Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Выбор управленческого решения на основе многокритериальной модели в условиях неопределенности)

Содержание:

Введение

Любая управленческая деятельность тесно связана с разработкой и принятием соответствующих решений для различных управленческих ситуаций. Выбор типа и характера управленческого решения в Российской Федерации осуществляется, как правило, уполномоченным лицом путем согласования разработанного варианта с другими руководителями. Зачастую единственным критерием целесообразности управленческого решения на сегодня является его финансовая составляющая, а именно - увеличение поступлений или отсутствие / уменьшение расходов из бюджетов любых уровней.

Поэтому возникла необходимость внедрить в жизнь научные методы теории управления экономикой предприятия, в том числе для разработки и принятия наиболее целесообразных, экономичных и эффективных управленческих решений.

В российской и зарубежной научной литературе исследованию сущности понятия «управленческое решение», разработке классификации управленческих решений посвящено достаточно много работ, например, Тарабан С., Поканевич Ю., H. Т. Малая и И.С. Процик, О. Ипотека и Дерикот А.Н., С.В. Цюцюра, А.В. Криворучко, М.И. Цюцюра и т.п. Вопрос исследования механизмов оптимизации управленческих решений, принятия оптимального решения освещено А.М. Ульяновой, А.В. Сопильник, В.Д. Бакуменко, А. Паршин, Чернобай Л.И. и Кулиняк И. Я., Шатохин О.Д. и т. д. Ефимова Ф., М. Шигун предлагают многоаспектный подход к принятию управленческих решений: централизованный, децентрализованный, групповой, демократический и др.

Цель настоящей работы – изучение процесса построения модели управленческого решения.

Сообразно с этим в курсовой работе поставлены и решены следующие задачи:

изучены теоретические основы и сущность управленческих решений;
охарактеризована математическая модель принятия решения;
проанализирован процесс построения модели управленческого решения на основе многокритериальной модели в условиях неопределенности.

Объектом исследования является модель управленческого решения.

Предмет исследования – построение модели управленческого решения.

При комплексном подходе к анализу обозначенных источников видится возможным полноценное рассмотрение темы.

Глава 1 Теоретические основы и сущность управленческих решений

1.1 Виды управленческих решений

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений. Они отличаются по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. С помощью рациональной классификации можно выделить классы или виды решений, требующих разного подхода к процессу и методов их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).

Таблица 1 - Классификация решений, принятых организацией

Содержание

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (незапрограммированные), высокоструктурированные (запрограммированные)
Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т.д.
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Продолжительность действий	Стратегические, тактические, оперативные (или долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)
Люди, которые принимают решения	Индивидуальное, групповое
Уровень предприятия	Организация в целом, ее структурные службы, отдельные работники
Глубина воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
Направление решения	Внутрь организации как системы, за ее пределы.

По затрачиваемому временем самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет свои особенности. На малых предприятиях основная доля этих расходов приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития. [7, с. 101-106]

Организационные решения.

Менеджер, выполняющий обязанности, обусловленные занимаемой должности, принимает обычно организационные, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения.

Организационные решения представляют собой результат реализации определенной последовательности шагов и действий, подобных тем, которые употребляют при решении математических уравнений. Это самый сложный и ответственный вид решений. Они подразделяются на три группы: запрограммированные, незапрограммированные и компромиссы.

Запрограммированные решения принимаются чаще всего для повторяющихся, т.е. стандартных ситуаций. Они имеют относительно меньшее количество альтернатив и, как правило, заложены в правила, нормы, процедуры, инструкции, технологии работ, что позволяет более эффективно управлять текущими процессами деятельности фирмы, экономить время, ресурсы и создавать плавность, ритмичность в работе. В качестве примера такого решения можно привести финансовое планирование в фирме, где выбор альтернатив должен быть в пределах направлений, заданных возможностями организации. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разработать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Чем больше запрограммированных решений, тем легче управлять фирмой, но здесь существует и недостаток - стремление к консерватизму и сдерживания инициативы, развивающие тенденцию бюрократизации фирмы. Новые (незапрограммированные) ситуации (не заложены в правилах, нормах, процедурах фирмы) требуют незапрограммированных решений.

К запрограммированным решениям можно отнести решения о том, как усовершенствовать организационную структуру предприятия или усилить мотивацию подчиненных в изменившихся условиях, как повысить качество продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и др. Для таких ситуаций, возможно, существуют методы решения задач, но при этом существует множество различных вариантов, каждый из которых, в свою очередь зависит, от факторов, которые изменяются. Эти решения требуют жесткого регламента времени: необходимо просчитать максимально большое количество альтернатив и принять оптимальный вариант. Умение творчески применять решение в незапрограммированных ситуациях составляет искусство менеджера.

Способы, используемые руководителями для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. При этом руководители находятся под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Различают интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный, - на интуиции на базе своих чувств, эмоций, возникшей ситуации, особенностей характера. Эти решения связаны с риском, с точки зрения статистики шансы на правильность у этого способа небольшие. [10, с. 161-164]

Индивидуальное и групповое принятие решений.

Вообще говоря, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делает выбор между возможными вариантам своих действий. Происходит это в большей степени рефлекторно, без глубокого обдумывания и значительных затрат времени.

Как известно, менеджеры и руководители принимают различные по содержанию и значению решения. Высшее руководство организации, например, решает задачи, связанные с установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента продукции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, размещением нового производства и т.п. Менеджеры среднего и низового уровней занимаются решениями относительно плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т.п. Работники, которые вообще не являются руководителями, тоже принимают решения, касающиеся их непосредственной деятельности по выполнению отведенных им организационных функций.

Лица, которые принимают управленческие решения, называются субъектами решения. Ими могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют соответствующие полномочия. В первом случае говорят о решениях, принятых индивидуально, во втором - о тех, которые принято группой или коллективом. Оба случая имеют свои преимущества и недостатки.

Для решений, принятых отдельным субъектом, характерный больше высокий уровень творчества; у них нередко реализуются новые идеи и предложения. Как правило, подобные решения требуют меньше времени, поскольку не связаны с необходимостью промежуточных согласований (правда, это не относится к решению таких проблем, для разработки которых приходится тратить много времени на сбор и анализ необходимой информации). Однако индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в существенной степени это объясняется тем, что проблемы организаций, все больше усложняясь, нуждаются разностороннего рассмотрения, а, следовательно, и различных, нередко специализированных знаний. Вот почему в наше время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения путем привлечения специалистов различных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов и т.д.). [7, с. 75-77]

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это, прежде всего, более полное информационное обеспечение, являющиеся следствием привлечение лиц, обладающих различными знаниями относительно реальной проблемы. Участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину и в описании проблемной ситуации, и в поиске путей ее возможного решения. Факт создания группы для принятия решений, имеющих принципиальное значение для организации, очень важен сам по себе. Участие в группе повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты работы обычно воспринимаются коллективом организации лучше, чем индивидуальные решения. Это повышает степень участия работающих в процессе реализации решения, что рассматривается уже как спущенное «сверху», а коллективное, принято с учетом мнения членов организации.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это, прежде всего, более высокие затраты времени. Его нужно тратить на формирование группы, на ознакомление ее с проблемой, на создание условий для эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, тогда как в процессе управления, как правило, ощущается его острый дефицит. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно, увеличивается процесс выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Негативно и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением или большинства, или людей, которые занимают в организации высокие посты; последнее снижает творческий потенциал других участников и группы в целом. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и в случае, когда оно оказалось неверным, автора найти обычно невозможно.

После окончательного выбора альтернативы идут реализация и оценка результатов. [10, с. 72-75]

В таблице 2 представлено детальное структурирование процесса принятия решений, показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

Таблица 2 - Структурирование процесса принятия решений

Этапы	Процедуры
1. Диагностика проблемы	1. Возникновение новой ситуации. 2. Появление проблемы. 3. Сбор необходимой информации. 4. Описание проблемной ситуации.
2. Выявление альтернатив	5. Формулировка требований – ограничений. 6. Сбор необходимой информации. 7. Разработка возможных вариантов решений.
3. Выбор решения	8. Определение критериев выбора. 9. Выбор решений, отвечающих критериям. 10. Оценка возможных последствий. 11. Выбор лучшего решения.
4. Организация выполнения решения и его оценка.	12. План реализации выбранного решения. 13. Контроль хода реализации решения. 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.

Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют «максималистами», поскольку они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. «Максимализм» оправдывает себя тогда, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Часто субъекты решения ограничиваются только той информацией, которая достаточна для выбора одного-двух удовлетворительных вариантов решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращаются. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени. Однако, когда требуется сложное стратегическое решение, необходима детальная его проработка по следующей методике. [7, с. 212-216]

Этап диагностики проблемы. Основу для диагностики проблемы составляет возникновение новой ситуации, способной тем или иным способом влиять на работу организации (по причинам как внутренним для последней, так и внешним). Если новая ситуация вызывает появление проблемы, необходимо прежде всего раскрыть ее сущность и формы выражения. Обычно на начальных этапах организация сталкивается с симптомами проблем в виде сбоев в выполнении плановых заданий, снижение качества продукции и работы, роста затрат и т.д. Накопление таких сигналов свидетельствует о необходимости выявить скрытую проблему, то есть установить границы ее распространения и уровень решения, а также степень возможного ее влияния на функционирование организации в целом. Системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, довели до появления проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен, если возникают ситуации, с которыми организация никогда не сталкивалась. Несомненно, что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации и изучении всех факторов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. В дело могут пойти изучения отчетов, беседы с сотрудниками, консультации с руководителями и т.д. Всю собранную информацию необходимо с самого начала оценить с точки зрения ее надежности и источников поступления, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние самой организации, необходимо проанализировать динамику и тенденции в изменении особо важных с точки зрения решаемой проблемы внешних факторов.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений является обязательным условием для принятия реалистичных решений. Их содержание отражает суть и самой проблемы, и ситуации, которая ее вызвала. Ограничениями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств (всех видов - нехватка ресурсов), нормативы, действующие.

Ограничениями управленческих решений часто бывают полномочия, обусловленные высшим звеном управления. Критериями принятия решений являются стандарты и показатели, по которым можно оценить результаты реализации намеченных планов (объемы производства, ориентировочная стоимость продукции и услуг, прибыль, уровень рентабельности). Несомненно, что принятые в организации решения должны соответствовать стратегии ее развития, что, собственно говоря, определяет курс действий всех подразделений и сотрудников.

Выявление альтернатив включает действия при выборе возможных путей достижения одной и той же цели (например, получить определенный доход можно за счет большего количества продаж и меньшей стоимости или наоборот). Сбор информации на этом этапе имеет особенности. В отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь нужно осознать «как можно решить проблему», то есть к помощи каким управленческим действиям следует прибегнуть. Поэтому информация, о которой идет речь, должна иметь более действенный, конструктивный характер. Собирая и обрабатывая необходимые им данные, менеджеры и специалисты в максимальной степени используют свой творческий потенциал, свои знания и умения для разработки вариантов решений, выдвижения новых идей и поиск скрытых резервов и возможностей.

Оценка альтернатив заключается в том, что определяются достоинства и недостатки каждой альтернативы в общем наборе. Это облегчает сделать выбор альтернативы с учетом того, что в данной ситуации важнее: прибыль или имидж предприятия, количество или качество, выигрыш во времени или уменьшения расходов. Результаты оценки альтернатив зависят от личностных качеств менеджера (ценностей, интересов, возможностей, квалификации), недостачи или неадекватности информации для сравнения негативных последствий, взаимосвязи решений. Выбор альтернативы зависит от умения руководителя «оценивать» ситуацию, основываясь на опыте, интуиции и привычке принимать решения. Всякий выбор приходится делать при недостаточности информации, когда нет желаемой ясности относительно факторов, формирующих ситуацию и результат принятого решения. В процессе анализа производится оценка степени риска. Она включает определение количественного значения вероятности и последствий, а также допустимого уровня риска. В менеджменте руководитель, избегающий принятия рискованных решений, считается опасным для организации, обрекает ее на застой. Принятие решения завершается предписаниям, которое указывает исполнителю, что нужно сделать в данной проблемы. Ценность решения становится очевидной только после того, как оно будет реализовано.

1.2 Методы и модели обоснования управленческих решений

Существует три типа моделей принятия решения - физическая, аналоговая, математическая.

Физическая - это увеличение или уменьшение реального объекта системы. Модель будущего воздушного судна или автомобиля, синька чертежа завода в уменьшенном масштабе - примеры физических моделей.

Аналоговая модель ведет себя как реальный объект, но не является таковой. График, иллюстрирующий зависимости между объемом производства и затратами, организационная схема управления - примеры аналоговых моделей.

Математические символические модели используются для описания характеристик и свойств объекта или событий в виде математических символов, формул, расчетов, экономических анализов. В математических моделях используются символы, которыми выражаются зависимости одних величин от других.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как число проблем, которые приходится решать и при определении целей деятельности, и в процессе достижения целей предприятия.

Процесс построения модели состоит из следующих этапов:

1. Постановка задачи - первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. С того только, что руководитель осведомлен с наличием проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы проблемы от причин.

2. Построение модели. Здесь разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить проблему. В дополнение к этому специалист по науке управления должен определить, какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющая этим главным целям и выдает нужные сведения. Может случиться, что эта необходимая информация разбросана по многим источникам. Кроме этого, при построении модели не надо учесть такие факторы, как расходы и реакцию людей на излишнюю сложность модели, при которой последняя может быть отвергнута. Также модель, которая стоит больше, чем все задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не дает никакого вклада в приближение к целям организации.

3. Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки на достоверность заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист науки управления должен установить, все существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением того, как информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой. [1, с. 133-141]

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Однако согласно исследованию американских аналитиков, на корпоративном уровне лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях установлено, что финансовые руководители американских и западноевропейских корпораций, управляющих маркетингом, недостаточно широко используют модели для принятия решений. Основная причина неиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают. Если модели науки управления создаются, конечно, специалистами штабных служб, линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и установлении требований по информации, получаемой из модели. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50%. Кроме того, таких руководителей следует научить использовать модели, объяснив, как модель функционирует, каковы его потенциальные возможности.

5. Обновление модели или ликвидация. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Если цель организации изменяется таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогично, изменение во внешнем окружении, например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии может обесценить допущение и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Общие проблемы моделирования:

1. Использование недостоверных исходных данных для построения моделей.

2.Информацийонные ограничения - ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей.

3. Страх и недоверие пользователей, связанные с тем, что руководители, для которых модель предназначена, не вполне понимают получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.

4. Чрезмерная стоимость. Слабое использование на практике, особенно в малом и среднем бизнесе. Кроме уже названных причин, здесь можно назвать недостаток знаний, сопротивление изменениям. [14, с. 181-184]

Методы принятия управленческих решений выделяют следующие.

Платежная матрица - метод, который может оказать помощь руководителю в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Он особенно полезен, когда руководитель заранее должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

В целом платежная матрица полезна, когда:

есть разумное ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;
то, что может случиться, с полной ответственностью неизвестно;
результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Вероятность (доля риска) прямо влияет на установление ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив в виде матрицы, руководитель легко может установить, какой выбор наиболее привлекательный при заданных условиях.

Дерево решений - схематическое представление выработки наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством в данный период: выжить в тяжелых кризисных условиях; сохранить и изменить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального использования направлений потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом.

Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта.
Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения частных капиталовложений.
Изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создание максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.

Прогнозирование - это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие предположения относительно будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Прогнозирование сегодня - специализированная область с подразделами. Существуют организации, которые занимаются только прогнозированием в конкретных сферах деятельности. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством. [2, с. 166-173]

Промышленный шпионаж в последнее время становится все более частым способом сбора данных о действиях конкурентов, используемых затем для переформулирования целей организации. Руководителям сегодня необходимо защищать данные, имеющие статус интеллектуальной собственности

Применение количественных методов для решения управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Примерами могут служить: максимизация - прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация - расходов, потерь от брака или простоев и т.д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; лучшим решением считается то, что обеспечивает наиболее желаемое (максимум или минимум) значение целевого критерия. Метод количественного прогнозирования - анализ временных рядов - основывается на предположении, согласно которому то, что произошло в прошлом году, дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Чем верное предположение о сходстве будущего прошлом, тем вероятнее точность прогноза. Таким образом, анализ временных рядов, вероятно, будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло значительное, всем известно изменение.

Качественные методы прогнозирования. Прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью (используется мнение жюри, потребителя, конкурента, изучение правительственных оценок, проведение экспертизы). Например, модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из своего опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и проявления неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, обмен идеями и мыслями.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничения межличностных коммуникаций. Все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе преподают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник сообщает суть своего проекта, предоставленные проекты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и только после этого каждый из них, опять-таки независимо от других, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данного метода и его достоинством является то, что совместная работа членов группы не ограничивает индивидуального мышления и дает каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения. [13, с. 50-58]

Метод Дельфи чаще всего используется, когда собрать в одном месте группу специалистов невозможно (например, если в состав участников решения проблемы были включены представители географически удаленных друг от друга и от центрального аппарата управления филиалов и подразделений организации). Более того, согласно этой методике сознательно исключаются встречи участников и обмен мнениями между ними. Разработка проблемы этим методом осуществляется в следующей последовательности: 1) членам группы предлагается перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; 2) каждый член группы отвечает на эти вопросы независимо и анонимно; 3) ответы собираются в центре и на их основе составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений; 4) каждый член группы получает копию этого документа; 5) ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы; 6) шаги 4) и 5) повторяются столько раз, сколько необходимо для того, чтобы достичь согласованного решения.

Рассматриваемый метод, как и метод номинальной групповой техники, обеспечивает независимость мнений отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений здесь существенно увеличиваются, а количество предлагаемых альтернатив уменьшается. Эти недостатки надо, конечно, учитывать, выбирая метод Дельфи для групповой разработки управленческих решений.

Среди других методов, стимулирующих разработку новых идей и решений, следует отметить еще один, получивший довольно широкое распространение и в нашей стране. Это метод мозговой атаки. Его суть заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать всевозможные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от того, насколько обоснованно, осуществлено и логично они выглядят. Принцип здесь такой: чем больше различных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно, на основе записей после заслушивания. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам -ограничениями и по результативности, под которой подразумевается ожидаемый степень достижения поставленной цели. [3, с. 36-44]

Глава 2 Построение модели управленческого решения

2.1 Характеристика математической модели принятия решения

В соответствии со сложившимся в современной науке системным подходом, принятия решения является центральным моментом всякого управления. Обобщая подходы к этапности процесса принятия решений, представленных в литературных источниках, можно выделить три основных блока: подготовка управленческого решения (постановка целей); разработка управленческого решения; принятие решения, его реализация, анализ результата.

Содержание первого этапа процесса принятия управленческих решений в экономической сфере является близким к задачам, которые определяются классическим менеджментом: необходимо сформировать базу данных и рассчитать индикаторы по отдельным составляющим, выделить проблемы, требующие решения, определить перечень наиболее важных для предприятия проблем (сформировать так называемую «повестку дня»), выделить и сформулировать наиболее значимые среди них, а также определить критерии измерения имеющейся проблемы и достижения успеха в ее решении (рис. 1).

Для целей данной работы интересен второй этап данного процесса, а именно - оценка альтернативных вариантов управленческих решений и выбор оптимального решения. То есть, выполнен первый этап - подготовка управленческого решения, осуществлена постановка задачи, сформированы цели и требования к управленческому решению, определены критерии эффективности и сгенерировано альтернативные варианты управленческого решения.

При принятии решения основной задачей является нахождение оптимального решения. На содержательном уровне оптимальное решение может быть определено как такое, что в наибольшей степени соответствует цели управляющей подсистемы, в рамках имеющейся в ней информации о состоянии среды. [12, с. 273-281]

Выбор управленческого решения может осуществляться без или с использованием существующих методов принятия решений.

1. Подготовка управленческого решения

Формирование базы данных

Расчет состояния отдельных составляющих и интегрального индикатора

Характеристика ситуации на основе анализа результатов оценки финансового состояния и его первичная диагностика (определение факторов влияния и их причин)

Прогнозирование параметров внешней и внутренней среды с учетом интересов предприятия, возможных угроз и стратегических задач развития преприятия

Выявление проблемных ситуаций

Определение локальных целей управленческого решения

2. Разработка управленческого решения

Постановка задачи

Формулировка требований к управленческому решению, его целей и критериев эффективности разработанных вариантов

Генерирование альтернативных вариантов

Оценка альтернативных вариантов

Отбор оптимального управленческого решения

3. Принятие решения, его реализация, анализ результата

Принятие решения

Разработка плана действий

Контроль реализации плана

Анализ результатов развития ситуации

Рис. 1 Этапы процесса разработки и принятия управленческого решения

При наличии незначительного количества альтернатив и одного критерия для оценки управленческого решения выбор осуществляется уполномоченным лицом с учетом этого критерия.

При наличии нескольких альтернатив и нескольких критериев оценки этих альтернатив выбор может осуществляться уполномоченным лицом с использованием существующих методов принятия решений или группой (например, рабочей группой менеджеров).

Именно для оценки альтернативных вариантов управленческих решений и нахождения оптимального варианта с использованием существующих методов принятия решений используются математические модели.

Методика исследования задач принятия решений на основе математического моделирования заключается в реализации следующих трех этапов:

1 - й этап - построение математической модели задачи принятия решения;
2 - й этап - формулировка принципа оптимальности и нахождения оптимального решения;
3 - й этап - анализ полученных результатов. [4, с. 58-69]

Построение математической модели задачи принятия решение сводится к задаче двух структур: реализационной структуры и оценочной структуры. Реализационная структура отражает зависимость между альтернативами, которые выбираются, и последствиями, которые возникают. С помощью оценочной структуры проводится субъективная оценка результатов, возникающих с точки зрения того, кто принимает решение.

Реализация 2-го этапа математической модели принятия решения связана с введением принципа оптимальности. Универсального понятия оптимального решения, которое следовало бы для любой задачи принятия решения, не существует. Поэтому в теории принятия решений рассматривают отдельные классы задач принятия решений и для каждого класса формулируют свой принцип оптимальности. Задача нахождения оптимального решения является уже формальным задачей и решается математическими средствами.

Для задачи принятия решения может существовать не один, а несколько различных принципов оптимальности, кроме того, даже при фиксированном принципе оптимальности может быть не одно, а несколько оптимальных решений. Это объясняет необходимость 3-го этапа, который заключается в анализе полученных результатов. Этот анализ проводится на содержательном уровне и состоит, говоря схематично, в соотношении формально полученных рекомендаций требованиям задачи принятия решения. В случае, когда полученное формальным способом оптимальное решение по каким-либо причинам оказывается неприемлемым, то это приводит либо к выбору другого оптимального решения (если оно есть), или к изменению принципа оптимальности, или к изменению самой математической модели задачи принятия решения.

В зависимости от информации, которую имеет при принятии решения управляющая подсистема о состоянии среды, различают несколько основных типов задач принятия решения:

1. Принятие решения в условиях определенности - если состояние среды является фиксированным (неизменным), причем управляющая система «знает, в каком состоянии находится среда».

2. Принятие решения в условиях риска - если управляющая подсистема имеет информацию характера о поведении среды (например, ей известно распределение вероятностей на множестве состояний среды).

3. Принятие решения в условиях неопределенности - если управляющая подсистема не имеет никакой дополнительной информации (кроме знания самого множества возможных состояний среды).

В зависимости от типа задачи принятия решения (структурированная или неструктурированная, одно- или многокритериальная т.д.) существует адекватный набор методов наиболее эффективных решений.

Для многокритериальных задач, т.е. задач, в которых количество критериев больше двух, а сами задачи характеризуются несколькими альтернативами и полной или не совсем полной информацией о проблемной ситуации применяются различные методы: имитационное моделирование, экспертное прогнозирование (методы Дельфи, обсуждения, «мозговой» атаки, вопроса и т.д.), когнитивное моделирование, дерева целей или анализа иерархий, метод вложенных скалярных сверток, моделирование на основе таблиц решений, методы гарантированного результата, оптимизма, Гурвица, Сэвиджа, специальные методы решения многокритериальных задач, базирующихся на определении многомерной метрики между сравниваемыми альтернативами. [11, с. 170-174]

2.2 Выбор управленческого решения на основе многокритериальной модели в условиях неопределенности

В рамках данной курсовой работы предлагается подход к выбору одного эффективного решения среди некоторого множества разработанных альтернативных решений для задач с небольшим количеством неструктурированных критериев и имеющихся ограничений (факторы эффективности вариантов) на управленческое решение в условиях полной или частичной неопределенности с использованием принципа Гурвица.

В качестве критериев выбираем цели управленческого решения. Оценка эффективности разработанных вариантов управленческого решения осуществляется на принципах учета следующих факторов - ограничений на управленческое решение:

времени, необходимого для получения конечного результата;
гибкости, то есть возможности изменять решения в будущем;
отсутствия неопределенности или риска по достижению поставленных целей;
результативности.

При этом:

фактор времени оценивается по сроку в месяцах или годах, необходимых для достижения целей управленческого решения (через обратное соотношение к наименьшему по сроку варианта);
фактор гибкости может составлять 1 (при условии возможности внесения изменений в управленческого решения) или 0 - в противном случае;
фактор степени неопределенности или риска характеризуется через количество имеющихся компонент воздействия (1 – цель; 2 - средства и необходимые ресурсы; 3 - сроки достижения целей; 4 - наличие исполнителей, 5 - организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях реализации решений и т.п., причем максимальное количество компонент - 7);
фактор результативности - рост интегрального индекса экономической безопасности в результате выполнения управленческого решения. [5, с. 345-351]

Решение задачи происходит с использованием 6-ти этапов:

Нормирования факторов и критериев, которое осуществляется по формуле:

или (1)

где g_ij - нормированное значение критерия и управленческого

решение для альтернативы j;

f_ij - значение i-го критерия для альтернативы j;

f_max- максимальное значение i-го критерия по всем альтернативам;

f_min - минимальное значение i-го критерия по всем альтернативам.

или (2)

где z_ij - нормированное значение фактора эффективности i управленческого решения для альтернативы j;

q_ij - значение i-го фактора эффективности для альтернативы j;

q_max - максимальное значение i-го фактора эффективности по всем альтернативам;

q_min - минимальное значение i-го фактора эффективности по всем альтернативами.

Расчет функции полезности альтернативы Yj по принципу гарантированного результата:

(3)

где f¹(Y_j) - функция полезности альтернативы Y_j;

g_ij(Y) - нормированное значение критерия и управленческого решения альтернативы Y_j;

z_ij(Y) - нормированное значение фактора i эффективности управленческого решения альтернативы Y_j;

γ - коэффициент важности критерия достижения целей или эффективности управленческого решения. Определяется лицом, принимающим решение, или группой квалифицированных экспертов. Возможно, сначала присвоить этому коэффициенту значение 0,5;

Процедура решения задачи приведена в таблице 3.

Таблица 3 - Процедура определения функции полезности по принципу гарантированного результата

Альтернатива

Критерии (факторы)

min g_ij(z_ij)

К₁

(Ф₁)

К₂

(Ф₂)

…

К_m

(Ф_m)

Y₁

g₁₁

(z₁₁)

g₁₂

(z₁₂)

…

g_1m

(z_1m)

min g_1j

или

min (z_1j)

Y₂

g₂₁

(z₂₁)

g₂₂

(z₂₂)

…

g_2m

(z_2m)

min g_2j

или

min (z_2j)

…

Y_n

g_n1

(z_n1)

g_n2

(z_n2)

…

g_nm

(z_nm)

min g_nm

или

min (z_nm)

Расчет функции полезности альтернативы с использованием принципа оптимизма по тем же данным по правилу:

(4)

Процедура решения задачи приведена в таблице 4.

Таблица 4 - Процедура определения функции полезности по принципу оптимизма

Альтернатива	Критерии (факторы)				max g_ij(z_ij)
Альтернатива	К₁ (Ф₁)	К₂ (Ф₂)	…	К_m (Ф_m)	max g_ij(z_ij)
Y₁	g₁₁ (z₁₁)	g₁₂ (z₁₂)	…	g_1m (z_1m)	max g_1j или max (z_1j)
Y₂	g₂₁ (z₂₁)	g₂₂ (z₂₂)	…	g_2m (z_2m)	max g_2j или max (z_2j)
…	…	…	…	…	…
Y_n	g_n1 (z_n1)	g_n2 (z_n2)	…	g_nm (z_nm)	max g_nm или max (z_nm)

4. Формирование окончательного значения функции полезности для выбора альтернативного управленческого решения по формуле:

(5)

Выбор наилучшего значения коэффициента α осуществляется на следующем этапе проверки правильности полученных результатов, а для начала определяем = 0,5.

5. Выбор наилучшей альтернативы управленческого решения по максимальному значению функции f(Y*), рассчитанной по формуле (5);

6. Для проверки правильности полученных результатов используем различные значения коэффициента α, которому по очереди присваиваем значение от 0 до 1 с шагом в 0,1. Тот вариант, который выпал наибольшее количество раз, считается оптимальным. [9, с. 183-191]

На практике при разработке управленческого решения используются не все приведенные этапы, но первые четыре - характеристика ситуации, ее диагностика, прогнозирования параметров внешней и внутренней среды, постановка задачи, определение задач, формулировка критериев достижения целей - воплощаются обязательно.

Выбор типа и характера управленческого решения осуществляется, как правило, уполномоченным лицом.

Другие этапы заменяются согласованию разработанных вариантов с другими центральными органами исполнительной власти.

Предложенная методика позволит внедрить в жизнь научные методы теории управления экономикой предприятия, что будет способствовать разработке наиболее целесообразных, экономичных и эффективных управленческих решений.

Глава 3 Процесс построения модели принятия управленческих решений в условиях риска

3.1 Общая организационная характеристика предприятия

Вологодский молочный комбинат является крупнейшим предприятием на Северо-Западе России. На сегодняшний день предприятие перерабатывает до 350 тонн молока в сутки. Благодаря тому, что вся выпускаемая продукция (а это более 50 наименований) изготавливается из натурального сырья высокого качества без добавления консервантов, ее любят и знают не только в областном центре, но и далеко за ее пределами.

На ПК «Вологодский молочный комбинат» трудятся высококвалифицированные кадры (730 сотрудников). Руководители основного и вспомогательного производства имеют высшее образование и большой практический опыт работы в отрасли. Чёткая подчиненность и слаженность работы всех структур позволяет решать и своевременно устранять возникающие производственные проблемы.

Одно из приоритетных направлений деятельности Вологодского комбината – поддержка областного сельского хозяйства.

Основные виды деятельности комбината - переработка молока и производство молочных продуктов, подготовка и внедрение в производство новых молочных продуктов, постоянная работа по повышению качества выпускаемой продукции, расширение рынков сбыта.

«Вологодский молочный комбинат» в своей деятельности постоянно совершенствует реализацию таких принципов, как;

-ориентация на потребителя;

-лидерство руководителя;

-вовлечение работника;

-постоянное улучшение;

-принятие решений основанных на фактах.

Процесс принятия управленческих решений отражается на всех сферах управления, управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии состоит из следующих этапов;

-обнаружение проблемы;

-сбор информации об объекте управления;

-анализ информации и сравнение проблемы с ранее имевшими место в организации;

-изучение приемов и их последствий;

-прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов;

-оценка вариантов решений;

-принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль за исполнением решения.

Способом контроля управленческих проблем в ООО «Вологодский молочный комбинат» служит системный подход - определяющий упорядоченность, структуру и цели решения.

Следующим шагом является выбор различных вариантов, взаимосвязи между компонентами проблемы и факторами оказывающими воздействие на их решение.

Разработкой управленческих решений занимается отдел маркетинговых исследований, отдел статистики. Одобрение данных разработок осуществляется генеральным директором в лице Чеботарской С.А. Другими словами, определенное управленческое решение в данной организации проходит несколько стадий его реализации.

В процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов огромное значение имеет моделирование.

Решение таких проблем немыслимо без применения информационной модели, которая позволила обеспечить оперативной бесперебойной информационной поддержкой интенсивное развитие бизнеса, обеспечить руководство информационной базой для принятия управленческих решений и значительно снизить зависимость производительности информационной системы от роста оборотов и увеличения объемов хозяйственной деятельности.

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления организации. ВМК в процессе своей деятельности сталкивается с различного рода проблемами управления, которые, с одной стороны, зависят непосредственно от результатов деятельности, а с другой стороны, от внешних факторов. В связи с тем, что на деятельность молочного комбината оказывает влияние большое количество факторов, основными задачами системы управления являются: идентификация, анализ и оценка принятия решений, с последующим предоставлением информации руководству обо всех видах решений для последующего их принятия.

В ООО «Вологодский молочный комбинат» отношение организации и клиентов регулируется с помощью договоров. Способ оплаты услуг предоставляемых данной организацией осуществляется наличным и безналичным расчетом.

Предприятие постоянно принимает участие в региональных и международных выставках, где продукция, выработанная комбинатом, достойно оценивается медалями.

Общая (организационная) структура предприятия – совокупность всех производственных, непроизводственных и управленческих подразделений и предприятий.

Производственная структура – совокупность производственных подразделений, которые прямо или косвенно участвуют в производственном процессе.

В ПК «Вологодский молочный комбинат» структура включает в себя следующие подразделения: основное производство, производственную лабораторию, механический, энергетический, ремонтно-строительный и транспортный цеха, бухгалтерию завода и планово-экономический отдел, отдел снабжения, коммерческий отдел, отдел кадров. В состав основного производства входят консервный, цельномолочный, маслодельный, приемно-аппаратный цеха и цех автоматизированных систем управления.

Каждая составляющая организационной структуры выполняет свои функции. Отдел сбыта обеспечивает связь с партнёрами. Отдел рекламы – рекламное сопровождение сбыта. Склад организует приём, хранение и отгрузку товарно-материальных ценностей. В сборочном цехе осуществляется сборка деталей в изделие, маркировка и упаковка товара. Сервис-центр предоставляет информационную поддержку клиентам и консультации специалистов. Финансовый отдел отвечает за ведение внутреннего учёта.

Рис. 2 Дерево целей предприятия «Вологодский молочный комбинат»

Рис.3 Функциональная структура предприятия

Рис.4 Управленческая структура предприятия

Как и любая система, предприятие действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие заключается в регулировании деятельности предприятия со стороны государственных органов власти, политических процессов, происходящих в стране, социокультурных и демографических особенностей населения.

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам.

К среде непосредственного окружения относятся потребители, конкуренты, поставщики.

3.2 Процесс модели управленческого решения в ПК «Вологодский молочный комбинат» в условиях риска

Деятельность предприятия связана с наличием проблем принятия управленческих решений, которые могут быть связаны с проблемами в управлении персоналом, и даже с проблемами эксплуатационного характера, т. е. неисправностью рабочей техники; нарушением технологий производственных процессов; ошибками персонала, ответственного за уровень безопасности проводимых работ; внедрением в работу новых типов техники;
влиянием стихийных и природных явлений, посторонних лиц и организаций (риск терроризма) и многими другими факторами.

Возможные риски, возникающие в ходе работы ПК «Вологодский молочный комбинат»:

-природно-естественные риски – риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (пожары, наводнения, ураганы)

-политические риски - риски, связанные с политической ситуацией в стране (обострение внутриполитической ситуации в стране и деятельностью государства, изменение налогового законодательства не в лучшую сторону);

-транспортные риски - риски связные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, железнодорожным;

-коммерческие риски - опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности;

-имущественные риски - по причине кражи, халатности, перенапряжения техники;

-торговые риски - связанны с убытками по причине задержки или, вовсе отказа от выплат;

-производственные риски - сможет ли организация выполнить заказ в поставленные сроки;

-технические риски - вероятность потерь в результате возникновения при использовании новых технологий и продуктов побочных или отсроченных во времени проявления проблем.

Например, возьмем вид коммерческой деятельности, как дебиторская задолженность, т. е. риск невозврата денежных средств за предоставленные услуги. Такая ситуация возможна, когда договор с заказчиком с условием отсрочки платежа. Если в установленный срок заказчик не смог произвести оплату, или отказывается от проведения оплаты, то заключается договор на отсрочку платежа, где оговаривается срок для погашения задолженности заказчиком.

Степень представленного коммерческого риска довольно высока, потому что сотрудничество происходит, на основании взаимного доверия.

Для предотвращения такого риска руководство компании использует следующие управляющие действия;

- предупреждение риска - 100 % предоплата или вовсе отказ от сотрудничества с недобросовестными заказчиками;

- снижение степени риска - снижение вероятности потерь и сокращение ожидаемого объема с помощью заключения договора об оплате по факту поставки.

Рис.5 - Алгоритм управления риском в организации

В остальных случаях компания использует прием передачи риска - передачи ответственности страховой компании и непосредственно работникам.

Так же в организации необходимо учитывать риски неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и действия конкурентов.

Для данного предприятия такие риски имеют особое значение, т. к. молочный комбинат характеризуется наличием острой конкурентной борьбой.

Рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений

Подчеркнем, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты ожидаемые результаты. На всех этапах принятия решений, должен участвовать сам руководитель организации, так как его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных альтернатив, а так же в принятии окончательного решения.

Процесс принятия управленческих решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать.

- Следует принимать множество решений, имеющих общие подходы при реализации;

- При принятии окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

- Наложение решений друг на друга считается недопустимым;

- Решение нельзя переносить;

- По повторяющимся решениям составляются правила их принятия.

- Процесс принятия управленческих решений надо развивать в сторону участия и эффективности.

Перед принятием управленческих решений, нужно мысленно продумывать различные варианты, для нахождения самого оптимального. Будет полезным привести несколько практических советов;

Каждое принимаемое решение нужно обдумывать, рассмотреть все за и против, на это нужно время, именно это и развивает способность для принятия управленческих решений.

- Важно при решении принципиальных вопросов, выбирать стратегию поведения. Данные решения не должны искажать выбранную стратегию поведения.

- Проводить серьезный анализ сложившейся ситуации. Этот шаг является принципиальным.

- Опираться на логику, это поможет принять оптимальное решение.

- Проявление инициативы поможет получить желаемые результаты.

Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство организации в тупик. Ситуации по неожиданным проблемам нужно стараться решать традиционным способам. Этот путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

К принятию быстрых решений подталкивают конфликтные ситуации, в таких ситуациях не стоит поддаваться эмоциям, и стоит повременить с решением, проблема исчезнет сама собой.

Каким хорошим ни казался бы руководитель, если он неумело принимает управленческие решения, то он не может оставаться руководителем. Искусству принятия управленческих решений нужно учиться и совершенствоваться постоянно.

Для уменьшения рисковых ситуации в деятельности организации следует использовать стратегии по управлению рисками:

- распределить риски среди непосредственных участников бизнеса;

- страховать риски организации;

- соблюдать регламенты в работе с партнерами и внешними условиями;

- соблюдать дисциплинарные меры стимулирования и ответственности;

- побуждать к благородным мыслям и поступкам;

В связи с тем, что уровень платежеспособности потребителей носит характер неопределенности, на данный момент ПК «Вологодский молочный комбинат» имеет два, волнующих руководство компании, вопроса:

1. Определение оптимальной стратегии оптовых закупок.

2. Определение оптимальной стратегии сбыта.

Для решения этих вопросов были выбраны следующие методы:

а) Правило минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли);

б) Правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма);

в) Правило максимин (максимум из минимума);

г) Правило максимакс (максимум из максимума)

Принятие управленческого решения по выбору оптимальной стратегии оптовых закупок в условиях неопределенности.

Целью является определение объема оптовых закупок у поставщиков в зависимости от вероятных колебаний платежеспособного спроса населения в районах реализации товара на основе минимаксных стратегий.

Сущность метода минимаксных стратегий заключается в выявлении наилучшего и наихудшего варианта свершения события и определения наиболее подходящего с учетом неопределенности и риска.

П = Спр х Qр – Cпок х Qп – Иобр

Для выполнения поставленной цели организации ПК «Вологодский молочный комбинат» сначала необходимо рассчитать варианты среднегодовой прибыли с учетом имеющихся объемов закупок и колебаний спроса для каждой из предложенных стратегий.
Иобр = И*обр х Qр - издержки обращения, руб.

При расчете прибыли нужно иметь в виду, что объем реализации, определяется объемом спроса, а не проданные товары идут в убыток предприятию. Поэтому максимальная прибыль будет соответствовать условию Qp = Qn при любой емкости рынка (объеме спроса).

Затем, используя критерий Вальда, определяем максиминную стратегию, которая гарантирует наибольший из всех наихудших возможных исходов действия по каждой стратегии. Для этого по каждому варианту выбираем решение, минимизирующее прибыль с помощью формулы: a i = min П i, j, после чего выбираем максимальное из минимальных значений. По полученным результатам стратегия Q1 является максиминной, она дает результат - 4000 руб.

Следующий шаг – определение минимаксной стратегии, которая дает наихудший из всех наилучших результатов действия каждой из стратегий. Для этого по каждому варианту вероятного объема сбыта выбираем решение, максимизирующее прибыль с помощью выражения:

β i = max П i, j. Затем выбираем минимальное из полученных значений. По результатам стратегия Q1 является минимаксной: ее использование в самом худшем случае обеспечит получение гарантированной прибыли.

С помощью критерия Сэвиджа мы можем выбрать такую стратегию, при использовании которой величина риска примет минимальное значение в самой неблагоприятной ситуации: Q = min max r ij. Для этого необходимо рассчитать показатель риска для каждой стратегии: r ij = β i – пij, – и построить матрицу риска: Проведя исследование, мы получили результат, согласно которому при реализации стратегии Q3 предприятие ПК «Вологодский молочный комбинат» может понести минимальные убытки.

Также для решения поставленной задачи мы можем применить критерий Гурвица, который позволит определить компромиссное решение проблемы путем определения линейной комбинации минимального и максимального значения прибыли для каждой стратегии и определения наибольшего из полученных результатов: Gi = xmin п ij + (1-x) max п ij; Gопт. = max Gi. По итогам вышеописанных вычислений делаем вывод: стратегия Q3 является оптимальной. Таким образом, результаты критерия Сэвиджа и критерия Гурвица совпадают: стратегия Q3 является наиболее безопасной.

В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску молочной продукции из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

Продолжать выпускать продукцию, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

Добиться снижения цены путём снижения издержек на данное изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%.

Улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.

В таблице 3 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в тыс. руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Таблица 3 - прогнозируемые показатели прибыли

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий
а1	4000	7000	10000
а2	6000	8000	9500
а3	5000	9000	12000

Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Вальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное.

Результаты расчётов представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Результаты расчётов

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	4000
а2	6000	8000	9500	6000
а3	5000	9000	12000	5000

Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Вальда, следует принять вторую альтернативу.

В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Данные расчётов представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты расчётов

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	10000
а2	6000	8000	9500	9500
а3	5000	9000	12000	12000

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.
В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

находится лучший результат каждой графы в отдельности;
определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;
для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;
выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты расчётов

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	2000	2000	2000	2000
а2	0	1000	2500	2500
а3	1000	0	0	1000

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.
В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Результаты расчётов

Альтернатива Спрос	Низкий	Средний	Высокий	(1–0,3) miniП	0,3maxiП	(1-0,3) miniП+0,3maxiП
а1	4000	7000	10000	2800	3000	5800
а2	6000	8000	9500	4200	2850	7050
а3	5000	9000	12000	3500	3600	7100

Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3.

На основании проведённых расчётов директор ПК «Вологодский молочный комбинат» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, предприятию «Вологодский молочный комбинат» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%, это даст предприятию возможность функционировать и снабжать население молочной продукцией, несмотря на условия неопределенности и риска.

Заключение

В курсовой работе разработана оригинальная структурно-логическая схема формирования управленческих решений, которая рассматривается как совокупность принципов, технологических процедур и последовательности действий по обобщению входной информации, анализа результатов оценки состояния экономической безопасности, выявления существующих проблем, постановки задачи, разработка альтернативных вариантов и выбора оптимального управленческого решения из их числа.

Моделирование - это представление реальной системы (объекта, идеи) в некоторой форме, отличной от самой целостности; это представление системы в виде физического, аналоговой или математической модели.

Необходимость моделирования обусловлена рядом причин, в результате которых используются модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся:

естественная сложность многих организационных ситуаций, процессов, идей и потребность в их упрощении для понимания;
невозможность для проведения экспериментов в реальной жизни, действительности, даже когда они необходимы;
ориентация руководства на будущее.

На практике при разработке управленческого решения используются не все приведенные в курсовой работе этапы, но первые четыре - характеристика ситуации, ее диагностика, прогнозирования параметров внешней и внутренней среды, постановка задачи, определение задач, формулировка критериев достижения целей - воплощаются обязательно.

Выбор типа и характера управленческого решения осуществляется, как правило, уполномоченным лицом.

Библиография

Власенко Г. Разработка алгоритма поддержки принятия решений при обосновании человеком, принимающим решения, предложений, по выполнению задач сложными техническими системами // Моделирование и информационные технологии, 2010. - № 55. - С. 133-141.
Герасимчук О.Б. Использование FUZZY технологий в задачах принятия решений // Актуальные проблемы экономики, 2009. -. № 10 (100). - С. 166-173.
Верченко П.И. Многокритериальные модели в интеллектуальных системах принятия решений // Моделирование и информационные системы в экономике, 2012. Выпуск 78. - С. 36-44.
Витлинский В. В. Теория интеллектуальных систем принятия решений // Моделирование и информационные системы в экономике, 2012. Выпуск 78. - С. 58-69.
Малая Н.Т. Искусство принятия управленческого решения / Н.Т. Малая, И.С. Процик // Научный вестник НЛТУ Российской Федерации. - 2010. - Вып. 20.14. - С. 345-351.
Михалевич В.М. О некоторых классах правил выбора предпочтений в задачах принятия решения // Кибернетика и системный анализ 2011. -. №6. - С. 140-154.
Модели и методы принятия решений в анализе и аудите: учеб. пособие / Под ред. д-р экон. наук, проф. Ф.Ф. Бутинца, канд. экон. наук, доц. Н.Н. Шигун. - М.: Изд-во «Искра», 2013. - 352 с.
Поканевич Ю. В. Особенности понятия «управленческое решение» в системе менеджмента торгового предприятия // Научные труды МАУП. - 2010. - № 1 (24). - С. 14-19.
Самойленко О.А. Конструирование комплексной системы информационной поддержки управленческих решений // Индуктивное моделирование сложных систем, 2011. - С. 183-191.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: [учебник для вузов] / Э. А. Смирнов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 526 с.
Тарабан С. В. Сущность понятия «принятие управленческих решений» // Государство и регионы. - 2011. - № 1. - С. 170-174.
Ульянова А.М. Механизм оптимизации управленческих решений для определения факторов успеха конкурентоспособности производственно-хозяйственной структуры // Научный вестник НЛТУ Российской Федерации. - 2011, вып. 18.9. - С. 273-281.
Цюцюра С.В. Теоретические основы и сущность управленческих решений. Модели принятия управленческих решений / С.В. Цюцюра, А.В. Криворучко, М.И. Цюцюра / / Управление развитием сложных систем, 2012. - С. 50-58.
Чернобай Л.И. Процесс разработки и реализации управленческих решений по минимизации рисков предприятий в сфере лизинговой деятельности // Инновационная экономика, 2012. - № 1. - С. 181-184.