Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Переманивание наиболее ценных сотрудников (Понятие и основные методы переманивания персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Актуальность определяется с одной стороны, большим интересом в современном мире к проблеме переманивания персонала конкурентами, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Обеспечение безопасности одна из важнейших проблем, стоящих перед любым отечественным предприятием. Важнейшее место в организации безопасности занимает работа с кадрами, которая должна начинаться со дня приема человека на работу и вестись систематически в процессе самой работы.

Цель курсовой работы – проанализировать не только теоретические аспекты проблемы переманивания персонала, но и изучить вопросы, связанные с этой проблемой, на конкретной организации, а также разработать рекомендации для этой организации.

Задачи курсовой работы:

Раскрыть понятие и основные методы переманивания персонала организации ее конкурентами; сформулировать основные угрозы, связанные с утратой сотрудников; раскрыть основные методы защиты сотрудников организации.
Провести оценку практики противодействия угрозе переманивания в Костромской Ювелирной Компании «Алькор».
Разработать мероприятия по повышению эффективности защиты персонала от переманивания.

Предмет исследования: система защиты персонала организации от переманивания конкурентами.

Объект исследования: ОАО «Костромская Ювелирная Компания «Алькор» и ее кадровый потенциал в защите персонала от переманивания конкурентами.

Информационная база исследования. Курсовая работа выполнена с использованием материалов учебников, монографий, публикаций в журналах ученых и практиков отечественного менеджмента. Также в исследовании были рассмотрены регламентирующие и основополагающие документы исследуемой организации: устав, должностные инструкции, трудовой договор, штатное расписание, договор о материальной ответственности и др.

Методы исследования: наблюдение, изучение документации, опросы, интервью, обработка данных.

Глава 1. Переманивание персонала как наиболее распространенная форма реализации угроз кадровой безопасности современной организации

1.1 Понятие и основные методы переманивания персонала

Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции[4;с.56]. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели (рисунок 1):

Цели конкурентного работодателя

усиление собственных конкурентных позиций

ослабление позиций конкурирующей организации

ЗА СЧЕТ

улучшения качества своего человеческого капитала

ухудшения качества ее человеческого капитала

Рисунок 1. Цели конкурентного работодателя [3;с.43]

В процессе реализации рассматриваемой угрозы могут использоваться следующие технологии (рисунок 2):

Технологии переманивания персонала

прямое переманивание специалиста рекрутером конкурирующего банка

переманивание специалиста с предварительной подготовкой в форме соответствующих бесед с членами его семьи или ближайшими друзьями

использование услуг специализированных рекрутинговых агентств, так называемых «охотников за головами»

Рисунок 2. Технологии переманивания персонала [5;с.116]

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения [10;с.73].

В нашей стране подобная практика получила широкое распространение в первой половине 90-х годов прошлого века. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др.). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате в период 1989-1993 годов только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников[4;с.96].

При этом фирма-конкурент может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего этому сотруднику предлагаются лучшие условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п. [6;с.123].

Дополнительным инструментом мотивации к смене места работы может стать предложение о параллельном решении принципиально важной проблемы сотрудника личного характера (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства граждан, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая фирма может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

На рынке труда в современных условиях используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося специалиста, работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников [8;с.98].

Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, они предлагают клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет и преимущества, и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг [7;с.5].

Хедхантинг – это случай, когда рекрутер звонит напрямую конкретному специалисту, который интересен заказчику. В России хедхантинг присутствует, но пока находится в зарождающейся стадии из-за низкого спроса на услугу. Его часто путают с прямым поиском, который отличается от классического хедхантинга тем, что работодателю интересен не конкретный человек, а в принципе люди, работающие в определенной сфере [8;с.160].

Хедхантеры ищут успешных, амбициозных и высокооплачиваемых менеджеров и специалистов, которые ценятся в своей компании. Звонок от хедхантера – это признание в специалисте профессионала. Охотники не звонят всем – они звонят лучшим.

Если к человеку обращается хедхантер, то, безусловно, можно говорить о том, что данный сотрудник обладает высокой ценностью на кадровом рынке. Существуют три основные причины обращения рекрутера к конкретному сотруднику[20;с.117]:

Таблица 1

Причины обращения рекрутера к сотруднику

№ п/п	Причина	Категория сотрудника
1	необходимость закрытия специфической вакансии	касается сотрудников узкой специализации или высококлассных профессионалов в области информационных технологий
2	необходимость срочного закрытия любых вакансий	в этом случае рекрутеры могут заниматься, например, поиском целой команды высококвалифицированных сотрудников
3	«охота» за конкретной личностью	широко известной в своих профессиональных кругах, отличающейся определенными достижениями, обладающей опытом и потому востребованной

Таблица составлена по: Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2015.

Компетенция ценного сотрудника оценивается по следующим критериям: отношение к работе, организационные способности, общение с сослуживцами (оказывает ли позитивное влияние, способен ли улаживать конфликты), профессиональные знания (функциональная компетентность), интеллектуальный потенциал, творческий подход к решению проблем, склонность к разумному риску, стратегические способности (понимание динамики бизнеса, видение перспективы) [18;с.27].

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия его личных качеств, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь [9;с.11].

1.2 Потенциальные угрозы, связанные с утратой сотрудников организации

Для большинства руководителей и управляющих, безопасность любого предприятия – большого и малого, коммерческого и некоммерческого, промышленного и действующего в сфере услуг, не относится к компетенции служб управления персоналом. Безопасностью организации чаще всего занимается служба охраны предприятия [12;с.131]. В понимании руководства предприятия безопасность это не ограждение организации от угроз и рисков с юридической точки зрения, а только ограждение предприятия от физической агрессии криминального склада лиц. Не принимается в расчёт и возможность использования своего служебного положения в личных целях, например работником, занимающим ключевой пост в компании. Не принимается часто в расчет и такой, способный принести множество финансовых и временных затрат риск, как неполное или некачественное исполнение должностных обязанностей, воровство, распространение конфиденциальной служебной информации, коммерческой тайны и прочее [13;с.172].

В современных условиях, когда повсеместно распространена практика недобросовестной конкуренции, такое халатное отношение руководства к защите предприятия от рисков и угроз, исходящих от главного ресурса и богатства организации – уже работающего «закреплённого» персонала, оборачивается миллионными убытками, а зачастую – банкротством.

В действительности же кроме внешних угроз безопасности компании существуют и внутренние угрозы, возникающие со стороны её главного ресурса – персонала. Речь идет не только о чьей-то халатности или некомпетентности, но и о вполне осознанном воровстве, саботаже, взяточничестве, разглашение коммерческой тайны и других недобросовестных действиях сотрудников. Такие действия в действительности наносят предприятиям больше ущерба и вреда, чем, к примеру, индустриальный шпионаж [11;с.7].

Менеджеры думают о внешних угрозах больше, готовятся к ним тщательнее, а в итоге переживают их последствия легче. Они заведомо воспринимают окружающую среду как враждебную, от нее не ждут пощады и подачек. Внутренняя же среда организации – это наши подразделения, наши люди, которых мы наняли и которым мы доверяем. И соответственно, внутренние угрозы для нас становятся неожиданней и наносят больший морально-психологический урон.

Следует разграничивать понятия риски и угрозы. Зафиксируем понятия: «риск» – это возможность опасности, неудачи. Компания рискует, держа у себя в штате сотрудника, недобросовестно выполняющего свои обязанности. «Угроза» – это потенциальная опасность. В качестве угроз можно рассматривать угрозы хищения конфиденциальной информации (материальных или финансовых средств), корпоративного мошенничества, потери клиентов и т.д. Перечень угроз достаточно разнообразен [25;с.6].

Кадровые риски – это «риски связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, исходящих от людей». Кадровая безопасность – это защищенность организации, достигаемая за счет снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом, и зависящая от трех факторов[8;с.11]:

Таблица 2

Факторы кадровой безопасности [8;с.11]

№ п/п	Название фактора	Характеристика
1	найм	Включает комплекс мер безопасности при поиске кандидатов, процедурах отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и адаптацию. А также процедуры безопасности при подготовке аттестации, при планировании обучения
2	лояльность	Комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к работодателям. Предприятие, экономя на этой статье, вынуждено будет затратить еще больше ресурсов на мероприятие следующего блока
3	контроль	Комплекс мер из установленных для персонала и администрации регламентов, ограничений, режимов, контрольных и других операций и процедур безопасности. Он нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба и отрабатывается, как правило, службой безопасности

Таблица составлена по: Бородин И.А. Основы психологии корпоративной безопасности предприятия. – 4М.: Высшая школа психологии, 2014.

Деловая репутация компании во многом определяет ее возможности в привлечении средств, поиске стратегических инвесторов и партнеров, построении отношений с властью [26;с.6].

Уход из организации ценного сотрудника так же может повлиять на формирование нежелательно имиджа данной организации.

Важной угрозой является разглашение работниками конфиденциальной информации или коммерческой тайны.

Под коммерческой тайной (конфиденциальной информацией) понимаются не являющиеся государственными секретами сведения, связанные с производственно-технической, научно исследовательской, опытно-конструкторской и другой деятельностью фирмы, а также с их технологической информацией, управлением, финансами и тому подобным, разглашение (передача, утечка), которых может нанести ущерб её интересам [17;с.68]

К сведениям, составляющим коммерческую тайну, относятся несекретные сведения, предусмотренные перечнем конкретных сведений, составляющих собственность фирмы, утвержденную и введенную в действие приказом директора.

В законодательстве РФ нет специального закона, связанного с защитой коммерческой тайны негосударственных предпринимательских структур.

К этой проблеме имеет косвенное отношение 30 различных законодательных актов РФ. В их числе федеральные законы:

а) закон «О собственности» от 24.12.90 г., где объектом права признаются торговые секреты;

б) закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности» от 25.12.90 г., по которому предпринимателям предоставляется право самим определить, что у них является коммерческой тайной;

в) закон «О конкуренции и ограничении монопольной деятельности на товарном рынке» от 22.0.91 г., в редакции от 2.01.2000 г., которым запрещается получение, использование, разглашение технической, производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны без согласия её владельца[19; с.121].

Опишем риски, связанные с информационными ресурсами компании, источником которых являются умышленные или неумышленные опасные действия сотрудников (рисунок 3):

Риски, связанные с информационными ресурсами компании

утрата стратегических планов

утрата технологий

утрата доступа к информационным ресурсам

разглашение информации

КАСАЮЩЕЙСЯ

конкурентных преимуществ

технико-технологических возможностей

финансового положения организации

перспектив ее развития

Рисунок 3. Риски, связанные с информационными ресурсами компании [14;с.214]

Угроза информационной безопасности проявляется в (рисунок 4):

Угроза информационной безопасности

копирование или хищение носителей информации

фальсификация программ

разрушение информационных систем

ликвидация информации

Рисунок 4. Угроза информационной безопасности [16;с.37]

На малых предприятиях и фирмах с ограниченной численностью сотрудников каждый работающий фактически становится носителем всех конфиденциальных сведений, представляющих интерес для конкурирующих фирм. И стоит такому сотруднику уйти из организации, не неся ответственности за распространение коммерческой тайны, как тут же у фирмы может появиться серьезный конкурент [21;с.13].

Поэтому одной из главных задач службы безопасности является защита не только самой информации, но и сотрудников организации, в-первую очередь от переманивания фирмами-конкурентами.

1.3 Основные методы защиты наиболее ценных категорий сотрудников организации от переманивания конкурентами

Каждый ушедший из фирмы сотрудник потенциально представляет угрозу ее безопасности, так как является носителем информации о ее структуре, характере деятельности, внутренних процессах. Кроме того, он обладает сведениями, содержащими коммерческую тайну, которые стали ему известны по роду деятельности и в ходе общения с другими сотрудниками.

Увольнение сотрудника, владеющего коммерческими секретами, представляет собой серьезную проблему. Он становится независимым от фирмы, и поэтому бывшему нанимателю надо убедить увольняющегося сотрудника, что, несмотря на увольнение, он несет определенные обязательства перед фирмой [29;с.312].

Одним из ключевых элементов кадровой стратегии должна стать задача удержания в организации наиболее ценных ее сотрудников. Для этого служба персонала совместно с руководителями структурных подразделений должны создавать особые условия для сотрудников, в-первую очередь, для сотрудников наиболее ценных. Под «особыми условиями» подразумевается совокупность факторов производственной среды, т.е. характеристики производственного процесса и производственной среды, воздействующие на сотрудника предприятия [27;с.110].

Основными мерами по снижению физической и нервно-психической напряженности являются следующие [23;с.12]:

1. Повышение уровня механизации и автоматизации трудоемких производственных процессов, использование современной высокопроизводительной техники.

Автоматизация рабочих мест преследует следующие цели:

сокращение трудозатрат на выполнение типовых информационных процессов: сбора, регистрации, передачи данных, хранения, поиска и выдачи информации, обработки с использованием средств вычислительной техники;
внедрение новых информационных технологий, существенно изменяющих условия и характер деятельности персонала и позволяющих принимать обоснованные и эффективные решения;
повышение качества информации для принятия управленческих решений [23;с.12].

2. Совершенствование организации рабочих мест – обеспечение высококачественного и эффективного выполнения работы в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применение рациональных приемов и методов труда, создание комфортных условий труда, обеспечивающих длительное сохранение работоспособности работника.

3. Организация приемов и методов труда – стремление рационализировать приемы и методы труда; путем анализа всей выполняемой работы или отдельных операций устранить излишние движения, действия или приемы [23;с.13].

4. Оптимизация темпа работы.

5. Оптимизация режима труда и отдыха – установление рациональных режимов труда и отдыха, обеспечивающих высокую эффективность труда и сохранение здоровья работающих.

6. Улучшение транспортного обслуживания рабочих мест, связанных с тяжелыми предметами труда.

7. Научно обоснованное установление норм обслуживания оборудования и норм времени его обслуживания.

8. Чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др.).

9. Чередования работ, требующих преимущественно умственных нагрузок с работами физическими.

10. Чередование работ разной сложности и интенсивности, что способствует снятию напряжения и снижению степени утомляемости [23;с.14].

11. Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда.

12. Ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10-15% нагрузкой в первый и последний часы рабочей смены).

13. Компьютеризация вычислительных и аналитических работ, широкое использование персональных компьютеров в практике управления производством, организация компьютерных банков данных по разным аспектам производственной деятельности и др. [23;с.15].

Для создания благоприятных условий труда необходимо учитывать и улучшать все факторы условий труда:

1. Психофизиологические факторы (технико-технологические) обусловлены содержанием труда и его организацией. Они определяются особенностями используемой техники и технологии, уровнем механизации и автоматизации труда, степенью оснащенности рабочих мест, особенностями сырья, и материалов. Это – физическая нагрузка, которая связана с динамической и статической работой; нервно-психическая нагрузка в виде напряжения зрения (точность работы), нервно-эмоционального напряжения и интеллектуальной нагрузки (объем перерабатываемой информации, число производственно важных объектов единовременного наблюдения и т.д.); монотонность трудового процесса (разнообразие, темп труда) [28;с.17].

2. Санитарно-гигиенические факторы – это внешняя производственная среда, а именно, микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия. Почти все они нормируются путем установления стандартов, санитарных норм и требований и количественно оцениваются с помощью методов санитарно-гигиенических исследований [28;с.18].

3. Эстетические – это те факторы, воздействие которых может вызывать у человека соответствующее отношение к условиям труда с точки зрения художественного восприятия окружающей среды (имеется в виду использование цвета, формы, музыки в трудовой деятельности человека). Эти элементы находят свое применение в решении художественно-конструкторских качеств рабочего места, инструмента, рабочей одежды, а также в архитектурно-художественном оформлении интерьера. Важными элементами в современных условиях являются функциональная музыка и окраска производственных помещений. Их применение положительно воздействует на состояние исполнителя работы и способствует его работоспособности [28;с.18].

4. Социально-психологическая группа факторов определяется составом и особенностями предприятия (социально-демографический состав персонала, интересы работников, стиль руководства в подразделениях предприятия и др.). Под действием этих факторов формируется морально-психологический климат на предприятии, выражающийся в уровне стабильности персонала, его сплоченности, дисциплине труда, трудовой активности и творческой инициативе, что также сказывается на результатах работы [28;с.19].

Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой – повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины на производстве[22;с.117].

Краткие выводы по главе 1

В ходе изучения теоретического материала по проблеме защиты персонала от переманивания конкурентами можно сделать следующие выводы:

- 1. На рынке труда все больше появляется различных организаций и каждый руководитель хочет, что бы его компания стала лучшей в своей области, а для достижения желаемых успехов необходимо не только конкурентно способная продукция, но и высококвалифицированный персонал. Поэтому руководители, все чаще прибегают к переманиванию ценных кадров зарекомендовавших себя в конкурирующих организациях.
  2. С появлением идеи переманивания сотрудников у конкурирующих фирм, на рынке появились организации, так называемые рекрутинговые агентства, профессионально занимающиеся переманиванием нужных кадров для конкретной организации.
  3. С возникновением спроса на высококвалифицированного сотрудника рекрутеры изучают и прорабатывают новые стратегии по переманиванию наиболее ценных сотрудников.
  4. Чем чаще в организациях стали сталкиваться с проблемой переманивания сотрудников, тем больше кадровая служба и служба безопасности стали уделять внимания защите персонала. Все чаще в организациях стали создаваться дополнительные структуры по борьбе с «ХедХантарами» либо организации привлекают специалистов «антихедхантеров» для выявления и ликвидации атак рекрутеров.
  5. Служба персонала должна выполнять ряд функций в области противодействия угрозе переманивания персонала, а именно:
разрабатывать и практически реализовывать эффективную систему управления персоналом;
мониторить ситуации на существующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров;
мониторить состояние психологического климата в организации;
выявлять конкретные причины инициативного увольнения сотрудников;
организовывать специальное обучение и консультирование руководителей структурных подразделений.

Глава 2. Практика противодействия угрозе переманивания персонала в Костромской Ювелирной Компании «Алькор»

2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики ее кадрового потенциала за период 2013-2015гг.

Костромская ювелирная компания «Алькор» является коммерческой организацией. Основная функция данного предприятия, как и любого коммерческого, – получение прибыли.

Костромская ювелирная компания «Алькор» была создана в 2003 году и на сегодняшний день – это ювелирная компания, основной деятельностью которой является оптовая продажа ювелирных украшений, созданных с использованием современных технологий, обеспечивающих высокое качество продукции.

Компания «Алькор» хорошо известна на ювелирном рынке России больше 10 лет. Организация успешно развивается и является одним из лидеров ювелирной промышленности в России. С 2004 года компания является дипломантом, а с 2007 Лауреатом программы «100 Лучших товаров России». Костромская ювелирная компания «Алькор» реализует свою продукцию оптом на территории России, а также в странах Ближнего и Дальнего Зарубежья.

Основными целями компании являются:

Развивать российские традиции ювелирного искусства.
Возрождать и поддерживать славу золотых дел мастеров России.
Демонстрировать исключительную красоту и качество ювелирных изделий.

Факторами, определяющими структуру предприятия, являются: характер продукции, степень реализации продукции и ее обновления. Общая структура КЮК «Алькор» на 2015 год представлена на рисунке 5.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Служба безопасности

Менеджеры по продажам

Специалист по кадровой работе

Заведующий складом готовой продукции

Рисунок 5. Общая структура КЮК «Алькор»

Ниже приведены таблицы штатного расписания организации в разные годы ее существования. Штатное расписание содержит следующую информацию: структурное подразделение, должность и количество штатных единиц, информация, включающая в себя оклад и надбавки не была предоставлена специалистом по кадровой работе.

В приложениях 1, 2, 3 представлено штатное расписание организации в период 2013-2015 гг. В таблицах данных приложений содержится информация о возрасте сотрудников и их стаже работы в КЮК «Алькор».

В приложениях 1 и 2 представлены штатное расписание и данные сотрудников КЮК «Алькор» в 2013 году. Проанализировав данные этих приложений видно, что штат сотрудников достаточно молодой, средний возраст составляет 29 лет, средний стаж работы – 2,5 года. Большую часть сотрудников представляет коммерческий отдел.

В приложениях 3 и 4 – данные КЮК «Алькор» за 2014 год. Здесь видно, что штат сотрудников увеличился на 3 человека. В компании появился супервайзер, аналитик и программист. Появление этих должностей может быть связано со сменой коммерческого и генерального директоров. На гистограмме (приложение 5) можно наглядно проанализировать количество сотрудников принятых и уволенных за 2013-2014 гг.

Данные в приложениях 6 и 7 приведены за 2015 год. Итак, штатное расписание увеличилось до 31 человека, а это говорит только о продвижении компании. В штате увеличилось количество менеджеров и аналитиков, появилась новая должность – начальник коммерческого отдела.

Рассмотрим как изменилась ситуация с увольнением и набором новых сотрудников. На гистограмме (приложение 8) мы видим, что количество принятых сотрудников не изменилось, но количество уволившихся по сравнению с годом 2014, стало больше.

В приложениях 9 и 10 представлена подробная информация о принятых и уволившихся сотрудниках.

Итак, проанализировав штатное расписание за три года, информацию о сотрудниках, работавших на КЮК «Алькор» и данные о приеме и увольнении сотрудников, можно сделать следующие выводы:

За три года штат увеличился до 31 человека, это говорит о продвижении компании на рынке.
Из 23 человек работающих в 2013 году к 2015 году осталось 13 человек.
Коллектив достаточно молодой и соответственно возлагает надежды на продвижении по карьерной лестнице, на увеличение заработной платы, на повышение квалификации и получения ценного опыта. Средний возраст сотрудников – 29 лет, стаж работы – 2,5 года.
С увеличением штата появляются новые должности, так в сравнении с 2013 годов в 2015 в штате появляется аналитик, программист, начальник коммерческого отдела.
С появлением должности начальника коммерческого отдела ликвидируется должность старшего менеджера, но сотрудника (Кабанов Д.А.) работающего на этой должности не повышают, а на должность начальника берут человека «со стороны», после чего Кабанов Д.А. увольняется из компании.
Продвижение по «карьерной лестнице» можно проследить среди помощников менеджеров, так Булай Р.А. и Курочкина Е.Н., к 2015 году повысились в должности до менеджера.
Из числа уволившихся, больше сотрудников работали в качестве менеджеров компании.

2.2. Анализ степени защищенности сотрудников от переманивания фирмами-конкурентами

Для того что бы проанализировать защищенность сотрудников от переманивания конкурентами, для начала рассмотрим основные функции, которые выполняет служба безопасности и специалист по кадровой работе.

Служба безопасности данной компании выполняет следующие функции:

организует и обеспечивает пропускной и внутри объектовый режим в зданиях и помещениях, порядок несения службы охраны, контролирует соблюдение требований режима сотрудниками, смежниками, партнерами и посетителями;
осуществляет руководство службами и подразделениями безопасности подведомственных предприятий, организаций, учреждений и других в части оговоренных в договорах условиях по защите коммерческой тайны;
ведет учет сейфов, металлических шкафов, специальных хранилищ и других помещений, в которых разрешено постоянное или временное хранение конфиденциальных документов;
ведет учет выделенных для конфиденциальной работы помещений, технических средств в них, обладающих потенциальными каналами утечки информации;
поддерживает контакты с правоохранительными органами и службами безопасности соседних предприятий в интересах изучения криминогенной обстановки в районе (зоне);
производит проверку новых клиентов на платежеспособность, криминальность и д.т.;
производит первичную проверку новых сотрудников.

В компании под руководством главного бухгалтера находится и специалист по кадровой работе. В соответствии с основными задачами он выполняет следующие функции:

Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет подбор и расстановку кадров, осуществляет мероприятия по улучшению качественного состава работников всех звеньев, осуществляет повседневный контроль над выполнением действующего законодательства о труде, оформляет прием, перемещение и увольнение сотрудников предприятия.
Организует качественную и эффективную систему персонального учета, оформление и обработку кадровых документов и поступающей информации в установленные сроки и обеспечивает их сохранность.
Готовит приказы, распоряжения и другие документы по кадровым вопросам.
Организует контроль над состоянием трудовой дисциплины и учетом рабочего времени. Ведет учет, оформление и хранение личных дел и трудовых книжек сотрудников.
Обеспечивает своевременное составление и утверждение графиков отпусков.

Исходя из информации, полученной в результате ознакомления с работой отдельных подразделений Компании «Алькор» можно сделать выводы, что ни служба безопасности, ни специалист по кадровой работе никак не защищают конфиденциальную информацию:

Не организуется и регулярно не проводится учеба сотрудников предприятия и службы безопасности по всем направлениям защиты коммерческой тайны;
Не производятся работы по правовому и организационному регулированию отношений по защите коммерческой тайны;
Не производится разработка основополагающих документов с целью закрепления в них требований обеспечение безопасности и защиты коммерческой тайны, в частности, Устава, Коллективного договора, Правил внутреннего трудового распорядка, Положений о подразделениях, а также трудовых договоров, соглашений, подрядов, должностных инструкций и обязанностей руководства, специалистов, рабочих и служащих;
Не разрабатывается и не осуществляется совместно с другими подразделениями мероприятия по обеспечению работы с документами, содержащими сведения, являющиеся коммерческой тайной, при всех видах работ, не организует и не контролирует выполнение требований «инструкции по защите коммерческой тайны»;
Не изучаются все стороны коммерческой, финансовой и другой деятельности для выявления и закрытия возможных каналов утечки конфиденциальной информации, не ведется учет и анализ нарушений режима безопасности, не накапливаются и не анализируются данные о злоумышленных устремлениях конкурентов и других организаций о деятельности предприятия и его клиентов, партнеров, смежников;
Не организуются и не проводятся служебные расследования по фактам разглашения сведений, утрат документов и других нарушений безопасности предприятия;
Не разрабатывается, не ведется, не обновляется и не пополняется «Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну» и другие нормативные акты, регламентирующие порядок обеспечения безопасности и защиты информации;
Не обеспечивается строгое выполнение требований нормативных документов по защите коммерческой тайны.

Несмотря на детальную и тщательно проводимую процедуру отбора, дальнейшее сопровождение персонала в организации практически полностью отсутствует:

нового работника пришедшего в фирму не знакомят с локальными нормативными документами, ему не разъясняются общие требования по пожарной, информационной, технической безопасности и охране труда;
сотруднику не проводится ни один из инструктажей. Ни какие нормативные документы не подписываются сотрудником. Работник остается «выброшенным» в новую для него производственную обстановку и вынужден искать возможности самостоятельной адаптации к незнакомой социальной среде, производственным правилам и т.д.

Сотрудника так же не знакомят с управленческой структурой, не дается объяснений: кто кому подчиняется. Это может привести к тому, что человек долго будет адаптироваться, не будет знать, к кому обратиться по возникшим вопросам и соответственно – не сможет в полном объёме и качественно трудится.

Таким образом, следует, что в компании не стараются сделать для сотрудников благоприятную атмосферу для трудовой деятельности. Удовлетворенность работой складывается из определенных факторов: заработной платы, отношением руководителей к подчиненным, личностным и карьерным ростом, отношением в коллективе и др. Все эти факторы могут повлиять на работу сотрудника, а также на его выбор, где работать. Ведь если работнику предлагают условия труда лучше, он без сомнения перейдет в другую организацию. Иными словами защита персонала от переманивания – это создание таких условий для сотрудника, при которых он не только не захочет уходить из компании, но и будет ответственно относится к работе, к занимаемой должности, будет уважать своего руководителя.

В Компании «Алькор» было проведено исследование по определению удовлетворенности работой сотрудников. На основании полученных результатов мы выявим слабые стороны организации, потенциальные причины из-за которых можно потерять ценных сотрудников.

Исследование проводилось анонимно в виде опроса (приложение 11). В исследовании приняли участие 34 человека. Распределение ответов на вопросы наглядно было представлено в виде диаграмм (приложение 12).

На вопрос оценить «Условия труда в целом», 50 % ответили, что скорее удовлетворены работой, 28 % – полностью удовлетворены, 22 % – скорее не удовлетворены, чем удовлетворены. В целом, можно сказать, что более 70 % персонала компании удовлетворены своей работой. Это конечно не говорит еще о лояльности персонала, но дает некоторую уверенность в том, что персонал заинтересован в дальнейшее работе в компании.

На вопрос «Удовлетворенность стилем руководства начальника», 62 % ответили, что скорее не удовлетворены, чем нет стилем руководства, еще 26 % – скорее удовлетворены. Таким образом, более половины сотрудников компании не удовлетворены работой руководства. Удовлетворенность руководством – это один из важнейших факторов появления лояльности. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники.

В компании демократический стиль управления. Руководитель очень быстро меняет свои решения, не всегда предупреждая об этом сотрудника, это сбивает работника с толку. Так, выполняя какую-либо работу, сотрудник уже на конечном этапе может узнать, что от него ждали совсем иной работы и результата, нежели говорили ранее. Но помогает делу харизматичность личности руководителя, его способность вдохновлять. Руководитель вызывает уважение, сотрудники начинают ему больше доверять. А доверие – необходимое условие для возникновения лояльности и преданности.

На вопрос об удовлетворенности размером заработной платы, 76 % респондентов оказались неудовлетворенны уровнем заработной платы. Без сомнения, это важный фактор для возникновения чувства лояльности и преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это сотрудники могут начать искать другую работу.

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для появления лояльности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. В компании «Алькор» сотрудники знают наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие – к уменьшению, но система оплаты труда «не прозрачна», а значит, сотрудник не может сравнить себя с другими работниками. Это не позволяет ему оценить, на сколько справедлива оплата труда.

На вопрос «Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением», 83 % респондентов не устраивает служебное продвижение в компании, еще 17 % – вполне удовлетворены. Это позволяет сделать выводы о том, что в компании либо отсутствует система карьерного роста, либо она не работает.

Карьеризм чаще всего подталкивает человека к более агрессивным и нетерпеливым действиям. И хотя стремление к карьерному росту – не признак нелояльности, все же верность скорее сочетается с терпимостью и пониманием, чем с желанием получить максимум как можно раньше. Удовлетворенность материальным вознаграждением, и удовлетворенность карьерой тесно связаны с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений. Они зависят от сравнения себя с другими работниками.

Сотрудники в данной компании изначально не знают свои шансы на карьерный рост, структура компании становится известна сотрудникам, лишь вследствие самостоятельного ее изучения это связанно с отсутствием сопровождения в компании.

Замещение вакантных руководящих должностей не всегда производится за счет внутренних человеческих ресурсов. Это снижает удовлетворенность карьерным ростом, а значит и лояльность персонала.

Вопрос об условиях внерабочего быта большинство респондентов – 73 % – оценили, как удовлетворительно или скорее удовлетворительно, чем нет. В приложении 12 распределение ответов. Это объясняется тем, что директор компании всегда «идет навстречу сотрудникам», если дело касается личных проблем.

По итогам опроса можно сделать выводы о том, что большая часть сотрудников заинтересована в карьерном росте, а условия и критерии для занятия конкретной должности отсутствуют, критерии карьерного роста не основываются на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период, структура компании до сотрудников сразу не доводится. Сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы. Можно сказать, что преданный сотрудник в целом должен быть удовлетворен оплатой труда. Если же удовлетворения от вознаграждения нет, или финансовая политика компании несправедлива, то лояльность сотрудника находится под угрозой.

Т.к. в обязанностях службы безопасности какая-либо информация по защите персонала от переманивания отсутствовала, было принято решение провести интервью с директором компании. Вопросы были подготовлены заранее и были разделены на несколько блоков: знакомство с компанией, вопросы, касающиеся работы подчиненных, и непосредственно вопросы о защите персонала (приложение 13).

В ходе беседы с директором, некоторые вопросы корректировались, уточнялись, дополнялись. В целом было получено много полезной информации. Так выяснилось, что директор не знает, чем занимается служба безопасности кроме как проверки новых клиентов и сотрудников.

Генеральный директор признался, что очень много людей в компании являются для него «ценными сотрудниками», в основном это работники коммерческого отдела, т.к., цитирую, «Хорошего менеджера очень трудно найти. Нужно вложить немало денег и усилий, чтобы повысить его квалификацию, для того чтобы он в дальнейшем приносил деньги в компанию. А мы настроены на повышение уровня квалификации наших сотрудников».

Так же в ходе беседы генеральный директор сообщил, что ситуации с переманиванием сотрудников компании были, но он предотвращал эти случаи путем повышения заработной платы. Руководитель признался, что и сам переманивал ценных сотрудников у фирм-конкурентов, опять же, путем предложения более высокой заработной платы. По его мнению, одним из главных и основных методов удержания сотрудников на предприятии – материальная мотивация.

Директор фирмы уверен в том, что он поддерживает своих сотрудников на должном уровне, это касается не только заработной платы, но и личных вопросов. Несомненно, если у сотрудника или его семьи возникнут проблемы личного характера, он всегда поможет, но сохранение лояльности сотрудника в компании не решается через стимулирование эффективной работы, и грамотную информационную политику.

Сохранение лояльности в компании «Алькор», в основном, решается через создание особой атмосферы, формирование духа единой команды. Такая атмосфера создается за счет проведения корпоративных мероприятий (новый год, масленица, 8 марта, 23 февраля, день семьи и просто выездов на природу с семьями).

Краткие выводы по главе 2

В совокупности с выше изученными: структурой предприятия, нормативной документации, результатами опроса сотрудников, результатами беседы с генеральным директором были сделаны следующие выводы:

Недоработанность регламентирующей нормативной базы:

отсутствие перечня информации, составляющей коммерческую тайну и положений о неразглашении конфиденциальной информации;
отсутствие информирования персонала о его правах и обязанностях, правилах внутреннего трудового распорядка, требованиях по охране труда и обеспечению безопасности труда;

Отсутствие сопровождения после принятия кандидата в штат:

отсутствие социально-психологической и организационной адаптации;

Низкая лояльность у сотрудников:

отсутствие четко обозначенных условий и критериев для занятия конкретной должности;
отсутствие мотивации по продвижению собственных работников по карьерной лестнице;
не удовлетворенность уровнем заработной платы.

Отсутствие части должностных обязанностей у службы безопасности:

не осуществляют никакой деятельности по защите персонала от переманивания конкурентами.

5. Отсутствие в структуре предприятия отдела по подбору персонала:

подбор кадров проводит руководитель подразделения;
велика вероятность принятия на работу не компетентного сотрудника.

Нельзя отрицать, что на предприятии не ведется никакой работы от переманивания сотрудников конкурентами. Так, из разговора с генеральным директором мы видим, что для удержания сотрудников он пользуется материальными рычагами влияния. Предлагает более высокую заработную плату сотруднику, который изъявил желание покинуть предприятие. Данное действие проводиться не для профилактики угрозе переманивания, а применяется к конкретной ситуации.

Таким образом, служба безопасности, специалист по кадровой работе и генеральный директор подтвердили, что конкретных мероприятий по защите персонала в компании не проводится. Все проблемы связанные с уходом сотрудников решаются по мере возникновения. Генеральный директор старается улучшать условия труда сотрудников для повышения лояльности не планово, а по мере поступления жалоб.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами в КЮК «Алькор»

Предложения по выявлению сотрудников, в отношении которых конкурентами организации может быть предпринята попытка переманивания, и созданию для них эксклюзивных условий труда

Для повышения эффективности защиты компании от переманивания сотрудников конкурентами необходимо понять, какие сотрудники более уязвимы для переманивания. Рассмотрим критерии по которым можно выявить «ценного сотрудника»:

1. Образование. Образование одно из основных показателей компетентности сотрудника в своей области. Желательно, если оно получено в учреждениях уже зарекомендовавших себя. Специалист может иметь не одно образование, либо ряд повышающих квалификацию дипломов.
2. Опыт работы. Опыт работы должен формироваться не из отработанных лет, а из навыков, приобретенных за трудовую деятельность в определенной сфере. Если у сотрудника ранее был успешный опыт работы в более престижных организациях, то ценность такого сотрудника возрастает в несколько раз.
3. Достижения. Здесь можно рассмотреть все достижения сотрудника за трудовую деятельность. Это могут быть успешно реализованные проекты, разработка и внедрение инновационных систем способствующих росту компании.
4. Личностные качества. Ценный сотрудник – это сотрудник, который должен обладать не только умственными показателями, но и сочетать в себе такие качества как добросовестность, пунктуальность, ответственность, тактичность, трудолюбие, усидчивость и др.
5. Профессиональная компетентность. Ценный сотрудник знает свои сильные и слабые стороны, поэтому грамотно применяет свои сильные стороны для достижения максимального результата, грамотно распределяет рабочее время, легко справляется с трудными задачами[24;с.5].

Улучшение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу.

Условия труда, кроме престижа организации, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, производительность и качество выполняемой работы.

На основании проведенного анализа организации труда в Костромской Ювелирной Компании «Алькор» предлагаю следующие мероприятия по улучшению условий труда сотрудников:

1. Введение регламентируемых перерывов в работе сотрудников: каждые 2 часа 5-10 минут. Такие регламентируемые перерывы должны помочь снизить нагрузку на работников. Перерывы должны быть обязательно регламентируемые, потому что они более эффективны чем перерывы, устраиваемые самими сотрудниками.
2. Выделение места под комнату отдыха персонала. Сотрудники получат возможность лучше отдохнуть во время перерыва, что даст новый прилив сил для продолжения работы. Если у организаций есть возможность, то можно поставить спортивные тренажеры (например велотренажер или настольный теннис).
3. Приведение кабинетов и рабочих мест в соответствие с гостами по охране труда. Установка более новых и более мощных кондиционеров, так как в летние время некоторые кондиционеры просто не справляются с возложенными на них функциями.
4. Повышения преданности организации.

Способы повышения преданности можно разделить на две группы вознаграждений:

Видимые вознаграждения, к ним относятся: предоставление сотруднику отдельного кабинета; оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием; выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля; предоставление мобильной связи; места для парковки собственного автомобиля сотрудника; расширение соц. пакета (бесплатное посещение стоматолога, путевки в санаторий для детей и др.)

Эта разновидность вознаграждений близка, по сути, к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности работника, а в большей - к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения тех кто, внес большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

Вторая группа вознаграждений публичные: вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации; введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом. вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта; введение книги почета; занесение их имён в Книгу Почёта организации; призы за победы в соревновании и конкурсах.

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) - подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Проблема лояльности персонала является одним из ключевых факторов формирования ее стабильности как социально-экономической системы, а значит, и повышения продуктивности деятельности её сотрудников (в том числе и муниципальных служащих).

Можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности. Первый из них – материальное стимулирование. Строгая, но справедливая политика вознаграждения будет способствовать росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу администрации влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности.

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (льготный отдых, оплата спортклубов). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели – как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Избежать этого позволит применение технологии обратной связи – третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организаций. При этом мнения рядовых сотрудников об управлений становятся объектом внимания руководства.

Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности.

Для появления и повышения преданности сотрудника выделим некие требования:

1. Первое впечатление. Большое значение имеет первое впечатление, которое сотрудник получает о компании. Как прошла встреча нового сотрудника, как прошел первый рабочий день, который специалисты сравнивают с первым свиданием, как поддержали сотрудника в период его адаптации на новом месте. Важно, чтобы первый день прошел удачно, включая рабочее место и заданные четкие задачи.

Важным фактором на этом этапе является сам коллектив, его подготовленность к встрече с новым работником. Необходимо, чтобы коллеги по работе знали четкие функции нового работника, и каким образом его работа будет улучшать достижения организации.

1. Формирование единой команды. Сотрудники должны ощущать себя членами одного целого механизма, единой командой. Для достижения такого механизма формируют корпоративный дух организаций. Устраиваются тренинги, мозговые штурмы, неформальное общение во время досуга (т.е. серьезные и направленные командообразующие мероприятия). Организация различных конкурсов и соревнований, объединяющих и сплачивающих коллектив. Главной целью таких мероприятий создание командного духа у сотрудников это обязательно должен помнить руководитель.
2. Повышение квалификации сотрудников. Важным постулатом, играющим значительную роль при построении системы развития, обучения персонала и его карьерного роста является тезис – «Мое богатство – мои сотрудники». Инвестиции, сделанные в сотрудников, возвращаются в организацию, но для этого нужно создать стратегию развития команды. Сотрудники будут понимать, к чему им следует стремиться, а организация сможет правильно распределить и использовать свои ресурсы.
3. Забота о сотрудниках. Заработная плата достойного уровня это, безусловно, важный фактор, но необходимо помнить, что внимание и заботу к себе сотрудники обязательно оценят. Например, доставка служебным транспортом, организация обедов, оздоровительные путевки или абонемент в спортивный клуб повлияет позитивно на отношение к организации и к своему труду, повысив лояльность и производительность сотрудников.
4. Начальник должен быть доступен для подчиненных. Позитивно сказывается на сотрудниках и политика «открытых дверей», заключающаяся в том, чтобы начальник организации всегда был доступен для подчиненных. Необходимо организовывать встречи руководителя с коллективом, планировать доступный график, по которому работник мог бы лично пообщаться при необходимости с начальником.

3.2. Предложение по общему усилению защиты персонала организации от переманивания конкурентами

В ходе изучения проблемы переманивания персонала в конкретной организации было выявлено, что компания не занимается проработкой данного вопроса. Как было сказано выше защитить персонал от переманивания – это, прежде всего, создать необходимые комфортные условий для сотрудников организации, привить у персонала чувство гордости за то что они работают в этой организации.

На основании изученного теоретического материала и проработанного практического материала, для КЮК «Алькор» были предложены рекомендации, связанные с защитой персонала от переманивания:

Создание службы работы с персоналом, в обязанности которой будет входить не только набор персонала, но и сопровождение его на всем рабочем пути организации, либо реорганизация службы безопасности. Рекомендуется создать кадровую службу (как принято сейчас говорить HR-службу) как отдельную структуру.

Задача такой службы – сформировать у менеджмента такое отношение к компании, чтобы хедхантеры, даже если и установят контакт с ценным специалистом, оказались не в состоянии его переманить. То есть работать на опережение.

В обязанности такой службы должен быть включен ряд мероприятий по защите персонала от переманивания, а именно:

Выявлять потенциальных вербовщиков (фирм-конкурентов);
Следить за тем, чтобы фамилии ключевых сотрудников не появлялись в открытых источниках;
Ограничивать «самопиар» сотрудников в социальных сетях или блогах;
Не допускать, чтобы контакты сотрудников появлялись в свободном доступе;
Следить за тем, чтобы секретари автоматически не соединяли с сотрудниками;
Увольняющимся необходимо давать рекомендации от имени специалиста кадровой службы.
Необходимо дать понять сотрудникам, что телефоны компании прослушиваются;

Служба безопасности должна быть подключена к решению рассматриваемой проблемы но, в идеале, только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.). Если у компании нет возможности создать кадровую службу, то без сомнения вышеперечисленные функции частично должна выполнять служба безопасности.

Повышение лояльности сотрудников предприятия.

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. В компании «Алькор» наиболее распространёнными оказались следующие:

отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста; факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);
неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);
неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего – из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже – в силу объективной психологической несовместимости);
неудовлетворенность заработной платой.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов – перспективы карьерного роста) [2;с.123].

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Это опять же связано с отсутствием кадровой службы, которая должна следить за общим климатом взаимодействия сотрудников между собой, с руководством, с партнерами и т.д.

Типовыми недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:

кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;
ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;
стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;
отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;
неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеру;
неэффективная система экономической мотивации персонала ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;
отсутствие системы моральной мотивации персонала;
отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;

Совершенствование нормативной базы в компании.

Одним из основных документов с точки зрения кадровой безопасности является трудовой договор. Он должен содержать целый ряд статей, изначально устанавливающих для сотрудника рамки лояльного отношения к работодателю, его собственности и безопасности в целом. Как уже было сказано выше, трудовой договор составлен грамотно, но не мешало добавить в раздел «Работник обязан» несколько пунктов:

выполнять правила обеспечения сохранности и неразглашения конфиденциальной информации в соответствии с Положением о конфиденциальной информации Учреждения и иными внутренними нормативными актами;
в течение одной недели сообщать Работодателю об изменениях анкетных и иных учетных данных о себе.

Юридические формулировки могут быть иными, однако суть должна точно отражать желаемое поведение работника.

Неплохо было бы прописать в договоре, что сотруднику запрещается работать у конкурентов сразу после увольнения.

В организации необходимо оформить пакет документов, который юридически поможет оградить компанию от угрозы разглашения конфиденциальной информации. Этот пакет должен включать следующие документы:

Положения о конфиденциальной информации Учреждения (условное название);
Перечень документов, содержащих конфиденциальную информацию компании (защите подлежит лишь документированная информация);
Обязательства о неразглашении.

Обязательство о неразглашении конфиденциальной информации должно включать в себя, приблизительно, следующие пункты:

а) работа в Учреждении.

б) конфиденциальная информация Учреждения.

Конфиденциальной информацией Учреждения считается любая информация, составляющая содержание документов, включенных в соответствии с законодательством и локальными документами Учреждения в “Перечень документов Учреждения, содержащих конфиденциальную информацию”;

в) обязательство о сохранении конфиденциальной информации (т.е. в течение какого времени работник не должен раскрывать конфиденциальную информацию).

Обязательство о неразглашении конфиденциальной информации направлено на достижение следующих эффектов:

образовательный (работник узнает о существовании правил, ограничений и запрещений);
этического (для работников особо значимо соблюдение этики отношений «работник-работодатель»);
профилактического (работник, осознанно поставивший свою подпись где-либо, понимает последствия (юридические или нет - не важно) и ожидает их).

Перечень конфиденциальной информации необходим, без него малоэффективны Обязательство о неразглашении информации конфиденциального характера и Положение о конфиденциальной информации Учреждения.

В данной компании он должен включать следующие документы:

устав;
должностная инструкция;
правила внутреннего трудового распорядка.

Помимо документов в перечень должны быть включены: база с потенциальными клиентами организации, обновленный ассортимент (каталог), прайс-лис, количество и время отбытия менеджеров в командировки, система формирования скидок и индивидуальных условий для клиентов организации.

К информации конфиденциального характера должна относиться и информация о структуре компании, связях подчинения в организации, количестве компьютерной техники и другого оборудования, необходимого для работы в офисе. Такая информация не должна доходить до третьих лиц.

Таким образом, грамотно разработанная система регламентирующих документов позволит тотально информировать нового сотрудника о его должностных обязанностях, последствиях не выполнения или выполнения не должным образом своей работы, санкциях за разглашение конфиденциальной информации третьим лицам. Это позволит защитить организацию от рисков, связанных с трудовой деятельностью и интеллектуальным ресурсом персонала (например: разглашение конфиденциальной информации при переходе в компанию к конкурентам). А так же это позволит формировать уважение к организации, то есть лояльность, уже на этапе найма сотрудника.

Совершенствование системы сопровождения персонала в компании.

Ранее было предложено создать кадровую службу, в обязанности которой входит сопровождение персонала. Как таковое сопровождение в компании в большей степени направленно на профессиональную адаптацию и проводится непосредственным руководителем. Социально-психологическая и организационная адаптации остаются без внимания. Это и приводит к снижению уровня лояльности персонала.

В процессе адаптации или введения в должность происходит приспосабливание нового работника к условиям и требованиям рабочего места и его окружения. И в этот начальный период, длительность которого четко не установлена, кроме всего прочего с позиции кадровой безопасности очень важно не только проиллюстрировать значимость процедур безопасности для всех работников компании без исключения, но и закрепить эту значимость письменно [1;с.173]. Только этот шаг предотвратит конфликтные ситуации в дальнейшем, позволит работникам эффективно взаимодействовать друг с другом, более ответственно подходить к вопросам сохранности собственности работодателя.

Очень важно то, что бы компания проявляла заботу и внимание к своим сотрудникам, это важно для возникновения лояльности. Компания, не проявляющая внимания к своим сотрудникам, вряд ли может рассчитывать на лояльность со стороны работников. Сотрудники воспринимают ситуацию как неравноценную: «Я работаю на них каждый день, а они даже не знают, когда у меня день рождения». Люди оскорбляются от такого невнимательного, потребительского отношения к ним и отвечают, как минимум, тем же: «Вы платите мне за восемь часов работы – я работаю. А тушение пожара не входит в мои обязанности, да и дополнительно не оплачивается».

Внимание и забота – своеобразная плата (может быть, даже предоплата) за лояльность. Лояльность, основанная на деньгах, легко разрушается большей суммой. Проявление заботы предполагает, что руководитель хорошо понимает своих сотрудников, знает, что важно для конкретного человека, что он любит, чего избегает, и, опираясь на эту информацию, при распределении наград подбирает самую желанную для сотрудника.

Люди, гордящиеся своей компанией, лояльны к ней. Таким образом, перед компанией стоит задача – сделать так, чтобы сотрудникам было чем гордиться. И затем эта отличительная черта должна максимально подчеркиваться и трактоваться. Вокруг этого отличия должна строиться вся идеологическая работа.

Удовлетворенность оплатой труда – это еще и один из важных факторов для возникновения чувства лояльности и преданности. Через оплату труда компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Сбои в выплате зарплаты угнетают работников. Появляется чувство того, что ими пользуются и при этом не хотят платить. И тогда сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи. Поэтому, чтобы сотрудник был минимально удовлетворен, уровень оплаты должен быть, в первую очередь, справедливым.

Для работника значимо, что его вклад оценивается справедливо. Для появления преданности оплата должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие – к уменьшению.

Поэтому необходимо установить контроль за выполненной работой сотрудника. Контроль можно осуществить через формирование месячного отчета каждого сотрудника, в котором он бы указывал какую работу он совершал каждый день в течение месяца. Сравнив свою работу с работой коллеги и выплаты за данную работу, сотрудник сможет оценить справедливость оплаты труда.

Между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания – работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) – является условием возникновения лояльности [15;с.15].

Грамотно составленная система нормативного регулирования в части закрепления внутрифирменных норм, например касающихся правил внутреннего трудового распорядка, нормирования и распределения нагрузки, начисления стимулирующих выплат и прочего, поможет юридически оградить компанию от рисков и угроз, исходящих от действий собственного персонала.

Создание лояльности у сотрудников – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса. Должность сотрудника не имеет принципиального значения, кем бы он ни был. Но чем дольше он работает в компании, тем выше его производительность, тем меньше ошибок он совершает, тем безопаснее он для компании.

Краткие выводы по главе 3

Рекомендации по повышению эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами в КЮК «Алькор»:

Создание структуры по подбору и работе с персоналом.
Расширение функций службы безопасности.
Выявление ценных сотрудников компании.
Повышение лояльности сотрудников к организации и руководству.
Расширение мотивационной базы.
Улучшение условий труда.
Составить план-график повышения квалификации сотрудников.
Следить за уровнем заработной платы на рынке труда.
Следить за возникновением вакансий конкурирующих организаций.

Заключение

В процессе написания курсовой работы были изучены теоретические аспекты, связанные с переманиванием и защитой от переманивания персонала фирмами конкурентами. Были рассмотрены методы переманивания персонала. В ходе изучения материала по проблеме защиты персонала от переманивания конкурентами можно сделать следующие выводы:

На рынке труда все больше появляется различных организаций и каждый руководитель хочет, что бы его компания стала лучшей в своей области, а для достижения желаемых успехов необходимо не только конкурентно способная продукция, но и высококвалифицированный персонал. Поэтому руководители, все чаще прибегают к переманиванию ценных кадров зарекомендовавших себя в конкурирующих организациях.
С появлением идеи переманивания сотрудников у конкурирующих фирм, на рынке появились организации, так называемые рекрутинговые агентства, профессионально занимающиеся переманиванием нужных кадров для конкретной организации.
С возникновением спроса на высококвалифицированного сотрудника рекрутеры изучают и прорабатывают новые стратегии по переманиванию наиболее ценных сотрудников.
Служба персонала должна выполнять ряд функций в области противодействия угрозе переманивания персонала, а именно:

разрабатывать и практически реализовывать эффективную систему управления персоналом;
мониторить ситуации на существующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров;
мониторить состояние психологического климата в организации;
выявлять конкретные причины инициативного увольнения сотрудников;
организовывать специальное обучение и консультирование руководителей структурных подразделений.

Руководителям подразделений необходимо тесно сотрудничать со службой персонала. Необходимо совместно улучшать условия труда сотрудников, обеспечивать возможности профессионального и карьерного роста, реализовывать материальную и моральную мотивацию сотрудников, корректировать психологический климат в возглавляемом коллективе.

На конкретной организации были изучены: оценка уровня лояльности персонала, вопросы связанные с удовлетворенностью персоналом работой в компании. Был проведен анализ системы ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Анализ включал в себя изучение:

подбора и найма персонала;
сопровождения персонала;
анализ работы службы безопасности;
регламентирующих нормативных документов.

Анализ системы ограждения компании от рисков и угроз, исходящих от персонала показал, что должным образом развиты лишь система подбора персонала и увольнения. В этих системах приняты все меры позволяющие принять на работу лояльного, надежного сотрудника, а при увольнении распростится с ним таким образом, что в дальнейшем продолжать с ним сотрудничать. Мало уделяется внимания сопровождению персонала, а точнее социально-психологической и организационной адаптации, что приводит к снижению уровня лояльности.

Недоработка регламентирующей нормативной базы:

отсутствие перечня информации, составляющей коммерческую тайну и положений о неразглашении конфиденциальной информации;
отсутствие информирования персонала о его правах и обязанностях, правилах внутреннего трудового распорядка, требованиях по охране труда и обеспечению безопасности труда;

Отсутствие сопровождения после принятия кандидата в штат:

отсутствие социально-психологической и организационной адаптации;

Низкая лояльность у сотрудников:

отсутствие четко обозначенных условий и критериев для занятия конкретной должности;
отсутствие мотивации по продвижению собственных работников по карьерной лестнице;
не удовлетворенность уровнем заработной платы.

Отсутствие части должностных обязанностей у службы безопасности:

не осуществляют никакой деятельности по защите персонала от переманивания конкурентами.

5. Отсутствие в структуре предприятия отдела по подбору персонала:

подбор кадров проводит руководитель подразделения;
велика вероятность принятия на работу не компетентного сотрудника.

Было проведено исследование по изучению лояльности сотрудников к компании и их удовлетворенности работой. Предложены рекомендации по повышению эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами в КЮК «Алькор»:

1.Создание структуры по подбору и работе с персоналом.

2.Расширение функций службы безопасности.

3.Выявление ценных сотрудников компании.

4.Повышение лояльности сотрудников к организации и руководству.

5.Расширение мотивационной базы.

6.Улучшение условий труда.

7.Составить план-график повышения квалификации сотрудников.

8.Следить за уровнем заработной платы на рынке труда.

9.Следить за возникновением вакансий конкурирующих организаций.

Предложенные мероприятия помогут принять на работу надежного сотрудника, повысит уровень его лояльности, создать нормативно регламентирующую базу способную оградить организацию от рисков и угроз, исходящих от персонала.

Список использованных источников

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – Глава 1.
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС, 2008 (Университетская серия). – Темы 1-2.
Алавердов А.Р. Переманивание персонала в системе конкурентных отношений субъектов профессионального предпринимательства - Сборник научных статей / Московская финансово-промышленная академия. М.: Маркет ДС, 2010.
Алавердов А.Р. Кадровая безопасность современного банка: стратегия и тактика управления // Управление в кредитной организации. - N 2, март-апрель 2008.
Алавердов А.Р. Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - N 3, май-июнь 2008.
Алавердов А.Р. Технологии противодействия угрозам кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - N 4, июль-август 2008.
Баранова Т.К. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2010. - №4.
Бородин И.А. Основы психологии корпоративной безопасности предприятия. – 4М.: Высшая школа психологии, 2014.
Быкова Л.В. Модель адаптации // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №4.
Вяткин В.Н. Управление рисками фирмы: программы интегративного менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2012.
Вишнякова М. HR-Практикум: Охота на менеджера. – Управление персоналом, №№7-8, 2010.
Ващекин Н.П. Безопасность предпринимательской деятельности.: Учебное пособие / Н.П.Ващекин, М.И. Дзлиев, А.Д. Урсул; Московский государственный университет коммерции. НИИ устойчивого развития и безопасности. - 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2012.
Копейкин Г.Н., Потемкин В.К. Менеджмент экономической безопасности. – СПб.: Терция, 2014.
Коноплева И.А., Богданов И.А. Управление безопасностью и безопасность бизнеса: Учебное пособие для вузов / Под ред. И.А. Коноплевой – М.: Инфра–М, 2012. – Глава 1.
Лояльность: сотрудники лояльны одинаково, но нелояльны по-своему» / Интервью с С. Горностаевым. – Управление персоналом, №2, 2013.
Михайлик Н.Д. Детектор лжи. - Управление персоналом, №10, 2011.
Петров М.И. Безопасность и персонал. – Библиотека журнала «Управление персоналом», 2011. - Главы 4,6.
Петров М. Безопасность и персонал // Управление персоналом. – 2010. - №1.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред.Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Сметкова. – СПб.: Речь, – 2011.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2015.
Соловьяненко К.Н. Уверенность в подчиненных – самая сложная и кропотливая часть в работе по обеспечению безопасности бизнеса // Управление персоналом. – 2014.
Судоплатов А.П., Лекарев С.В. Безопасность предпринимательской деятельности: Практическое пособие. – М.: ОЛМА – ПРЕСС, 2011.
Хухрев И. Охота на менеджера. – Управление персоналом, №№9-10, 2011.
Чумарин И.Г. Аттестация работников: оцениваем не только профессионализм, но и доверие // Кадры предприятия. – 2014. - №11.
Чумарин И.Г. Функции и задачи службы персонала в области обеспечения экономической безопасности // Кадры предприятия. – 2013. - №3.
Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании // Кадры предприятия. – 2013. - №2.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании.– М.: Гросс Медиа, 2015.
Шипилова О. Лояльность персонала. Оценка уровня лояльности // Кадры предприятия. - 2014. - №4.
Шлыков В.В. Комплексное обеспечение экономической безопасности предприятия, Издательство «Алетея», - 2010.

Приложение 1

Штатное расписание КЮК «Алькор», 2013 год

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц
наименование	код		Количество штатных единиц
Администрация	01	Генеральный директор	1
Служба охраны	02	Начальник службы охраны	1
Бухгалтерия	03	Главный бухгалтер	1
Бухгалтерия	03	Специалист по кадровой работе	1
Коммерческий отдел	04	Коммерческий директор	1
Коммерческий отдел	04	Старший менеджер	1
Коммерческий отдел	04	Менеджер	8
Коммерческий отдел	04	Помощник менеджера	4
Коммерческий отдел	04	Заведующий складом	1
Коммерческий отдел	04	Старший кладовщик	1
Коммерческий отдел	04	Кладовщик	1
Коммерческий отдел	04	Водитель	2

Приложение 2

Данные сотрудников КЮК «Алькор», 2013 год

ФИО	должность	возраст	стаж работы
Тихомирова Т.А.	Бухгалтер	28	2
Кузьмин А.С.	Водитель автомобиля	35	4
Суриков Ю.В.	Водитель автомобиля	52	4
Кокшарова Т.А.	Генеральный директор	29	1
Сезонова Н.В.	Генеральный директор	36	6
Прахова Е.Н.	Заведующий складом	35	6
Котова А.А.	Кладовщик	38	2
Густов А.В.	Коммерческий директор	38	1
Ипатов А.В.	Коммерческий директор	43	6
Адеева А.А.	Менеджер	25	2
Андреева О.В.	Менеджер	27	4
Дементьева Е.В.	Менеджер	30	2
Душинова А.Н.	Специалист по кадровой работе	25	3
Комиссаров И.А.	Менеджер	26	3
Крылова Н.А.	Менеджер	27	1
Мордавченков И.П.	Менеджер	25	2
Победимский А.О.	Менеджер	34	2
Чечурин Д.И.	Менеджер	25	2
Леваков А.И.	Начальник службы безопасности	37	1
Булай Р.А.	Помощник менеджера	24	1
Курочкина Е.Н.	Помощник менеджера	23	1
Хомякова О.В.	Помощник менеджера	24	1
Шкробат Т.В.	Помощник менеджера	22	2
Ушакова Т.Б.	Старший кладовщик	28	3
Кабанов Д.А.	Старший менеджер	29	4

Приложение 3

Штатное расписание КЮК «Алькор», 2014 год

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц
наименование	код		Количество штатных единиц
Администрация	01	Генеральный директор	1
Служба охраны	02	Начальник службы охраны	1
Бухгалтерия	03	Главный бухгалтер	1
Бухгалтерия	03	Специалист по кадровой работе	1
Бухгалтерия	03	Аналитик	1
Бухгалтерия	03	Программист	1
Коммерческий отдел	04	Коммерческий директор	1
Коммерческий отдел	04	Старший менеджер	1
Коммерческий отдел	04	Менеджер	8
Коммерческий отдел	04	Помощник менеджера	4
Коммерческий отдел	04	Заведующий складом	1
Коммерческий отдел	04	Старший кладовщик	1
Коммерческий отдел	04	Кладовщик	1
Коммерческий отдел	04	Водитель	2
Коммерческий отдел	04	Супервайзер	1

Приложение 4

Данные сотрудников КЮК «Алькор», 2014 год

ФИО	должность	возраст	стаж работы
Бакуменко Е. А.	Аналитик	26	1
Львова Т. А.	Бухгалтер	28	1
Кузьмин А. С.	Водитель автомобиля	36	5
Суриков Ю. В.	Водитель автомобиля	53	5
Кокшарова Т.А.	Генеральный директор	30	2
Прахова Е. Н.	Заведующий складом	36	7
Котова А. А.	Кладовщик	39	2
Густов А. В.	Коммерческий директор	39	2
Булай Р. А.	Менеджер	25	2
Дементьева Е. В.	Менеджер	31	3
Душинова А. Н.	Специалист по кадровой работе	26	4
Победимский А. О.	Менеджер	35	3
Соколов М. Д.	Менеджер	26	1
Чечурин Д. И.	Менеджер	26	2
Шестакова А. А.	Менеджер	28	1
Янкевич Д. В.	Менеджер	26	1
Курипка Н. Н.	Начальник коммерческого отдела	36	1
Леваков А. И.	Начальник службы бзопасности	38	2
Завьялова Е. А.	Помощник менеджера	24	1
Курочкина Е. Н.	Помощник менеджера	24	2
Старостина М. А.	Помощник менеджера	22	1
Хомякова О. В.	Помощник менеджера	25	2
Логинов Р. В.	Программист	27	1
Ушакова Т. Б.	Старший кладовщик	29	4
Кабанов Д. А.	Старший менеджер	30	5
Яблоков И. С.	Супервайзер	25	1

Приложение 5

Принятые и уволенные сотрудники КЮК «Алькор» 2013-2014 гг.

Приложение 6

Штатное расписание КЮК «Алькор», 2015 год

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц
наименование	код		Количество штатных единиц
Администрация	01	Генеральный директор	1
Служба охраны	02	Начальник службы охраны	1
Бухгалтерия	03	Главный бухгалтер	1
Бухгалтерия	03	Специалист по кадровой работе	1
Бухгалтерия	03	Аналитик	3
Бухгалтерия	03	Программист	1
Коммерческий отдел	04	Коммерческий директор	1
Коммерческий отдел	04	Начальник коммерческого отдела	1
Коммерческий отдел	04	Менеджер	12
Коммерческий отдел	04	Помощник менеджера	4
Коммерческий отдел	04	Заведующий складом	1
Коммерческий отдел	04	Старший кладовщик	1
Коммерческий отдел	04	Кладовщик	2
Коммерческий отдел	04	Водитель	1

Приложение 7

Данные сотрудников КЮК «Алькор», 2015 год

ФИО	должность	возраст	стаж работы
Алексеева О. А.	Аналитик	30	1
Бакуменко Е. А.	Аналитик	27	2
Грабова В. В.	Аналитик	27	1
Львова Т. А.	Бухгалтер	29	2
Кузьмин А. С.	Водитель автомобиля	37	6
Кокшарова Т.А.	Генеральный директор	31	3
Прахова Е. Н.	Заведующий складом	37	8
Котельникова К. В.	Кладовщик	25	1
Котова А. А.	Кладовщик	40	3
Густов А. В.	Коммерческий директор	40	3
Азаров И. О.	Менеджер	24	1
Бескороваев А. Е.	Менеджер	24	1
Булай Р. А.	Менеджер	26	3
Дементьева Е. В.	Менеджер	32	4
Душинова А. Н.	Специалист по кадровой работе	27	5
Курочкина Е. Н.	Менеджер	25	3
Наседкина И. В.	Менеджер	31	1
Победимский А. О.	Менеджер	36	4
Соколов М. Д.	Менеджер	27	2
Чечурин Д. И.	Менеджер	27	3
Шестакова А. А.	Менеджер	29	2
Щербовая А. Ю.	Менеджер	30	1
Янкевич Д. В.	Менеджер	27	2
Курипка Н. Н.	Начальник коммерческого отдела	37	2
Леваков А. И.	Начальник службы бзопасности	39	3
Завьялова Е. А.	Помощник менеджера	25	1
Масалова М. С.	Помощник менеджера	22	1
Старостина М. А.	Помощник менеджера	23	2
Хомякова О. В.	Помощник менеджера	26	3
Логинов Р. В.	Программист	28	2
Ушакова Т. Б.	Старший кладовщик	30	5

Приложение 8

Принятые и уволенные сотрудники КЮК «Алькор» 2013-2015 гг.

Приложение 9

Данные о приеме сотрудников КЮК «Алькор» 2013-2015 гг.

Принятые
2013 год
Прием	21.02.2011	Густов А.В. приказ 1/11-п от 21.02.2011
Прием	09.03.2011	Шестакова А.А. приказ 2/11-п от 09.03.2011
Прием	04.05.2011	Булай Р.А. приказ 3/11-п от 04.05.2011
Прием	25.07.2011	Кокшарова Т.А. приказ 4/11-п от 25.07.2011
Прием	15.09.2011	Леваков А.И. приказ 5/11-п от 15.09.2011
Прием	03.10.2011	Курочкина Е.Н. приказ 6/11-п от 03.10.2011
Прием	03.11.2011	Крылова Н.А. приказ 7/11-п от 03.11.2011
Прием	24.11.2011	Хомякова О.В. приказ 8/11-п от 24.11.2011
2014 год
Прием	10.01.2012	Яблоков И.С. приказ 1/12-п от 10.01.2012
Прием	11.01.2012	Янкевич Д.В. приказ 2/12-п от 11.01.2012
Прием	07.02.2012	Соколов М.Д. приказ 3/12-п от 07.02.2012
Прием	10.02.2012	Бакуменко Е.А. приказ 4/12-п от 10.02.2012
Прием	28.03.2012	Старостина М.А. приказ 5/12-п от 28.03.2012
Прием	17.08.2012	Курипка Н.Н. приказ 6/12-п от 17.08.2012
Прием	20.08.2012	Завьялова Е.А. приказ 7/12-п от 20.08.2012
Прием	30.10.2012	Логинов Р.В. приказ 8/12-п от 30.10.2012
2015 год
Прием	10.01.2013	Грабова В.В. приказ 1/13-п от 10.01.2013
Прием	20.02.2013	Масалова М.С. приказ 2/13-п от 20.02.2013
Прием	05.03.2013	Котельникова К.В. приказ 3/13-п от 05.03.2013
Прием	11.03.2013	Бескороваев А.Е. приказ 4/13-п от 11.03.2013
Прием	04.06.2013	Наседкина И.В. приказ 5/13-п от 04.06.2013
Прием	19.06.2013	Азаров И.О. приказ 6/13-п от 19.06.2013
Прием	20.11.2013	Алексеева О.А. приказ 7/13-п от 20.11.2013
Прием	16.12.2013	Щербовая А.Ю. приказ 8/13-п от 16.12.2013

Приложение 10

Данные об увольнении сотрудников КЮК «Алькор», 2013-2015 гг.

Уволенные
2013 год
Увольнение	11.02.2011	Ипатов А.В. уволен 11.02.2011, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	25.02.2011	Мордавченков И.П. уволен 25.02.2011, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	03.05.2011	Комиссаров И.А. уволен 03.05.2011, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	29.07.2011	Сезонова Н.В. уволен 29.07.2011, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	25.10.2011	Шкробат Т.В. уволен 25.10.2011, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	30.12.2011	Крылова Н.А. уволен 30.12.2011, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	30.12.2011	Андреева О.В. уволен 30.12.2011, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
2014 год
Увольнение	14.02.2012	Кабанов Д.А. уволен 14.02.2012, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	18.05.2012	Яблоков И.С. уволен 18.05.2012, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	23.07.2012	Суриков Ю.В. уволен 23.07.2012, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
2015 год
Увольнение	04.04.2013	Кузьмин А.С. уволен 04.04.2013, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	27.06.2013	Котова А.А. уволен 27.06.2013, статья ТК: Ст.77, п.5, ч.1.
Увольнение	31.07.2013	Победимский А.О. уволен 31.07.2013, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	10.12.2013	Львова Т.А. уволен 10.12.2013, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.
Увольнение	27.12.2013	Чечурин Д.И. уволен 27.12.2013, статья ТК: Ст.77, п.3, ч.1.

Приложение 11

Бланк опросного листа «Оценка удовлетворенности персонала условиями труда»

Уважаемый респондент!

Данный опрос является анонимным и проводится с целью улучшений условий труда.

Инструкция: Внимательно ознакомьтесь с характеристиками условий труда в Вашей организации, представленными в таблице ниже, и оцените свою удовлетворенность ими, проставив знак «+» в той колонке, которая в наибольшей степени отражает степень Вашей удовлетворенности.

	Полностью удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем нет	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
Условия труда в целом
Удовлетворенность стилем руководства начальника
Размер заработной платой
Возможность повышения в должности
Условия внерабочего быта (жилье, транспорт, досуг, доступность благ способствующих физическому и духовному развитию)

Спасибо!

Приложение 12

Распределение ответов респондентов на вопрос оценить «Условия труда в целом»

Распределение ответов респондентов на вопрос «Удовлетворенность стилем руководства начальника»

Распределение ответов респондентов на вопрос «Размер заработной платы»

Приложение 13

Вопросы для проведения интервью с генеральным директором КЮК «Алькор»:

Как давно существует компания? С чего все начиналось?
Что было сделано за время существования? Достижения?
Что планируется в будущем? Проекты?
В какой степени расширилась компания за время существования(штат)? Планируетсядальнейший рост компании?
По Вашему мнению, у подчиненных есть все условия для хорошей производительности труда?
У Вас есть служба безопасности, Вы знаете их обязанности? Довольны их работой?
Есть в Вашей компании сотрудники, которыми вы дорожите, так сказать «ценные сотрудники»?
Были такие случаи, что сотрудники уходили в конкурирующие фирмы?Вы старались их удержать?
Какие меры предпринимаются, для того что бы сотрудников не переманивали?
Вы переманивали сотрудников у фирм-конкурентов? На сколько удачен был этот опыт?
Будете использовать предложенные мною меры по защите сотрудников от переманивания?