческих решений осуществляется экономический анализ ситуации на макро- и микроуровне, который состоит из поиска, сбора и обработки информации, а также выявления и формирования проблем, требующих решения.

На стадии принятия решений разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и курсы действий, осуществляемых в соответствии с многовариантными расчетами;

· отбираются критерии выбора оптимального решения;

· выбирается и принимается наилучшее решение.

Стадия реализации решения связана с принятием мер, направленных на конкретизацию решения и доведение его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его исполнения, вносятся необходимые коррективы, и дается оценка полученных результатов от исполнения решения.

Каждое управленческое решение характеризуется своим конечным результатом, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении инструментов, средств, методов и форм, способствующих достижению оптимальных результатов при конкретных обстоятельствах и условиях.

Управленческие решения могут быть обоснованными и приниматься в соответствии с экономическим анализом и многовариантными расчетами, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе неопределенность и вероятность ошибок.

Принимаемые решения необходимо основывать на текущей и прогнозируемой, достоверной информации, анализе всех различных факторов, которые способны повлиять на решения, учитывая его возможные последствия [15, C. 121-142].

Проблема выбора решения является одной из важнейших в условиях современного управления. Она связана с необходимостью во всесторонней оценке конкретной обстановки и самостоятельностью принятия одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятые решения поступают в органы исполнения и подлежат контролю над их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. Система управления обязательно должна соблюдать принцип выбора одного принимаемого решения из определенного их набора. Чем больше такой выбор, тем более эффективным является само управление. Осуществление выбора управленческого решения сопровождается соблюдением ряда требований, представленных:

· обоснованностью решения;

· оптимальностью выбора;

· правомочностью решения;

· краткостью и ясностью;

· конкретностью во времени;

· адресностью к исполнителям;

· оперативностью выполнения.

Классификация управленческих решений связана с определением конкретно-специфических и общих подходов к их разработке, реализацией и оценкой, что предоставляет возможность для повышения их качества, эффективности и преемственности. Управленческие решения можно классифицировать самыми разнообразными способами. К наиболее распространенным относятся следующие принципы классификации:

· в соответствии с функциональным содержанием;

· в соответствии с характером решаемых задач (сферой действия);

· в соответствии с иерархией управления;

· в соответствии с характером организации разработки;

· в соответствии с характером целей;

· в соответствии с причинами возникновения;

· в соответствии с исходными методами разработки;

· в соответствии с организационным оформлением.

Управленческие решения можно классифицировать в соответствии с их функциональным содержанием, т.е. отношением к общим функциям управления, например: прогнозирующие, контролирующие, организационные, плановые решения. Как правило, такими решениями затрагиваются в той или иной степени все функции управления, однако в каждом из них присутствует основное ядро, которое связано с определенной основной функцией.

Следующий принцип классификации обусловлен характером решаемых задач, а именно: экономические; организационные; технологические; технические; экологические и прочие [2, C. 34-41].

Зачастую управленческие решения обусловлены не одной, а рядом задач, в определенной степени отличаясь комплексным характером.

В соответствии с уровнем иерархии систем управления необходимо выделить управленческие решения на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Как правило, инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В соответствии с организацией разработки решений следует выделить такие управленческие решения как коллективные, коллегиальные, единоличные.

Предпочтение способа организации выработки управленческих решений связано с наличием многих причин: ресурсов, характера задач, компетентности руководителя и др.

В соответствии с характером целей принимаемые решения можно представить как: стратегические, тактические, оперативные (текущие).

В соответствии с причинами возникновения управленческие решения можно разделить на:

· ситуационные решения, которые обусловлены характером возникающих обстоятельств;

· по распоряжению (предписанию) вышестоящих органов;

· программные, обусловленные включением конкретного объекта управления в определенную структуру мероприятий, программно-целевых отношений;

· инициативные решения, которые связаны с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

· периодические и эпизодические решения, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (сезонность сельскохозяйственного производства, сплав леса по рекам, геологические работы).

Важным классификационным подходом являются исходные методы разработки управленческих решений. Они представлены:

· графическими, с применением графоаналитических подходов (сетевые модели и методы, ленточные графики, структурные схемы, декомпозиция больших систем);

· математическими методы, предполагающими формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

· эвристическими, связанными с широким применением экспертных оценок, разработкой сценариев и ситуационных моделей.

В соответствии с организационным управлением управленческие решения представлены:

· жёсткими, однозначно задающими дальнейший путь их воплощения;

· ориентирующими, определяющими направление развития системы;

· гибкими, изменяющимися согласно условиям развития и функционирования системы;

· нормативными, задающими параметры протекания процессов в системе.

В связи с тем, что решения принимают люди, то их характер в большой степени несёт на себе отпечаток личности менеджера, который принимает участие в выработке решения. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [13, C. 42-54].

Уравновешенные решения, принимаются менеджерами, критически и внимательно относящимся к своим действиям, предлагаемым гипотезам и их проверке. Как правило, перед принятием решения они формулируют исходную идею.

Импульсивные решения генерируются менеджерами в неограниченном количестве. При этом они не могут их как следует оценить, уточнить, проверить. Поэтому такие решения характеризуются недостаточной обоснованностью и надежностью.

Инертные решения принимаются в результате осторожного поиска. В них, напротив, уточняющие и конкретные действия преобладают над сгенерированными идеями, поэтому в таких решениях трудно обнаружить новаторство, блеск, оригинальность.

Рискованные решения, от импульсивных отличаются тем, что менеджеры, принимающие их не обосновывают тщательно свои гипотезы, принимая решения на основании внутренней уверенности.

Для осторожных решений характерна тщательность оценки со стороны менеджера всех вариантов и наиболее критичный подход к делу. Такие решения в ещё меньшей степени, чем инертные, характеризуются оригинальностью и новизной.

Приведенные выше виды решений принимаются, как правило, при осуществлении оперативного управления. Для тактического и стратегического управления любой подсистемы системой менеджмента принимаются рациональные решения, которые основаны на методах экономического анализа, оптимизации и обоснования.

1.2.Построение модели управленческого решения как процесс

Моделью является представление идеи или объекта системы в определенной форме, которая отлична от самой целостности. Модель - это упрощенное изображение конкретных жизненных (управленческих) ситуаций. Другими словами, модели определенным образом отображают реальные обстоятельства, события и т.д.

Построение модели, также как и принятие решения, представляет собой процесс. Основные этапы такого процесса представлены постановкой задачи, построением, проверкой достоверности, применением и обновлением модели (табл. 1.1) [3, C. 122-134].

Таблица 1.1. Этапы процесса построения модели управленческого решения

Наименование этапа	Содержание этапа
Постановка задачи	Является первым и наиболее важным этапом построения модели, способным обеспечить правильное решение управленческой проблемы, заключается в постановке задачи. Проблема диагностируется Для нахождения оптимального или приемлемого решения задачи необходимо знать ее составляющие. Руководителю необходимо уметь отличать причины от симптомов.
Построение модели	Разработчик определяет главную цель модели, выходные нормативы или предполагаемую к получению информацию, используя модель, в целях оказания помощи руководству в разрешении стоящей проблемы. Также определяется информация, необходимая для построения модели, удовлетворяющей целям и выдающая на выходе нужные сведения.
Проверка достоверности модели	Один из аспектов проверки состоит в определении степени соответствия модели реальной обстановке. Второй аспект проверки модели - установление степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить проблему.
Применение модели	Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике.
Обновление модели	Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Количество всевозможных конкретных моделей также велико, как и количество проблем, в целях разрешения которых они были разработаны. Приведем ниже самые распространенные из них.

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов.

Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Имитация - это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа.

Экономический анализ. Наиболее распространенный метод. Вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Разновидности прогнозов: экономические прогнозы; прогнозы развития технологии; прогнозы развития конкуренции; прогнозы на основе опросов и исследований; социальное прогнозирование.

Методы прогнозирования: неформальные методы; количественные; качественные.

Анализ временных рядов. Является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросники по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению [6, C. 81-124].

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»

2.1. Общая характеристика ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»

История предприятия берёт своё начало с 1956 г. В 1967 г. предприятие стало именоваться как Монтажно-строительное управление №14 и последовательно входило в состав трестов Минсредмаша «Энергоспецмонтаж», «Уралпроммонтаж», «Гидромонтаж», а в 1996 году оно было переименовано в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж».

Сферой деятельности предприятия являются специализированные строительно-монтажные работы по строительству систем газоснабжения, наружных инженерных сетей и коммуникаций, внутренних инженерных систем и оборудования, по монтажу технологического оборудования, технологических трубопроводов, металлоконструкций.

В настоящее время МСУ-14 является надёжной организацией Ульяновской области по выполнению работ по строительству жилого и промышленного сектора. Качество всех выполняемых работ соответствует установленным требованиям. На все выполняемые работы ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» имеет лицензии.

Все вопросы во взаимоотношениях с заказчиками решаются компетентно и оперативно, в духе делового партнёрства.

Предприятие имеет высокий потенциал, располагает действующим производством по изготовлению узлов и изделий, парком строительной техники и автотранспорта, ремонтной базой, гаражами, складским хозяйством, современным сварочным оборудованием, собственной лабораторией по контролю качества металла и сварных соединений, укомплектовано квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими.

За прошедшие пять лет численность работающих на предприятии возросла с 87 до 157 человек, возросла средняя заработная плата, ежегодно увеличивается объём выполняемых предприятием строительно-монтажных работ.

Органом управления общества для достижения стабильности и рентабельности производства осуществляются различные меры целевого характера, направленные на обеспечение высокой конкурентоспособности общества, на повышение производительности труда, на совершенствование технологии производства, на достижение стоящих перед обществом уставных задач.

Наименование организации в соответствии с Уставом: ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж».

Местонахождение организации: Россия, 432010, город Ульяновск, проезд Инженерный, дом 20.

Генеральный директор: Лазарев Александр Михайлович.

Почтовый адрес филиала: Россия, 433555, Ульяновская область, Мелекесский район, р.п. Новая Майна, улица 30 лет Победы, дом 40.

Директор филиала: Иванов Николай Павлович.

Главный бухгалтер Васильева Людмила Алексеевна.

Обща численность работников на 01.01.2015 г.: 214 человек.

Размер уставного капитала на 01.01.2015 г.: 7 389 518 рублей.

Направление - специализированные строительно-монтажные работы по строительству систем газоснабжения, наружных инженерных сетей и коммуникаций, внутренних инженерных систем и оборудования, по монтажу технологического оборудования, технологических трубопроводов, металлоконструкций.

Основным видом деятельности предприятия являются строительно-монтажные работы, его доля в выручке фирмы в 2015 году составила 97,8%.

Структура продаж организации представлена в табл. 2.1 [14]:

Таблица 2.1. Структура продаж ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж»

П О К А З А Т Е Л И		2015 год тыс. руб.	2014 год тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
Выручка от всех видов деятельности (без НДС)		162 545	182 460	- 19 915
В т.ч. по источникам доходов
1	Выполнение строительно-монтажных работ	158 926	179 575	-20 649
2	Готовая продукция	188	7	+181
3	Оказание услуг (автотранспорт, механизмы, сдача помещений в аренду)	3 431	2 878	+553

Как видно из данных табл. 1.2, выручка от всех видов деятельности предприятия за исследуемый период уменьшилась на 19915 тыс. руб. и составила 162545 тыс. руб.

На уменьшение общего объема выручки предприятия оказало существенное влияние снижение объемов выполнения строительно- монтажных работ на 20649 тыс. руб. в 2015 г.

Необходимым условием успешной работы предприятия является наличие собственных оборотных средств (СОС), которые могут быть использованы для приобретения МПЗ, поддержания незавершенного производства, осуществление краткосрочных финансовых вложений в ценные бумаги и на другие цели обеспечения производственно- хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. На основании бухгалтерской отчетности на 31.12.2015 г. проведем анализ финансового состояния предприятия:

1. СОС= СК - ВА= 25 245-11 880=13 365 тыс. руб.
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (норматив >0,1)

СОС/ОА= СОС/ОА=13 365/68 500=0,2

1. Коэффициент постоянного актива (норматив<1)

ВА/ СК= ВА/СК=11 880/25 245=0, 47

1. Коэффициент финансовой устойчивости (норматив 0,8- 0,9)

СК+ ДО/Ф= СК+ДО/А=25 245+13 /68 500=0,36

1. Коэффициент финансовой зависимости (норматив <0,5)

ЗК/А=20 395/68 500=0,29.

В приложении 1 представлена организационная структура ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж». Как видно, в ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж» линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Особенностями линейно-функциональной структуры являются: устойчивая работа структуры; удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства; ориентирование на ценовую конкуренцию

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: различие целей у структурных единиц; слабая увязка и ответственность при решении комплекса задач для достижения целей фирмы.

Она не пригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее, ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб [10, C. 6-8].

2.2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»

Основная задача состояла в проведении анализа и обоснования принятия и организации выполнения управленческих решений в ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж».

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» состоит из следующих этапов (табл. 2.2) [12, C. 12-13]:

1.Подготовка управленческого решения.

2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения.

3.Выполнение управленческого решения.

4.Планирование управленческого решения.

5.Контроль над выполнением решения.

Таблица 2.2. Распределение полномочий в процессе принятия управленческих решений в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
Контроль над выполнением решения	Генеральный директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

С помощью матрицы управления (табл. 2.3) можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии [4, C. 91-132].

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица. 2.3. Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Отдел снабжения	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (табл. 2.4) [9, C. 321-325].

Таблица 2.4. Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение

Оценка качества принятия решений

Пояснения

Директор

Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов

Зам директора по технической части и фин.ч.

Решения шаблонные, не рассматривает

другие альтернативы и возможности

Продолжение таблицы 2.4

Зам директора по управлению проектами	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Зам директора по контролю качества	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Зам директора по кадрам	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Зам директора по обслуживанию клиентов	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Начальники отделов	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений, у лиц принимающих решения, частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» - авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения на предприятии принимает только один человек - генеральный директор.

Информирование персонала о текущих результатах деятельности предприятия отсутствует, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум [11, C. 26-29].

Глава 3. Разработка основных направлений совершенствования процесса построения модели принятия управленческого решения в ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж»

3.1. Описание принимаемого решения

Анализ структуры управления показал, что в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» существует перегрузка генерального директора и директора по экономике и финансам кадровой работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента текучести. Таким образом, необходимо выработать и принять решение о совершенствовании организационной структуры предприятия.

При принятии решения будем использовать метод сравнения и аналогий с применением модели экономического анализа [5, C, 222-227].

Предлагается новая штатная единица - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно генеральному директору. После предлагаемых преобразований в структуре организации (введение должности менеджера по персоналу), бухгалтер будет выполнять только свои основные обязанности по учету финансовых средств фирмы.

Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на:

- разработку системы управления персоналом: подбор, оценка, расстановка, адаптация, обучение кадров.

- организацию работы с персоналом: определение и составление философии организации, отслеживание и анализ структуры персонала, регламентацию управления, научную организацию труда и др.

- мотивацию, оплату и эффективность работы персонала: разработку системы мотивации, оптимальной системы оплаты труда, методы управления персоналом, анализ эффективности работы персонала.

Рациональное распределение функций между руководящими работниками строительной организации ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж». У генерального директора становится меньше функций, что позволяет ему больше времени уделять решению стратегических вопросов организации, заниматься стратегией развития и развитием деятельности. Каждый менеджер организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Таким образом, работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна. Для того, что бы документально отразить распределение функций необходимо разработать должностные инструкции работников ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж», внести изменения в должностные инструкции сотрудников.

Следующим этапом усовершенствования организационной структуры управления ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» предлагается создать службу документационного обеспечения управления (ДОУ). Необходимость создания этой службы обусловлена тем, что являясь строительной организацией, помимо обычного, и без того большого документооборота, работникам предприятия приходится сталкиваться с проектной документацией. Документационное обеспечение управления на предприятии осуществляется достаточно хаотично, что ведет к снижению эффективности управленческой деятельности.

Создание службы ДОУ в ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» будет связано с увеличением количества рабочих мест в количестве 25 штатных единиц. Для полной ее комплектации предполагается некоторые должности на предприятии реорганизовать. Рассмотрим подробнее схему и функции внедрения данного мероприятия.

Для определения примерного численного состава службы ДОУ, прежде всего, необходимо составить перечень видов работ, выполняемых в течение календарного года каждым из структурных подразделений. Затем следует рассчитать объем выполняемых работ (по каждому виду и в целом, а также по категориям в зависимости от квалификации работников) [10, C/ 11-13]. На основании суммарного объема выполняемых работ по документационному обеспечению, исходя из годовой нормы рабочего времени одного работника, и принимая во внимание затраты времени, не предусмотренные нормами (носящими разовый характер), можно определить численность работников службы ДОУ (общую и по категориям работников в зависимости от их квалификации) [7, C.241-249].

Для более глубокого и ясного понимания порядка определения оптимального численного состава службы ДОУ воспользуемся сведениями, представленными «Нормам времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти». В соответствии с данным документом расчет нормативной численности работников производится по формуле:

Чн = Тоб / Фп, (1)

где Чн - нормативная численность работников, чел.;

Тоб - общие затраты времени на работы по документационному обеспечению, ч;

Фп - планируемый годовой фонд рабочего времени в расчете на одного работника, ч.

В свою очередь, значение Тоб определяется по формуле:

Тоб = Тн + Тнн, (2)

где Тн - затраты времени на работы по документационному обеспечению, рассчитываемые на основании норм, ч;

Тнн - затраты времени, не предусмотренные нормами (определяемые экспертно-оценочным способом), ч.

Для расчета примерной численности специалистов I и II категорий группы обработки документов в составе службы ДОУ ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» (куда в том числе войдут и сотрудники по обработке кадровой документации) воспользуемся данными по документообороту данного предприятия, представленными в Приложении 2. Как видно из Приложения 2, годовой объем работ составил:

- для специалистов II категории - 14 925 часов,

- для специалистов I категории - 13 975 часов (всего 28 900 часов).

Предположим также, что объем ненормируемых видов работ для специалистов II категории составил 100 часов. Тогда, исходя из значения планируемого годового фонда рабочего времени (в расчете на одного работника) в 2000 часов, определим примерную численность работников (специалистов I и II категорий) в составе группы информационного обеспечения системы управления ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж»:

а) специалистов I категории:

Тоб = Тн + Тнн = 13 975 + 0 = 13 975 (ч);

Чн = Тоб/ Фп = 13 975 : 2000 = 7 (чел.).

б) специалистов II категории:

Тоб = Тн + Тнн = 14 925 + 100 = 15 025 (ч);

Чн = То6 / Фп = 15 025 : 2000 = 7,5 (чел.).

Таким образом, для надлежащего информационного обеспечения системы управления в предстоящем календарном году ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» потребуется семь специалистов I категории и восемь специалистов II категории, в том числе один (0,5) - на условиях совмещения или неполной занятости (например, с продолжительностью рабочего дня, равной четырем часам).

Аналогичным образом рассчитаем численность работников по всем остальным структурным подразделениям предприятия. На основании расчетов сформируем сводные данные о численном составе службы ДОУ. Сведения о предполагаемом численном составе работников службы ДОУ представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Сведения о примерном численном составе работников службы ДОУ ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж»

№ п/п	Наименование (вид) работ	Категории работников			Всего, чел.
		Руководящий состав	Специалисты	Технические исполнители
1	Рассмотрение письменных обращений	2, *	2	1	5

Продолжение таблицы 3.1

2	Контроль исполнения	1		2	1		4
3	Экспедирование, курьеры	1		-	3		4
4	Обработка документов	1		2	2		5
5	Обеспечение протокольных мероприятий	1		2	1		4
6	Организационно-методическое обеспечение	1		1	2		4
7	Оперативное хранение	1		-	2		3
8	Архивное хранение	1		-	2		3
9	Подготовка договоров и проектов	1	1		3	5
10	Тиражирование	1	-		2	3
Итого:		11		10	19		40

* В том числе руководитель службы ДОУ - 1 чел.

** Начальник административного отдела может исполнять по совместительству обязанности заместителя руководителя службы ДОУ.

Схема новой организационной структуры ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» представлена в Приложении 3.

Численный состав службы ДОУ предполагается сформировать за счет создания новых штатных единиц и штатных единиц других подразделений, которые осуществляют непосредственное информационное обеспечение деятельности предприятия, а именно:

- Отдел кадров и планово-экономический отдел – 2 чел.;

- Административно-хозяйственный отдел – 1 чел.;

- Отдел маркетинга – 2 чел.;

- Вновь созданные штатные единицы – 25 чел.

Затраты на разработку, организацию и внедрение службы ДОУ (приобретение базовой клиентской лицензии) составят 12,2 тыс. рублей и будут включать стоимость базового клиентского пакета 10,2 тыс. руб. и 2,0 тыс. руб. на установку и обучение.

Кроме того, запланированное приобретение программного обеспечения Компании Fox Manager, стоимостью 7,080 тыс. руб. и ПО KPI MONITOR стоимостью 9,05. тыс. руб., повлечет дополнительные расходы в сумме 16,130 тыс. руб.

3.2. Обоснование приятия решения с использованием модели экономического анализа

Далее, с использованием модели экономического анализа приведем обоснование принимаемого решения [8, C. 12-16]. Определим суммарные результаты расчетов эффективности разработанного нововведения, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности сотрудников, снижение издержек, увеличение прибыли и др.

Рассчитаем объем выручки по проекту (),

(3)

где - базовый объем выручки, т.р.,

— прирост объема выручки после внедрения мероприятий:

= 81240,600 + 69981,068 = 151221,668 (тыс. руб.)

Определим численность персонала по проекту:

(4)

где - численность персонала по базовому варианту, чел.,

- высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

Чпр = 205 + 25 = 230 (чел.)

Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

(5)

ПТпр = 151221,668 / 230 = 657,490 (тыс. руб.)

Определим проектируемый фонд заработной платы:

(6)

где - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

- проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).

Фпр = 24,98 х 151221,668 = 37778,000 (тыс. руб.)

Определим среднегодовую (), среднемесячную () заработную плату:

(7)

(8)

= 37778,000 / 230 = 164,250 (тыс. руб.)

= 37778,000 / (230 х 12) = 13,688 (тыс. руб.)

Рассчитаем планируемую себестоимость услуг:

Спр = 58391,800 + 1628,53 = 60020,330 (тыс. руб.)

Определим сумму прибыли от реализации услуг по проекту:

(9)

Ппр = 151221,668 – 60020,330 = 91201,340 (тыс. руб.)

Определим сумму налога на прибыль:

(10)

где - ставка налога на прибыль.

Нп = 91201,340 х 20% = 18240,270 (тыс. руб.)

Рассчитаем чистую прибыль (прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия):

(11)

Пч = 91201,340 – 18240,270 = 72961,070 (тыс. руб.)

Полученные финансово-экономические показатели по проекту внедрения мероприятий сведем в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Основные финансово-экономические показатели по проекту внедрения мероприятий

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя		Изменение
Наименование показателей	Ед. изм.	Базовая	Проект	Абсолют-ное, +/-	Темп роста, %
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.	81240,600	151221,668	+69981,068	186,14
2. Численность персонала	Чел.	205	230	+25	112,20
В том числе рабочих	Чел.	185	211	+26	114,05
3. Среднегодовая выработка (среднегодовой объем выручки от реализации 1 работающего)	Тыс. руб.	396,300	657,490	+261,190	165,91
4. Фонд заработной платы персонала	Тыс. руб.	30463,000	37778,000	+7315,000	124,01
5. Среднегодовая заработная плата 1 работающего	Тыс. руб.	148,600	164,250	+15,65	110,53
6. Полная себестоимость услуг	Тыс. руб.	58391,800	60020,330	+1628,53	102,79
7. Затраты на 1 рубль реализации	Руб.	0,72	0,40	-0,32	55,56
8. Прибыль от реализации услуг	Тыс. руб.	22848,800	91201,340	+68352,548	399,15
9. Прибыль на 1 рубль реализации	Руб.	0,28	0,60	+0,32	214,29
10. Налог на прибыль	Тыс. руб.	4569,76	18240,270	+13670,510	399,15
11. Чистая прибыль	Тыс. руб.	18279,0	72961,070	+54681,95	399,15
12.Рентабельность продаж	%	28,12	60,31	+32,19	214,47
13. Рентабельность деятельности	%	39,13	65,81	+26,68	168,18
14. Фонд потребления	Тыс. руб.	4569,8	18240,27	+13670,47	399,15
15. Среднегодовой доход одного работающего	Тыс. руб.	170,9	223,67	+52,77	130,88
12. Годовой экономический эффект	Тыс. руб.	18279,12	54720,8	+36441,68	299,36

Таким образом, исходя из результатов табл. 3.2, можно прийти к следующим выводам.

Объем выручки после принятия решения и реализации проекта мероприятий увеличится на 86,14% и составит 151221,668 тыс. руб. При этом увеличится количество рабочих мест на предприятии с 205 чел. до 230 чел. (на 12,2%).

Таким образом, увеличивается среднегодовая выработка одного рабочего на 65,91% и составляет 657,49 тыс. руб.

Фонд заработной платы персонала также увеличивается ввиду создания новых рабочих мест.

Полная себестоимость услуг ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» возрастает 2,79% и составляет 60020,33 тыс. руб. При этом затраты на 1 рубль реализации снижаются практически в двое.

Прибыль предприятия увеличивается на 68352,548 тыс. руб., а годовой экономический эффект – на 54681,95 тыс. руб. Также увеличиваются показатели налога на прибыль и рентабельности.

С учетом увеличения показателя чистой прибыли формируется фонд потребления в сумме 13670,47 тыс. руб., а среднегодовой доход одного работающего ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» при этом увеличивается на 52,77 тыс. руб.

Всего затраты на совершенствование ОСУ составят 281 200 рублей.

Как часть общей эффективности организации рассматривают эффективность управления. В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на её создание по формуле:

Е = Э/З (12),

где, Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

З - затраты на создание экономии, руб.

Е = 3219000 / 281 200 = 11,4

Экономическая эффективность показатель относительный, это отношение прибыли от нововведений к затратам на их проведение.

Кроме этого, можно рассчитать срок окупаемости затрат. Срок окупаемости затрат показывает за сколько лет окупаются капитальные затраты и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли).

Т = З / Э (13),

где Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Т = 281 200 / 3219000 = 0,1 года

Затраты на увеличение штатной структуры ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» - введение должности менеджера по персоналу должны окупиться в среднем за 1,5 месяца.

Таким образом, установлено, что организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, существует проблема перегруженности главного бухгалтера.

Составлена модель рабочего места менеджера по персоналу и рассчитана экономическая эффективность принятия и реализации решения о разработке организационной системы управления, которая показала окупаемость новой должности за 1,5 месяца.

Заключение

Цель работы состояла в разработке основных направлений совершенствования процесса построения модели принятия управленческого решения на примере ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы предстоит решить следующие задачи:

Рассмотрено понятие, сущность и классификация управленческих решений. По своей сути процесс принятия решений является циклической последовательностью действий субъектов управления, которые направлены на разрешение проблем организации и состоят из анализа ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его исполнения.

Построение модели, также как и принятие решения, представляет собой процесс. Количество всевозможных конкретных моделей также велико, как и количество проблем, в целях разрешения которых они были разработаны.

2. Проведен анализ процесса принятия управленческих решений на примере ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж». В настоящее время МСУ-14 является надёжной организацией Ульяновской области по выполнению работ по строительству жилого и промышленного сектора. Качество всех выполняемых работ соответствует установленным требованиям. На все выполняемые работы ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» имеет лицензии. Направление - специализированные строительно-монтажные работы по строительству систем газоснабжения, наружных инженерных сетей и коммуникаций, внутренних инженерных систем и оборудования, по монтажу технологического оборудования, технологических трубопроводов, металлоконструкций.

В ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы. Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: различие целей у структурных единиц; слабая увязка и ответственность при решении комплекса задач для достижения целей фирмы.

Как подтверждает проведенный анализ, процесс руководства принятия решения в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» - авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения на предприятии принимает только один человек - генеральный директор.

Информирование персонала о текущих результатах деятельности предприятия отсутствует, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум

3. Разработаны основные направления совершенствования процесса построения модели принятия управленческого решения в ЗАО МСУ № 14 «Гидромонтаж». Анализ структуры управления показал, что в ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» существует перегрузка генерального директора и директора по экономике и финансам кадровой работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента текучести. Таким образом, было выработано и принято решение о совершенствовании организационной структуры предприятия.

При принятии решения был использован метод сравнения и аналогий с применением модели экономического анализа.

Было установлено, что разработанная организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, существует проблема перегруженности главного бухгалтера.

Список использованных источников

Киселев Б.Н., Алешина И.В. Основы управления. - М.: ИНФРА - М, 2010. – 336 с.
Корпоративное управление в государственных и частных компаниях в эпоху перемен/ под ред.А. Ландиа и А.А. Филатова - М.: Либрайт, 2010 - 240с.
Корпоративное управление: учебное пособие/ под ред.В.Г. Антонова. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 288 с. - (Высшее образование).
Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 2012. – 139 с.
Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. - М.:Сирин, 2011. - 194 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2011. - 291 с.
Могилевский С.Д. Правовые основы деятельности акционерных обществ: Учеб. -практич. пособие. - М.: Дело, 2010. - 326 с.
Ньюэлл Майк. Проектный офис // Экономика. – 2012. - № 12.
Орехов С.А. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие / С. А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова. – М.: Дашков и К, 2011. – 439 с.
Паламарчук Г. Трансформация организационных структур в экономике / Г. Паламарчук, А. Паламарчук // Вопросы экономики. – 2013. - № 12.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. М.: Логос, 2012. – 398 с.
Попова Е. Проектный офис: уровни зрелости // «БОСС. Бизнес: Организация, Стратегия, Системы», №1, 2013.
Поршнев С. Управление организацией. - М.: Банки и биржи - 2011. – 224 с.
Пояснительная записка к бухгалтерскому балансу ЗАО МСУ-14 «Гидромонтаж» за 2015 год.
Производственный менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. С.Д.Ильенковой. - М. 2011. – 242 с.

Приложение 1. Существующая организационная структура управления ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж»

Коммерческий директор

Начальник отдела маркетинга

Директор по производству

Директор по экономике и финансам

Начальник юридического отдела

Заместитель директора по общим вопросам

Главный инженер

Менеджер по закупкам

Менеджер по продажам

Начальник монтажного участка

Главный бухгалтер

Юридический консультант

Начальник участков

Начальник УПП

Монтажный участок

Начальник ПТО

Производственно-технический отдел

Бухгалтер

СДО

Экономисты

Прорабы

Мастера

Комплексные бригады

Участок по подготовке производства

Администра-тивно- хозяйственный отдел

СОВЕТ АКЦИОНЕРОВ

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Директор филиала

Начальник автохозяйства

ОК

Инспектор ОК

Приложение 2. Данные по документообороту ЗАО МСУ – 14 «Гидромонтаж» для расчета численности сотрудников службы ДОУ

№ п/п	Вид работ по документационному информационному обеспечению	Категория работника	Значение нормы, ч	Количество операций за год	Объем, Ч.
1	Обработка входящих документов	Спец. II кат.	0,65	10000	6500
2	Обработка входящих факсов	Спец. II кат.	0,15	1000	150
3	Обработка входящих телеграмм	Спец. II кат.	0,11	500	55
4	Обработка входящих телефонограмм	Спец. II кат.	0,20	500	100
5	Обработка исходящих документов	Спец. II кат.	0,80	10000	8000
6	Обработка исходящих факсов	Спец. II кат.	0,03	1000	30
7	Обработка исходящих телефонограмм	Спец. II кат.	0,18	500	90
8	Учет кадровых документов	Спец. I кат.	0,54	25000	13500

Продолжение Приложения 2

Справочно-информационное обслуживание, договорная работа

Спец.

I кат.

0,11

2500

275

Выдача справок по кадровым запросам

Спец.

I кат.

0,08

2500

200

Итого:

28900

В том числе по категориям: 14925+13975

Приложение 3. Схема новой организационной структуры ЗАО МСУ -14 «Гидромонтаж»

Генеральный директор

Заместитель директора по финансам

Зам. генерального директора по производству

Финансовый отдел

Отдел кадров

Юристконсуль-тант

Планово-экономический отдел

Отдел маркетинга

СДО

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Канцелярия и Административный отдел

СЛУЖБА ДОУ

Производст-венный отдел