Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «СВС»)

Содержание:

Введение

Актуальность. В процессе принятия управленческого решения, лицу, принимающему решение, необходимо одновременно отслеживать несколько разноуровневых процессов. В частности, необходимо одновременно мысленно следить за изменениями семи информационных модулей: состоянием объекта управления, состоянием субъекта управления, состоянием взаимодействующих объектов, состоянием окружающей среды, состоянием управляющей структуры, указаниями или ограничениями более высоких управленческих структур, методологией управленческой деятельности.

Для того, чтобы лицо, принимающее решение, могло учитывать все многообразие различных факторов, влияющих на реализацию решения, учитывать их изменения, необходима разработка определенного инструментария, каким может служить моделирование.

Цель работы – разработать рекомендации по моделированию управленческих решений в ООО «СВС».

Задачи работы:

исследовать понятия модели управленческого решения;
рассмотреть процесс принятия управленческого решения;
проанализировать процессы разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС»;
разработать рекомендации по моделированию управленческих решений в ООО «СВС».

Предмет исследования – модели управленческих решений и особенности их применения.

Объект исследования – ООО «СВС».

Структура работы. Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены цель, задачи работы, предмет и объект исследования, а также информационная база. В первой главе работы рассмотрены сущность и виды моделей управленческих решений. Исследовано содержание этапов разработки и принятия управленческих решений. Во второй главе работы дана краткая характеристика ООО «СВС». Проведен анализ принятия управленческих решений в организации. В третьей главе работы даны рекомендации по применению различных инструментов для построения модели управленческих решений в ООО «СВС». В заключении работы представлены общие выводы по результатам проведенного исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки модели управленческих решений

1.1. Понятие модели управленческого решения

Одним из инструментов решения управленческих задач является организационно-управленческое и экономическое моделирование описываемого и анализируемого процесса. Моделирование служит для анализа экономических ситуаций, проверки реализуемости возможных решений и оценки последствий их принятия и довольно активно применяются при решении задач управления^[1].

Исследуя понятие модели управленческого решения, предварительно необходимо определить, что подразумевают под моделью. В научной литературе данное понятие рассматривается с нескольких позиций. Число истолкований понятия «модель» насчитывает несколько десятков. В философии «модель» рассматривается как метод исследования объектов на их моделях - аналогов определенного фрагмента природной или социальной реальности^[2]:
построение и изучение моделей реально существующих предметов и явлений и конструируемых объектов, а также как метод опосредованного практического или теоретического оперирования объектом, при котором исследуется непосредственно не сам интересующий нас объект, а используется вспомогательная естественная или искусственная система, находящаяся в определенном объективном соответствии с познаваемым объектом, способная замещать ее на определенных этапах познания и дающая при ее исследовании, в конечном счете, информацию о самом моделируемом объекте.

Модель – это такая мысленно представленная или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект исследования, способна замещать его так, что ее изучение дает новую информацию об объекте.

Моделирование – это разработка, создание модели. Моделирование – это система преобразований, производимых над некоторой концептуальной схемой и приводящих к построению новой концептуальной схемы, стоящей в определенных (модельных) отношениях к исходной.

Модели принятия решений должны содержать следующие основные элементы: цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация моделей принятия решений строится на основе проявления вышеназванных элементов модели.

Нормативная модель управленческого решения основана на следующих положениях:

1. Лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. При этом проблемы определены и точно сформулированы.

2. Лицо, принимающее решение стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Лицу, принимающему решение, известны критерии оценки альтернатив. При этом выбирается наиболее экономически выгодный вариант.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке альтернатив, определению приоритетов. Решение выбирается таким образом, чтобы оно оптимально способствовало достижению целей предприятия^[3].

Таким образом, нормативная модель способствует выбору рациональных решений. Использование такой модели целесообразно в условиях достаточной определенности, когда имеется доступ к необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях, когда решения сложно запрограммировать, а неопределенность высока^[4].

Дескриптивная модель управленческих решений основана на следующих положениях:

1. Существует несколько целей принятия решений, причем, зачастую, они противоречат друг другу. Лица, принимающие решения не в полной мере представляют объем проблем и возможностей.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и
применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не
отражающим сложности реальных событий;

3. Возможности рассмотрения альтернативных вариантов управленческих решений ограничены ресурсами (человеческими, информационными, финансовыми);

4. Лицо, принимающее решение, ориентируется на приемлемость решения, а не на его максимальный эффект.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с идеальным^[5].

Политическая модель принятия решений (Модель Карнеги) была сформулирована Г. А. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайертом. Данная модель уделяет большое внимание человеческому фактору в процессе принятия решения. Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать^[6].

При реализации этой модели, лица, принимающие решения, образую коалиции. Что, в ряде случаев является оправданным: если цели не достаточно четкие, имеющиеся варианты целей не совместимы; единое мнение о приоритетности проблем отсутствует. Кроме того, данная модель, как правило, используется в условиях ограниченного времени и ресурсов. Создание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаются всеми заинтересованными сторонами. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное, а не как максимальный уровень достижения цели. Так как все менеджеры озабочены текущими проблемами и их быстрым решением, то есть они занимаются проблемно-ориентированным поиском, который означает, что менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему.

Модель Карнеги наиболее близка к реальным условиям: решения
сложны и требуют участия многих людей, имеющаяся информация не позволяет сделать однозначные выводы, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена
Г. Минцбергом^[7]. Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из нескольких составляющих, соответствующий определенным этапам процесса принятия решений. На любом из этапов возможны определенные проблемы и препятствия, которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые альтернативы. Эти циклы, или «петли» по Г. Минцбергу процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действии) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождение понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать.

Модель «мусорного ящика» была разработана М. Коэном, Дж. Марчем, Дж. Олсеном с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые авторы определили термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка^[8].

В модели «мусорного ящика» управленческое решение принимается не поэтапно и последовательно. Напротив, решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора. В результате общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер^[9]. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения все это проходит через
организацию, которая, по образному выражению авторов модели, является корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема,
решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке,
то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходи к
данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом,
рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности
можно увидеть проблемы, которые не решаются и решение, которое не
реализуется, так как ситуация является на столько сложной, что решения,
проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга^[10].

Использование модели «мусорного ящика» дает ряд преимуществ и в определенных ситуациях обосновано:

решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не
выявлена и даже не существует;
выбор может быть сделан без решения проблем;
проблемы могут оставаться нерешенными в организации, но некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» не редко решались важнейшие проблемы, так как появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения^[11].

1.2. Этапы разработки и принятия управленческого решения

Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений содержит этапы:

1) выявление, анализ, диагностика проблемы;

2) формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений;

3) анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений;

4) моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов;

5) выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора;

6) принятие управленческого решения;

7) доведение принятого решения до исполнения;

8) управление реализацией решения^[12].

Разработка и принятие управленческого решения ведутся на основе возникшей проблемы. В связи с этим для качественного управления проектом просто необходим тщательный контроль качества, позволяющий выявить проблему еще до ее появления. Под проблемой понимают несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием. К наиболее типичным проблемам, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений, относятся следующие:

— состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;

— функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;

— изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;

— возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;

— появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;

— приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.

Одной из самых опасных ошибок в принятии управленческих решений является смешение проблемы и симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. Необходимо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы^[13].

Решение проблемы облегчает диагностика. Она призвана установить природу проблемы, ее содержание, силу взаимосвязи с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.

Выявление проблем и симптомов, необходимых для диагностики, ведется на основе информации, полученной из внутренних и внешних отчетно-статистических данных, научной литературы, обзоров, законодательно-нормативных актов, положений, инструкций, зарубежных аналогов, экспертных оценок, а также на основании установок лиц, принимающих решения.

После того как проблема была определена, необходимо сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. При постановке целей и задач необходимо учесть ограничения, которые существенно сузят множество возможных решений. Совокупность таких ограничений составляет область допустимых решений. Несоблюдение ограничений является одной из главных причин принятия ошибочных решений. Однако учесть все ограничения невозможно, в связи с этим необходимо выбирать наиболее значимые ограничения и свести варианты решения к небольшому количеству: для макроэкономических решений достаточно 3-4 варианта, а для микроэкономических - 4-5.

Поиск и формирование набора альтернатив - один из самых творческих этапов выработки и принятия управленческих решений. Чем больше спектр альтернатив решений проблем, тем больше шансов отыскать самое рациональное или даже оптимальное решение. Оптимальное решение - это решение, удовлетворяющее всем заданным ограничениям^[14].

В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее - враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.

Ключевым этапом принятия управленческих решений является операция выбора предпочтительной альтернативы. К примеру, существует проект строительства жилого дома. Цель проекта: получить как можно больше прибыли от продажи квартир при меньших затратах на строительство. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

1) построить дом небольшой этажности;

2) ввести усиленный график работ;

3) использовать быстросохнущий бетон.

В первом случае квартиры в таком доме будут слишком дорогими. Во втором случае рабочие потребуют высокую заработную плату. В третьем случае при больших вложениях в разработку и тестирование бетона можно в дальнейшем существенно сэкономить время строительства.

В данном примере для принятия решения требуется ввести дополнительный критерий, к примеру, выбор лиц, принимающих решение.

Обобщая сказанное, можно привести следующую схему организации принятия решения (рисунок 1)^[15].

Рисунок 1 – Схема организации разработки управленческих решений^[16]

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы. Модель управленческого решения – это мысленно представленная или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект управления, способна замещать его так, чтобы позволять его изучение. Построение модели представляет собой установление определенных отношений - аналогий между явлениями (процессами) на основе превращения более простого по структуре и содержанию явления (процесса) в модель более сложного.

Общая процедурно-технологическая схема принятия управленческих решений содержит этапы: 1) выявление, анализ, диагностика проблемы; 2) формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений; 3) анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений; 4) моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов; 5) выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора; 6) принятие управленческого решения; 7) доведение принятого решения до исполнения; 8) управление реализацией решения.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «СВС»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «СВС» было зарегистрировано 3 июля 2009 г.

Данное предприятие занимается производством хлебобулочных изделий. Ассортимент включает около 80 наименований хлеба и более 120 наименований булочных изделий.

Характер собственности – частная.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

ООО «СВС» находится по адресу: 192148, г.Санкт-Петербург, пр.Елизарова, д.36 литер А.

Миссией компании является развитие производства хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий для удовлетворения наших потребителей здоровой и качественной продукцией, а также высоким уровнем сервиса.

Цели компании:

увеличение объема реализации хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий;
увеличение прибыли компании путем достижения конкурентоспособной себестоимости продукции и снижения затрат.

Задачи компании:

разработка и вывод на рынок новой востребованной качественной продукции;
обеспечение стабильной работы оборудования;
взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками сырья, упаковки и материалов;
повышение квалификации персонала и его ответственности за качество продукции.

У ООО «СВС» есть три собственных магазина.

Хлебобулочные изделия, производимые ООО «СВС», вырабатываются в соответствии с требованиями стандартов, рецептур и технологических инструкций, с соблюдением санитарных норм, утверждённых в установленном порядке. Вся производимая продукция ООО «СВС» сертифицирована.

2.2. Исследование разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС»

В ООО «СВС» ключевая роль в принятии управленческого решения принадлежит директору, так как чаще всего он выступает в роли лица, принимающего решение. Основной формой управленческого решения в ООО «СВС» является приказ.

По содержанию управленческие решения, принимаемые на предприятии, следует отнести к группам: организационно-распорядительные; административно-хозяйственные; решения по работе с кадрами; решения по основной деятельности; решения во исполнение нормативно-законодательных решений на государственном, региональном, местном уровнях управления.

К управленческим решениям по основной деятельности относятся: приказы и распоряжения о закупках, производстве, продажах. Организационно-распорядительные решения: приказы о штатном расписании, о планировании работы подразделений, об утверждении графика работы, приказы по аттестации. Административно-хозяйственные решения: приказы по охране труда, приказы по обеспечению безопасности трудового процесса. Решения по кадрам: расстановка кадров, установление окладов, распределение дополнительных обязанностей, отпуска, командировки, поощрения.

Направленность управленческой деятельности ООО «СВС» в нашем исследовании оценивалась по следующим классификационным признакам: значимость принимаемых решений, степень повторяемости проблемы, длительность реализации, характер использованной информации, место и функции в процессе управления, форма принятия решения. Структура приказов в соответствии с данными классификационными признаками представлена в табл. 1.

Таблица 1

Структура управленческих решений ООО «СВС»^[17]

Классификационные признаки	Виды решений	Количество
Классификационные признаки	Виды решений	абсолютное	относительное, %
Значимость принимаемых решений	1. Стратегические 2. Тактические 3. Операционные	3 23 245	8 6,2 66
Степень повторяемости проблемы	1. Традиционные 2. Нетипичные	367 4	98,9 1,1
Длительность реализации	1. Долгосрочные 2. Краткосрочные	61 310	16,4 83,6
Характер использованной информации	1. Детерминированные 2. Вероятностные	363 3	97,8 2,2
Место и функции в процессе управления	1. Информационные 2. Организационные 3. Технологические	121 236 14	32,6 63,6 3.8
Форма принятия решения	1. Единоличные 2. Коллегиальные	331 40	89,2 10,8

Результаты исследования показали, что руководители ООО «СВС» в практике своей работы используют детерминированные управленческие решения, результат которых заранее известен. Это в основном текущие решения, направленные на организационные вопросы, поэтому они являются краткосрочными. Следует отметить, что удельный вес групповых решений также не велик (10,8 %), большинство из них принимается единолично директором ООО «СВС». Как следствие, нетипичных управленческих решений
всего 4 %. Таким образом, принимаемые решения направлены на функционирование, а не на развитие предприятия.

В современной теории управления существуют различные классификации управленческих функций. Основными функциями управления в ООО «СВС» для нашего исследования были взяты: целеполагание, содержание, руководство, планирование, организация деятельности, контроль, мотивация деятельности персонала. Распределение управленческих решений по основным функциям управления ООО «СВС» представлено в табл. 2.

Таблица 2

Распределение управленческих решений по основным функциям управления

Основные функции управления	Количество
	абсолютное	относительное, %
Целеполагание	18	4,8
21	5,7
Планирование	11	2,9
Организация деятельности	236	63,6
Контроль	7	1,9
Мотивация	67	18,1

Анализ распределения принимаемых управленческих решений по функциям управления позволяет сделать вывод, что руководство уделяет достаточное внимание организационно-исполнительской функции управления (63,6 %), пренебрегая при этом целевой (4,8 %), контрольной (1,9%) и функцией планирования (2,9 %).

В ходе анализа управленческой деятельности выделено шесть основных причин, обусловивших принятие управленческих решений (табл. 3). Среди них только одна - источник инновационной деятельности ООО «СВС», удельный вес которой 0,5 % в исследуемом массиве.

Таблица 3

Распределение управленческих решений по причинам, обусловившим необходимость их принятия

	Количество
Наименование причин	абсолютное	относительное, %
Возникновение нового в состоянии управляемой системы	2	0,5
Необходимость коррекции ранее принятого решения	16	4,3
Контроль деятельности персонала	3	0,3
Контроль сбытового процесса	1	0,25
Организация производственного процесса	77	7,3
Необходимость решения текущих вопросов	267	71,9

Из табл. 3 видно, что основной причиной принятия управленческих решений является необходимость решения текущих вопросов (71,9 %). Данной причиной можно объяснить преобладание традиционных, краткосрочных и детерминированных управленческих решений. Выполнение предшествующих решений руководством не анализируются, отклонения в функционировании ООО «СВС» не выявляются. Управленческие решения по контролю, коррекции деятельности персонала составляют около 6 %.

Анализ приказов ООО «СВС» показывает, что принятие большинства обусловлено необходимостью решения текущих вопросов. Данные решения повторяются ежегодно, имеют идентичный процесс подготовки, принятия, организации и контроля их выполнения. В настоящее время все эти решения, как правило, принимаются на уровне директора.

Для оптимизации управленческой деятельности целесообразно делегировать полномочия по принятию однотипных решений заместителям директора ООО «СВС». Это позволит повысить оперативность их выполнения и даст возможность руководителю осуществлять контроль качества и эффективности работы исполнителей. Роль руководителя при принятии типичных управленческих решений сведется к утверждению и официальной передаче полномочий по их подготовке, принятию и контролю ответственным лицам.

Исследование показало, что руководители ООО «СВС» в практике своей работы в основном используют интуитивные решения и решения, основанные на суждениях. Интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Руководитель использует свой опыт, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Рациональные решения, при принятии которых используются формализованные методы, в практике работы руководителей ООО «СВС» присутствуют крайне редко. Это можно объяснить недостаточной компетентностью руководителей в области разработки и принятия управленческих решений.

Принятие рациональных решений – главная задача руководителя. Неправильное решение, а также отсроченное может иметь непоправимые последствия. Подавляющее большинство решений готовится без учета современных технологий организации управленческого цикла. Анализ деятельности руководителей показывает, что если лицо, принимающее решение, опирается на личный опыт, интуицию или на суждения, оно часто принимает ошибочные, неправильные решения. Такие способы принятия решений распространены ввиду того, что у руководителей ограничен временной ресурс.

Выводы.

Проведенное исследование позволяет выделить ряд проблем в процессах разработки и принятия решений в ООО «СВС»:

1) руководители ООО «СВС» в практике своей работы используют детерминированные управленческие решения, результат которых заранее известен. Принимаемые решения направлены на функционирование, а не на развитие предприятия;

2) руководство не уделяет достаточного внимания целевой, контрольной и функции планирования;

3) в ООО «СВС» преобладают традиционные, краткосрочные и детерминированные управленческие решения;

4) выполнение предшествующих решений руководством не анализируется, отклонения не выявляются;

5) все эти решения, как правило, принимаются на уровне директора;

6) рациональные решения, при принятии которых используются формализованные методы, в практике работы руководителей ООО «СВС» присутствуют крайне редко. Это можно объяснить недостаточной компетентностью руководителей в области разработки и принятия управленческих решений.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование процесса разработки модели управленческого решения в ООО «СВС»

В целях совершенствования процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС» нами поставлена задача формирования простого, надежного и универсального алгоритма, помогающего менеджерам и специалистам формализовать процесс анализа проблем и принятия разнообразных управленческих решений с учетом их эффекта и возможных последствий.

В качестве аналога для разработки алгоритма были выбраны три инструмента известного западного специалиста Эдварда де Боно^[18].

Предлагаемый алгоритм (СДО) состоит из трех этапов:

1) статика — первичная формулировка проблемы, статическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий;

2) динамика - динамическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий;

3) объективизация — отрыв процесса принятия решения от лица, принимающего решение, организация коллективного (группового) обсуждения, формирование и утверждение решения с последующим переходом к его реализации.

Первые два этапа относятся к персональным инструментам или к инструментам работы со спарринг-партнерами, а третий этап приучает персонал работать в команде при необходимости принимать решения, затрагивающие различных людей или подразделения.

Алгоритм предполагает итераицонность: каждый этап может быть вы полнен неоднократно. Кроме того, допустимы возвраты к предыдущим этапам для повышения качества итогового решения.

Последовательность этапов алгоритма СДО представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Последовательность этапов алгоритма СДО

Многие проблемы управления решаются интуитивно или на основе ранее накопленного опыта. Однако, поскольку у молодых специалистов та кого
опыта еще нет, а опытных управленцев в условиях быстрых изменений среды интуиция нередко подводит, представляется очень важным, не принижая
значения интуиции (и других нерациональных методов принятия решений), дополнить их предлагаемым алгоритмом СДО.

Основные цели внедрения этого алгоритма в сознание работников - проработать возможные риски того или иного решения и компенсационные мероприятия; продумать, к чему может привести то или иное решение с течением времени (среднесрочные и долгосрочные последствия); снизить влияние личностного, субъективного фактора, объективизировать решение; получить подтверждение первоначальной гипотезы и, таким образом, убедиться в правильности предлагаемого решения.

Рассмотрим применение метода СДО на примере решения: Проводить ли автоматизацию производства в ООО «СВС» в 2016 г.

Одна из проблем ООО «СВС» заключается в тенденции нарушения ГОСТ 27842-88 и 28808-90 «Технические условия «Хлеб из пшеничной муки». Для устранения данной проблемы, ООО «СВС» можно приобрести новое оборудование: тестомесильную машину чешской компании TOPOS a.s., тестоформовочную машину CR 59 компании WP Haton, Dough Friendly Company.

Этап 1. Статика. На первом этапе формулировки проблемы не предъявляется никаких специальных требований, это очень важно, так как именно четкая и грамотная формулировка проблемы обычно и вызывает наибольшие затруднения. В данном случае формулировка регулярно изменяется и уточняется в ходе применения алгоритма вплоть до достижения приемлемого варианта. Далее автор проблемы предполагает, что решение уже найдено (не важно, каким способом) и кратко описывает его. К формулировке решения
также не предъявляется особых требований.

На следующем шаге выбранное решение подвергается обработке с помощью инструмента PMI (Plus, Minus, Interesting - Плюс, Минус, Интересно). Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, сначала обращают внимание на «плюсы» или положительные стороны вопроса. Потом на «минусы» или отрицательные стороны. Наконец, на «интересные» аспекты (что в этом интересного, неоднозначного, непонятного?). Но итогам применения этого инструмента автор может сделать как количественные, так и качественные выводы. Возможное решение как бы испытывается на прочность. Полезно проходить этот этап в два приема. Сначала автор проблемы летает это самостоятельно, затем со «спарринг-партнером», помогающим ему выявить слабые места, уязвимости и риски решения.

Результаты применения инструменты PMI представлены в таблице 4.

Таблица 4

Обработка решения проблемы приобретения нового оборудования инструментом PMI

Plus	Minus	Interesting
Повышение качества продукции	Необходимость привлечения кредитов	Выход на новый уровень производства
Повышение объемов производства продукции	Ухудшение финансовой устойчивости предприятия в результате увеличения на балансе заемного капитала	Расширение опыта кредитной работы
Получение персоналом навыков работы на современном оборудовании	Необходимость ежемесячной оплаты процентов по кредиту. Снижение платежеспособности предприятия	Возможности расширения ассортимента продукции
Повышение имиджа предприятия	Сокращение возможностей предприятия для финансирования текущей деятельности
Повышение прибыли предприятия после окупаемости оборудования	Большой срок окупаемости нового оборудования

Итогом первого этапа является новая формулировка проблемы с учетом более глубокого и полного ее осознания автором. Этот этап может повторяться несколько раз, пока сам автор не сочтет формулировку приемлемой.

Этап 2. Динамика. На этом этапе применяется инструмент C&S (Consequencesand Sequel — Последствия и Результаты), который позволяет оценить последствия проблемы и возможного решения уже во времени.

Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, обращают свое внимание на различные последствия, события, выборы или действия. Последствия бывают нескольких типов: немедленные; краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные. Диапазон времени для каждого из них зависит от характера рассматриваемой проблемы. Обычно устанавливаются следующие временные характеристики: немедленные последствия — от одного дня до месяца; краткосрочные — от месяца до года; среднесрочные — от года до трех; долгосрочные — более 3 лет. На этом этапе автор должен оценить противоречия между тактическими и стратегическими решениями рассмотреть последствия возможного решения уже в динамике.

На этом этапе проблема вновь может быть переформулирована автором на основе его личного анализа или с учетом работы со «спарринг-партнером».

Результаты обработки проблемы внедрения нового оборудования методом C&S представлены в таблице 5.

Таблица 5

Обработка решения и проблемы приобретения нового

оборудования в ООО «СВС» инструментом C&S

Последствия	Оценка последствий
Последствия	положительная	отрицательная
Краткосрочные	Улучшение качества продукции. Приобретение персоналом навыков работы на современном оборудовании	Необходимость привлечения заемных средств. Повышение расходов предприятия (выплаты по кредитам). Необходимость обучения персонала работе на новом оборудовании. Риск ошибок персонала в обслуживании нового оборудования
Среднесрочные	Повышение спроса на продукцию вследствие улучшения ее качества. Рост объемов производства и операционной прибыли	Ухудшение финансовой устойчивости и платежеспособности в период погашения кредита
Долгосрочные	Наличие современной производственной базы	Физический и моральный износ оборудования

Этап 3. Объективизация. На третьем этапе применяется метод «шести шляп мышления» Эдварда де Боно, как один из лучших и наиболее эффективных методов снижения личностного аспекта и повышения уровня объективизации управленческого решения. На этом, групповом этапе члены команды, решающие проблему, получают некоторые роли (шляпы), помогающие рассмотреть проблему с самых разных точек зрения.

Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, по очереди мысленно надевают «шляпы» различного цвета и начинают рассматривать проблему под заданным углом зрения, затем «шляпу» меняют. Рекомендуется, чтобы в группе работали от двух до шести человек. Результаты работы суммируются участникам и под синей «шляпой». Для более продуктивной работы один из участников (как правило, наиболее опытный) может
играть роль модератора и все время находиться в синей «шляпе». Краткое описание «шляп»:

белая шляпа — внимание участников направлено исключительно на цифры, факты, данные и объективную информацию, связанные с проблемой;
красная шляпа — эмоции, чувства и интуиция; черная шляпа — критика, негативные мысли, связанные с проблемой;
желтая шляпа — логический позитив, конструктивные мысли, позитивные стороны рассматриваемой идеи;
зеленая шляпа — креативность и новые идеи;
синяя шляпа — управление процессом, контроль над другими шляпами, обобщение достигнутого в процессе работы с другими шляпами.

Основные достоинства метода «шести шляп»: цветные шляпы — хорошо запоминающаяся метафора, которой легко научить и которую легко применять. Скучную и абстрактную умственную работу метод делает красочным
и увлекательным способом управления своим мышлением. На уровне «шляп» мы легко обсуждаем и переключаем мышление, отвлекаясь отличных предпочтении и никого не обижая; метод можно использовать на любом уровне сложности: от детских игр до заседаний совета директоров. Благодаря структурированию работы (только один тип мышления используется всей группой в определенный промежуток времени) и исключению бесплодных дискуссий, мышление становится более сфокусированным, конструктивным и продуктивным; метод признает значимость всех компонентов работы над проектом — эмоций, фактов, критики, новых идей, и включает их в работу
в нужный момент, избегая деструктивных факторов.

Обработка решения и проблемы приобретения нового оборудования в ООО «СВС» методом «шесть шляп мышления» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Обработка решения и проблемы приобретения нового

оборудования в ООО «СВС» инструментом

«шесть шляп мышления»

«Шляпа»	Результат
Белая (информация)	Чтобы приобрести новое оборудование нужно: решить финансовую сторону данной проблемы; найти подходящее оборудование; обучить персонал работе на оборудовании.
Красная (чувства и интуиция)	Отсутствие желания брать денежные средства взаймы
Черная (критика)	Новое оборудование может не дать такого качества продукции, на которое предприятие рассчитывает. Прибыль от производства продукции на новом оборудовании может быть ниже, чем та, на которую рассчитывало предприятие. Повышение качества продукции может не повлечь такого объема увеличения продаж, на которое рассчитывало предприятие.
Желтая (логический позитив)	Обновление устаревшего оборудования – естественная закономерность развития.
Зеленая (креативность)	Решить проблему качества продукции другим методом - улучшение рецептуры, повышение ответственности персонала.
Синяя (управление процессом)	Приобрести оборудование в лизинг.

Одной из особенностей алгоритма СДО является специальное форматизованное выделение значительных минусов любого решения проблемы.
Это позволяет либо окончательно отказаться от решения, либо принять его максимально осознанно с учетом последствий и готовностью провести
компенсирующие мероприятия по минимизации рисков.

Итерационная схема применения алгоритма СДО представлена на рис. 3.

К преимуществам этого алгоритма следует отнести простоту его использования и небольшие временные затраты. Так, применение PMI требует,
в зависимости от уровня подготовки специалиста и сложности проблемы, от 10—15мин до 1 ч, применение C&S — также от 10—15 мин до 1 ч, метод
«шести шляп» требует от 20—30 мин до 1,5—2 ч (даже при наличии нескольких групп). Таким образом, общие временные затраты на применение алгоритма могут колебаться от 40 мин до 4 ч.

Рисунок 3 - Итерационная схема применения алгоритма СДО

Применение алгоритма СДО позволяет сделать первоначальный вывод о целесообразности приобретения нового оборудования в ООО «СВС».

Рассчитаем затраты на приобретение оборудования и планируемые финансовые результаты.

Таблица 7

Расчет капитальных затрат на приобретение оборудования

Статья затрат	Количество	Стоимость, руб.	Затраты, тыс.руб.
Тестомесильная машина, TOPOS a.s.	1	205 000	205
Тестоформовочная машина CR 59, WP Haton, Dough Friendly Company	1	265 000	265
Итого	-	-	470

Таблица 8

Прогноз финансового результата от приобретения оборудования, тыс.руб.

Показатели	Год
Показатели	0	1	2
1. Выручка + прочие доходы – прочие расходы	61005,30	64105,60	67310,90
2. Издержки производства и сбыта продукции	54904,77	57695,04	60579,81
3. Прибыль балансовая	6100,63	6410,56	6731,09
4. Налог на прибыль	1220,11	1282,11	1346,22
5. Прибыль чистая	4880,52	5128,45	5384,87
6. Прибыль чистая нарастающим итогом	4880,52	10008,97	15393,84

Составим перечень рисков, присущих данному решению, оформив этот перечень в виде таблицы 9.

Таблица 9

Перечень рисков приобретения оборудования

Группа рисков	Наименование риска	Обозначение риска	Негативные последствия
Финансовые (Р1)	Увеличение цены на оборудование	S1	Необходимость поиска дополнительных финансовых ресурсов. Увеличение срока окупаемости проекта
Финансовые (Р1)	Невозможность приобретения нового оборудования	S2	Снижение качества продукции, ее конкурентоспособности, как результат – падение объема продаж
Рыночные (Р2)	Не уступающая по качеству аналогичная продукция у конкурентов	S3	Сокращение заказов, снижение прибыли, потеря потенциальной клиентуры.
Рыночные (Р2)	Высокий уровень конкуренции	S4
Производственные (Р3)	Сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования	S5	Увеличение издержек связанных с простоем оборудования, потеря прибыли

Для анализа риска решения использован экспертный метод оценки риска. Каждому эксперту был предоставлен перечень рисков, вероятность наступления которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:

«0» - несуществующий риск

«25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит

«50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого

«75» - рисковая ситуация. Вероятнее всего наступит

«100» - рисковая ситуация наступит наверняка

В качесте экспертов были выбраны:

1. Заместитель начальника по произодству;

2. Главный технолог;

3. Начальник лаборатории.

Таблица 10

Данные, полученные от экспертов

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Р1	S1	0,20	0	0	25	8
Р1	S2	0,20	50	25	50	42
Р2	S3	0,25	75	50	25	50
Р2	S4	0,10	25	25	25	25
Р3	S5	0,25	50	50	50	50
ИТОГО:		1,00

Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», то есть:

Таблица 11

Проверка оценок экспертов

Риски	Эксперт 1	Эксперт 2	Разница мнений (Sx)	Вывод
S1	0	0	0	50
S2	50	25	25	50
S3	75	50	25	50
S4	25	25	0	50
S5	50	50	0	50
	Эксперт 2	Эксперт 3
S1	0	25	25	50
S2	25	50	25	50
S3	50	25	25	50
S4	25	25	0	50
S5	50	50	0	50
	Эксперт 3	Эксперт 1
S1	25	0	25	50
S2	50	50	0	50
S3	25	75	50	50
S4	25	25	0	50
S5	50	50	0	50

Мнения экспертов не противоречат друг другу, а значит можно и далее использовать их оценки.

Таблица 12

Оценка доли каждого риска в общем риске

Группа рисков	Риски	*Бальная оценка (WpiVi)**	Риски в %
Р1	S1	1,60	4,27
Р1	S2	8,40	22,40
Р2	S3	12,50	33,33
Р2	S4	2,50	6,67
Р3	S5	12,50	33,33
ИТОГО:		37,50	100,00

Из таблицы 12 видно, что самыми весомыми рисками являются: 1) не уступающая по качеству аналогичная продукция у конкурентов; 2) сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования.

Таблица 13

Мероприятия для минимизации наиболее весомых рисков

Риск	Мероприятие
S3	Продвижение продукции средствами рекламы
S3	Обучение персонала работе на новом оборудовании

Вывод.

В целях совершенствования процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «СВС» рекомендовано использование алгоритма (СДО), который состоит из трех этапов: 1) статика — первичная формулировка проблемы, статическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий; 2) динамика - динамическая оценка проблемы, возможного решения и его последствий; 3) объективизация — отрыв процесса принятия решения от лица, принимающего решение, организация коллективного (группового) обсуждения, формирование и утверждение решения с последующим переходом к его реализации.

Реализация алгоритма рассмотрена на примере проблемы принятия решения о приобретении ООО «СВС» нового оборудования: тестомесильной машины и тестоформовочной машины, что должно повысить качество производимой продукции.

На первом этапе алгоритма применен инструмент PMI (Plus, Minus, Interesting). Итогом первого этапа явилось формирование плюсов, минусов и «интересов» приобретения нового оборудования, то есть новая формулировка проблемы с учетом более глубокого и полного ее осознания.

На втором этапе применен инструмент C&S (Consequencesand Sequel), который позволил оценить последствия проблемы и возможного решения во времени.

На третьем этапе применен метод «шести шляп мышления».

Применение алгоритма СДО позволило сделать первоначальный вывод о целесообразности приобретения нового оборудования в ООО «СВС». Данный вывод подтвержден экономическими расчетами и оценкой рисков.

Заключение

Модель управленческого решения – это мысленно представленная или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект управления, способна замещать его так, чтобы позволять его изучение. Построение модели представляет собой установление определенных отношений - аналогий между явлениями (процессами) на основе превращения более простого по структуре и содержанию явления (процесса) в модель более сложного.

Процесс принятия решений проанализирован на примере ООО «СВС». Проведенное исследование позволяет выделить ряд проблем в процессах разработки и принятия решений в ООО «СВС»:

2) руководство не уделяет достаточного внимания целевой, контрольной и функции планирования;

3) в ООО «СВС» преобладают традиционные, краткосрочные и детерминированные управленческие решения;

4) выполнение предшествующих решений руководством не анализируется, отклонения не выявляются;

5) все эти решения, как правило, принимаются на уровне директора;

На третьем этапе применен метод «шести шляп мышления».

Список литературы

Баштакова Ю. И. Управленческие решения. – М.: ЕАОИ, 2011.
Богомазов С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России // Российское предпринимательство. - 2009. - № 8. - С. 92-96.
Бона Э. Управление мышлением / пер. с англ. - Минск: Попурри. 2010.
Егорычев Д. Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2011.
Злобина Н. В. Управленческие решения. – М: ТГТУ, 2011.
Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1.
Кузнецова Н. И. История менеджмента. – Владивосток, 2011.
Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2012.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – М.: Инфра-М, 2011.
Остроухова Н. Г. Сравнительный анализ процедуры принятия управленческих решений в рамках американской и японской моделей управления. Российский подход к принятию решений. - Самара: Самарский государственный университет. – 2010. - № 3.
Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011.
Романова М. В. Управление проектами. - ИНФРА-М, 2011.
Управленческие решения / Под ред. Ю. П. Анискина. - М.: Омега-Л. 2011.
Философия и методология науки / Под ред. В. И. Купцова. – М.: Аспект Пресс, 2011.

Романова М. В. Управление проектами. - ИНФРА-М, 2011. - С. 54. ↑
Философия и методология науки / Под ред. В. И. Купцова. – М.: Аспект Пресс, 2011. – С. 51. ↑
Управленческие решения. / Под ред. Ю.П. Аникина. - М.: Омега-Л, 2011. - С. 32. ↑
Остроухова Н. Г. Сравнительный анализ процедуры принятия управленческих решений в рамках американской и японской моделей управления. Российский подход к принятию решений. - Самара: Самарский государственный университет. – 2010. - № 3. ↑
Кузнецова Н. И. История менеджмента. – Владивосток, 2011. - С. 197-198. ↑
Управленческие решения. / Под ред. Ю. П. Аникина. - М.: Омега-Л, 2011. - С. 38. ↑
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 102. ↑
Злобина Н. В. Управленческие решения. – М: ТГТУ, 2011. – С. 110. ↑
Баштакова Ю. И. Управленческие решения. – М.: ЕАОИ, 2011. – С. 98. ↑
Егорычев Д. Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2011. – С. 112. ↑
Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2012. – С. 98. ↑
Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1. ↑
Богомазов С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России // Российское предпринимательство. - 2009. - № 8. - С. 92-96. ↑
Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011. – С. 109. ↑
Управленческие решения / Под ред. Ю. П. Анискина. - М.: Омега-Л. 2011. - С. 32. ↑
Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011. – С. 110. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Бона Э. Управление мышлением / пер. с англ. - Минск: Попурри. 2010. ↑