Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Особенности мотивации персонала в условиях кризиса)

Содержание:

Введение

Актуальность. В настоящее время предприятия функционируют в условиях конкуренции. Они осваивают новые ниши на рынке, формируют производственный потенциал, изменяют модели экономического поведения и делают многое другое с целью достижения своей цели, но в условиях поддержания своей конкурентоспособности. В этом контексте крайне важен оптимальный вклад каждого сотрудника в достижение цели предприятия и повышение его конкурентоспособности. Само по себе наличие у персонала профессиональных навыков, специального образования не принесет видимого результата для предприятия. Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявил желание проявить собственные профессиональные качества, что фактически означает, чтобы он проявил свою личную конкурентоспособность. В данном случае таким движущим элементом может стать правильная мотивация персонала. Именно поэтому у руководства предприятия возникает необходимость поиска новых решений в сфере управления персоналом и, в частности, необходимость формирования и реализации мотивации персонала. Однако применение стандартных принципов мотивирования работников может не дать желаемого результата. Чтобы система мотивации была действительно эффективной, необходимо знать потребности сотрудников конкретной организации. Крайне важно разобраться какие мотивы для них могут стать действительно той движущей силой, которая заставит их привнести вклад в результаты работы предприятия.

В начале двадцатого столетия А. Богданов выявил черты, которые присущи представителям славянского этноса относительно профессиональной деятельности. В своем большинстве славяне являются «инертными, безынициативными, выполняющими свою работу «на авось» и «как-нибудь». Именно поэтому как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для предприятий России имеют большое значение и требуют научного осмысления. Особую актуальность тема мотивации персонала приобретает в условиях кризиса. Среди некоторых руководителей существует мнение, что кризис – такой период, когда нет необходимости развивать мотивационные программы: угроза потери рабочего места сама по себе является действующим стимулом для эффективного труда. Однако, это не верно. При таком подходе на предприятии растет риск потери наиболее ценных специалистов; значительного ухудшения социально-психологической обстановки; потери лояльности персонала.

Целью работы является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование системы мотивации персонала ООО ТД «Миндаль».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

исследовать сущность мотивации сотрудников в системе управления персоналом организации;
выявить особенности мотивации персонала в условиях кризиса;
представить общую характеристику ООО «Миндаль»;
провести анализ политики мотивации персонала супермаркета «Миндаль»;
разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала супермаркета «Миндаль».

Предметом исследования выступает система мотивации персонала в современной организации.

Объект исследования - ООО «Миндаль».

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом, в которых анализируется воздействие мотивационных технологий на трудовое поведение человека, влияние социально-трудовых отношений на процесс мотивационных установок работников.

При выполнении работы использовались методы анализа экономических показателей; графические методы представления информации; методы опросов и анкетирования; методы обобщения результатов исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

1. Понятие мотивации к труду и ее использования как фактора эффективной деятельности предприятия, обеспечивающего преимущества в условиях конкуренции

Грамотная мотивация к труду на предприятиях является одной из главных предпосылок роста экономической эффективности хозяйствования. Правильно разработанная система мотивации вполне способна компенсировать недостатки других функций управления предприятием, например, в области планирования или организации производственного процесса. В то же время, слабая мотивация к труду не восполнится никакими проводимыми на производстве организационно-техническими мероприятиями^[1].

Как экономическая категория «мотивация» представляет собой процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов.

Мотивация — это побуждение к действию. Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации^[2]. В то же время мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду^[3]. Мотивация трудовой деятельности персонала напрямую влияет на производительность труда, а, следовательно, и на эффективность деятельности коллектива и функционирование организации в целом.

Если мотивация – это совокупность внутренних (мотивы, потребности) и внешних (стимулы) движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентацию на достижение определенных целей, то мотивирование – процесс сопряжения целей сотрудника с целями организации^[4]. Механизм мотивации может быть представлен в виде схемы (рис. 1).

Рис. 1. Механизм мотивации^[5]

Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека в отношении любой из его потребностей. Данная схема отражает действие закона результата. Суть его в том, что в процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стремится ее повторить^[6].

Мотивация и стимулирование противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения, второе – на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга и являются составляющими единого процесса (табл. 1). Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь различный эффект для разных категорий работников в зависимости от их возраста, статуса, жизненных целей.^[7]

Таблица 1

Взаимосвязь мотивов и стимулов^[8]

Потребности

Мотивы

Стимулы

Потребности в жизненно необходимых благах

Производительность

Качество работы

Работа на одном предприятии

Повышение заработной платы
Сдельная оплата труда
Премии

Участие в прибыли

Предоставление льготного кредита

Оплата спортивных, медицинских, клубных расходов

Жизненное

самоопределение

Призвание

Самовыражение

Переключение

Любознательность

Творчество

Предоставление работы по интересам, призванию
Повышение творческого характера труда

Предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми
знаниями

Премии за новаторство, изобретения
Всеобщее признание и уважение
Доступ к новой информации

Социальное
взаимодействие

Солидарность
Общение
Безопасность
Сопричастность

Подражание

Возможность общаться на рабочем месте
Участие в управлении предприятием
Демократичный стиль руководства

Справедливость в установлении норм выработки, распределении работ.

оценок и вознаграждений

Соблюдение всех норм техники безопасности

Статусное
самоутверждение

Успех
Власть

Достижение цели
Развитие карьеры

Предоставление руководящей должности
Персональные блага (кабинет, секретарь)
Продвижение по служебной лестнице
Участие в управлении предприятием, принятии решений
Представительские функции для других организаций

Так, для топ-менеджеров оказываются эффективными долгосрочные и стратегические методы воздействия (опционы, премирование по принципу «золотые наручники», участие в прибыли, престиж компании), а для творческих профессий, например дизайнеров, важна атмосфера на рабочем месте, свободный график и отсутствие дресс-кода. Сотрудники рабочих специальностей в ряде областей рынка часто склонны к сдельной оплате труда или премиальной системе, явно демонстрирующей связь с результатами их труда. Но это некие шаблоны, которые в процессе мотивации нужно применять творчески, что равнозначно отсутствию таких шаблонов^[9].

Все теории мотивации условно можно разбить на теории содержания, «поля» и процесса. Наиболее известными теориями первой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу^[10], теория двух факторов Герцберга, и теория мотивации Альдерфера – ERG-теория.

Целью содержательных теорий мотивации является выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение их насущности и в соответствии с этим применение внутренних и внешних вознаграждений. Несмотря на различие первых двух групп теорий, существует некоторое соответствие групп потребностей, выделяемых в данных концепциях. Они хорошо прослеживаются на рис. 2.

Приведенным на схеме теориям присущи две общие характеристики:

они наглядно, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию, уже давно использующийся в практике управления;
они практически не уделяют внимания процессу мотивации, что существенно ограничивает возможность их непосредственного практического применения^[11].

Группа теорий «поля» занимается изучением в механизме мотивации этапа «стимул – цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура компании («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу. Среди теорий этой группы заслуживают внимания теории «Х» и «У» Мак-Грегора, провозглашающие авторитарный и демократический стили управления применительно к отдельно взятому человеку (в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются) и теория «Z» Оучи (часто ее называют теорией «Y», адаптированной к Японии, базируется на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений). Этот блок теорий в принципе нельзя связывать только с процессом мотивации, он затрагивает подходы к управлению.

Рис. 2. Соответствие групп потребностей в теориях содержания

Объектом изучения процессуальных теорий мотивации является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель – действие». Основные из них: теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер) и теория справедливости Адамса^[12].

Теория ожидания описывает и изучает взаимодействие трех блоков, из которых складывается процесс мотивации: усилие, исполнение и результат. Она основана на постулате о том, что мотивированная деятельность является целенаправленной^[13]. Сила направленности на достижение цели зависит от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение этой цели, ценности вознаграждения и реальности его получения, которая связана и с достижимостью цели. Как видим, практическая польза теории очевидна – ставьте правильно цели и правильно вознаграждайте, причем вознаграждение должно быть гарантированным. Сегодня можно наблюдать использование этой теории в подходе к управлению МВО (Management by Objectives) и Balanced Scorecard (BSC) как развернутом формате МВО^[14].

Теория справедливости утверждает, что полученное вознаграждение сотрудники соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости^[15]. Поэтому очень важно, чтобы работа была правильно оценена, а информация о том, кто и сколько получает, – широко доступна. Кроме того, важно регулярно проводить исследования с целью выяснить, как сотрудники оценивают вознаграждение. На практике лучше применять подобные теории в комплексе и в зависимости от конкретной ситуации^[16].

1.2. Особенности мотивации персонала в условиях кризиса

Сложным моментом в условия кризиса для предприятия становится потеря ценных кадров, без которых выход из кризиса невозможен. В России руководители большинства предприятий уделяют свое внимание маркетингу, финансам и управлению в целом, в том время как, система мотивации персонала остается в стороне.

В первую очередь, это объясняется тем, что руководители думают о том, что в условиях кризиса проблемы мотивации и эффективности работы сотрудников не возникнет, по причине того, что они понимают: тут же найдутся сотни безработных, желающих занять их место и готовых работать за более низкую заработную плату. Таким образом, мотивацией является сохранение рабочего места сотруднику. Но это рассуждение ошибочно. Сложность в том, что в условиях нестабильности и массовых увольнений работников во всех сферах экономики, персонал оказался демотивирован. По данным Росстата РФ, общая численность безработных в России в марте 2016 г. увеличилась по сравнению с февралем на 138 тыс. человек и составила 4 млн 567 тыс. человек. Уровень безработицы вырос до 6,0% экономически активного населения. Последний раз безработица в 6,0% наблюдалась в январе 2013 г.^[17]

Мотивация персонала во время кризиса предполагает изменения в системе материального и нематериального стимулирования. В период кризиса внутренняя мотивация работников должна поддаваться изменениям. Начинает доминировать мотивация избегания неудач, страх увольнения или уменьшения доходов. В таком случае материальная мотивация работников должна осуществляться по следующим принципам:

1. При уменьшении установленной части дохода, предоставлять возможность заработать за счет переменного дохода при выполнении важных для компании задач^[18].

2. Объяснение работникам, как теперь формируются их доходы и за что, они теперь будут получать вознаграждения Работники должны четко понимать за выполнение, каких задач они могут получить премию, и как она рассчитывается.

3. Постоянный контроль выполнения работником установленных задач в виде отчета или общих сведений^[19].

Система мотивации работников не может быть эффективной, если она базируется только на материальном стимулировании и не включает нематериальные мотивы. В период кризиса из-за финансовых проблем для многих предприятий повышение материальной базы для поощрения работников становится невозможным. Поэтому, адекватное применение нематериальной мотивации предоставляет возможность повысить лояльность сотрудников к фирме, уменьшить депрессивные настроения в коллективе.

Сегодня существует множество методов нематериальной мотивации, такие как доска почета, всевозможные конкурсы и кубки, рейтинги, устные поощрения, ротация и различные корпоративные мероприятия. Известны психологические правила нематериальной мотивации персонала, искренняя похвала, уважение, возможность роста, поощрение работы в группах, дифференцированный подход^[20].

Во время кризиса важным рычагом нематериальной мотивации работников становится корпоративная культура. Создание и поддержание руководителем боевого духа команды во время кризиса является ключевым условием для реализации успешного антикризисного управления. Оптимизм, вера и консолидация, энергия борьбы за бизнес – это важнейший фактор успеха. Встанет ли персонал рядом со своим руководителем, проявят ли преданность и лояльность бизнесу – во многом зависит от того, какой стиль управления будет выбран руководящей командой.

В условиях кризиса руководителям компании не стоит отказываться от корпоративных мероприятий. Просто необходимо снизить затраты на их проведение^[21].

Во время кризиса сотрудники как никогда нуждаются в уверенности в том, что руководство имеет четкий план действий. Важно объяснить работникам текущую ситуацию, показать, какие антикризисные меры планируется предпринять, важно перечислить, что руководство ожидает от работников в сложившейся ситуации. Плохая осведомленность сотрудников о том, что происходит в компании, дальнейшие пути решение важных проблем, не только ухудшает психологический климат в коллективе, но и снижает уровень доверия к руководству. Помимо информирования, необходимо привлечение персонала к принятию решений, особенно тех, которые касаются их.

Проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий, формирующих мотивацию работников к труду.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

Определенную специфику имеет мотивация персонала в период кризиса. Казалось бы – в период кризиса сотрудник как никогда заинтересован в работе. Однако нужно помнить о том, что во время кризиса у всех достаточно поводов для депрессии, а она мешает продуктивно работать. Нужно мотивировать сотрудников к преодолению трудностей. Ценные кадры необходимо стимулировать как в период кризиса, так и в более спокойное время, иначе лучшие сотрудники могут найти альтернативное место работы. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна ещё и тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития, персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала ООО ТД «Миндаль»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Сеть магазинов «Миндаль. Тольятти» - это один из наиболее узнаваемых областных потребительских брендов. Высокий уровень качества продукции и обслуживания в магазинах, сделали компанию одним из лидеров городского розничного рынка.

История торговой сети «Миндаль. Тольятти» началась в 1998 г. с открытия первого магазина «Миндаль» на улице Мира, 62. С тех пор, сеть активно развивается и на сегодняшний день количество магазинов достигло 10, а рабочий персонал составляет более 1 200 сотрудников.

Цель ООО ТД «Миндаль» - обеспечение потребителям возможности покупать качественные товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях. ООО ТД «Миндаль» видит свою задачу в развитии современных форм розничной торговли, в защите интересов покупателей при работе с поставщиками и производителями продовольственных и непродовольственных товаров, включая собственную систему контроля качества продукции.

Магазины торговой сети «Миндаль» - магазины самообслуживания. Вне сомнений, что магазин самообслуживания обеспечивает значительно больший оборот и рентабельность по сравнению с аналогичным по площади магазином, работающим через прилавок. Причин здесь несколько, но главная - в отсутствии очередей, свойственных торговле через прилавок и в большей доступности - просто протянуть руку и взять с полки понравившийся товар. Кроме того, в магазинах самообслуживания практически вся площадь торгового зала используется для выкладки товаров, это позволяет при одинаковых площадях предлагать более широкий ассортимент, что, несомненно, привлекает покупателя и увеличивает объемы продаж. В функции супермаркета входят: закупка товаров, продажа товаров, транспортировка, хранение, принятие риска, финансовая деятельность, информирование рынка и получение информации о рынке.

Объектом исследования является супермаркет «Миндаль», расположенный по адресу: г. Тольятти, ул. 70 лет Октября, 56.

Организационная структура управления супермаркета «Миндаль» представлена на рисунке 6 (на уровне супермаркета).

Директор ООО «Миндаль»

Управляющий магазином

Главный бухгалтер

Товароведы

Заведующий складом

Заведующие секциями

Рисунок 3 - Организационная структура управления супермаркета «Миндаль»

Представленная структура построена по линейно-функциональному признаку и вполне характера для торговых предприятий.

В табл. 2 представлены основные технико-экономические показатели деятельности исследуемого супермаркета «Миндаль» за три года.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Показатель	Год			Темп роста, %
Показатель	2013	2014	2015	2015/ 2013	2015/ 2014
1	2	3	4	5	6
Объем розничного товарооборота в сопоставимых ценах, тыс.руб.	643000	666000	651000	104,35	97,75
Валовый доход (без НДС), тыс.руб.	174400	183200	177900	102,01	97,11

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
Валовый доход в процентах к товарообороту %	27,50	27,50	27,33	-	-
Издержки обращения, тыс.руб.	126800	133200	137500	108,44	103,23
Издержки обращения к процентах к товарообороту %	20,00	20,00	21,12	-	-
Прибыль от торговой деятельности, тыс.руб.	47600	50000	40400	84,87	80,80
Прибыль в процентах к товарообороту %	7,51	7,51	6,21	-	-
Численность работников, чел. В том числе торгово-оперативный персонал, чел. В том числе продавцов, чел.	100 70 58	90 60 51	90 60 51	90,00 85,71 87,93	100,00 100,00 100,00
Производительность труда одного работника, тыс.руб. Одного торгово-оперативного работника, тыс.руб. Продавца, тыс.руб.	6340,00 9185,00 11086,20	7400,00 11100,00 13058,80	7233,33 10850,00 12764,71	114,09 118,13 115,14	97,75 97,75 97,75

По итогам 2015 г. выручка супермаркета составила 651 000 тыс. руб., что на 4,35 % выше показателя 2013 г., однако, 2,25 % ниже, чем в 2014 г. Уровень валового дохода сократился на 0,17 п.п. по сравнению с показателями 2013-2014 гг. Прибыль от продаж ниже показателя 2013 г. на 15,13 %, а показателя 2014 г. – на 19,20 %. Рентабельность продаж в 2015 г. составила лишь 6,21 %, что на 1,30 п.п. ниже показателей 2013-2014 гг.

Таким образом, финансовые результаты супермаркета «Миндаль» в 2015 г. имеют негативную динамику. Это обусловлено экономическим кризисом в стране, но, в первую очередь, сложной ситуацией в г.о. Тольятти. Покупательная способность жителей города в 2015 г. упала на 40%.

Отметим, что кризис и снижение покупательной способности повлияли на расстановку сил на тольяттинском рынке ритейла: закрылась местная сеть магазинов «Посадский», убыточную «Покупочку» приобрел Х5 Retail Group, город покинула компания «Мираторг».

Одной из первых жертв экономического кризиса в России стала компания «Мираторг», которая в 2015 г. закрыла два своих супермаркета в Тольятти, проработавших менее года. При этом продукция «Мираторга» не ушла с тольяттинского рынка – ее довольно успешно продает ЗАО «Тандер».

Весной 2015 г. закрылись все магазины торговой сети «Посадский», принадлежащей ООО «ШЭД» (сеть управляла 60 магазинами в Тольятти и семью в Самаре). Причина закрытия сети – многочисленные многомиллионные долги компании перед поставщиками, а также отказ в возобновлении кредитной линии, открытой местным банком. В настоящее время площади «Посадского» занимают магазины сети «Пеликан» (ООО «Неотрейд»).

Убыточную «Покупочку» приобрел Х5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»), она трансформирована в «Пятерочку». В результате этой сделки количество магазинов Х5 в Самарской области увеличилось до 273 точек, общая площадь составила 80 тыс. кв. м.

Однако, отметим, что далеко не все продуктовые розничные сети ухудшили свои финансовые результаты в 2015 г. Так, Х5 Retail Group в Тольятти увеличил розничную выручку по сравнению с 2014 г. на 26,5%. Конечно, это, главным образом, обусловлено приобретением сети «Покупочка». Однако, валовая маржа сети увеличилась на 5,4 п.п. и достигла 24,6%. Рентабельность по EBITDA выросла на 4,0 п.п., до 7,2%.

ЗАО «Тандер» в 2015 г. открыл в городе более десяти новых «Магнитов». Выручка компании за 2015 г. увеличилась на 35,33%.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о снижении эффективности деятельности ООО «Миндаль» в 2015 г. Очевидно, что падение спроса товары предприятия обусловлено сложной ситуацией в стране и в г.о. Тольятти. Однако, показатели ряда других розничных торговых сетей в городе («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Магнит») свидетельствуют о возможностях успешного развития и в условиях кризиса.

2.2. Анализ политики мотивации персонала предприятия

Основным методом мотивации труда, используемым в ООО «Миндаль», традиционно является заработная плата. Анализ заработной платы представлен в таблице 3. Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Из данных таблицы 3 видно, что в 2014 г. среднегодовая заработная плата работника возросла на 4,05 %. Ее размер в месяц – 24,17 тыс.руб. Отметим, что уровень инфляции по итогам 2014 г. 11,4 %, таким образом, темпы роста оплаты труда были ниже, чем темы роста инфляции, то есть реальные доходы работников сокращались.

Таблица 3

Анализ заработной платы работников ООО «Миндаль» за 2013-2015 годы

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения показателя в 2014 г. (%)	Отклонения показателя в 2015 г. (%)
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	278,70	290,00	269,10	104,05	92,79
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	23,23	24,17	22,43	104,05	92,79

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует, то в 2015 г. на предприятии имеет место значительный рост производительности труда, причем, достигнутый, главным образом, за счет повышения его интенсивности. Однако, факторный анализ выявил резервы дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов, которые могут быть задействованы на предприятии. Таким образом, проведенный анализ свидетельствует, то в 2015 г. на предприятии имеет место значительный рост производительности труда, причем, достигнутый, главным образом, за счет повышения его интенсивности. Однако, факторный анализ выявил резервы дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов, которые могут быть задействованы на предприятии. Таким образом, проведенный анализ свидетельствует, то в 2015 г. на предприятии имеет место значительный рост производительности труда, причем, достигнутый, главным образом, за счет повышения его интенсивности. Однако, факторный анализ выявил резервы дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов, которые могут быть задействованы на предприятии. Таким образом, проведенный анализ свидетельствует, то в 2015 г. на предприятии имеет место значительный рост производительности труда, причем, достигнутый, главным образом, за счет повышения его интенсивности. Однако, факторный анализ выявил резервы дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов, которые могут быть задействованы на предприятии. Таким образом, проведенный анализ свидетельствует, то в 2015 г. на предприятии имеет место значительный рост производительности труда, причем, достигнутый, главным образом, за счет повышения его интенсивности. Однако, факторный анализ выявил резервы дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов, которые могут быть задействованы на предприятии.

В 2015 г. среднегодовая заработная плата сократилась на 7,21 % при годовом темпе инфляции в 12,91 %^[22]. Среднемесячная заработная плата работников в 2015 г. составляла 22,43 тыс.руб. Отметим, что в среднем по г. Тольятти в 2015 г. средняя заработная плата составила 24 542 тыс.руб.^[23], а по торговли – 23 667 тыс.руб. Таким образом, в супермаркете «Миндаль», заработная плата ниже среднерыночной.

Проведем анализ отношения работников к системе мотивации труда на предприятии. Цель данного анализа – выявление всех положительных и отрицательных сторон мотивации труда на предприятии.

Для достижения вышеуказанной цели была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками супермаркета «Миндаль» (Приложение 1).

В анкетировании принимали участие 42 человека (47 % от общей численности персонала). Результаты анкетирования сведены в табл. 12–17. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой» представлены в табл. 4.

Таблица 4

Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой» персонала супермаркета «Миндаль» за 2015 г. чел.

Категория вопросов	Число работников, ответивших		Затрудняюсь ответить и прочие ответы
Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого, в том числе:	31	4	7
1.1 Вам интересна выполняемая работа?	31	4	7
1.2 Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	31	9	2
1.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	31	2	9

Как свидетельствуют данные табл. 4, работники в количестве 31 человека удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Вместе с тем 11 работающих либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Руководству предприятия следует обратить внимание, на то, что часть работников не удовлетворены работой.

Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории вопросов, по которым проводился опрос. Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации» представлены в табл. 5.

Таблица 5

Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации» персонала супермаркета «Миндаль», 2015 г. чел.

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации:	33	9	0
2.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	34	8	0
2.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?	23	20	0
2.3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	42	0	0

Как свидетельствуют данные табл. 5, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 8 работников считают, что знаний им не достаточно и 20 работников хотели бы повысить свою квалификацию, на что руководству предприятия следует обратить внимание.

Следующие вопросы были по категории «конфликты в коллективе». Результаты анкетирования представлены в табл. 6.

Таблица 6

Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе» персонала супермаркета «Миндаль», 2015 г., чел.

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками	30	8	4
3.1 Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?	30	8	4
3.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	30	8	4
3.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине?	11	27	4
3.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	11	27	4

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, так как данная ситуация значительно снижает работоспособность, что плохо сказывается на работе предприятия в целом.

Следующей категорией вопросов социального опроса на предприятии, было «продвижение по службе» (табл. 7).

Таблица 7

Результаты анкетирования по категории «продвижение по службе» персонала супермаркета «Миндаль», 2015 г., чел.

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	15	25	2
4.1 Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?	15	27	0
4.2 Как Вы оцениваете роль руководителя в сплоченности коллектива?	13	12	2

Как свидетельствуют данные табл. 7, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе, что, в общем-то во многом определено спецификой деятельности предприятия.

Результаты исследования удовлетворенности условиями труда представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты анкетирования по категории «условия работы» персонала супермаркета «Миндаль», 2015 г., чел.

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
5. Удовлетворенность условиями работы	68	40	-
5.1 Как вы оцениваете сложность своей работы?	68	40	0
5.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?	68	40	0

Большая часть работников не удовлетворена условиями организации труда на предприятии, на что руководству необходимо в кратчайшие сроки обратить внимание.

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (табл. 9). Результаты проведенного анализа, которые отражены в табл. 9 показывают, что управляющий персонал организации в целом удовлетворен условиями материальной мотивации. В то время, как большая часть специалистов и торгово-оперативных работников не удовлетворенны сложившейся ситуацией в плане материального обеспечения, на что стоит руководителям обратить внимание.

Таблица 9

Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация» по различным группам персонала в супермаркете «Миндаль», за 2015 г., чел.

Категория вопросов	Управленцы		Специалисты		Торгово-оперативный персонал
Категория вопросов	да	нет	да	нет	да	нет
6. Материальное удовлетворение	2	0	6	2	15	17
6.1. Удовлетворяет ли уровень заработной платы	2	0	4	5	9	23
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате вашего труда	2	0	4	4	9	23
6.3. Удовлетворяет ли размер премии за производительность труда?	2	0	4	4	15	17

Объективной оценке качества системы мотивации персонала в супермаркете «Миндаль» способствуют также данные, полученные в ходе проведенного мониторинга, целью которого ставилось выявление основных мотивирующих и демотивирующих факторов среди работников (табл. 10).

Таблица 10

Основные, мотивирующие, демотивирующие факторы (результаты мониторинга)

1. Если бы Вы были директором супермаркета, что бы изменили в первую очередь	1. Оплату (80 %), взаимоотношения в коллективе (40%), отношение начальства к персоналу(40 %)
2. Причины, которые снижают желание приходить на работу	2. Отношение начальства (80 %), нехватка персонала (80 %), усталость (60%), отсутствие дисциплины (60 %).
3. Чем Вы предполагаете заниматься через 3 года?	3. Работа в другом месте (60 %), работа на данном предприятии (40%), учеба (20 %)
4. Если бы у Вас отпала необходимость зарабатывать деньги, чем бы Вы занимались?	4. Отдых (40 %), путешествия (20 %)

По мнению работников, если бы они стали руководителями, то в первую очередь изменили: оплату (80 %), взаимоотношения в коллективе (40%) отношение начальства к персоналу (40 %). С меньшей частотой были упомянуты: дисциплина, гибкий график, приятная работа, новая форма. К причинам, которые снижают желание приходить на работу, согласно результатам интервью, относятся: отношение начальства (80 %), нехватка персонала (80 %), усталость (60 %), отсутствие дисциплины (60 %). Также неудовлетворение вызывают: качество питания, отсутствие корпоративной культуры и взаимоотношения между сотрудниками.

В ходе мониторинга выявлены недостатки систем мотивации персонала в супермаркете «Миндаль»: отсутствие единого принципа, который был бы положен в основу при использовании той или иной мотивационной системы: недостаточность учета социального аспекта при построении мотивационных программ, недостаточность применения моральных форм мотивации; отсутствие связи мотивационной системы с системой оценки выполнения работ, субъективизм в выборе критериев назначения и определения размера применяемых персональных надбавок, премирования и штрафов.

Проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

Сеть магазинов «Миндаль. Тольятти» - это один из наиболее узнаваемых областных потребительских брендов. Объектом исследования в выпускной квалификационной работе явился супермаркет «Миндаль», расположенный по адресу: г. Тольятти, ул. 70 лет Октября, 56.

Проведенный анализ показал, что в 2015 г. финансовые результаты супермаркета снизились: выручка сократилась на 2,25 % по сравнению с 2014 г., прибыль от продаж ниже показателя 2013 г. на 15,13 %, а показателя 2014 г. – на 19,20 %; рентабельность продаж в 2015 г. составила лишь 6,21 %, что на 1,30 п.п. ниже показателей 2013-2014 гг. Главным образом, это обусловлено сложной экономической ситуацией в г.о. Тольятти. Покупательная способность жителей города в 2015 г. упала на 40%.

Однако, проведенное нами исследование показало, что Х5 Retail Group в Тольятти увеличил розничную выручку по сравнению с 2014 г. на 26,5%, выручка сети «Магнит» за 2015 г. увеличилась на 35,33%. Это свидетельствуют о возможностях успешного развития торговых сетей и в условиях кризиса. Следовательно, сеть «Миндаль» не в полной мере использует существующие резервы роста, в том числе и за счет наиболее эффективного использования трудовых ресурсов.

В супермаркете «Миндаль» существует ряд проблем в мотивации персонала. Очевидно, что в современных условиях возможности значительного увеличения затрат на материальное стимулирование у предприятия ограничены. Однако, необходим поиск наиболее эффективных методов, способствующих повышению трудовой активности персонала, закреплению его за предприятием.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации персонала ООО «Миндаль»

Поиск баланса между размером оплаты труда и результативностью – одна из важнейших задач для руководства ООО «Миндаль». И дело не в том, что современное развитие менеджмента не позволяет решать подобные задачи и не накопила необходимый опыт – наоборот, сейчас есть практически все методы и инструменты для этого. А дело в том, что коллектив и отдельные сотрудники, работающие в данный момент на предприятии, имеют уникальный набор актуальных для них потребностей и мотивов, а также иных личностных особенностей, которые они хотят реализовывать и проявлять. Каждый работник решает свои цели и задачи, у каждого из них есть амбиции, каждый из них имеет разный порог чувствительности к уровню оплаты и ощущению справедливости. Поэтому эффективная система стимулирования труда должна учитывать различные аспекты эффективности и иметь возможность «настраиваться» под специфику конкретного работника.

Осуществляется эта настройка благодаря нескольким параметрам: баланса личной и командной мотивации; корректного установления критериев оценки и целевых значений; наличием качественной оценки с последующей обратной связью руководителя.

На наш взгляд, адекватные для каждого работника ООО «Миндаль» показатели премирования: товарооборот; рентабельность продаж; качество обслуживания покупателей; снижение уровня издержек обращения. В ООО «Миндаль» рационально использовать два уровня – групповые и индивидуальные показатели. На наш взгляд, командная мотивация особенно важна в условиях кризиса – она сплачивает персонал, объединяет его в единой цели пережить кризис и успешно выйти из него.

Отметим важные аспекты, которые мы учитывали при разработке системы оплаты труда в целом и ее премиальной части. В предлагаемой системе заработная плата состоит из двух составляющих – постоянной (оклады, повременные ставки) и переменной (премии). При распределении заработной платы между переменной и постоянной частью мы ориентировались на общепринятую практику для развитого рынка, которая заключается в том, что постоянная часть заработка превышает переменную. Это гарантирует обеспечение приемлемого уровня жизни работников в периоды, к примеру, сезонного спада спроса. Исходя из этого, нами установлен размер премии для руководителей размере 36 % от оклада, для торгово-оперативного персонала и специалистов – 20 % от оклада.

Другое важное направление распределения дохода работника – это установление соотношения между индивидуальной и коллективной премией. Здесь подходы в распределении различаются. Так как задача руководства – это развитие предприятия, то больший акцент в премировании данной категории работников сделан на общий результат деятельности. В то же время для торгово-оперативного персонала, на наш взгляд, целесообразно установить больший процент для индивидуальных премий.

Исходя из представленных положений, для руководителей предлагаются следующие основания премирования:

обеспечение прироста объема товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с предыдущим периодом предыдущего года — премия в размере 15 % от должностного оклада;
увеличение уровня рентабельности — премия в размере 15 % от должностного оклада;
снижение уровня издержек обращения по сравнению с предыдущим периодом - 6 % от должностного оклада.

Итого, максимальный размер премии составляет 36 % от должностного оклада. Внедрение системы премирования повлечет рост размера заработной платы. Негативное влияние сезонности работы супермаркета на оплату труда будет нивелироваться повышенными размерами премий в месяцы большого потока покупателей.

Таблица 11

Предлагаемая система премирования руководства супермаркета, %

Показатели

Предлагаемая система премирования

Максимальный размер премии, в процентах к окладу

36,00

В том числе

за количественные показатели труда

за качественные показатели труда

21,00

15,00

Для торгово-оперативных работников рационально установить следующие премии:

выполнение и перевыполнение плана по товарообороту — 10 процентов месячной тарифной ставки;
соблюдение высокого уровня культуры обслуживания, отсутствие нарушений правил обслуживания, санитарных норм, дисциплины цен — 10 процентов месячной тарифной ставки.

Итого, максимальный размер премии составляет 20 % от месячной тарифной ставки.

Таблица 12

Предлагаемая система премирования торгово-оперативных работников

Показатели

Процент премии

Максимальный размер премии, в процентах к окладу

20,00

В том числе

за количественные показатели труда

за качественные показатели труда

10,00

Таким образом, представленная система оплаты труда ориентирует работников на наращивание объемов товарооборота. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей работы предприятия (это обеспечит уверенность персонала в получении определенного дохода вне зависимости от экономической ситуации в городе), но изменена систему премирования. Важно, что в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации.

Проведенное исследование корпоративной культуры в супермаркете позволило сделать вывод, что существующая организационная культура требует совершенствования. В связи с этим предлагается реализация плана формирования корпоративной культуры.

1. Создание миссии и задач организации. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации и одновременно с этим служил бы ориентиром для принятия управленческих и рабочих решений. Помимо этого, создание миссии и задач организации является одним из главных факторов формирования системы ценностей, разделяемых сотрудниками предприятия.

Миссия супермаркета «Миндаль» может быть представлена следующим образом: предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере торговли. Задачи: повышение уровня торгового сервиса; повышение уровня качества товаров; обеспечение бесперебойной работы предприятия; повышение профессионализма у работников предприятия. Миссию и задачи необходимо довести до сведения каждого работника супермаркета.

2. Введение системы премирования (предлагаемая система премирования рассмотрена ранее).

3. Создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации. Более того, при подборе кандидаты должны проходить собеседование, в ходе которого излагается история супермаркета, представляются ценности и нормы поведения, которые легли в основу желаемой культуры организации.

4. Создание информационного стенда для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников. На стенде будут размещены документы, регламентирующие работу супермаркета, такие как миссия и задачи супермаркета, правила начисления премии. На нем же будут размещаться приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе, помимо информационной, еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками.

5. Формирование традиции поздравления с днем рождения (всех сотрудников, без исключений). О предстоящих днях рождениях целесообразно оповещать предварительно (опять же, используя доску объявлений). Это позволит:

вызвать положительную реакцию коллег - они поздравляют именинника, и он испытывает благодарность по отношению к ним, стремится в будущем ответить тем же. Это способствует улучшению эмоционального климата в коллективе;
инициировать знакомство работников между собой. День рождения всегда ассоциируется с общением в благоприятной обстановке и служит дополнительным поводом для знакомства с новичками.

Предлагается личное поздравление сотрудников, проработавших на предприятии более 5 лет, представителями высшего руководства. Таким сотрудникам публично вручается небольшой памятный подарок, и делается памятное фото. Снимок хранится в электронном архиве предприятия. Личное общение с начальством, принятие поздравлений и пожелания благополучия от высшего руководства побуждает сотрудника-именинника и его коллег позитивно относиться к начальству и компании в целом. А получение через некоторое время после дня рождения фотографии вручения подарка «закрепляет» хорошее впечатление от события и положительные ассоциации, связанные с руководством, сослуживцами и организации.

6. Вручение подарков сотрудникам предприятия (к Новому году), имеющих смысловое значение. Подарки должны быть небольшими, но знаковыми, нести в себе нематериальную ценность. Например, на заказанной в типографии открытке может быть размещена фотография коллектива и подпись «Моя команда»; либо фотография здания предприятия и подпись «Здесь я работаю». Такие малозатратные подарки имеют большое значение – они формируют причастность к организации.

В супермаркете «Миндаль» традиционно вручаются подарки детям сотрудников (конфеты). Предлагается дополнить «сладкую» часть знаковой. К примеру, футболкой с надписью «Мая мама (мой папа) работает в компании «Миндаль». Если «сладкая» часть - сюрприз для самого ребенка, то вторая, скорее, ориентирована на самого сотрудника (который косвенно выступает носителем ценностей организации, ее корпоративной культуры) и на его окружение (потенциальных работников и клиентов).

7. Организация занятий для работников. Цель организации занятий для работников предприятий, занимающихся обслуживанием покупателей, - повышение способности сотрудников данной категории к выполнению миссии предприятия. Помимо этого, совместные занятия повышают сплоченность коллектива и развивают осмысленный подход к работе каждого из участников. На наш взгляд, занятия рационально проводить в режиме тренинга, включающего в себя обучение по повышению уровня коммуникабельности, развитию без оценочного подхода к покупателям и решению одной из задач организации – повышение уровня сервиса. Занятия рационально проводить в одно и то же, удобное для всех участников время, один раз в месяц.

8. Для повышения уровня обмена служебной информацией рационально проводить еженедельные планерки.

9. Организация ежедневных рабочих планерок. В целях повышения уровня координации работ рационально проводить рабочие планерки: в начале смены – для постановки задач и распределению работ; по окончанию рабочего дня – подведение итогов работы за день. Такие планерки могут стать альтернативой ситуативным «разборам полетов» имеющим место в супермаркете в настоящее время.

Выводы. Предлагаемые мероприятия являются простыми в реализации и не требующими значительных затрат, однако, направлены на повышение мотивации, лояльности персонала к предприятию. Однако необходимо учитывать, что положительный эффект возможен только при наличии в организации понятной системы оценки результатов труда и справедливого вознаграждения, основные положения которого представлены нами выше.

На наш взгляд, представленные мероприятия учитывают основные факторы мотивации работников супермаркета, а, следовательно, их реализация будет способствовать повышению трудовой активности, росту качества труда.

Заключение

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

В целях совершенствования системы мотивации персонала ООО «Миндаль» рекомендовано:

1) изменение системы оплаты труда на предприятии – внедрение системы премирования в зависимости от показателей выручки, рентабельности продаж, качества обслуживания клиентов, снижения уровня издержек обращения. Для того, чтобы установить баланс командной и личной мотивации, рекомендовано использовать два уровня премирования – групповые и индивидуальные показатели. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей работы предприятия, но изменена систему премирования. Важно, что в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации;

2) формирования корпоративной культуры. В рамках разработанного плана дана первоначальная формулировка миссии супермаркета «Миндаль»: «предоставить населению качественно новый уровень обслуживания в сфере торговли»; определены первостепенные задачи супермаркета: повышение уровня сервиса; повышение уровня качества товаров; обеспечение бесперебойной работы предприятия; повышение профессионализма у работников предприятия.

В рамках плана развития корпоративной культуры предложен ряд мероприятий.

Во-первых, даны рекомендации по подбору и адаптации персонала; новые сотрудники должны соответствовать не только по профессиональным качествам, но и по лояльности к культуре организации.

Во-вторых, предложено создание информационного стенда для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников, а также определенного воспитательного воздействия.

В-третьих, признана целесообразной организация занятий для работников. Цель таких занятий - повышение квалификации, обучение, развитие персонала. Помимо этого, совместные занятия повышают сплоченность коллектива и развивают осмысленный подход к работе.

В-четвертых, для повышения уровня обмена служебной информацией и усиления сплоченности администрации рационально проводить еженедельные планерки. Кроме того, необходима организация ежедневных рабочих планерок. В целях повышения уровня координации работ рационально проводить рабочие планерки: в начале смены – для постановки задач и распределению работ; по окончанию рабочего дня – подведение итогов работы за день. Такие планерки могут стать альтернативой ситуативным «разборам полетов» имеющим место в супермаркете в настоящее время.

В-пятых, рекомендовано проводить: поздравление с Днем рождения – для всех работников с информированием о событие через электронную почту и доску объявлений; личное поздравление с Днем рождения сотрудников, проработавших в компании более 5 лет с вручением подарка представителями высшего руководства, памятное фото; смысловые подарки сотрудникам и их детям к Новому году.

Предлагаемые мероприятия являются простыми в реализации и не требующими значительных затрат, однако, направлены на повышение уровня мотивации персонала, лояльности к компании. Однако необходимо учитывать, что положительный эффект возможен только при наличии в организации понятной системы оценки результатов труда и справедливого вознаграждения.

Список литературы

Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012.

Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М. : ИНФРА-М, 2014.

Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014.

Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011.

Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011.

Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2011.

Шмаков А.Г., Топоркова А.В. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала // Вестник Челябинского государственного университета. – 2013. - № 3.

Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru/

В Тольятти планомерно растет безработица. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vstrg.info/novosti/v-tolyatti-planomerno-rastet-bezrabotica.html

Инфляция в России в 2015 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.statbureau.org/ru/russia/inflation/2015

Обзор статистики рынка труда в Тольятти [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://tolyatti.trud.com/salary/906.html

Шмаков А.Г. , Топоркова А.В. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала // Вестник Челябинского государственного университета. – 2013. - № 3. ↑
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М. : ИНФРА-М, 2014. – С. 121. ↑
Шмаков А. Г. Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011. – С. 65. ↑
Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – 352 с. ↑
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2010. – 272 с. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 152 с. ↑
Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 352 с. ↑
Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – С. 102. ↑
Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – С. 102. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – 352 с. ↑
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 285. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 136. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 240. ↑
Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – С. 102. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru/ ↑
Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – С. 102. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – С. 102. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Инфляция в России в 2015 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.statbureau.org/ru/russia/inflation/2015 ↑
Обзор статистики рынка труда в Тольятти [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://tolyatti.trud.com/salary/906.html ↑